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Sociologue comme médiateur ? Accords, désaccords et malentendus

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Jean-Pierre Delchambre

Partie III. Le chercheur dans la cité

Entre idéologie et gestion : la sociologie comme intervention

Alain Eraly

Texte intégral

Introduction

1Curieusement, la question du sociologue dans la cité se pose avec plus d’acuité pour les étudiants que pour les sociologues universitaires. Ces derniers semblent souvent estimer que leur utilité va de soi, ils regardent d’ailleurs avec un soupçon d’agacement ou de condescendance ces étudiants qui, ayant choisi les sciences sociales, ne cessent de poser la question de leur utilité professionnelle. De poser la question : à quoi servent les sciences sociales, à quoi allons-nous servir ? Et les académiques de leur répondre : mais à comprendre le monde contemporain ! N’est-ce pas assez ?

2C’est ce dont je ne suis pas convaincu et je voudrais, dans le cadre de cette contribution, évoquer une poignée de questions épineuses – du moins à mes yeux. Certaines sont classiques, d’autres sans doute un peu moins. Les premières concernent la possibilité pour le sociologue d’assumer un rôle de consultant, les deuxièmes concernent le rapport difficile de la sociologie à la gestion.

I. Le sociologue et la normativité de l’action

  • 1 L. Van Campenhoudt, J.-M. Chaumont et A. Franssen, La méthode d’analyse en groupe. Applications aux (...)

3Dans L’analyse en groupe, les auteurs écrivent : « Les participants s’interrogent légitimement sur ce qu’il sera possible de faire avec le travail qu’ils ont produit. Ils aimeraient partir avec des lignes directrices et des pistes pour mieux agir et améliorer certaines situations problématiques. […] Les chercheurs ne peuvent pas regarder ces attentes de haut, en arguant que les perspectives pratiques ne relèvent plus de leurs responsabilités. S’ils s’en désintéressent, ils ne doivent pas se plaindre, après coup, que leur travail n’ait servi à rien ou qu’il en soit fait un mauvais usage1. » Je partage la double conviction que les auteurs expriment dans ce passage : les acteurs qui participent à nos analyses n’aspirent pas seulement à mieux comprendre les formes de vie auxquelles ils participent, ils demandent des perspectives d’action, et le sociologue qui se désintéresse de l’action ne risque pas seulement que son analyse rejoigne le fond d’un tiroir, mais aussi qu’elle soit instrumentalisée dans un sens contraire à ses convictions.

4Confronté à une demande de conseil et d’intervention, le sociologue répondra volontiers que penser l’action n’est pas son métier : son métier, c’est l’analyse et l’interprétation. De quel droit, et avec quelle légitimité, franchirait-il la frontière de sa discipline pour prendre pied dans la normativité de l’action ? C’est aux acteurs qu’il appartient de changer leur vie. Tout ce que la sociologie peut faire, c’est les aider, très modestement, à mieux comprendre les raisons sociales qui font qu’ils vivent ce qu’ils vivent. Notre responsabilité, et d’ailleurs notre expertise, s’arrêtent là.

  • 2 L. Boltanski, De la critique. Précis de sociologie de l’émancipation, Paris, Gallimard, 2009, p. 28 (...)

5Cette posture, il faut le souligner, ne présuppose pas une neutralité axiologique. Elle peut parfaitement s’inscrire dans la perspective d’une théorie critique et assumer une normativité explicite : une manière de « rendre la réalité inacceptable » comme dit Boltanski2. Mais ce qui est en question ici, ce n’est pas la normativité de l’analyse, mais la normativité de l’action. Le fait pour le sociologue de dépasser l’analyse pour assumer la question de l’action elle-même. Et ici, nous devons encore distinguer deux positions distinctes. Beaucoup sont ouverts à des formes de recherche-action dans lesquelles le sociologue accompagne des acteurs désireux de réfléchir collectivement aux réformes à entreprendre. Il en est beaucoup moins, en revanche, qui acceptent d’assumer un rôle de consultant et d’intervenant, je veux dire d’assumer eux-mêmes la normativité de l’action. Il y a certes d’excellentes raisons à cette résistance, et notamment le fait que toute activité de conseil, singulièrement lorsqu’elle est assumée par une autorité scientifique, est forcément une opération de pouvoir et de légitimation et qu’en se substituant à l’initiative des acteurs compétents, elle risque de contredire son propre idéal d’émancipation. Sans du tout contester le bien-fondé de cette posture compréhensive, je voudrais malgré tout en souligner quelques limites.

6Il est vrai que les acteurs sont compétents, mais leur compétence ne s’élève pas toujours à une lecture plus générale de l’institution. Leurs analyses sont souvent diverses, hétérogènes, parfois farouchement opposées les unes aux autres, adossées à des intérêts locaux ou sectoriels.

7Deuxièmement, la compétence propre à la pratique ne débouche pas nécessairement sur une compétence de gestion du changement : sur la capacité d’articuler un projet stratégique autour duquel peut émerger un acteur collectif.

8Troisièmement, s’il est vrai qu’aucune stratégie d’action ne saurait se déduire mécaniquement d’une analyse, il est également vrai que l’analyse peut permettre d’écarter des stratégies possibles et de favoriser certains scénarios. L’explicitation de ces scénarios a au moins l’avantage de limiter l’instrumentalisation idéologique potentielle de nos analyses. Elle ouvre aussi un nouveau champ de discussion, les acteurs s’interrogeant sur les raisons de ces propositions, leur cohérence par rapport au diagnostic. Penser l’action à partir de l’analyse, c’est souvent s’imposer d’approfondir l’analyse. La connaissance du social comporte une part de dialectique : penser le dépassement d’un ordre social, c’est s’obliger à mieux le comprendre.

9Quatrièmement, le refus de passer de l’analyse à l’action part d’un présupposé : que les acteurs sont capables – au plan intellectuel comme au plan politique – de passer d’une analyse complexe à une action complexe – et donc que ce passage de l’analyse à l’action n’intéresse aucunement le sociologue et qu’il ne représente pas, en soi, un défi intellectuel. Or, penser l’action complexe est parfois autrement plus redoutable que le fait de penser la réalité complexe. J’ai vu des étudiants remarquables, maîtrisant les arcanes de l’analyse sociologique, ayant fait la preuve dans leurs travaux de leur aptitude à appréhender la complexité de la réalité sociale, j’ai vu ces étudiants, une fois projetés dans un poste à responsabilité se lancer dans des réformes d’une insigne pauvreté sur la base d’un simple manuel de management…

10Cinquièmement, ce passage de l’analyse à l’action est spontané chez beaucoup d’acteurs. Lorsqu’ils analysent leurs conditions de vie, ces derniers se prennent très spontanément à penser au dépassement de ces conditions. L’action semble habiter l’analyse, il n’est d’ailleurs pas certain qu’il soit possible de faire de la sociologie sans s’inscrire dans l’horizon d’un changement potentiel : toute analyse sociologique est en effet, presque par définition, une opération de dénaturalisation et de déréification, elle part d’un présupposé épistémologique : le fait que les phénomènes que nous étudions, par cela même qu’ils sont des phénomènes sociaux, eussent pu être différents, autrement dit qu’ils sont contingents à la politique, l’institution, l’économie, la culture, les rapports de domination, etc. Les penser en tant que phénomènes sociaux, c’est nécessairement présupposer la possibilité de leur dépassement potentiel. Ce glissement de l’analyse au changement est donc tout naturel, même lorsqu’on fait des interviews classiques.

  • 3 J.-M. Durand-Gasselin, L’École de Francfort, Paris, Gallimard, 2012, p. 70.

11Enfin, il y a cette idée toute faite que le savoir suffit à l’émancipation, en particulier lorsque ce savoir a été élaboré de façon intersubjective : cette croyance faussement évidente que la réflexivité est la condition suffisante du dépassement de soi. L’École de Francfort, on s’en rappelle, n’a cessé de dénoncer cette « croyance positiviste en l’amélioration automatique de la condition humaine par la science3 ». Le sociologue qui se contente de cette posture héritée des Lumières s’épargne, me semble-t-il, une question fondamentale : comment on passe du savoir à l’action.

  • 4 J.-L. Metzger et M. Benedetto-Meyer (dir.), Gestion et sociétés. Regards sociologiques, Paris, L’Ha (...)

12La question qu’on peut se poser est alors la suivante : puisque le sociologue est porteur de ces possibilités d’action qu’ouvrent en permanence les acteurs dans leurs discours, pourquoi devrait-il s’interdire de les assumer lui-même ? Pourquoi n’irait-il pas jusqu’au bout ? Dans un ouvrage récent4, Eve Chiapello se désole que la sociologie, et d’ailleurs de plus en plus les sciences de gestion en voie d’académisation, abandonnent aux cabinets de conseil et d’audit l’essentiel des recherches normatives. On assiste ainsi, dans le monde de l’entreprise, mais aussi de l’administration publique et du non marchand, à la confiscation des discours de la normativité au profit d’opérateurs privés avec pour conséquence le développement de soi-disant savoirs qui manquent de toute assise scientifique, qui mêlent inextricablement psychologie populaire et idéologie, et qui s’apparentent à des marchandises culturelles plus qu’à des connaissances appliquées.

II. A quelles conditions le conseil est-il compatible avec la sociologie ?

13La place me manque pour évoquer les conditions que devrait remplir un sociologue-consultant, mais on peut ébaucher une sorte de minimum vital.

    • 5 L. Van Campenhoudt, J.-M. Chaumont et A. Franssen, op. cit., p. 160.

    Dans leur ouvrage, Luc Van Campenhoudt, Jean-Michel Chaumont et Abraham Franssen insistent sur la nécessité de séparer analytiquement la phase de connaissance (le « registre explicatif ») et la phase d’élaboration de perspectives pratiques (le « registre normatif et éthique »). Il ne saurait être question de déduire mécaniquement les propositions d’action du diagnostic parce que cela reviendrait à les soustraire à la discussion, mais aussi à favoriser les processus de définition stratégique des problèmes, ruinant jusqu’à la possibilité d’un savoir qui serait ne fût-ce que partiellement indépendant du pouvoir et des intérêts. L’explication des phénomènes peut éclairer l’action, mais non la guider5.

  1. L’analyse doit reposer sur la pluralité des convictions et des représentations des acteurs. Elle peut sans doute les reformuler, les synthétiser, les articuler, mais il faut que les acteurs, en découvrant le diagnostic élaboré par le sociologue-consultant, puissent aisément faire la correspondance entre ce qu’ils ont dit et ce qui est dit. Il faut, en d’autres termes, que le diagnostic soit simultanément une opération de reconnaissance de leur discours et de ceux qui les ont énoncés.

  2. L’analyse et les propositions d’action doivent donc nécessairement faire l’objet d’une restitution et d’une appropriation par les acteurs. L’intervention sociologique doit ouvrir des espaces publics au sein des institutions : des espaces d’égalité, d’accessibilité et de discutabilité. Elle doit favoriser l’usage public de la raison, dirait Habermas.

III. La sociologie de la gestion

14Bien souvent, ces « perspectives d’action » qui émergent dans l’intervention sociologique concernent les modes de gestion. Cela nous amène à une question plus difficile encore, celle du rapport de la sociologie à la gestion.

15Pour une bonne part, la gestion semble se réduire, pour la sociologie, à une technologie de domination. La sociologie de la gestion conçoit fréquemment les instruments de gestion comme des dispositifs, un concept qu’elle emprunte à Foucault pour désigner non simplement des outils techniques, mais des cristallisations de rapports sociaux, des formes sociales encapsulées dans des instruments, des ensembles hétérogènes de règles, de procédures et de discours qui véhiculent une certaine définition de l’efficience et de la performance, une vision légitime de l’entreprise, de la compétition et du marché, en même temps qu’ils occultent la domination et l’inégalité constitutives de l’entreprise capitaliste.

16Même s’il est possible d’identifier, chez des auteurs comme Segrestin, des inflexions plus techniques et fonctionnelles, orientées vers la critique interne des modes de gestion dans la perspective de leur amélioration et de leur efficacité, une bonne part du champ de la sociologie de la gestion me semble s’orienter, par opposition aux sciences de gestion, vers une critique plus radicale, questionnant les pseudo-évidences managériales et cherchant à dénaturaliser la gestion en la réinscrivant dans la domination constitutive du capital et du salariat, la surveillance et le contrôle, la disciplinarisation de la force de travail, voire la sujétion des corps et des esprits. La sociologie de la gestion s’applique à réhabiliter – à mes yeux fort pertinemment – le concept de domination qui avait longtemps disparu de la sociologie des organisations, fascinée qu’elle était par le modèle de l’acteur stratège et des jeux de pouvoir.

  • 6 J.-L. Metzger et M. Benedetto-Meyer (dir.), Gestion et sociétés. Regards sociologiques, op. cit., p (...)
  • 7 V. Boussard, Sociologie de la gestion. Les faiseurs de performance, Paris, Belin, 2008,

17C’est assez dire que la sociologie de la gestion est une sociologie résolument critique. Elle ne se borne pas à dévoiler les jeux de pouvoir, de subversion, de détournement qui s’opèrent assez systématiquement à l’occasion de la mise en place des instruments de gestion et qui conduisent presque immanquablement à limiter l’impact de ces instruments sur la productivité et l’efficience. Elle montre en quoi ces instruments s’articulent au champ économique et participent d’un processus plus large de technicisation, de rationalisation et de domination. Elle étudie les opérations symboliques et idéologiques propres à l’instrumentation managériale, tout instrument de gestion surgissant d’ores et déjà chargé d’un discours typique qui lui donne son sens, son évidence et sa nécessité. Pour Maugeri, « les dispositifs de gestion sont, dans leur fondement, des dispositifs de disciplinarisation et de domination de la force de travail6 » intimement liés à la logique du capitalisme. Cet auteur est rejoint par Valérie Boussard7 pour qui l’extension de la gestion au-delà de l’entreprise privée, dans le secteur public et le non marchand, participe en réalité à la diffusion de l’esprit du capitalisme. Initialement consubstantielle de l’entreprise capitaliste, la gestion finirait par se répandre comme une forme sociale autonome, diffusant dans toutes les sphères de la société les catégories de raisonnement propres à l’économie capitaliste comme la performance, l’efficience, la rationalité, la valeur ajoutée – et contribuant du même coup à valider le capitalisme lui-même.

18Dans une telle perspective, comment imaginer que le sociologue intervenant puisse même envisager de contribuer à la conception, l’adaptation, l’adoption des instruments de gestion ?

19Sans du tout contester le lien privilégié entre la gestion et la domination du capital, ni bien sûr la dimension fortement idéologique du management, ni non plus l’emprise proprement dévastatrice du contrôle actionnarial et des marchés financiers dans l’entreprise privée, il me semble que cette critique radicale de la gestion appelle plus que des nuances. Ce n’est pas ici le lieu d’une analyse systématique, je me limiterai à quelques arguments susceptibles de faire débat.

IV. La gestion est-elle réductible à la domination du capital ?

201. D’abord, si la gestion se réduit à une simple courroie de transmission de la domination du capital, comment expliquer sa diffusion à grande échelle dans l’administration publique, dans les moindres associations du secteur non marchand, et jusque dans certaines organisations syndicales ? Le sociologue se retrouve alors obligé de postuler un effet de mode – une mode assez prodigieuse, il est vrai – ou encore l’emprise d’une idéologie contemporaine dont la force propre déborderait la seule arène de l’entreprise capitaliste. Dans une version plus élaborée, il parlera d’un isomorphisme institutionnel de type mimétique (Di Maggio et Powell). Mais ce raisonnement n’est pas pleinement satisfaisant : les idéologies ne se propagent pas à la façon d’une infection contagieuse. En passant du rapport de domination constitutif du capitalisme aux sphères de l’administration publique et du non-marchand, le sociologue semble passer d’un matérialisme idéologique qui réfère les discours aux rapports sociaux de production à l’hypostase d’une forme proprement idéelle de l’idéologie.

  • 8 D. Courpasson, L’action contrainte. Organisations libérales et domination, Paris, PUF, 2000.

212. Deuxièmement, il est nécessaire de requalifier le concept de domination, et cela même dans l’entreprise privée. A strictement parler, la domination du capital sur le travail ne se réduit aucunement à une domination verticale de l’actionnaire sur le travailleur : pour une part essentielle, elle résulte des contraintes du marché, de la compétition, des chaînes d’interdépendance monétaires, technologiques, logistiques, économiques qui constituent l’économie de marché. La domination, suggère à bon droit Courpasson8, est de plus en plus adossée à ces contraintes externes, un phénomène qui s’étend bien au-delà de l’entreprise privée et qui affecte par exemple les universités et même certaines ASBL. Il faut, au minimum, articuler la domination politique au sein de l’organisation avec les interdépendances systémiques propres à une société inscrite dans la mondialisation.

223. Troisièmement, le postulat du caractère intrinsèquement capitaliste de la gestion semble trop général. Il y a lieu, me semble-t-il, de distinguer, parmi les instruments de gestion, ceux qui visent « simplement » à organiser, coordonner, objectiver, contrôler les activités et qui n’ont rien de spécifiquement capitaliste. Donner un objectif à un travailleur, évaluer ses prestations, coordonner deux départements, clarifier une délégation ou gérer la mobilité entre des unités de travail sont des pratiques qu’on observait aussi bien dans l’économie soviétique ou les kibboutz israéliens ! Bien avant qu’on parle de New Public Management, le statut Camu de 1937 prévoyait déjà l’évaluation dans la fonction publique belge…

23En revanche, relèvent typiquement du système capitaliste les instruments de gestion qui ont pour effet d’étendre la domination abstraite de la valeur monétaire : de substituer la régulation marchande à la régulation sociale (politique, administrative, etc.) et de sommer le salarié de contribuer individuellement à la shareholder value. La valeur monétaire étend aujourd’hui ses déterminations dans toutes les formes de mesure et de comptabilisation qui conditionnent le travail vivant, depuis les indicateurs de rentabilité jusqu’aux ordinateurs qui assurent une part croissante des transactions sur les marchés financiers.

24Or, la grande majorité des pratiques de gestion dans le secteur public, et nombre de celles qui sont en usage dans le secteur privé, n’impliquent nullement une monétarisation des rapports sociaux. D’autres, il est vrai, visent effectivement à mesurer, même dans le secteur non-marchand, la contribution monétaire des unités de travail (reporting financier, tableaux de bord monétaires, etc.). Il me semble que la sociologie de la gestion gagnerait à mieux spécifier son objet premier.

  • 9 S. Maugeri (dir.), Délit de gestion, La Dispute, Paris, 2001, p. 227.

254. Derrière la réduction de la gestion à la domination, il me semble apercevoir chez le sociologue une sorte de refus primordial, quasiment épistémologique : le refus de prendre en compte les contraintes d’efficience dans l’analyse autrement que comme des formes de domination ou comme la manifestation d’une « idéologie de la performance » ou d’une « rhétorique de la performance ». Certes, l’efficience n’est rien de donné, d’évident et de naturel, rien qui soit aisément mesurable, elle dépend de critères dont la définition même renvoie à des valeurs et des normes, des conventions, des jeux de pouvoir et de domination. Il reste qu’au fondement du concept, on trouve cette évidence qui n’a rien d’idéologique et que les sociologues préfèrent, assez frileusement, renvoyer aux économistes : le principe de rareté des ressources au regard des finalités. La critique de la gestion est parfaitement légitime et fondée, elle est même urgente aujourd’hui, mais elle ne saurait conduire le sociologue au refoulement de la contrainte d’efficience. C’est ainsi que Maugeri glisse vers une forme d’ambiguïté assez embarrassante lorsqu’il écrit par exemple que « les thèmes de la rareté et de la valeur – concepts chers s’il en est, aux économistes, et desquels procèdent toute leur vision du monde – doivent être envisagés comme les points nodaux d’une gigantesque mise en scène sociale9 ». En un sens, il n’a pas tort : la rareté est aussi une idéologie. Mais cela ne signifie pas qu’elle soit une fiction ! Un procédé rhétorique n’abolit pas l’existence de ce qu’il prend pour objet. Maugeri insiste : l’efficience n’est pas une causalité, il n’y a pas d’autre force objective dans la vie sociale que les rapports sociaux. Sans nul doute, si ce n’est que ces rapports sociaux sont eux-mêmes inscrits dans la vie matérielle et en particulier dans les interdépendances liées à la rareté des ressources…

  • 10 C’est ainsi qu’Axel Honneth tient l’attribution du mérite social aux performances du travail comme (...)

265. Pour finir, il faut insister sur la pluralité des motivations à la source du développement de la gestion dans le secteur public – une pluralité qui rend vraiment difficile de réduire la gestion à une technologie de domination, singulièrement lorsqu’on s’avise que c’est parfois le personnel lui-même qui est demandeur. Quelques exemples. Derrière la volonté d’objectiver le travail se cache souvent une aspiration à l’équité et à la reconnaissance10. Dans certains cas, la gestion apparaît précisément comme un moyen de se protéger de l’arbitraire de la domination – notamment des nominations politiques au détriment des fonctionnaires méritants. Elle permet d’ouvrir un débat sur les finalités ou d’administrer la preuve du travail effectivement presté afin de résister aux pressions en faveur de l’accroissement de la productivité. La gestion est aussi, via les descriptions de fonction, un moyen de « clarifier le contrat » et d’objectiver les attentes de la hiérarchie en sorte de se protéger, une fois encore, de toute évaluation arbitraire. Dans d’autres cas, la gestion vise à organiser le travail afin d’éviter les pertes de temps et le stress inhérents aux problèmes de coordination. A clarifier la chaîne hiérarchique afin de prévenir les guerres de territoire. A promouvoir la participation des salariés à la décision. Dans d’autres cas encore, la gestion vise à améliorer le service rendu au citoyen, à réduire les délais, à prévenir certains gaspillages afin de financer de nouveaux services publics. Au regard de cette diversité de motivations et de fonctions, la réduction de la gestion à la domination capitaliste finit par apparaître comme très incomplète.

27Au total, il me semble possible de plaider, certes avec prudence et dans des limites à clarifier, en faveur d’interventions sociologiques ouvertes aux pratiques de gestion. J’ai même le sentiment qu’il y aurait là des débouchés très intéressants pour nos étudiants. Bien sûr, de telles interventions ne sauraient faire l’économie d’une critique frontale de cette idéologie du management qui mélange aujourd’hui le cynisme du surtravail, la domination abstraite de la valeur, le refoulement des inégalités constitutives de l’entreprise et une psychologisation effrénée des rapports de travail. Mais je reviens sur l’interrogation d’Eve Chiapello : faut-il vraiment laisser la gestion aux mains des cabinets-conseils et des ingénieurs du social ? Est-il possible de penser une intervention sociologique ouverte à la gestion et qui, fidèle à sa finalité historique d’émancipation, se propose d’œuvrer à la démocratisation de la gestion ?

Notes

1 L. Van Campenhoudt, J.-M. Chaumont et A. Franssen, La méthode d’analyse en groupe. Applications aux phénomènes sociaux, Paris, Dunod, 2005, p. 156.

2 L. Boltanski, De la critique. Précis de sociologie de l’émancipation, Paris, Gallimard, 2009, p. 28-32.

3 J.-M. Durand-Gasselin, L’École de Francfort, Paris, Gallimard, 2012, p. 70.

4 J.-L. Metzger et M. Benedetto-Meyer (dir.), Gestion et sociétés. Regards sociologiques, Paris, L’Harmattan, coll. « Logiques sociales », Paris, 2009.

5 L. Van Campenhoudt, J.-M. Chaumont et A. Franssen, op. cit., p. 160.

6 J.-L. Metzger et M. Benedetto-Meyer (dir.), Gestion et sociétés. Regards sociologiques, op. cit., p. 151.

7 V. Boussard, Sociologie de la gestion. Les faiseurs de performance, Paris, Belin, 2008,

8 D. Courpasson, L’action contrainte. Organisations libérales et domination, Paris, PUF, 2000.

9 S. Maugeri (dir.), Délit de gestion, La Dispute, Paris, 2001, p. 227.

10 C’est ainsi qu’Axel Honneth tient l’attribution du mérite social aux performances du travail comme un progrès normatif dans les termes de sa théorie de la reconnaissance dans la mesure où cette attribution est le vecteur d’une estime sociale. A. Honneth, La société du mépris Paris, La Découverte, 2006, p. 276-281.

Auteur

Professeur à l'ULB

© Presses de l’Université Saint-Louis, 2014

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