Gestion stratégique de projets financés dans l’enseignement supérieur public

Bruno Yerma

p. 11-23


Texte intégral

I. Contexte

A. Objet

1L’objet de cette présentation est d’apporter mon point de vue sur la question générale de la stratégie et de son importance dans mon activité d’appui aux projets d’investissements innovants à l’INSA Toulouse.

2La conclusion de ma présentation est constituée de mes priorités personnelles. Pour y parvenir, j’affinerai progressivement le périmètre de mon analyse.

B. Approche retenue

3Je me focaliserai sur l’essentiel, susceptible d’intéresser un public hétérogène, académique ou exerçant une activité dans un secteur d’activité autre que celui de l’enseignement supérieur.

4Pour illustrer mes propos, je ferai régulièrement référence à la notion de « projet ». Dans cette présentation, l’exemple générique de projet retenu est celui d’un projet innovant d’enseignement et/ou de recherche, dans l’enseignement supérieur public, d’une durée de deux à dix ans, financé par des organismes publics tiers, dont une partie est réalisée par l’INSA Toulouse, sous la coordination d’un autre organisme public.

5Ce type de projet constitue une action spécifique, unique, impliquant du personnel interne à l’INSA Toulouse (enseignants-chercheurs, fonctions support) et externe (organismes financeurs, organisme coordinateur, autres organismes réalisant partiellement cette action). Un constat s’impose : dans ce type de projet aussi complexe, « tout ne va pas de soi » (Cf. I. F.).

6Cette présentation est basée sur ma propre expérience, compréhension et interprétation des situations factuelles rencontrées et sur mes connaissances, soit, en d’autres termes, sur mes propres limites en tant que praticien.

C. L’INSA Toulouse

7L’Institut National des Sciences Appliquées de Toulouse est un établissement public d’enseignement supérieur, en sciences et technologies (génie biologique, génie civil, génie électrique et informatique, génie mécanique, génie physique, génie des procédés et environnement, mathématiques appliquées). Il s’agit d’un Établissement Public Scientifique, Culturel et Professionnel (EPSCP). Les 700 personnels de l’INSA Toulouse accueillent environ 3 300 étudiants dont 250 doctorants. Les unités de recherche dont l’INSA Toulouse est partie prenante sont : 8 laboratoires (Centre d’Elaboration de Matériaux et d’Etudes Structurales [CEMES], Institut Clément Ader [ICA], Institut de Mathématiques de Toulouse [IMT], Laboratoire d’Analyse et d’Architecture des Systèmes [LAAS], Laboratoire Matériaux et Durabilité des Constructions [LMDC], Laboratoire National des Champs Magnétiques Intenses [LNCMI], Laboratoire de Physique et Chimie des Nano-Objets [LPCNO], Toulouse Biotechnology Institute [TBI]) ; 3 unités d’appui à la recherche (Calcul en Midi-Pyrénées [CALMIP], Centre de microcaractérisation Raimond Castaing, Toulouse White Biotechnology [TWB]) ; 2 centres de recherche technologique (CRITT Bio-Industries [CRITT BIO], CRITT Génie des Procédés et Technologies Environnementales [CRITT GPTE]) ; 2 fédérations de recherche (Fédération Matière et Interactions [FERMI], Fédération Fluides, Energies, Réacteurs, Matériaux et Transferts [FERMAT]).

8L’INSA Toulouse est membre du Groupe INSA. Le Groupe INSA est constitué de : 7 établissements en France (Centre-Val de Loire, Hauts-de-France, Lyon, Rennes, Rouen, Strasbourg, Toulouse) ; 1 établissement international (Euro-Méditerranée) ; 6 écoles partenaires (l’École Nationale Supérieure de Chimie de Mulhouse [ENSCMu], l’École Nationale Supérieure d’Ingénieurs de Limoges – École Nationale Supérieure de Céramique Industrielle [ENSIL-ENSCI], l’École Nationale Supérieure d’Ingénieurs Sud Alsace [ENSISA], l’École Supérieure d’Ingénieurs en Technologies Innovantes [ESITech], l’École d’Ingénieurs Informatique et Systèmes d’Information pour la Santé [ISIS Castres], l’École d’Ingénieurs Énergies Renouvelables – Université de Perpignan Via Domitia [Sup’EnR-UPVD]).

9L’INSA Toulouse est aussi membre du projet « Toulouse Initiative for Research Impact on Society (TIRIS) » qui « vise à valoriser pleinement l’écosystème de formation et de recherche du site toulousain pour contribuer à l’émergence d’une Grande Université de Recherche de renommée internationale ». (Cf. III. B.).

10Accompagné par les experts de The Shift Project, « ClimatSup INSA » permet d’intégrer les enjeux socio-écologiques au cœur de toutes les formations du Groupe INSA.

D. Parcours académique et professionnel

11J’ai suivi un parcours en sciences, puis en management, d’abord en formation initiale (Université Toulouse III – Paul Sabatier), puis en formation continue (Institut de la Promotion Supérieure du travail – Conservatoire National des Arts et Métiers, Université Toulouse 1 Capitole – Toulouse School of Management, Toulouse Business School, Institut National des Sciences Appliquées de Toulouse), constitué de réussites, mais aussi d’échecs.

12J’ai travaillé dans le secteur privé, de 1998 à 2011, avec un accroissement progressif du périmètre et du niveau de responsabilités (de technicien commercial/comptable/fiscal/social à cadre de gestion).

13Je travaille dans le secteur public, depuis 2012, à l’INSA Toulouse. J’ai commencé par le soutien au montage financier de projets de recherche (2012-2018), puis j’ai poursuivi au contrôle interne (2019-2021), puis à l’appui aux projets d’investissements innovants (2021-jusqu’à présent).

E. Rôle professionnel

14Au 24/06/20221, les actions suivantes peuvent résumer ma fonction d’appui aux projets d’investissements innovants :

  • Piloter le suivi/les justifications/le reporting d’un portefeuille de projets à financement hybride2.
  • Accompagner/conseiller les responsables pédagogiques dans le suivi et la coordination de leur(s) projet(s).
  • Soutenir les services internes dans l’exécution, la justification et l’évaluation après clôture de ces projets.
  • Être l’interlocuteur privilégié des organismes coordinateurs des projets.
  • Participer aux instances de gouvernance des projets (ex : comité de pilotage, comité d’orientation stratégique, conseil de suivi administratif et financier) ; diffuser l’information aux interlocuteurs appropriés internes et/ou externes.
  • Adopter une approche personnelle de maîtrise des activités par les risques.
  • Proposer et construire des outils de suivi (MS Excel).

F. Activité sélectionnée

15Apporter la preuve de l’utilisation appropriée des fonds reçus de la part d’organismes financeurs constitue l’activité retenue, pour illustrer mes propos. Il s’agit de la « justification financière » d’un projet.

16Cette activité consiste à produire, recueillir, centraliser, vérifier et mettre à disposition d’un financeur toutes les preuves administratives, juridiques, financières, scientifiques qu’il demande, pour une période et à un moment, donnés. Il s’agit d’une activité réalisée régulièrement, pour un projet financé. Dans le périmètre qui nous intéresse, ici, je considère que l’ensemble de règles à respecter est spécifique à chaque projet (exception faite des règles s’imposant intrinsèquement à l’INSA Toulouse).

17Les coûts habituels potentiellement financés d’un projet, à titre d’exemples, peuvent être les suivants : salaire (titulaire, contractuel), détachement de personnel dit « forfaitaire » (en p/m3), matériel (ou amortissement), prestation de service, missions, coûts indirects forfaitisés4.

18L’objectif de la justification financière est, après avoir apporté la preuve de l’utilisation correcte des fonds alloués, de permettre à l’INSA Toulouse de recevoir effectivement ceux-ci, pour pouvoir continuer à financer le projet concerné.

19À ce stade, il convient de noter que les règlementations d’organismes financeurs sont plus ou moins interprétables, complètes et évolutives. Aussi, au moment du démarrage d’un projet, je considère son environnement juridique5 comme partiellement connu. Par expérience, il paraît possible d’estimer le niveau de connaissance de cet environnement, au lancement d’un projet : je l’estime, compris approximativement entre 95 % et 99 %. Autrement dit, pendant l’exécution d’un projet, il sera nécessaire de clarifier et/ou compléter environ de 1 % à 5 % de son environnement juridique.

G. Résumé de la première partie

20L’objet de cette présentation est d’apporter mon point de vue sur la question générale de la stratégie et de son importance dans mon activité d’appui aux projets d’investissements innovants à l’INSA Toulouse. Ma priorité est de me focaliser sur l’essentiel, afin de susciter l’intérêt d’un public hétérogène. Cet exposé est issu de mon expérience dans l’enseignement supérieur public. Mon rôle est celui d’un soutien aux projets financés. L’activité retenue pour illustrer mes propos est celle qui consiste à apporter la preuve de l’utilisation appropriée des fonds alloués à ce type de projet : la « justification financière ».

II. Concepts de stratégie

A. Préambule

21Il convient d’adapter le type de stratégie évoqué dans l’objet de cette présentation. En effet, il sera uniquement présenté ici des éléments relevant de la fonction publique. Le changement lexical consiste à passer d’une présentation de « stratégie d’entreprise » à une présentation de « stratégie d’organisation ».

B. Définitions sélectionnées

22Il existe probablement autant de définitions de la stratégie d’organisation que d’ouvrages qui y sont consacrés. J’ai sélectionné trois définitions qui me paraissent représentatives, ci-après :

« Décider d’une stratégie d’entreprise c’est […] traiter des questions d’allocation des ressources de toute nature [entre les différents domaines d’activité dans lesquels l’entreprise aura décidé de s’investir] » [1]

« La stratégie d’entreprise consiste […] à se fixer des objectifs en fonction de la configuration de l’environnement et des ressources disponibles dans l’organisation puis à allouer ces ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable6 et défendable. » [2]

« La stratégie est l’orientation à long terme d’une organisation, constituée de choix et d’actions concernant ses ressources et son périmètre, afin de créer un avantage concurrentiel dans un environnement changeant tout en prenant en compte ses parties prenantes » [3]

C. Proposition de synthèse

23La stratégie d’une organisation consiste à améliorer durablement sa position concurrentielle. Elle consiste notamment à choisir une orientation formalisée par des buts (eux-mêmes déclinés sous forme d’objectifs) et allouer les ressources correspondantes.

III. Activité professionnelle au 24/06/2022

A. Position hiérarchique et fonctionnelle

24Je suis rattaché hiérarchiquement au Directeur général des services et fonctionnellement à l’Agent comptable / Directeur des Services Financiers et à l’Adjoint au Directeur des Services Financiers (cf. schéma, ci-dessous).Image

B. Rôles spécifiques du droit : soutien et contrainte [4] [5]

25Le droit revêt un rôle central dans mon activité. Je considère que son but est de définir le rôle de chaque Partie, c’est-à-dire organiser, définir un mode de fonctionnement, entre Parties co-contractantes, dans un cadre aussi bien national, qu’international.

26Au niveau de la stratégie globale d’un établissement de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche (ESR), le Code de l’éducation prévoit que la stratégie des établissements est définie par les contrats pluriannuels d’établissements, validés par leurs instances. Ces contrats pluriannuels contiennent un projet d’établissement, évalué par le Haut Conseil de l’Évaluation de la Recherche et de l’Enseignement Supérieur (HCERES). Cette évaluation par le HCERES est elle-même réglementée.

27À l’INSA Toulouse, après avis du Conseil Scientifique (CS) et du Conseil des Etudes (CE), les contrats pluriannuels sont validés en Conseil d’administration (CA). A l’université, ces contrats pluriannuels sont validés après avis de son Conseil Académique (CAc) composé de la Commission de la Formation et de la Vie Universitaire (CFVU) et de la Commission Recherche (CR).

28Cette stratégie est ensuite adaptée et validée annuellement par les mêmes établissements, pour les engager dans un certain nombre de dossiers :

  • Grands projets de politique de site.
  • Grands projets structurants, par exemple, comme le Programme d’Investissements d’Avenir (PIA) « Toulouse Initiative for Research Impact on Society (TIRIS) » (Cf. I. C.).

29Au niveau de la stratégie d’un projet, en fonction de la complexité et de la durée de celui-ci, le droit est susceptible de contribuer à la définition de sa stratégie, en structurant son fonctionnement et son évolution.

30Par exemple, pour un projet PIA / Campus des Métiers et des Qualifications (CMQ), l’accord de consortium prévoit une gouvernance basée sur un certain nombre de comités (notamment : pilotage, orientation stratégique, suivi administratif et financier), pour définir et réajuster la stratégie en cours.

31De plus, au moment de la phase préalable d’un appel à projets, la réglementation de cet appel définit les conditions d’éligibilité de la proposition de projet. Si la proposition de projet est acceptée, le projet sera financé. Ici, le rôle du droit peut être perçu comme une contrainte.

32Le droit permettra également de s’assurer, par exemple :

  • Pour un organisme financeur de l’INSA Toulouse, que les travaux prévus seront effectivement réalisés, conformément à l’échéancier prévisionnel de réalisation (le « calendrier »)
  • Pour l’INSA Toulouse, que les fonds prévus seront effectivement reçus, conformément à cet échéancier

33Pour cela, il peut s’avérer nécessaire de clarifier et/ou compléter le rôle attendu par chaque Partie. Ce sera le rôle de conventions spécifiques, telles que : convention de collaboration, prestation de service, accord de confidentialité, de consortium, de transfert de matériaux, de reversement, de délégation de gestion. Dans ce cas, le rôle du droit peut être perçu comme un soutien.

C. Niveau stratégique et niveau opérationnel

34Le II. C. a permis d’établir qu’au niveau stratégique, sont notamment définis l’orientation d’une organisation matérialisée par des buts et les allocations de ressources correspondantes.

35Je m’appuie, ci-dessous, sur un extrait du contrat quinquennal 2021-2026 de l’INSA Toulouse.

36L’un des axes stratégiques (buts) de ce contrat s’intitule « Diversifier les apprentissages ». Parmi les objectifs de cet axe, figure « Une nouvelle ingénierie pour de nouveaux profils de cadres et de nouveaux apprenants ». Un indicateur spécifique a été élaboré, pour suivre l’évolution de réalisation de cet objectif : « le suivi de développement des pédagogies plurielles ».

37Pour contribuer à poursuivre la réalisation de cet axe stratégique, sur le plan opérationnel, l’INSA Toulouse a choisi de répondre à l’appel à projets « Campus des Métiers et des Qualifications », puis de réaliser sa part du projet correspondant, si celui-ci est financé.

38En d’autres termes, après avoir choisi une orientation formalisée par un but, l’INSA Toulouse a choisi d’y consacrer des ressources7 (niveau stratégique), au moment de la préparation de la proposition de projet, puis de la réalisation de celui-ci (niveau opérationnel).

D. Résumé de la troisième partie

39Dans mon activité de soutien aux projets financés, je suis rattaché hiérarchiquement à la Direction générale des services et fonctionnellement au Service financier. Le droit joue un rôle central dans cette activité : tantôt contrainte, tantôt soutien. L’exemple d’un court extrait du contrat quinquennal 2021-2026 de l’INSA Toulouse permet d’illustrer les liens entre le niveau stratégique et le niveau opérationnel, en s’appuyant sur l’exemple d’un projet du type PIA / CMQ.

IV. Cas concret de ma fonction

40J’ai choisi d’adapter à ma fonction les 4 volets de l’analyse stratégique d’une organisation, présentés dans l’ouvrage collectif « Strategor » [6].

A. Stratégie

41Pour le portefeuille de projets confié, synthétiquement, mon rôle est de contribuer à :

  • Sécuriser les financements à recevoir.
  • Structurer le fonctionnement intra- et interservices.
  • Être identifié comme interlocuteur privilégié, vis-à-vis des différentes parties prenantes internes et externes.

42Le but consiste à soutenir l’INSA Toulouse dans l’atteinte des objectifs de son contrat quinquennal, via un portefeuille de projets financés.

B. Structure

43J’interagis avec des interlocuteurs fonctionnels de niveaux variés :

  • En interne, par exemple, l’Agence Comptable (validation finale de l’information financière à transmettre à un organisme extérieur), le Service Financier (suivi financier de projets, calculs financiers, validation initiale), le Service des Ressources Humaines (informations à la base de certains calculs), les départements d’enseignement8 (entité du chef de projet, pour le suivi opérationnel), la Direction générale des services (mise en place de conventions appropriées).
  • En externe (par projet), par exemple, les organismes financeurs (pour un projet CMQ : la Caisse des Dépôts et Consignations), l’organisme coordinateur (pour un projet CMQ : un lycée), les services homologues dans d’autres organismes publics (par exemple, pour contribuer à produire un document générique commun : l’Université Toulouse III Paul Sabatier et Toulouse INP).

44De plus, pour mesurer le niveau de performance atteint à un moment donné par un projet, il convient de s’intéresser au niveau de quatre facteurs :

  • Qualité : ce qui était attendu a-t-il été effectivement produit et conformément aux normes en vigueur ?
  • Coûts : quelles ont été les ressources mobilisées, notamment en temps de personnel ?
  • Délais : les résultats atteints ont-ils respecté le calendrier fixé ?
  • Risques : les risques principaux ont-ils été anticipés et maîtrisés ou bien certains se sont-ils matérialisés ?

45Dans une certaine mesure, il peut être simplifié en « résultats atteints, comparés aux ressources mises en œuvre ».

46En résumé, sur le périmètre confié, dans une perspective de soutien efficient aux projets, l’organisation des relations interpersonnelles peut s’analyser à travers le prisme « qualité/coûts/délais/risques » d’évaluation des performances d’un projet.

C. Décision

47Mon approche consiste à :

  • Anticiper raisonnablement les travaux qui peuvent l’être ; avancer les livrables9 au maximum en renseignant l’information disponible le plus tôt possible et en déterminant l’information indisponible, à l’instant t ; ceci revient à assurer une veille, notamment réglementaire.
  • À partir des modes de fonctionnement organisationnel identifiés, repérer les « zones » à définir plus précisément (et, si besoin, envisager une adaptation concertée), pour pouvoir parvenir collectivement aux objectifs escomptés.
  • Communiquer factuellement et simplement, de la façon la plus concise possible (en particulier, sur les sujets nécessitant une réponse officielle interne ou externe).
  • En fonction du type de réponse attendue, privilégier les interactions en temps réel (exemple : téléphone, visite), plutôt qu’indirectes (courriel, plateforme numérique collaborative).
  • Contribuer à construire un climat de confiance avec mes interlocuteurs, par l’exemple (factuellement : « je dis ce que je fais, puis je fais ce que je dis »), en interne et en externe.

48En résumé, la perspective dans laquelle je me place intentionnellement en matière de décision est de favoriser la coopération.
D’une manière générale, ceci consiste à déterminer :

  • Les étapes-clés, à partir d’un raisonnement (si nécessaire, itératif) le plus simple et le plus direct, pour aller de l’état initial, jusqu’à l’état souhaité (si besoin, en sollicitant l’avis hiérarchique).
  • Les actions susceptibles de mener aux résultats concrets souhaités, étape par étape, dans les délais impartis.

D. Identité

49Le travail dans une organisation est nécessairement collectif. Par exemple, il est fréquemment admis que, vus hiérarchiquement, les objectifs du niveau (n+1) incluent en particulier les moyens du niveau (n). Plus simplement, il s’agit de parvenir aux résultats attendus (par exemple, produire une justification financière avec le niveau de qualité requis et dans les délais impartis) en construisant et en maintenant le niveau de collaboration, avec l’ensemble des personnels internes et externes impliqués.

50Or, ce travail, comme beaucoup d’autres, relève d’une multiplicité de services et d’individus agissant (Cf. IV. B.). Il paraît dès lors nécessaire de contribuer à fédérer les personnels impliqués, pour pouvoir y parvenir, c’est-à-dire de contribuer à développer la capacité à travailler collectivement vers un objectif commun (Cf. IV. C.).

51Pour y parvenir, dans cette matrice de relations individuelles et collectives, aussi bien internes et qu’externes, il me semble crucial de respecter l’« Autre » : savoir se montrer disponible, écouter, essayer de comprendre, reformuler, répéter, demander l’avis, questionner, maintenir la communication, identifier (et, le cas échéant, « faire remonter ») les difficultés, identifier (et, si besoin, questionner) les habitudes, favoriser l’émergence de solutions concertées aux difficultés éventuelles soulevées, rendre compte.

52Enfin, l’un de mes traits de caractère consiste également à contribuer à identifier et lever ce qui pourrait empêcher d’atteindre un objectif visé. Il me semble que cela revient à contribuer à maîtriser une activité. Cette contribution à la maîtrise d’activité peut prendre différentes formes. Elle consiste à :

  • Prendre connaissance du périmètre10 considéré.
  • Initier ou essayer d’améliorer ou de maintenir la qualité de communication avec les interlocuteurs du périmètre identifié.
  • Conserver une trace écrite des éléments-clés11 considérés comme essentiels, puis suivre leur évolution (tels que : niveau final souhaité ou niveau total prévu contractuellement, niveau initial constaté, évolution temporelle, dernier niveau connu constaté).
  • Le cas échéant, initier, prendre connaissance ou suivre des actions destinées à rapprocher le niveau constaté de celui souhaité.

53Par exemple, cela peut consister à suivre, sur le plan :

  • Financier : un budget annuel, par type de rubrique financée.
  • Administratif : la réception d’un certain type de convention signée, par partenaire.
  • Numérique : les échanges et notifications entre participants, sur différentes plateformes numériques collaboratives (telles que : Resana, Tribu, Microsoft Teams) dédiées à certains projets financés.

E. Conclusion : priorités permanentes personnelles

54Compte-tenu des éléments précédents, je considère mes priorités quotidiennes, comme les suivantes :

  • Essayer de construire et maintenir la confiance réciproque.
  • Procéder diplomatiquement.
  • Contribuer à fédérer et structurer l’action collective, en s’appuyant sur une démarche de maîtrise des activités par les risques.

55En résumé, il me semble possible de considérer que ma contribution revient à fédérer et structurer le fonctionnement de l’INSA Toulouse, sur le périmètre confié.

F. Résumé de la quatrième partie

56Je propose l’analyse de ma fonction, en m’appuyant sur les 4 volets de l’analyse stratégique repérés dans l’un des ouvrages collectifs de référence, « Strategor » : stratégie, structure, décision, identité.

57Contribuer à la sécurisation des financements à recevoir, à la structuration du fonctionnement et être identifié comme interlocuteur privilégié vis-à-vis des parties prenantes des projets constituent mon principal objectif (stratégie). Sur le périmètre confié, dans une perspective de soutien efficient aux projets, l’organisation des relations interpersonnelles nécessaire à l’atteinte des objectifs visés (structure) peut s’analyser à-travers le prisme qualité/coûts/délais/risques. En matière de décision, mon approche consiste à favoriser la coopération. Enfin, mon identité s’appuie, d’une part, sur la notion du respect de l’« Autre » et, d’autre part, sur une contribution à la maîtrise des activités par les risques.

58En quelques mots, je considère que mon apport consiste à contribuer à fédérer et structurer l’action collective, en m’appuyant sur une démarche de maîtrise des activités par les risques.

Bibliographie

[1] Robert Le Duff (sous la direction de), Encyclopédie de la gestion et du management, Dalloz, 1999, p. 1159.

[2] Frédéric Leroy, Les stratégies de l’entreprise, 2e édition, Les Topos, Dunod, 2004, p. 7.

[3] Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Duncan Angwin, Patrick Regnér, Frédéric Fréry, Stratégique, 12édition, Pearson, 2020, p. 19.

[4] Code de l’éducation, Articles L711-1, L718-5.

[5] Code de la recherche, Article L114-3-1.

[6] Collectif, Strategor - Politique générale de l’entreprise, 3e édition, Dunod, 1997, pp. VII-XV.

Notes de bas de page

1 24/06/2022 : jour de sélection de ma proposition de contribution au colloque « Stratégies et Droit ».

2 Hybride : à financements potentiellement publics et privés, concernant les activités liées à l’enseignement et celles liées à la recherche.

3 p/m : person/month, c’est-à-dire « homme/mois », le temps passé par un personnel à temps plein sur une durée d’un mois.

4 Coûts indirects forfaitisés : il s’agit d’une catégorie de coûts qui ne peuvent pas être rattachés spécifiquement à une action (par exemple, le temps passé par des fonctions dites « support », l’utilisation de locaux) ; les fonctions dites « support » correspondent à celles venant appuyer (telles que : comptabilité, finances, ressources humaines, logistique) les activités principales d’une organisation (pour un établissement supérieur comme l’INSA Toulouse : enseignement, recherche) ; le caractère forfaitaire correspond au calcul du produit d’un certain pourcentage par une « assiette » (une base de calcul).

5 Environnement juridique : l’ensemble de règles et règlementations s’appliquant spécifiquement à un projet donné.

6 Durable : ici, uniquement dans le sens de durée temporelle.

7 Ressources : par exemple, temps de personnel, utilisation de locaux et de matériels.

8 Département d’enseignement : par exemple, pour les trois projets CMQ gérés à l’INSA Toulouse, Génie Civil (GC), Génie Mécanique (GM), Génie Électrique et Informatique (GEI).

9 Livrable : une preuve normée et spécifique de réalisation d’un projet, prenant souvent la forme d’un document formalisé et structuré, de nature administrative, juridique, financière ou scientifique.

10 Périmètre : la zone de relations interpersonnelles dans laquelle évoluent tous les acteurs identifiés (par exemple : certaines fonctions d’un projet, en interne et en externe).

11 Élément-clé : en contrôle de gestion, on parle d’« indicateur », i.e. de la mesure définie d’une grandeur représentative de l’état d’un système.


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