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Vanuatu : oscillation entre diversité et unité

 | 
Michèle Boubay-Pagès

L'unité garante de la diversité ?

La coutume au prisme de la sociologie des organisations

Xavier Marchand-Tonel

Testo integrale

  • 1 Cf. R.  Aron, Les étapes de la pensée sociologique, Gallimard, 1967, et J. Guilhaumou, “Sieyès et (...)
  • 2 Cf. K. Jaspers, Origine et sens de l’histoire, Plon, 1954 (1949).
  • 3 Cf. R. Nisbet, La tradition sociologique, Presses universitaires de France, 1996 (1966).

1La sociologie est une discipline relativement récente. En effet, si elle était présente de façon embryonnaire depuis très longtemps dans certaines œuvres relevant de la philosophie politique, elle a réellement commencé à s’affirmer à partir de la fin du XVIIIème siècle1, parce que les sociétés européennes semblaient entrer dans une nouvelle phase de leur évolution qu’il est aujourd’hui convenu d’appeler, à la suite notamment de Jaspers2, “la modernité”. Cette transformation semblait peu favorable à la coutume pour une raison au moins : elle valorisait la liberté personnelle, c’est-à-dire la capacité pour un individu de déterminer ses préférences ou, pour le dire négativement, de se détacher des traditions pour fixer de nouvelles règles. L’interrogation sur l’influence des normes héritées du passé a été ainsi une des questions fondatrices de la sociologie, comme en attestent les œuvres pionnières de Comte, Le Play, Tönnies, Durkheim, Weber ou Simmel3.

  • 4 Cf., par exemple, P. d’Iribarne, “Analyse stratégique et culture : un nécessaire retour aux source (...)

2Elle reste un thème de réflexion dans la discipline4 et elle semble avoir toute sa place dans un colloque sur le Vanuatu, pays où la référence à la coutume est récurrente. Une façon de présenter l’état des controverses est de se concentrer sur l’étude des organisations. En effet, celles-ci, définies très largement comme un groupe d’individus qui tentent ensemble de résoudre un problème qu’ils estiment avoir en commun, recouvrent les familles, les établissements scolaires, les entreprises, les administrations, les partis politiques, les syndicats, les clubs de loisirs, …, autant d’instances qui encadrent nos pratiques quotidiennes. Il s’agit alors de se demander dans quelle mesure la coutume peut être un facteur de structuration des organisations.

3La réponse proposée ici est limitée aussi bien théoriquement qu’empiriquement ; elle cherche seulement à mettre en évidence les principaux termes du débat en sociologie.

I – La survalorisation de la coutume

4La coutume a pu être présentée comme un facteur déterminant selon deux perspectives complémentaires.

A – Les approches endogènes

  • 5 Cf., en particulier, pour ce qui est des fondateurs de ce courant, M. Mead, Mœurs et sexualité en (...)
  • 6 Cf. P. d’Iribarne, La logique de l’honneur. Gestion des entreprises et traditions nationales, Le S (...)
  • 7 Cf., entre autres, G. Hofstede, G. J. Hofstede et Michael Minkov, Cultures and Organizations : Sof (...)

5Selon les auteurs usuellement désignés comme “culturalistes”5, lorsqu’un acteur entre dans une organisation, il continue de suivre les coutumes qu’il est habitué à respecter hors de celle-ci. Les usages tenus pour obligatoires dans la société sont donc importés par les individus dans le fonctionnement de chaque groupe que ceux-ci constituent. Cette perspective théorique continue d’être défendue par des auteurs contemporains, comme Philippe d’Iribarne6. Ce dernier, dans La logique de l’honneur, a prolongé les travaux de Geert Hofstede7 : il a montré que le management n’est pas universel, qu’en la matière, les conceptions et les usages ne sont pas les mêmes en France, aux états-Unis et aux Pays-Bas et que ces variations tiennent à des “cultures nationales” valorisant respectivement les statuts, le contrat et le consensus.

6Ces comportements coutumiers sont expliqués essentiellement par deux processus. D’abord, ils résultent de la socialisation des individus qui ont été progressivement conduits à considérer certaines façons de faire ou de penser comme allant de soi au point d’en faire des dispositions de leur personnalité. Ensuite, ils présentent un caractère fonctionnel : ils permettent aux membres de l’organisation d’interagir très facilement parce que les habitudes communes réduisent les risques de malentendu et préparent chacun à tenir son rôle conformément aux attentes des autres ; ils contribuent à la cohérence des pratiques au sein du groupe.

B – Les approches exogènes

  • 8 Cf. T. Burns et G. M. Stalker, The Management of Innovation, Tavistock, 1961.

7Selon la théorie de la “contingence structurelle”, le fonctionnement d’une organisation est dicté par les caractéristiques de son environnement. Celui-ci a d’abord été envisagé sous l’angle du rythme de l’innovation et de la pression concurrentielle dans le secteur. Burns et Stalker8 considéraient ainsi que plus une entreprise se situe dans un contexte stable au regard de ces deux critères et plus elle a tendance à se doter d’une structure formalisée. Fondamentalement, leur analyse repose sur l’hypothèse qu’une organisation doit s’adapter à son environnement. Elle en dépend, en effet, à un double titre : il lui apporte les ressources dont elle a besoin et elle lui destine sa production.

  • 9 Cf. S. Chevrier, “Le solide contre l’ingénieux : malentendus dans la gestion de projets franco-sui (...)

8Ce point de vue peut être étendu et intégrer les coutumes : pour communiquer et, plus généralement, pour procéder à des échanges avec ses partenaires et avec ses clients, usagers ou adhérents, une organisation doit tenir compte des normes qu’ils ont l’habitude de respecter. Sylvie Chevrier9 en a donné une illustration : elle a observé comment des directeurs français envoyés dans une usine suisse à la suite du rachat de cette dernière ont, d’abord, découvert qu’ils ne partageaient la même conception que leurs nouveaux collègues de ce qu’est une procédure satisfaisante et, ensuite, été obligés, pour ne pas stopper ou freiner fortement la production, de se conformer, en le regrettant, à des modes de résolution des conflits typiquement suisses.

9L’influence déterminante des coutumes sur le fonctionnement des organisations a été présentée et expliquée sous deux angles, à travers, d’une part, la socialisation des individus et, d’autre part, la dépendance des groupes à l’égard de leur environnement.

II – Les critiques de l’analyse stratégique des organisations

  • 10 Cf. M. Crozier et E. Friedberg, L’acteur et le système. Les contraintes de l’action collective, Le (...)

10Le déterminisme culturel a fait l’objet d’une très vive contestation de la part de “l’école française de sociologie des organisations”10, qui a produit deux types d’arguments.

A – Une conception de l’acteur

  • 11 Cf. D. Wrong, “The Oversocialized Conception of Man in Modern Sociology”, American Sociological Re (...)

11Comme le recommande Dennis Wrong11, Crozier et Erhard Friedberg nous invitent à rompre avec une approche “sursocialisée” des individus. Ceux-ci sont, en premier lieu, décrits par les deux auteurs comme “stratèges” dans le sens où ils sont capables de raisonner et d’adapter leurs comportements pour atteindre des objectifs personnels qu’ils peuvent faire évoluer en fonction des résultats atteints préalablement. Leur rationalité est, certes, limitée mais elle n’est pas nulle. Les acteurs sont également “opportunistes” : face à des contraintes, ils utilisent les ressources disponibles pour tenter d’améliorer leur situation. Ils ont donc une certaine autonomie individuelle et peuvent adopter des pratiques distinctes des coutumes qu’ils ont apprises.

  • 12 Cf. M. Bourrier, “L’analyse culturelle : un horizon, pas un point de départ. En réponse à Philippe (...)
  • 13 Cf R. Boudon, L’idéologie, Le Seuil, 1991 (1986).

12Mathilde Bourrier12 a étudié le fonctionnement de quatre centrales nucléaires, deux en France et deux aux états-Unis. Elle a montré qu’il existait des comportements très différents au sein de deux organisations situées dans le même pays et réciproquement qu’il pouvait y avoir des ressemblances entre les habitudes de deux groupes dont les membres ont été socialisés dans des cultures distinctes. Plus précisément, elle observe que, dans une centrale américaine, les employés n’ont “aucune latitude”, que, dans l’autre, ils ont “un large pouvoir d’initiative”, que cette différence se retrouve entre les deux installations françaises et que l’explication se trouve dans “les modalités concrètes de production de suivi ou d’infraction des règles” adoptées dans chaque organisation. En d’autres termes, pour reprendre des expressions proposées par Raymond Boudon13, les “effets de position” apparaissent plus importants que les “effets de disposition”.

B – Les marges de manœuvre des organisations par rapport à leur environnement

  • 14 Cf. R. Cyert et J. March, A Behavioral Theory of the Firm, Prentice-Hall, 1963.

13La théorie de la contingence structurelle a fait l’objet d’une contestation théorique appuyée sur la notion de “slack organisationnel”14: un groupe d’acteurs dépend, certes, en général au moins, de son environnement mais, pour autant, il n’a pas besoin d’être à son niveau optimal de performance pour subsister ; il peut donc jusqu’un certain point se montrer indifférent aux caractéristiques du contexte où il évolue.

14Une observation dans les rues du centre de Port-Vila en fournit un exemple. On peut, en effet, supposer que les magasins dont les vitrines comportent exclusivement des indications écrites avec des caractères chinois auraient de meilleurs résultats commerciaux s’ils faisaient l’effort de recourir à l’alphabet latin, beaucoup plus répandu au Vanuatu. Cependant, ils attirent une clientèle suffisante pour pouvoir continuer leur activité.

15Si la coutume est susceptible d’orienter les comportements, elle ne les fixe pas : les individus et les organisations gardent une capacité à s’auto-déterminer.

III – Une prise en compte renouvelée de la coutume

16L’analyse stratégique des organisations considère que la coutume peut être un facteur d’influence des comportements mais qu’elle est seulement un élément explicatif parmi d’autres. Dès lors, elle a participé à une reformulation des questions qui sont abordées dans le cadre de l’étude sociologique des normes et qui se recoupent partiellement mais que l’analyse autorise à distinguer.

17Comment la coutume est-elle définie ? Elle n’apparaît pas comme un donné mais comme une construction. Elle fait l’objet d’un débat entre différentes conceptions ou interprétations, portées par des groupes distincts qui essayent chacun de faire valoir leur point de vue, au moins à leurs membres. Cette situation se traduit par des variations des coutumes dans le temps comme dans l’espace. D’une part, elles apparaissent, disparaissent et réapparaissent. D’autre part, une même pratique est considérée comme contraignante seulement dans certaines collectivités.

  • 15 Cf P. Berger et T. Luckmann, La construction sociale de la réalité, Arman Colin, 2012 (1966).

18Comment la coutume est-elle transmise ? Cette question suppose d’examiner quelles sont les instances qui la transmettent et à quel moment elles interviennent. Elle a fait l’objet d’un fort réinvestissement théorique avec la mise en évidence des spécificités de la socialisation secondaire15, qui se produit à l’âge adulte et qui peut aller à l’encontre des apprentissages réalisés pendant l’enfance et l’adolescence. Elle est particulièrement intéressante dans le cas d’un individu qui passe d’une culture à une autre. Elle conduit alors à se demander si on peut changer les coutumes auxquels on se conforme et dans quelles conditions. C’est un des axes de réflexion de la sociologie de l’immigration.

  • 16 Cf. H. Becker, Outsiders. Etudes de sociologie de la déviance, Métailié, 1985 (1963), chapitre 8.
  • 17 J. Faget, Sociologie de la délinquance et de la justice pénale, Erès, 2013 (2002), p. 147.

19Comment la coutume est-elle respectée ? Quels groupes se chargent de réprimer les écarts par rapport aux normes ? Avec quelles ressources et quelles stratégies ? Les individus peuvent-ils échapper ou résister à ces “entrepreneurs de morale”16? Si oui, de quelle(s) façon(s) ? L’étude des comportements déviants et de leurs sanctions connaît un fort développement actuellement. Selon Jacques Faget, elle “réserve encore de passionnantes découvertes”17.

  • 18 Cf. notamment L. Boltanski, L’amour et la justice comme compétences, Métailié, 1990, L. Boltanski (...)

20Comment les coutumes se combinent-elles entre elles et avec d’autres logiques d’action ? La sociologie de la “justification”18 a souligné certaines limites de l’analyse stratégique des organisations qui présente l’intérêt de montrer que les groupes sont le théâtre de tensions et de conflits mais qui n’est peut-être pas totalement en mesure de rendre compte de la légitimation des accords conclus malgré tout entre les individus. Quand une discorde entre différentes coutumes ou entre plusieurs interprétations d’une même norme se produit, comment peut-on en sortir ? Luc Boltanski et Laurent Thévenot mettent en avant trois possibilités, qui, de fait, constituent des variations autour des notions anthropologiques de “déculturation” et d’”acculturation” : le ralliement de tous aux préférences de l’une des parties en présence, les “arrangements”, où chacun garde son point de vue mais trouve une façon d’éviter les conflits, et les “compromis”, où une nouvelle référence commune est dégagée.

21L’analyse stratégique des organisations n’aboutit pas à remettre en cause l’étude des coutumes et de leur influence sur les pratiques individuelles mais à en suggérer une approche affinée qui tienne compte des jeux d’acteurs autour de la formulation, de la transmission, de la sanction et de la combinaison des usages contraignants.

Note

1 Cf. R.  Aron, Les étapes de la pensée sociologique, Gallimard, 1967, et J. Guilhaumou, “Sieyès et le non-dit de la sociologie : du mot à la chose”, Revue d’histoire des sciences humaines, 2006, p. 117-134.

2 Cf. K. Jaspers, Origine et sens de l’histoire, Plon, 1954 (1949).

3 Cf. R. Nisbet, La tradition sociologique, Presses universitaires de France, 1996 (1966).

4 Cf., par exemple, P. d’Iribarne, “Analyse stratégique et culture : un nécessaire retour aux sources”, Revue française de sociologie, n° 46-1, 2005, p. 151-170, M. Bourrier, “L’analyse culturelle : un horizon, pas un point de départ. En réponse à Philippe d’Iribarne”, Revue française de sociologie, n° 46-1, 2005, p. 171-176, et E. Friedberg, “La culture “nationale’ n’est pas tout le social. Réponse à Philippe d’Iribarne”, Revue française de sociologie, n° 46-1, 2005, p. 177-193, ou encore K. Holt, “Culture-Free or Culture-Bound ? Two Views of Swaying Branches”, International Journal of Business, Humanities and Technology, n° 1-3, 2011, p. 80-87.

5 Cf., en particulier, pour ce qui est des fondateurs de ce courant, M. Mead, Mœurs et sexualité en Océanie, Pocket, 2001 (1928 et 1935), R. Benedict, Echantillons de civilisation, Gallimard, 1950 (1934), et A. Kardiner, L’individu dans sa société. Essai d’anthropologie psychanalytique, Gallimard, 1969 (1939)

6 Cf. P. d’Iribarne, La logique de l’honneur. Gestion des entreprises et traditions nationales, Le Seuil, 1993 (1989), et P. d’Iribarne, L’étrangeté française, Le Seuil, 2008 (2006).

7 Cf., entre autres, G. Hofstede, G. J. Hofstede et Michael Minkov, Cultures and Organizations : Software of the Mind. Intercultural Cooperation and its Importance for Survival, McGraw-Hill, 2010 (1991), et G. Hofstede, Culture’s Consequences. Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations across Nations, Sage, 2003 (2001).

8 Cf. T. Burns et G. M. Stalker, The Management of Innovation, Tavistock, 1961.

9 Cf. S. Chevrier, “Le solide contre l’ingénieux : malentendus dans la gestion de projets franco-suisses”, in P. d’Iribarne et alii, Cultures et mondialisation. Gérer par-delà les frontières, Le Seuil, 2002 (1998), p. 139-163.

10 Cf. M. Crozier et E. Friedberg, L’acteur et le système. Les contraintes de l’action collective, Le Seuil, 1977, et E. Friedberg, Le pouvoir et la règle. Dynamiques de l’action organisée, Le Seuil, 1997 (1993). Il est à signaler que le premier livre de Michel Crozier, Le phénomène bureaucratique. Essai sur les tendances bureaucratiques des systèmes d’organisation modernes et sur leurs relations en France avec le système social et culturel [1971 ( 1963)], s’inscrivait dans une perspective culturaliste.

11 Cf. D. Wrong, “The Oversocialized Conception of Man in Modern Sociology”, American Sociological Review, n° 26-2, 1961, p. 183-193.

12 Cf. M. Bourrier, “L’analyse culturelle : un horizon, pas un point de départ. En réponse à Philippe d’Iribarne”, art. cit.

13 Cf R. Boudon, L’idéologie, Le Seuil, 1991 (1986).

14 Cf. R. Cyert et J. March, A Behavioral Theory of the Firm, Prentice-Hall, 1963.

15 Cf P. Berger et T. Luckmann, La construction sociale de la réalité, Arman Colin, 2012 (1966).

16 Cf. H. Becker, Outsiders. Etudes de sociologie de la déviance, Métailié, 1985 (1963), chapitre 8.

17 J. Faget, Sociologie de la délinquance et de la justice pénale, Erès, 2013 (2002), p. 147.

18 Cf. notamment L. Boltanski, L’amour et la justice comme compétences, Métailié, 1990, L. Boltanski et L. Thévenot, De la justification. Les économies de la grandeur, Gallimard, 1991, et L. Boltanski et E. Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Gallimard, 1999.

Autore

Professeur agrégé de Sciences Sociales, Université Toulouse 1 Capitole, membre de l’Institut du Droit de l’Espace, des Territoires et de la Communication (IDETCOM)

© Presses de l’Université Toulouse 1 Capitole, 2018

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