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Entreprises en difficulté et initiative publique

 | 
Anne-Marie Kumps
, 
Paul Grand-Jean
, 
Robert Wtterwulghe

Deuxième partie. Diagnostic des entreprises en difficulté

Le cas des Cristalleries du Val Saint Lambert

Hubert Heyvaert

Texte intégral

1L’intervention de l’Etat dans le sauvetage des Cristalleries du Val Lambert est une caricature.

2Constituée en Société anonyme dès 1879, après avoir été un des fleurons de l’industrie belge, le Val Saint Lambert, malgré ses produits appréciés dans le monde entier (des clients dans 70 pays en 1974) connaît depuis 10 ans des difficultés majeures.

3L’entreprise a occupé jusqu’à 6.000 personnes avant 1913.

4En 1939, le Groupe de la Société Générale en devient l’actionnaire principal par l’apport de 36.494.000 f. de créances à la constitution d’un nouveau capital de 36.500.000 f. En 1967, les charges de personnel montent à 75 % du prix de revient, l’activité industrielle se solde par une perte de 205 millions.

5Afin de remédier à la dégradation graduelle des marges due à une trop grande intensité de main-d’œuvre, les ingénieurs du Val entreprennent de développer un procédé de mécanisation ; une première mondiale et, malheureusement, un échec de 70 millions.

6En 1970, 41 millions de boni sur réalisation du vaste patrimoine immobilier comptabilisé en francs or n’ont plus suffi à masquer la perte de l’activité industrielle. Les seuls frais de personnel représentent 103 % du chiffre d’affaires et l’actionnaire estime qu’il n’y a plus moyen de sauver l’entreprise. Celle-ci occupe encore 1.161 personnes.

7Le 1er juillet 1971, l’Etat prend la succession de la Société Générale, installe une nouvelle direction, réduit le personnel à 608 membres et s’engage à investir 450 millions. Cette première intervention est une caricature : on a cru qu’en mettant de nouveaux fonds, on allait sauver une entreprise. On n’a pas analysé les causes du déclin ni préparé de plan de relance. Comme une bonne partie des cadres avaient fait un diagnostic plus judicieux et conclu que leur avenir serait plus brillant ailleurs, le Val Saint Lambert, déjà déficient de ce point de vue, s’est trouvé avec moins de capacité de gestion encore.

8De 1971 à 1974, l’apport de l’Etat, versé par petits paquets et avec retard, n’a guère servi qu’à éponger des déficits successifs et croissants (en 1972, les charges salariales représentent 87 % du chiffre d’affaires, en 1973, 98 % et en 1974, 104 %). Des 450 millions de capitaux frais, 53 seulement ont pu être affectés à renouveler l’équipement.

9En septembre 1974, la direction « improvise » un plan pour justifier une nouvelle demande de 450 millions. Le ministre sollicité eut alors un comportement moins archaïque que son prédécesseur. Estimant qu’il « n’avait pas à soutenir des canards boiteux », pour évaluer les chances de succès, il soumet le projet à l’analyse d’experts.

10Ces derniers apportent la preuve que le « plan » n’avait aucune base sérieuse. Ne prévoyant que de restructurer l’outil (avec des incohérences notoires même à cet égard) il n’apportait aucun remède aux carences les plus graves notamment en matière de stratégie, de choix des produits, de commercialisation, de système d’information, de méthodes de gestion... En bref, à dépenses égales, une plus longue période de survie (2 ans) serait assurée au Val par le statu quo plutôt que par ce plan insensé. Il fut donc refusé.

11Il s’agissait d’y proposer une alternative.

12Dans les rapports que les experts ont remis en 1975, il était noté que, outre l’état de délabrement et l’implantation irrationnelle de l’outil matériel, l’outil de gestion et l’outil commercial étaient virtuellement inexistants au sens moderne de ces termes. En outre, les relations sociales et le moral dans l’entreprise étaient au plus bas. Les trois derniers éléments sont les plus graves, et les plus difficiles à restaurer.

13Un certain nombre de changements paraissent nécessaires à toute solution valable à terme :

  • Restauration du moral et de l’esprit de collaboration dans l’entreprise.
  • Conception et implantation de méthodes de direction et de gestion modernes au plus haut niveau.
  • Réorganisation interne et mise en place d’un système de contrôle de gestion et d’information.
  • Réorganisation complète de la conception commerciale.
  • Reconstruction d’un outil productif, adapté aux politiques de produit.

14Ces 5 changements forment un système. En effet, puisqu’il n’y a guère de capacité de gestion, de système d’information ni de système commercial convenable et que l’outil est vieilli, on ne pourrait sauver l’entreprise sans agir en même temps sur les 4 plans.

15Ce n’est pas faute de moyens financiers que l’entreprise est en difficulté ; c’est parce qu’elle est déficiente qu’il n’y a plus de ressources. Remettre des fonds sans assainir globalement, c’est remplir le tonneau des Danaïdes.

16La solution la plus saine eût consisté à ramener le Val à sa nature profonde : une entreprise artisanale. En se repliant sur les meilleurs produits et les meilleurs marchés (environ 80 millions dans un chiffre d’affaires de 200), en gardant les meilleurs outils et les travailleurs vraiment qualifiés et motivés, une mise de fonds raisonnable et une structure légère (par exemple en autogestion) avec une petite équipe de direction et de commercialisation dynamique, on aurait permis la reconstitution d’une organisation prospère avec des chances de développement ultérieur.

17La situation politique et sociale de la région, les pressions syndicales, peut-être même l’origine électorale du ministre responsable, rendaient cette solution irréalisable puisqu’elle ne donnait au départ du travail qu’à une centaine de personnes sans considérations pour leur affiliation syndicale.

18Que faire pour maintenir un maximum d’emplois ?

19Indépendamment de l’investissement important dans des bâtiments fonctionnels et un équipement convenable, plus on envisageait des solutions impliquant le maintien d’un emploi important, plus la difficulté de gestion, de programmation et de commercialisation pèserait lourdement et longtemps sur les résultats, à cause du long délai d’apprentissage d’une nouvelle structure à implanter, et d’une stratégie à mettre au point. Aucune hypothèse, si optimiste fut-elle, n’envisageait la possibilité d’équilibre avant une période de 3 ans pour un emploi limité à 300 personnes, même moyennant une mise de fonds de 365 millions.

20Si toutes les compétences humaines de management et de marketing pouvaient être réunies, une longue période transitoire lourdement déficitaire pèserait sur les solutions à emploi élevé.

21L’impossibilité politique de débloquer les capitaux considérables qu’exigeait une voie ambitieuse (d’ailleurs aléatoire) et l’impossibilité syndicale de réduire davantage l’emploi expliquent la solution choisit : maintenir l’emploi de 350 personnes avec moins de 300 millions. Elle devait mener inéluctablement à la faillite dans les 36 mois.

22Les conditions de départ étaient donc impossibles. Il serait déraisonnable d’imputer à la gestion des dernières années la situation présente.

23Au moment où nous écrivons, le bilan est déprimant : les moyens sont à nouveau perdus et aucun élément essentiel à la survie de l’entreprise n’a été solidement établi. Seuls quelques éléments de gestion à court terme — contrôle des stocks, implantation et qualité de certains outils — ont pu être vraiment améliorés. Tous les problèmes majeurs qui expliquent la décadence de l’entreprise depuis 15 ans demeurent aussi aigus et le délai nécessaire à une renaissance n’est pas devenu plus court ni beaucoup moindres les moyens financiers à y affecter.

24Seul probablement un repli dramatique sur quelques points relativement forts qui restent à détecter, avec une réduction énorme des effectifs, pourrait permettre d’assurer la survie rentable et peut-être le redéploiement ultérieur de ce qui a été une entreprise prestigieuse.

25Essayons de tirer des conclusions de ce type d’opérations. Sûrement pas que l’Etat n’a aucun rôle à jouer. Soyons au contraire convaincus qu’il a les moyens de sauver beaucoup d’entreprises en détresse.

26Mais, si l’Etat se contente de verser des capitaux sans remédier aux causes du déclin, c’est perdre sa mise. Il faut intervenir sur la manière dont la stratégie de l’entreprise est définie et dont se fait la gestion quotidienne. Il faut au départ un diagnostic qualitatif des conditions de survie et que l’intervention de l’Etat rende impérative l’installation de modes opératoires, d’orientations et d’équilibres améliorés.

27Il arrive régulièrement que des entreprises en difficulté redeviennent prospères. Ce n’est pas parce qu’on a échoué dans le passé pour des raisons précises qu’il n’y a pas moyen, en comblant ces lacunes, de réussir dans le futur. C’est une première conclusion.

28Deuxième conclusion, il est mauvais que l’Etat intervienne par l’intermédiaire des cabinets ministériels, parce que l’horizon du personnel politique est plus court que la durée de restructuration d’une entreprise. Un ministre, même honnête, désintéressé et efficace éliminera-t-il de sa décision le fait qu’il devra être réélu au plus tard dans 3 ou dans 4 ans et qu’une décision impopulaire même excellente retombera sur lui et sur son parti ? Une bonne intervention de l’Etat doit se faire, me semble-t-il, par des fonctionnaires qui ne soient pas liés par des élections, c’est-à-dire au fait que leur opération est ou n’est pas populaire. Il faudrait que ce type de décision relève d’organismes publics composés de gestionnaires responsables. La S.N.I. par exemple assure en général bien cette mission.

29Quel serait alors le rôle du personnel politique ?

30Il ne devrait pas pouvoir intervenir dans la solution de problèmes spécifiques : par exemple financer tel projet dans telle entreprise ou nommer telle personne à telle responsabilité dans une firme.

31Car dans ces interventions, le ministre est peu indépendant des considérations partisanes et électorales. Le poids de quelques centaines de partisans à gagner ou ne pas perdre pour la prochaine échéance électorale pèse souvent plus lourd que la réalité économique.

32Que penserait-on d’un système dans lequel les magistrats seraient élus temporairement et rééligibles par ceux-là mêmes à qui ils doivent rendre justice ?

  • 1 et en tous cas n’en sont pas plus dépourvus que bon nombre de nos « ministricules » ou leurs séide (...)

33Il existe en Belgique un arsenal de lois de relance économique et d’aide aux entreprises potentiellement efficaces. Il y a un corps de fonctionnaires et d’institutions dont beaucoup ne manquent pas de compétences1, peuvent en acquérir et ont le sens de l’intérêt général. C’est le rôle de l’administration de diagnostiquer, d’analyser et de mettre en œuvre des solutions aux problèmes concrets dans le cadre légal et réglementaire que leur fournissent le pouvoir législatif et leurs ministres de tutelle. Ce n’est pas le rôle de ces derniers de se substituer à l’administration.

34Les rouages politiques de l’exécutif doivent se cantonner dans l’élaboration de directives d’orientation, d’allocation de budgets globaux, le choix de priorités régionales, nationales ou sectorielles ainsi que le contrôle de l’application rapide et efficace de la législation par les administrations.

35Si, comme c’est de plus en plus le cas, malgré l’illusion que peut donner le foisonnement de nouvelles institutions, le pouvoir politique intervient directement dans le choix économique spécifique, il est fort à craindre que les décisions d’intervention de l’Etat dans le développement économique, en particulier l’initiative industrielle publique, seront peu efficientes, mais aussi que la qualité et la motivation de nos fonctionnaires des institutions publiques compétentes ne cesseront de décliner, au point qu’ils deviennent des agents passifs et lents sans être moins coûteux ou moins nombreux.

36Une dernière conclusion évidente, mais parfois oubliée, est que l’initiative industrielle, même publique, est soumise à des contraintes de survie définies par les lois économiques du prix de revient, de la concurrence internationale et de la demande. Le diagnostic des chances de succès, lié à celui de la qualité de la stratégie et des méthodes de gestion, ne diffère pas beaucoup selon qu’il s’agit d’une entreprise privée ou publique.

37Il serait erronné de confondre capital public et enchanteur Merlin.

Notes

1 et en tous cas n’en sont pas plus dépourvus que bon nombre de nos « ministricules » ou leurs séides.

Auteur

Chargé de cours à l’Université catholique de Louvain

© Presses de l’Université Saint-Louis, 1978

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