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Une santé « chrétienne » ?

 | 
Jean-Émile Charlier
, 
Francis Collet
, 
Francis Decroly
, 
et al.

Deuxième partie. Les enquêtes

Chapitre VI. Management du social et valeurs chrétiennes

Baudouin Meunier, Anne Francaux et Isabelle Van der Brempt

Texte intégral

I. cadre de la réflexion : Le rôle des valeurs dans la gestion

1Gérer, c’est avant tout poser des choix, prendre des décisions, mettre en œuvre des stratégies susceptibles de les mener à bien. La tâche du gestionnaire traverse l’ensemble des structures de son organisation, des grandes décisions de politique générale jusqu’à certaines modalités très pratiques de fonctionnement. Pour accomplir cette tâche de manière cohérente et pertinente, il est sans cesse appelé à jouer le rôle d’interface entre un environnement externe parfois très contraignant et une organisation interne qui peut elle-même résulter de logiques concurrentes. Composer avec l’un et l’autre n’est donc souvent pas chose aisée.

2On pourrait alors supposer que, en amont des éléments directement observables que sont les mesures concrètes de gestion, se profile tout un cheminement guidé par des objectifs rigoureux et qui met en présence nombre d’alternatives avant d’en sélectionner celle qui paraît la mieux à même de donner réponse à ces objectifs. Cette vision des choses est cependant fort idéaliste. Tout d’abord, parce que la quantité de décisions à prendre et la nécessité de pouvoir réagir « à temps » dans bien des domaines ne laissent pas au gestionnaire la possibilité de « mûrir » autant toutes ses décisions ; ensuite, parce que le gestionnaire lui-même n’est généralement pas tenté d’adopter un schéma de pensée si rationnel. Aussi, la plupart de ses choix font appel à une dose plus ou moins importante « de bon sens », « d’intuition ».

3Faut-il pour autant croire que cette « intuition » naît de rien ? Il est vraisemblable que non : elle s’enracine dans des schémas de pensée que le gestionnaire a tellement bien intégrés qu’il n’en est plus réellement conscient. Globalement, ces schémas de pensée se forgent sur la base d’expériences, mais trouvent aussi leur origine dans des « valeurs morales » auxquelles le gestionnaire adhère : des expériences réussies inciteront le gestionnaire à reproduire des schémas de décision dans des situations qu’il juge analogues à celle qui prévalait à la veille de sa réussite ; des échecs, par contre, l’amèneront à réfuter spontanément certaines alternatives ; enfin des «valeurs morales » vont être spontanément mêlées à ses processus de décision et vont également lui faire évacuer une série de choix possibles.

4La question de l’articulation entre contraintes et valeurs a donc toute sa pertinence, et cela, d’autant plus que l’on se situe dans un domaine, celui des institutions sociales et de santé, où la place laissée aux « jugements moraux » apparaît plus étendue que dans des secteurs strictement commerciaux où la quête de profit surpasse largement les objectifs sociaux.

5Reste cependant à voir à quoi tient cette plus grande part « d’intuition » et de « valeurs ». Bon nombre d’auteurs s’entendent pour affirmer que les motivations qui animent les gestionnaires du secteur dit « non-marchand » diffèrent de celles des managers du secteur « marchand ». Mais ce constat, bien qu’il puisse justifier des comportements différents de la part des gestionnaires, n’est pas en soi une explication : s’il existe des gestionnaires plus sensibles que d’autres aux « valeurs », sociales ou morales, la question revient à se demander pourquoi ils s’orientent plus volontiers vers des secteurs non-marchands ? Sont-ils attirés par le type d’institutions ou par le type d’activité de ces secteurs ? Ou, en d’autres termes, observerait-on les mêmes différences si les activités des secteurs sociaux et de santé répondaient à la même loi que celles du secteur marchand : la recherche du profit maximum.

6Il est probable que non. En effet, l’intérêt de certains gestionnaires pour un produit de type « service social ou de santé » semble se justifier principalement par les possibilités qu’il offre de poursuivre certains objectifs spécifiques. Or, ces possibilités trouvent justement place en raison du caractère « non-profit » qui régit l’organisation de leur production et leur laisse le loisir d’y poursuivre des objectifs plus « sociaux » que la simple quête d’un profit.

7L’impact que peut avoir le caractère « non-profit » ou « for profit » d’une organisation a déjà fait l’objet de nombreuses études, notamment dans le domaine de la sociologie des organisations. L’objet de ces études diffère naturellement un peu selon les disciplines qui se sont penchées sur la question. Quand un économiste aborde le problème, c’est généralement pour voir si l’une ou l’autre de ces formules est préférable parce que plus efficace (meilleurs résultats) ou plus efficiente (moindre coût), ce qui revient à estimer la performance relative de chacune des deux solutions.

  • 1 R. TITMUSS, The Gift Relationship, Vintage, New York, 1971.

8Une des premières études qui a sensibilisé les économistes à cette dimension de la performance est celle de Richard Timuss1, publiée en 1971. Cette étude porte sur le marché du sang et part d’un constat dont la dimension économique (mais aussi socio-médicale !) est évidente : le taux de cas d’hépatites observé en Angleterre est sensiblement inférieur à celui constaté aux Etats-Unis. Sa conclusion attribue cette différence au fonctionnement institutionnel des marchés du sang dans les deux pays : alors que le don de sang est rémunéré aux Etats-Unis, il ne l’est pas en Angleterre. Ces deux modes d’organisation induiraient des comportements et la poursuite d’objectifs différents de la part des « donateurs » : aux Etats-Unis, l’intérêt pécuniaire de la rémunération peut amener des « donateurs » à offrir leur sang sans trop se soucier de sa qualité, notamment des risques qu’il soit porteur du virus de l’hépatite ; en Angleterre, par contre, l’incitant financier étant exclu, les donateurs seraient davantage mus par des objectifs altruistes et ne se porteraient volontaires que lorsqu’ils se sentent en bonne santé. On taxerait volontiers les premiers « d’individus peu scrupuleux ». En réalité, ce que Titmuss cherche à mettre en évidence, c’est que l’appât du gain tend à évincer des considérations de type « moral » et que les « valeurs morales » sont davantage susceptibles d’influencer les décisions dans un univers qui ne comporte pas d’enjeu financier pour le décideur.

9Les questions qui découlent de l’observation de Titmuss sont : quel mode de fonctionnement pour quel marché ? ou encore : comment comparer la performance des organisations « non-profit » à celle des organisations « for profit »

  • 2 B. MEUNIER, Management du non-marchand, Economica, Paris, 1992, p. 32.

10En réponse à la première question (quel mode de fonctionnement pour quel type de marché ?), les analyses menées tendent généralement vers une même conclusion : c’est essentiellement lorsqu’il y a un déséquilibre au niveau de l’information détenue par les agents que l’objectif de profit risque d’aboutir à un fonctionnement socialement inacceptable. Or, bon nombre de « systèmes institutionnels » ont estimé qu’une telle asymétrie existait dans l’information dont disposent producteurs et consommateurs en matière de services sociaux et de santé et qu’il était souhaitable, pour protéger les consommateurs vis-à-vis de producteurs « peu scrupuleux », d’organiser ces marchés sur le mode « non-marchand ». « Il est clair, cependant, que la forme d’A.S.B.L. ne constitue pas, en soi, un incitant à la recherche des résultats les meilleurs par les producteurs. Dès lors que leur environnement financier est neutre à cet égard, c’est sans doute leur degré d’engagement personnel qui déterminera le plus la valeur de l’output de l’organisation »2.

11Signalons encore, cependant, que le choix politique qui consiste à accorder ou non le droit aux institutions de distribuer leur profit n’est pas le seul en jeu. L’ensemble des contraintes légales qui conditionnent l’agrément et le financement des organisations sociales peut empêcher les producteurs d’exploiter leur avantage en termes d’information au détriment de leur clientèle. Le remboursement forfaitaire des services de soins de santé, tel qu’il a été développé aux Etats-Unis au cours des années 70, en est un exemple. De telles mesures visent à réduire l’incitant que constitue l’appropriation personnelle du profit ainsi que la disparité entre organisations marchandes et non-marchandes, sans pour autant sacrifier les unes au profit des autres.

12Quant à la seconde question (sur quelles bases peut-on comparer l’activité des organisations « non-profit » et « for profit » ?), il est clair que, d’une part, si le profit lui-même constitue un des indicateurs de performance traditionnellement utilisés dans le secteur marchand et immédiatement transposable à tous les types d’activités, il n’est plus valable ici ; d’autre part, les indicateurs disponibles comme points de comparaison (comme, chez Titmuss, le nombre de cas d’hépatites rapporté à la taille de la population) sont des éléments spécifiques à chaque secteur, mais aussi, généralement, plus difficiles à interpréter : la qualité du sang utilisé lors des transfusions n’est pas le seul facteur susceptible d’avoir un impact sur le taux d’hépatites...

  • 3 B.A. WEISBROD, The Nonprofit Economy, Harvard University Press, Cambridge-London, 1988 ; et « Rewar (...)
  • 4 L’élément financier de la performance (profit éventuel des institutions) n’est donc pas abordé par (...)

13Une étude plus récente et plus fouillée émane de Weisbrod3. L’auteur y compare la performance d’institutions sans but de lucre et de sociétés à objet commercial du point de vue de leur capacité à satisfaire la demande des consommateurs4. Ses observations portent sur 1500 institutions américaines (dont 500 ont un statut qui n’autorise pas la distribution du profit) qui dispensent des traitements médicaux de long terme : établissements pour personnes âgées institutions pour handicapés mentaux et établissements psychiatriques.

14Ces institutions sont comparées du point de vue du caractère plus ou moins accessible du service, de la qualité de l’information donnée aux bénéficiaires, de la qualité des services et de la satisfaction exprimée par les bénéficiaires. Les conclusions de l’auteur sont que les A.S.B.L. présentent des performances supérieures à celles des sociétés à but de lucre : usage de listes d’attente plus largement répandu, listes d’attente plus longues (les institutions for profit réagissant probablement plus rapidement en termes d’augmentation des prix face à une demande excédentaire), les familles des personnes hébergées sont mieux informées, l’usage de sédatifs (médicaments peu coûteux et qui permettent généralement de soulager quelque peu le personnel) est moins répandu (en maisons de repos), le nombre de plaintes ou d’actions en justice enregistrées et émanant de personnes prises en charge y est sensiblement inférieur, etc.

15Mais Weisbrod souligne en outre que, parmi les A.S.B.L., les associations d’obédience chrétienne se classent généralement mieux que celles à caractère laÏc. Or, si la recherche de profit peut expliquer, tout au moins en grande partie, les disparités relevées ci-dessus par rapport aux établissements à caractère commercial, elle n’a plus aucun pouvoir explicatif face aux différences observées entre les deux types d’A.S.B.L. C’est donc ailleurs qu’il faut trouver l’explication. Y aurait-il une « identité chrétienne » ?...

16Dans le contexte de notre étude, cette question apparaît particulièrement pertinente. En effet, notre objectif n’est pas de mesurer la plus ou moins grande performance des institutions chrétiennes ou non-chrétiennes, for-profit ou non-profit. Elle cherche à voir si, en examinant comment les gestionnaires des institutions sociales et de santé intègrent les contraintes qui leur sont imposées et les valeurs qui les « animent », on peut cerner une « identité chrétienne » des institutions qui appartiennent au « secteur chrétien ». Cette « identité chrétienne » supposerait la présence de valeurs et d’objectifs spécifiques au processus de décision et aux pratiques de gestion en vigueur dans ces institutions. Cela n’empêche que, si de telles spécificités existent, il est probable qu’elles aient un impact sur la performance des institutions : si les objectifs poursuivis et les critères de choix différent, on imagine aisément que les résultats puissent différer eux aussi !

17Cela dit, dans la mesure où, en Belgique, le secteur des maisons de repos comporte une part importante d’établissements qui fonctionnent sur le mode commercial et en raison des enjeux actuels qui alimentent le débat dans lequel s’inscrit notre étude, nous tenterons également, mais par un biais très réduit, de mettre au jour des pratiques et attitudes de gestion qui semblent caractériser le secteur « for profit ».

II. Méthodologie d'analyse : Cerner une identité chrétienne des institutions

1. Principes directeurs de l’étude

18Le point de départ de la recherche supposait la quête de l’identité chrétienne des institutions sociales et de santé telle qu’elle apparaît à travers les pratiques des gestionnaires de ces institutions. Afin de rendre cette problématique plus opérationnelle et de lui adjoindre une méthodologie d’étude adéquate, elle a été reformulée de manière plus pragmatique, en deux sous-questions :

  • les institutions sociales et de santé qui sont supposées avoir une identité chrétienne, témoignent-elles de certaines spécificités en matière de pratiques de gestion ?

  • si spécificités il y a, peuvent-elles être attribuées ou semblent-elles découler d’une certaine identité chrétienne ? auquel cas, comment peut-on caractériser cette identité ?

19Une telle formulation présente l’avantage de ne pas entraîner le débat dans une guerre d’écoles qui ne serait que théorique par rapport à deux dimensions du problème : d’une part, celle de la définition exacte, in abstracto, de ce qu’est l’identité chrétienne d’une institution et, d’autre part, celle des parallèles à établir entre identité chrétienne et pratiques de gestion. Bien que ces questions seront présentes au cours de l’analyse, elles n’en constitueront pas la charpente. En effet, l’approche proposée privilégie l’observation des pratiques et des attitudes des gestionnaires des institutions sociales et de santé, suivie d’une démarche déductive visant à y déceler la présence ou non de spécificités et leur assimilation possible à l’existence d’une identité chrétienne.

20Plusieurs hypothèses régissent une telle démarche d’analyse :

  1. parler de pratiques des gestionnaires suppose que l’on aborde de nombreux domaines de la vie d’une institution : politiques à l’égard de personnes, à l’égard d’instances ou d’organismes, mais aussi des éléments plus « techniques » tels que les outils de gestion ;

  2. les pratiques des gestionnaires ne sont pas guidées par leurs seules conceptions philosophiques ou religieuses ; un ensemble de contraintes pèsent sur leurs choix : celles qui relèvent de l’activité même et des caractéristiques de l’institution, ainsi qu’un ensemble de contraintes légales (normes d’agrément et de financement) ;

  3. l’ensemble de ces contraintes amènent parfois le gestionnaire à adopter des pratiques qui sont en contradiction avec ses conceptions philosophiques ou religieuses ; il est alors également pertinent d’évaluer les attitudes des gestionnaires pour évaluer dans quelle mesure leurs pratiques reflètent ou non leurs sentiments idéologiques ;

  4. face à la difficulté de donner in abstracto une définition de ce qu’est l’identité chrétienne, on peut tenter de l’approcher par l’identification de valeurs morales qui en constituent le fondement avant de cerner, parmi les pratiques des gestionnaires des institutions sociales et de santé, des « lieux privilégiés » où ces valeurs sont susceptibles d’apparaître ;

  5. rechercher la spécificité de certaines institutions revient à identifier des éléments qui leur sont propres, à rechercher en quoi elles se distinguent des autres ; en montrant en quoi les pratiques des gestionnaires d’institutions chrétiennes différent de celles d’institutions non-chrétiennes, il devient possible de cerner une éventuelle spécificité.

21L’ensemble de ces hypothèses a largement contribué à élaborer la procédure d’analyse de cette étude. Quant aux résultats obtenus, ils doivent bien sûr être considérés comme le fruit de cette perspective, mais également comme déterminés par divers autres éléments tels que l’importance et la qualité des moyens mis en œuvre pour mener l’étude, l’ampleur de la collaboration obtenue de la part des gestionnaires eux-mêmes, etc. En effet, il a été décidé d’interroger directement les gestionnaires sur leurs pratiques et leurs attitudes. Une sixième hypothèse donc : les gestionnaires disent ce qu’ils font et pensent réellement et, si ce n’est pas le cas, le biais n’est pas différent selon le type d’institutions considéré, chrétiennes ou non.

2. La récolte des données

22Ne disposant d’aucune statistique, concernant les institutions sociales et de santé, susceptible de livrer une information suffisante, l’enquête directe par questionnaire s’est avérée la plus pertinente pour disposer de données comparables (nécessaires à la recherche de « spécificités »), concernant un nombre suffisant d’institutions (indispensables pour permettre une certaine généralisation) et abordant des éléments concrets de pratiques et d’attitudes dans des domaines multiples et variés de la gestion.

23Il a cependant été décidé d’élaborer un questionnaire distinct pour chaque secteur d’activité, afin de mieux faire coïncider les questions posées aux gestionnaires à leur environnement quotidien, c’est-à-dire de tenir compte des contraintes spécifiques qu’ils connaissent et d’adapter la formulation des questions à la réalité et à la terminologie usuelle dans le secteur.

24Néanmoins, les questionnaires adressés aux gestionnaires des différents secteurs d’activité sont construits « en parallèle » : dans la mesure où elles restent pertinentes, les questions sont transposées (et adaptées si nécessaire) d’un questionnaire à l’autre afin de conserver un certain degré de comparabilité entre les données. Les questionnaires suivent donc un même canevas, reprenant :

  • des questions d’identification, visant à cerner des éléments qui, caractérisant les institutions ou leur activité, sont susceptibles d’avoir un impact sur les décisions des gestionnaires et sont dès lors à considérer comme des éléments explicatifs possibles de certaines pratiques ou attitudes des gestionnaires ;

  • des questions portant sur des pratiques, mais aussi sur des attitudes, par rapport à une série de domaines d’intervention du gestionnaire ; les domaines d’intervention retenus sont ceux qui, d’une part, semblent pouvoir donner une image assez fidèle de l’ensemble des activités du gestionnaire et, d’autre part, permettent des questions formulées de manière similaire dans les différents secteurs ;

    • 5 Sur la base des recherches menées par P.P. DRUET et CH. RASIR (aux Facultés Universitaires Notre-Da (...)

    enfin, diverses questions, qui trouvent place parmi les précédentes, mettant en présence des indicateurs susceptibles de rendre compte dans quelle mesure les gestionnaires sont enclins à intégrer les « valeurs de la Doctrine sociale de l’Eglise »5 dans leurs pratiques ou leurs attitudes en matière de gestion.

25Les questionnaires ainsi élaborés ont été testés auprès de divers gestionnaires ainsi que de responsables de fédérations d’institutions sociales et de santé. Le test visait à vérifier la pertinence et le caractère non-équivoque des questions, ainsi qu’à estimer le degré de « recevabilité » du questionnaire. Beaucoup de remarques et suggestions intéressantes sont issues de ce test et les questionnaires ont été modifiés en conséquence. Quant à la question de l’échantillon, ayant comme objectif de cerner la spécificité des institutions chrétiennes, il fallait nécessairement que l’enquête s’adresse à la fois à des institutions chrétiennes et à des institutions non-chrétiennes.

26Une remarque importante s’impose ici quant à la définition des « institutions chrétiennes ». En effet, il n’existe aucun répertoire des institutions chrétiennes, encore moins des gestionnaires d’institutions sociales ou de santé qui adhèrent à la pensée chrétienne. Aussi, le seul critère objectif disponible pour qualifier une institution de « chrétienne » est son affiliation à une fédération chrétienne. Seront donc considérées comme « chrétiennes » toutes les institutions affiliées à une fédération membre de la Confédération Chrétienne des Institutions sociales et de santé (C.C.I.), c’est-à-dire des institutions du secteur privé et qui fonctionnent sur le mode d’A.S.B.L. Bien que « logique », cette hypothèse sera cependant à prendre en considération au moment de l’analyse des résultats de l’enquête. En effet, l’enquête porte sur des pratiques et des attitudes de personnes (les gestionnaires) qui seront classés, parfois un peu abusivement sans doute, en « chrétiens » et « non-chrétiens » selon la fédération à laquelle leur institution est affiliée...

  • 6 Initialement, le secteur des entreprises d’apprentissage professionnel (E.A.P.) faisait partie inté (...)

27Finalement, près de 1400 institutions ont été invitées à participer à l’enquête (un tiers d’entre elles étant des institutions réputées « chrétiennes ») réparties parmi les cinq secteurs d’activité concernés : hôpitaux, maisons de repos, crèches et prégardiennats, institutions d’aide à la jeunesse et établissements pour personnes handicapées6. Ce nombre de 1400 représente l’ensemble des institutions publiques ainsi que des A.S.B.L. (chrétiennes ou non-chrétiennes) de Bruxelles et de Wallonie, auquel nous avons ajouté 160 maisons de repos à caractère commercial (sur les quelques 1200 présentes en Wallonie et à Bruxelles), sélectionnées sur la base de leur répartition géographique, leur statut juridique, ainsi que selon leur taille.

28L’enquête a alors été menée d’octobre 1990 à mars 1991. Dans l’ensemble, près d’un tiers des institutions contactées ont donné une réponse favorable à l’étude.

3. Analyse et mode de présentation des résultats

29L’élaboration de questionnaires distincts pour les différents secteurs d’activité des institutions sociales et de santé suppose naturellement qu’une analyse spécifique soit menée pour chacun des secteurs. Cependant, dans la mesure où les questionnaires ont été construits selon le même canevas, une part de l’analyse peut porter simultanément sur l’ensemble des institutions (nous parlerons « d’analyse intersectorielle »). Cette approche constitue le point de départ de l’interprétation des résultats de l’enquête ; elle est complétée par des analyses « sectorielles ».

30Les analyses « sectorielles » visent à affiner les résultats de l’approche précédente en prenant davantage en considération le contexte d’activité des institutions. En effet, chaque secteur d’activité a ses propres règles et contraintes de fonctionnement. Certaines pratiques de gestion d’usage courant dans un secteur peuvent alors très bien se révéler être totalement aberrantes, ou simplement prohibées par la législation, dans un autre secteur. Le recours ou non à ces pratiques ne peut donc pas se limiter à une interprétation en termes de « valeurs chrétiennes », mais oblige à positionner le problème dans l’environnement spécifique de chacun des secteurs. Au total, cinq analyses sectorielles trouvent place dans les pages qui suivent, abordant successivement le secteur hospitalier, celui des maisons de repos, celui des crèches et prégardiennats, celui des institutions de protection de la jeunesse et, enfin, celui des établissements pour handicapés.

31Tant au niveau intersectoriel que pour chacun des secteurs envisagés, nous présentons d’abord les caractéristiques globales de l’échantillon (identification des institutions, des gestionnaires, pratiques de gestion en vigueur et attitudes des gestionnaires par rapport à leur fonction). Ensuite, nous tentons de cerner ce qui « fait la différence » entre institutions chrétiennes et non-chrétiennes. Les techniques d’analyse statistique utilisées sont semblables à tous les niveaux, cette « constance » visant à préserver au maximum les possibilités de comparaisons entre les pratiques des gestionnaires des différents secteurs.

32Toutefois, même si l’analyse de chaque question et de chacune des réponses qui lui est donnée comporte un certain intérêt (ce qui justifiera notamment l’usage d’analyses bi-variées), il semble important de garder à l’esprit, lors de l’interprétation des résultats, que chacune de ces réponses n’a qu’une valeur indiciaire. Par delà les analyses ponctuelles et indiciaires, nous tentons d’arriver à une appréhension plus globale des tendances qui s’en dégagent, cherchant davantage à mettre en exergue des différences significatives plutôt qu’à trouver justification à quelques pourcents de plus ou de moins.

III. Analyse intersectorielle : La gestion des institutions médico-sociales

1. Présentation des institutions sociales et de santé

33Ainsi que cela a été dit précédemment, près de 1400 institutions ont été contactées pour participer à l’enquête et environ un tiers d’entre elles y ont donné bonne suite. Au total, 446 gestionnaires y ont participé. La présente analyse porte donc sur l’ensemble de ces données. Elle se limite cependant à l’étude des réponses fournies aux questions qui étaient communes, ou tout au moins comparables, pour l’ensemble des secteurs d’activité.

34Cette présentation, sans se limiter à faire mention des quelques rares « écrasantes majorités » qui apparaissent, tente d’élaborer un cadre de référence dans lequel les analyses ultérieures pourront venir s’inscrire. Cependant, vu l’impact important de l’appartenance à l’un ou l’autre secteur d’activité sur les modes de gestion des institutions, nous mentionnons également quelques indices de la « position relative » des différents secteurs au sein de l’échantillon. Aussi, derrière des tendances générales, on peut déjà percevoir des profils de gestionnaires et d’institutions plus « typés » selon leur secteur d’activité.

  • 7 Ce tableau indique le nombre absolu de réponses reçues, le pourcentage que ce type d’institutions r (...)

Répartition de l’échantillon en fonction du secteur d'activité et du statut juridique des institutions7

Répartition de l’échantillon en fonction du secteur d'activité et du statut juridique des institutions7

A. Identification des institutions sociales et de santé, ainsi que de leur gestionnaire

Les gestionnaires...

35Tous secteurs confondus, les hommes et les femmes se partagent assez équitablement les fonctions de gestion des institutions sociales et de santé. De même, toutes les tranches d’âge sont représentées parmi les gestionnaires, même si une part importante d’entre eux se situe entre 35 et 45 ans. Et, bien que certains soient en fonction depuis 15 ou 20 ans, la majorité d’entre eux ont acquis leurs responsabilités de gestionnaires au cours de la dernière décennie, ce qui explique en partie une moyenne d’âge assez jeune. Enfin, c’est en termes de formation que l’on constate la plus grande homogénéité : la plupart (plus de 90 % d’entre eux) ont en effet une formation de type économique, scientifique ou sociale.

36Pourtant, le secteur hospitalier fait davantage appel à des hommes (tout comme le secteur des établissements pour handicapés), un peu plus âgés (comme dans le secteur de la protection de la jeunesse) et de formation économique, parmi lesquels on constate un important « taux de renouvelle ment » au cours des cinq dernières années (comme dans les maisons de repos). C’est dans le secteur des services de garde d’enfants que l’on retrouve davantage de femmes ; dans ceux des services aux handicapés et à la jeunesse qu’une part plus importante de gestionnaires ont une formation sociale.

Les institutions...

37Le tableau présenté en début de section indique déjà la répartition des institutions par secteur d’activité, par type de pouvoir organisateur, ainsi que la part d’institutions chrétiennes dans chaque secteur. En ce qui concerne leur taille, et donc le nombre potentiel de bénéficiaires, on observe une grande variété, avec une tendance à établir de plus petites entités d’hébergement lorsqu’il s’agit de services pour handicapés, de protection de la jeunesse ou de garde d’enfants ; une tendance inverse, pour les institutions hospitalières.

38Par ailleurs, on peut noter qu’une importante part des institutions sont récentes, c’est-à-dire existent depuis moins de 20 ans, bien que les hôpitaux et les établissements d’aide à la jeunesse existent généralement depuis plusieurs décennies. Que l’on compare cette durée à certains secteurs industriels, mais également avec d’autres secteurs non-marchands, comme celui des établissements d’enseignement, les institutions sociales et de santé apparaissent jeunes.

L’activité des établissements

39Sur une période de cinq à dix ans, plus de la moitié des institutions ont modifié leur capacité d’accueil : les crèches et prégardiennats ont connu, comme le secteur des maisons de repos, une tendance à l’expansion au cours de ces dernières années ; les autres secteurs se caractérisent plutôt par une réduction de la capacité d’accueil. Dans le même temps, plus d’un tiers des institutions ont élargi leur champ d’activité en créant de nouveaux services, complémentaires à leur fonction initiale : développement de services de type « intra-muros » ou « polyclinique » en milieu hospitalier, davantage de services « extra-muros » dans le domaine de la protection de la jeunesse, de l’accueil des handicapés et des crèches et prégardiennats. Cette fonction initiale ne semble pourtant pas avoir « perdu de sa clientèle » puisque près de 60 % des institutions fonctionnent à plus de 90 % de leur capacité totale : les institutions hospitalières se situent régulièrement juste en-dessous de la barre des 90 % et les crèches et prégardiennats présentent une « offre excédentaire » plus systématique.

40Quant au résultat financier d’exploitation des institutions, personne ne s’étonnera sans doute que, tous secteurs confondus, une institution sur deux connaît une situation de déficit ; la tendance à une situation de déficit est cependant moins marquée dans les secteurs des maisons de repos et des institutions de protection de la jeunesse ; elle est plus nette dans le secteur hospitalier et dans les crèches et prégardiennats.

  • 8 Pour certaines variables (âge et date d’entrée en fonction du gestionnaire, taille et taux d'occupa (...)

Visualisation de la position relative des différents secteurs selon certains critères d’identification8

Visualisation de la position relative des différents secteurs selon certains critères d’identification8

B. Pratiques de gestion dans les institutions

A l’égard du personnel...

41La formalisation des structures de gestion du personnel n’est pas une règle générale pour les institutions sociales et de santé. Cet élément est probablement en partie déterminé par la dimension des institutions et l’ampleur des moyens dont elles disposent : la mise sur pied d’un service du personnel ou d’un système de formation interne, par exemple, suppose que l’institution ait les moyens de les financer, mais aussi de les rentabiliser. De même, alors que tous les gestionnaires marquent un net intérêt pour la formation continuée de leur personnel, l’alternative que présente la possibilité de formations « maison » ou de formations organisées par des organismes extérieurs semble plutôt se résoudre par le fait de la dimension des institutions que par un choix des gestionnaires.

42Le secteur hospitalier est celui qui offre le plus de possibilités de formation, mais il est également celui où la part de personnel qui en a bénéficié au cours des dernières années est la moins importante. Les hôpitaux sont les premiers à mettre sur pied un service du personnel et une structure de concertation permettant d’organiser les relations collectives du travail ; ils ne sont cependant pas plus prompts lorsqu’ils s’agit d’organiser une gestion par catégorie de personnel ou d’élaborer des plans de carrière individuels. De ce point de vue, leurs pratiques se situent au niveau de celles en vigueur dans les crèches et prégardiennats, secteur au sein duquel, pourtant, la mise sur pied d’un service du personnel n’est pas très répandue. Par ailleurs, si une répartition des tâches fondée sur un mode d’intégration semble globalement être la norme, il faut constater que les maisons de repos et, dans une moindre mesure, les institutions de protection de la jeunesse et celles pour handicapés y font régulièrement figure d’exception, contrairement au secteur hospitalier où les « soins intégrés » sont de mise partout.

A l’égard des bénéficiaires...

43L’intérêt porté à l’écoute des bénéficiaires et les moyens mis en oeuvre pour les encourager à exprimer leurs attentes apparaissent très nettement dans une large majorité des institutions : une large place laissée aux bénéficiaires pour exprimer leur avis, de nombreuses informations collectées à leur sujet, diverses « mesures préventives » visant à éviter le risque de non-paiement, mais peu de « conditions restrictives d’admission » sont des règles générales.

44Les secteurs des services aux personnes âgées, aux jeunes et aux personnes handicapées semblent toutefois plus favorables à des structures « participatives » visant à recueillir l’avis des bénéficiaires : les comités sont largement préférés à la « boîte à suggestions ». Quant à l’usage d’un outil informatique, il n’apparaît pas influencé par la taille des institutions : les maisons de repos, mais également les établissements pour handicapés font état d’un usage plus intensif de l’outil que des institutions hospitalières. Il semble plutôt qu’un traitement informatique des données récoltées au sujet des bénéficiaires, tout comme la quantité d’informations engrangées, soit davantage influencé par la durée de séjour des personnes.

45Ces observations, qui relèvent plutôt de la « bonne intention », devront être confrontées aux pratiques plus spécifiques qui sont d’application dans les différents secteurs : quelles sont les pratiques effectives qui permettent au gestionnaire de connaître les particularités des bénéficiaires de son institution, leurs besoins et leurs attentes, ainsi que d’y donner réponse ?

A l’égard de l’environnement externe...

46D’une manière générale, les pratiques en vigueur à l’égard de l’environnement externe sont toutes celles qui se rattachent aux démarches de « marketing » du gestionnaire, qu’il s’agisse d’actions volontaires en vue de faire connaître son institution, ou de démarches visant à mieux connaître l’environnement au sein duquel son institution évolue. Globalement, on peut penser que les stratégies des gestionnaires à l’égard de cet environnement répondent davantage à des « intuitions » qu’à des politiques volontaristes : d’une part, les démarches promotionnelles délibérées sont peu développées ; d’autre part, sans bien connaître les composantes du secteur, les gestionnaires ont généralement le sentiment que l’offre ne parvient pas à satisfaire la demande.

47Mais, en comparant les différents secteurs, on constate que les relations entretenues par les institutions hospitalières avec leur entourage se caractérisent essentiellement par leur aspect institutionnel et « professionnel » ; celles que développent les maisons de repos reposent sur un plus large éventail d’interlocuteurs, dépassant l’univers des « collaborateurs obligés » ; les établissements de garde d’enfants semblent développer davantage de solidarités et collaborations entre eux ; quant aux services de protection de la jeunesse et à destination des personnes handicapées, ils tendent plus franchement à promouvoir leur action et à recueillir un soutien auprès du « grand public » et, sous divers aspects, leur « politique de marketing » apparaît plus volontariste que celle mise en œuvre dans les autres secteurs. Remarquons enfin que c’est dans les secteurs qui comportent une plus large proportion d’institutions publiques que les relations des gestionnaires avec les pouvoirs locaux apparaissent les plus fréquentes.

Visualisation de la position relative des différents secteurs par rapport à certaines pratiques

Visualisation de la position relative des différents secteurs par rapport à certaines pratiques

En matière de gestion financière...

48Si les gestionnaires gèrent du « social », c’est cependant avec les mêmes instruments financiers que ceux des gestionnaires de secteurs marchands. Tous, quelle que soit la dimension de leur établissement, font largement appel à des outils qui relèvent de la « technique financière », même si le secteur hospitalier marque, ici encore, quelques points de plus, laissant un peu à la traîne les services de garde d’enfants et les institutions d’aide à la jeunesse. Cependant, à côte de cela, certains secteurs semblent miser plus volontiers sur des mécanismes qui font appel à la solidarité : c’est essentiellement dans le cadre des institutions de protection de la jeunesse et parmi les établissements pour handicapés que ces comportements apparaissent.

C. Attitudes des gestionnaires

A l’égard des divers partenaires...

49De manière générale, les gestionnaires font état d’une volonté de transparence dans les relations avec le personnel, bien que, parmi ceux qui estiment devoir « jouer cartes sur tables », certains jugent en même temps que « toute vérité n’est pas bonne à dire »... De même, on constate une tendance à croire à l’équité dans le traitement des bénéficiaires, même s’ils sont issus de milieux sociaux fort divers et bien que la perception d’une demande insatisfaite soit présente chez la plupart des gestionnaires. On notera particulièrement sa mise en exergue par les gestionnaires de services de garde d’enfants. Par contre, le sentiment, très net chez les gestionnaires hospitaliers, qu’il reste des exclus du système d’aide sociale est beaucoup moins présent à l’esprit des gestionnaires de crèches, de maisons de repos et d’institutions d’aide à la jeunesse.

50Par ailleurs, la position relativement favorable des gestionnaires d’hôpitaux et de maisons de repos à l’égard des mesures prises par les pouvoirs publics se différencie de la position adoptée par les gestionnaires dans le secteur de la protection de la jeunesse et, globalement, tous reprochent assez clairement aux pouvoirs publics de ne pas tenir suffisamment compte des nécessités et des spécificités des institutions sociales et de santé, ainsi que des besoins des bénéficiaires.

A l’égard des missions du gestionnaire...

51La volonté de dégager un surplus et d’éviter une situation de déficit sont les attitudes les plus répandues, bien qu’un gestionnaire sur quatre, environ, considère qu’un déficit financier soit acceptable pour une institution sociale ou de santé et qu’un surplus n’est pas souhaitable. En mettant ces attitudes en parallèle avec le recours aux divers instruments de gestion financière, on peut cependant se demander si, par un tel recours, le gestionnaire ne cherche pas avant tout à se prémunir contre une situation déficitaire : en effet, les gestionnaires hospitaliers et ceux des établissements pour handicapés sont ceux qui craignent le plus une situation de déficit et utilisent le plus intensément de tels outils, les gestionnaires de crèches se positionnant à l’autre extrême.

52En termes d’évolution de leur institution, on constate un souhait, de la part des gestionnaires d’hôpitaux, d’institutions de protection de la jeunesse et d’établissements pour handicapés, de voir les institutions se spécialiser davantage et développer des complémentarités ; à l’opposé, les gestionnaires de maisons de repos, mais surtout de crèches et prégardiennats, voudraient pouvoir librement diversifier leurs services afin de mieux répondre à l’ensemble des demandes exprimées dans leur secteur. Pourtant, s’il s’agit de développer de nouveaux services, les priorités accordées aux services complémentaires envisagés sont semblables dans les différents secteurs : la formation pour le personnel et le développement de services spécialisés ont la préférence des gestionnaires ; viennent ensuite les services de type « extra-muros », les centres de prévention ou d’information du public et les services d’études.

53Enfin, au niveau de l’image qu’ils souhaiteraient voir attachée à leur institution, la qualité du service, vue comme un corollaire de la qualification du personnel, passe, pour tous, bien avant des notions comme le respect des bénéficiaires ou le dévouement du personnel.

Visualisation de la position relative des différents secteurs par rapport à certaines attitudes

Visualisation de la position relative des différents secteurs par rapport à certaines attitudes

2. Caractéristiques spécifiques des institutions chrétiennes

54Dans ce qui précède, nous nous sommes limités à différencier les institutions et leurs gestionnaires selon leur secteur d’appartenance. Cette étape semblait nécessaire en raison du caractère primordial de cette distinction : dès le début de l’étude, en effet, il est apparu indispensable d’aborder chacun des secteurs d’activités de manière indépendante, étant donné le grand nombre de « circonstances particulières » que connaît chaque secteur. L’objectif de la présente section est davantage de situer les institutions chrétiennes parmi l’ensemble des institutions sociales et de santé. Plusieurs démarches d’analyse ont été mises en oeuvre pour tenter de répondre à cette question.

A. Les analyses bi-variées

55Ces analyses consistent à identifier quels sont les critères sur la base desquels on observe une différence significative entre les institutions chrétiennes et les autres, c’est-à-dire en quoi les pratiques ou les attitudes des gestionnaires d’institutions chrétiennes sont significativement différentes de celles des gestionnaires d’institutions non-chrétiennes.

56Leurs résultats nous amènent à constater que, parmi les gestionnaires d’institutions chrétiennes on compte une plus grande proportion d’hommes, une plus importante part de personnes ayant une formation sociale et moins de gestionnaires de formation scientifique. De même, on constate une surreprésentation des établissements de très petite taille (moins de 30 places) et de ceux de grande dimension (plus de 200 places), davantage d’institutions qui ont élargi leur gamme de services en créant des services complémentaires, ainsi qu’une proportion plus grande d’institutions dont le résultat financier d’exploitation fait état d’un surplus.

57Du point de vue des pratiques de gestion en vigueur dans les institutions chrétiennes, on observe un moindre recours à des structures formelles pour organiser les relations entre les divers agents au sein des institutions, davantage de mécanismes stimulant le développement individuel des membres du personnel et, en termes de gestion financière, un recours plus important à certains outils de gestion et une plus grande diversification des sources de financement, en ce compris des pratiques de collecte de dons et de solidarité entre institutions.

58Enfin, en termes d’attitudes, les gestionnaires d’institutions chrétiennes s’entendent généralement pour affirmer qu’il existe encore, de nos jours, des gens exclus des services offerts par les institutions sociales et de santé ; que l’amabilité du personnel à l’égard des bénéficiaires ne peut être encouragée au détriment de sa qualification et que ce degré de qualification est un bon révélateur de la qualité des services offerts ; qu’un déficit financier n’est pas acceptable pour une institution sociale ou de santé, qui doit plutôt souhaiter dégager un surplus ; que les institutions n’ont pas tant besoin d’innover en termes de services pour pouvoir répondre aux attentes des bénéficiaires ; enfin, que les normes instaurées au cours des dernières années, notamment en matière de financement des institutions, ne sont pas adéquates.

59Plusieurs de ces éléments tendent donc à montrer que, face à certains critères pour lesquels l’ensemble des gestionnaires apparaissaient assez équitablement partagés, il existe une position plus spécifique des institutions chrétiennes ; que certaines tendances dégagées au niveau global se révèlent plus marquées au sein des institutions chrétiennes, alors que d’autres le sont moins.

Visualisation de la position relative des institutions chrétiennes et non-chrétiennes selon certains critères

Visualisation de la position relative des institutions chrétiennes et non-chrétiennes selon certains critères

B. Les analyses « en grappe »

60Ces analyses cherchent à identifier des « profils-types » concernant certains domaines qui relèvent des décisions des gestionnaires et à voir si l’un ou l’autre de ces « profils » correspond davantage aux gestionnaires des institutions chrétiennes. Notre étude a tenté cette analyse par rapport à divers groupes de critères : des pratiques en matière de gestion du personnel, des pratiques à l’égard des bénéficiaires, des pratiques financières, des attitudes par rapport aux finalités humaines des institutions sociales et de santé, ainsi que des attitudes en termes d’objectifs financiers et de développement des activités.

61Or, il est apparu que seuls deux types de classement tendent à rassembler les institutions chrétiennes au sein d’une même « grappe », les autres donnant lieu à une répartition des institutions chrétiennes entre les grappes de manière relativement équitable. Ainsi, ni les pratiques en matière de gestion du personnel, ni celles mises en œuvre à l’égard des bénéficiaires, ni les attitudes des gestionnaires en termes de finalités humaines de leurs institutions n’ont pu différencier significativement les institutions chrétiennes des autres. Autrement dit, ces analyses tendent à indiquer que, tous secteurs confondus, les institutions chrétiennes ne présentent pas de réelle spécificité dans les domaines considérés. La prise en compte de ce dernier élément est d’autant plus pertinente que les domaines d’action qui se sont avérés non discriminants sont peut-être aussi ceux qui, spontanément, auraient été le plus volontiers rattachés à des « valeurs chrétiennes », dans la mesure où ils font davantage entrer en ligne de compte des éléments de relations interpersonnelles.

62Une dernière analyse « en grappe » a alors tenté de répartir les institutions par rapport à leur plus ou moins grande « adhésion » aux valeurs chrétiennes, prenant comme critères de répartition un ensemble de pratiques et d’attitudes qui, intuitivement, semblaient plus susceptibles de témoigner d’une certaine sensibilité aux valeurs chrétiennes. Une corrélation significative entre cette répartition et le fait d’être ou non une institution chrétienne a alors permis de croire à une possible caractérisation des établissements chrétiens sur la base de « valeurs chrétiennes ».

L’analyse basée sur les pratiques financières

63Cette analyse fait d’abord apparaître certains critères de différenciation identiques à ceux qui ont été mis en évidence par les analyses bi-variées : plus de gestionnaires de sexe masculin, plus d’institutions de grande dimension, un développement de services complémentaires plus important, une plus grande importance attachée à la professionalisation des services, à la recherche du surplus financier et au refus du déficit, etc., éléments qui tendent à faire état d’une plus importante sophistication des techniques de gestion en vigueur dans les institutions chrétiennes.

64Un élément neuf cependant est le rapprochement qui apparaît entre les institutions chrétiennes et les institutions privées de type commercial : en répartissant les institutions sur la base de leurs pratiques financières, une part importante des institutions chrétiennes se retrouvent « dans le même sac » (dans la même grappe) que la majorité des institutions à but lucratif. Ce regroupement explique sans doute également d’autres caractéristiques de la grappe, comme le souhait des gestionnaires de voir les institutions se spécialiser davantage et leur plus grande attention accordée à l’avis de la « clientèle » et du personnel.

L’analyse basée sur les objectifs financiers et de développement des activités

65Dans ce cas, les institutions ont été discriminées en fonction du jugement porté par les gestionnaires sur le caractère acceptable ou non d’un déficit financier, le caractère désirable ou non d’un surplus financier, le caractère souhaitable ou non d’une spécialisation plus importante des institutions, leur désir de pouvoir librement diversifier leurs activités et leur opinion à l’égard des développements récents en matière de normes d’organisation et de financement.

66Ici encore, une série de tendances décelées par les analyses bi-variées se voient confirmées. Comme élément nouveau, ce classement fait apparaître des similitudes fortes entre les institutions chrétiennes et les autres A.S.B.L., tendant notamment à les présenter comme ayant davantage procédé à des réductions de capacité au cours des dernières années et comme faisant plus largement appel à certaines pratiques de marketing (usage de brochures, lettres-types, collectes de dons).

L’analyse basée sur des pratiques et attitudes particulièrement « chrétiennes »

67Les critères de distinction utilisés pour l’analyse sont des éléments qui, d’un point de vue de gestionnaire, semblent étrangement disparates. Ils ne sont plus rattachés à un domaine particulier de la gestion, mais tous sont susceptibles de témoigner d’une certaine sensibilité à l’une ou l’autre valeur. On y trouve mélangées des pratiques et des attitudes : la création de services complémentaires (pour répondre aux besoins des exclus des services existants), les structures permettant un dialogue avec le personnel et les bénéficiaires, les possibilités de formation à destination du personnel (en faveur de son épanouissement), l’attitude des gestionnaires à l’égard d’un surplus ou d’un déficit (détachement matériel ?), la perception d’exclus des services existants, le sentiment que les pouvoirs publics négligent certains besoins fondamentaux des bénéficiaires, l’image que le gestionnaire souhaite donner de son institution et de ses services, etc.

68Le positionnement des institutions chrétiennes en termes « d’indices de valeurs chrétiennes », par rapport à la « position moyenne observée » laisse apparaître une série de pratiques et d’attitudes qui vont dans le sens « attendu » de la part de gestionnaires d’institutions qui se disent chrétiennes, mais aussi certaines tendances en sens contraire :

  • une répartition des tâches fondée sur l’intégration, l’intérêt à collecter les suggestions du personnel, à organiser les relations collectives de travail et à encourager la formation continuée du personnel apparaissent comme autant d’indices de respect du personnel ; cependant, la focalisation des gestionnaires sur des critères de qualification et de technicité au détriment de valeurs plus « humaines » autorise à se demander si la finalité première de cet apparent respect est la valorisation et l’épanouissement des personnes ou plutôt la volonté d’avoir un personnel plus performant ;

  • la création de services complémentaires et le sentiment qu’il existe encore aujourd’hui des exclus des institutions sociales et de santé tendent à témoigner du souci qu’ont les gestionnaires de la justice et des plus pauvres ; leur faible penchant pour une diversification de leurs activités tout comme le fait qu’ils nient l’existence d’aspects négligés par les pouvoirs publics, par contre, semblent indiquer une tendance plus conservatrice ;

  • l’existence de pratiques de collaborations entre institutions ainsi que le souhait de voir les institutions évoluer vers davantage de spécialisation et de complémentarités abondent plutôt dans le sens d’une volonté de promouvoir le bien commun ;

  • l’attrait du surplus financier, tout comme la répugnance à l’égard d’un déficit fait par contre douter de l’esprit de pauvreté des gestionnaires ; mais rien ne dit que cet « appât du gain » constitue une fin en soi ; peut-être n’est-il qu’un instrument pour dégager de nouveaux moyens et répondre à des besoins insatisfaits...

69Finalement, deux logiques apparaissent un peu en concurrence : d’une part, celle de la technicité, de la qualité et, plus largement, de la performance, d’autre part, celle de la lutte contre les exclusions et de la volonté de collaborations franches ou, à l’extrême, le souhait d’éviter tout conflit.

C. L’analyse factorielle

70L’apport de l’analyse factorielle est réduit dans la mesure où cette analyse poursuit à peu près les mêmes objectifs que la dernière analyse en grappes proposée ci-dessus et se base sur les mêmes critères. Elle s’en distingue cependant dans la mesure où elle positionne simultanément l’ensemble des institutions sans les répartir en sous-populations. Elle permet dès lors de situer la position relative des quatre types d’institutions (institutions chrétiennes, autres A.S.B.L., institutions du secteur public et institutions de type commercial) par rapport à l’ensemble des variables supposées traduire la présence de certaines « valeurs chrétiennes ».

Représentation visuelle de la proximité entre institutions et indicateurs de « valeurs chrétiennes »

Représentation visuelle de la proximité entre institutions et indicateurs de « valeurs chrétiennes »

71Par le schéma repris ci-dessus, on constate que les institutions chrétiennes se situent effectivement plus proches de certains critères, mais que, par rapport à l’espace créé par les quatre types d’institutions, aucune variable ne semble typiquement « attachée » à un type particulier d’institutions. Seules les institutions de type A.S.B.L. non-chrétiennes sont relativement plus proches de certains critères comparativement à la « distance » qui les sépare d’autres critères. Cette représentation conforte les tendances dégagées de l’analyse en grappes dans la mesure où elle fait apparaître les mêmes « proximités », mais tend également à les relativiser : aucune des relations entre les variables n’est vraiment très significative ; autrement dit, aucune variable ne caractérise très spécifiquement un type d’institutions plutôt qu’un autre.

72Ce schéma indique cependant aussi que, en termes de positionnement relatif des différentes institutions, les établissements chrétiens paraissent s’opposer au secteur public par rapport à l’axe horizontal, axe qui reflète prioritairement des questions de pratiques financières, d’attitudes à l’égard d’un déficit ou d’un surplus et de stratégies de développement des activités ; ces deux types d’institutions se trouvent par contre dans une situation comparable par rapport à l’axe vertical, axe qui exprime davantage des pratiques et attitudes dans le domaine de la gestion du personnel et de la formation.

IV. Analyse sectorielle : La gestion des institutions hospitalières

1. Présentation des institutions hospitalières

73Au total, 48 gestionnaires d’institutions hospitalières ont répondu à l’enquête. Parmi eux, on compte 21 gestionnaires d’institutions du secteur public, 27 gestionnaires d’A.S.B.L. (secteur privé), dont 19 sont des institutions chrétiennes (il n’existe pas, en Belgique, d’institutions hospitalières qui fonctionnent sur le mode privé commercial). En outre, sept institutions sont des établissements psychiatriques. Tant en termes de nombre d’institutions qu’en termes de nombre de lits, cet échantillon représente environ un tiers des institutions présentes à Bruxelles et en Wallonie.

A. Identification des institutions hospitalières, ainsi que de leur gestionnaire

74Nous l’avons déjà souligné, le gestionnaire hospitalier est souvent un homme, de formation économique, un peu plus âgé que la moyenne des gestionnaires des institutions sociales et qui, pourtant, dans plus d’un cas sur deux, n’a pris ses fonctions que récemment. La responsabilité de la gestion d’une institution hospitalière ne semble donc pas souvent confiée à un jeune diplômé.

75De même, nous avons signalé que le secteur hospitalier est celui qui comporte la part la plus importante d’institutions de grande taille : un quart d’entre elles comptent plus de 300 lits. Pourtant, et malgré l’imposition légale d’une taille minimale de 150 lits (pour les établissements généraux), il ressort des données qu’encore 30 % des institutions, y compris des établissements généraux, sont de dimension plus réduite, tout en n'étant pas nécessairement intégrées à un groupement. Néanmoins, deux institutions sur cinq résultent déjà de mouvements de fusion ou de groupement, stratégies qui semblent viser à atteindre la taille minimum requise.

76Par ailleurs, les institutions hospitalières sont bien souvent des établissements qui ont vu le jour il y a plusieurs décennies et, en ce qui concerne la structuration des relations entre les diverses instances de décision, beaucoup d’hôpitaux ont mis en place des procédures formelles organisant des rencontres fréquentes. La taille des institutions et le nombre important de problématiques à traiter ne sont probablement pas étrangers à l’existence de ces structures.

77Quant à leur activité, les obligations légales en matière de services minimaux tendent à niveler les disparités entre les institutions. Bien plus, les mouvements de restructuration (fermeture de lits ou reconversion en d’autres types de lits) observés tendent tous à donner réponse aux normes récemment mises en application (taille minimum des services, blocage du nombre de lits stimulant des pratiques de transfert de lits d’un service à l’autre ou, même, d’une institution à l’autre, etc.). Mais les services complémentaires offerts, quant à eux, sont moins strictement réglementés et l’importance de leur développement semble non négligeable : en moyenne, chaque institution offre deux à trois services complémentaires. Ces activités restent cependant surtout orientées vers des pratiques de médecine spécialisée (polycliniques, hôpital de jour, etc.) et ne traduisent donc pas une réelle diversification des activités.

78De même, le nouveau système de financement instaurant des contraintes en termes de taux d’occupation et de durée moyenne de séjour, peu de différences peuvent encore se marquer entre les institutions, du point de vue de ces critères. Un tel système laisse pourtant une large part des institutions face à une situation de déficit financier.

79Enfin, pour caractériser le personnel des institutions, une répartition qui semble « moyenne » serait 10 % de médecins, 45 % de personnel soignant, 10 % de paramédicaux et 35 % d’administratifs, techniques et ouvriers. Les écarts par rapport à ces pourcentages ne sont d’ailleurs pas fort importants d’une institution à l’autre. Seule la répartition du personnel médical en personnel salarié ou indépendant semble nettement variable. La part de personnel engagée sous statut précaire peut être considérée comme faible (en général inférieure à 5 %), le personnel bénévole est pratiquement inexistant et le nombre de personnes ayant un statut indépendant correspond grosso modo à la part des médecins qui travaillent sous ce statut.

80Quant à la charge individuelle des membres du personnel, elle peut être traduite, d’une part, en termes de quantité de personnel (E.T.P.) disponible par lit (critère qui apparaît ici particulièrement élevé, comparativement aux autres secteurs, puisque les institutions disposent majoritairement d’un à deux E.T.P. par lit), d’autre part, en termes de volume horaire moyen presté par l’ensemble du personnel (critère qui, lui, serait plutôt faible, dans la mesure où, en moyenne, les membres du personnel des institutions hospitalières travaillent à trois-quarts temps).

B. Pratiques de gestion dans les institutions hospitalières

81Les institutions hospitalières semblent avoir misé sur une organisation particulièrement intégrée en matière de gestion du personnel. Du point de vue du gestionnaire, les relations avec les différentes catégories de personnel sont d’ailleurs généralement qualifiée de fréquentes et d’indispensables et, malgré la dimension des institutions et le nombre impressionnant de personnes concernées, aucun élément n’indique de segmentation entre les différentes catégories de personnel. En revanche, les gestionnaires se montrent exigeants à l’égard de leur personnel dès qu’il est question de disponibilité...

82Dans ses pratiques à l’égard des patients, le gestionnaire semble avoir beaucoup hérité de traditions médicales : à l’écoute des patients, mais surtout par voie de fiches distribuées de manière systématique, récolte d’informations en tous genres à propos des patients, mais sans avoir de moyen réel de les traiter, notamment par l’informatique.

83A l’égard de son environnement extérieur, ses démarches volontaires restent très « institutionnelles » (appels d’offre, contacts avec les professionnels du monde médical, etc.) et ressemblent rarement à une « envie de connaître ou d’essayer ». Quant à la gestion financière elle est, de tous les points de vue, très « professionnelle ». Les règles régissant leur financement donnaient déjà le ton et les gestionnaires semblent adhérer assez largement à cette philosophie : tous les outils financiers et budgétaires sont largement utilisés et, si un problème de financement survient, c’est encore par des « techniques financières » qu’on tente d’y remédier (emprunts, appel aux réserves, etc.). Les techniques fondées sur des concepts de solidarité ou de « sacrifice » ont nettement moins de succès.

84Cette attitude ne semble pas être totalement imputable au gestionnaire : la plupart du temps, le pouvoir organisateur des institutions est solidaire de ses décisions. En effet, si le gestionnaire apparaît comme le nœud d’une série de réseaux de communication et gère quantité d’informations, il est rarement amené à devoir résoudre seul les problèmes qui se posent à son institution.

C. Attitudes des gestionnaires hospitaliers

85Malgré des comportements qui apparaissent parfois « peu audacieux » à l’égard de son entourage, le gestionnaire d’hôpital a, semble-t-il, une perception beaucoup plus « ambitieuse » de la position qu’occupe l’univers des institutions hospitalières : les relations avec les instances extérieures sont jugées aussi utiles, voire indispensables, que celles avec les différentes catégories de personnel ; il existe des exclus et certains aspects de la médecine sont négligés ; les complémentarités entre institutions devraient être mieux exploitées ; il faut jouer franc jeu avec le personnel ;…

86Par ailleurs, il estime généralement qu’il serait heureux de pouvoir dégager un surplus financier et qu’un déficit est à éviter et bon nombre d’entre eux sont prêts à vanter la qualité des services de leur institution et souhaiteraient encore pouvoir développer des services typiquement médicaux. Mais le développement envisagé pour leur établissement reste essentiellement centré sur ce type de services : le gestionnaire d’hôpital ne souhaite pas une diversification tous azimuts de son institution, encore moins une extension de ses activités extra-muros. Par ailleurs, un gestionnaire sur deux reconnaît que technicité ne veut pas nécessairement dire qualité et, finalement, une majorité d’entre eux admet que le mode de financement qui leur est actuellement appliqué est une bonne chose.

2. Caractéristiques spécifiques des hôpitaux chrétiens

87Parmi les 48 gestionnaires d’institutions hospitalières qui ont participé à l’enquête, 19 sont responsables d’une institution qui se dit chrétienne. En observant les résultats des analyses bi-variées, on constate que ces 19 gestionnaires pensent et agissent presque toujours de manière identique à ce que font les autres gestionnaires. En effet, le nombre de critères qui permettent de les distinguer est très faible.

88Ces résultats suggèrent cependant une tendance plus marquée, dans les hôpitaux chrétiens, à aborder des publics qui ne sont pas des interlocuteurs obligés : le grand public est interpelé dans le cadre de collectes de dons et les patients sont plus souvent interrogés, par le biais d’enquêtes, sur leur satisfaction. En outre, par rapport au monde des professionnels de la santé, bien que la pratique des brochures et lettres-type envoyées aux médecins soit moins répandue parmi les institutions chrétiennes, il est plus souvent reconnu un caractère « indispensable » aux relations avec les autres institutions hospitalières.

  • 9 Il apparaît notamment que, dans le domaine hospitalier plus que dans tout autre, les questions port (...)

89Ces quelques différences sont évidemment minimes par rapport à l’ensemble des domaines sur lesquels les gestionnaires ont été amenés à se prononcer, tant en termes de pratiques que d’attitudes. Peut-on alors imaginer une spécificité des institutions chrétiennes dans le domaine hospitalier ? On pourrait avancer l’hypothèse que, dans le secteur hospitalier, de nombreuses questions éthiques sont débattues à un niveau médical et centrées sur des pratiques médicales auxquelles le gestionnaire est relativement étranger. Le gestionnaire aurait peut-être tendance, dès lors, à se décharger des préoccupations d’ordre éthique en les renvoyant vers les praticiens et le personnel soignant. Cette hypothèse serait plus spécifique au monde hospitalier qu’aux autres institutions sociales en raison de l’indépendance plus grande des prestataires vis-à-vis du gestionnaire9.

90Par ailleurs, les contraintes légales qui pèsent sur le gestionnaire peuvent également limiter sa marge de manœuvre et, de ce fait, réduire les possibilités d’expression de choix de valeurs. La complexité normative serait susceptible de justifier l’apparente non-spécificité des institutions chrétiennes. Nous avons déjà souligné la difficulté, pour un gestionnaire, de gérer simultanément divers types d’objectifs. Des exigences normatives plus nombreuses et plus importantes laissent peu de place aux initiatives de gestion qui pourraient différencier les institutions chrétiennes des autres.

91En outre, la taille des institutions, la multiplicité et le haut degré de spécialisation des services qu’elles offrent tendent à la fois à positionner le gestionnaire au cœur d’un réseau très dense d’enjeux et d’interrelations et à le marginaliser par rapport au « produit final » de l’institution. Il n’est généralement pas lui-même spécialiste dans le domaine médical, mais il doit pouvoir compenser le manque de formation à la gestion de l’ensemble des autres acteurs. Aussi, la complexité que représentent les tâches de gestion au sein d’institutions telles que les hôpitaux, d’une part, suppose une formation plus « technique » des gestionnaires, d’autre part, limite leur autonomie managériale. Ces deux éléments empêchent peut-être l’expression des « valeurs » qu’ils jugent justes.

3. Institutions hospitalières et valeurs chrétiennes

92Lieux d’expression ouverts au personnel et aux patients, possibilités de formation pour les membres du personnel, gestion du nursing sur le mode de l’intégration, etc. sont autant d’indicateurs qui plaident en faveur d’un respect des personnes au sein des institutions hospitalières. Ce respect garde cependant une dimension un peu « passive » : les gestionnaires marquent moins d’intérêt pour la création d’espaces nouveaux en faveur du personnel ou des patients que pour le développement de services médicaux hyperspécialisés ; ils collectent de nombreuses informations sur les patients, mais les utilisent davantage dans le cadre de recouvrement de créances que pour des études de leur « clientèle »,...

93Le souci des exclusions ne leur est pas étranger, mais, pour certains, le transfert de patients insolvables reste une politique d’actualité et le développement de services tels que les soins à domicile ou la prévention ne bénéficient pas beaucoup des faveurs des gestionnaires. Quant à la solidarité entre institutions, le développement de collaborations paraît répondre au souhait de beaucoup. Dans les faits, il se traduit par des structures communes entre institutions, mais aussi dans les réponses à la demande des patients. Malgré cela, le détachement matériel, lui, trouve peu de place dans un contexte de gestion qui, peut-être, ne laisse pas la possibilité au gestionnaire d’exprimer une telle valeur : les contraintes financières des institutions n’autorisent pas beaucoup le « service gratuit »...

94Quant au souci de vérité, il semble, au sein des institutions hospitalières comme dans la plupart des autres secteurs, témoigner d’une réelle ambiguïté : les négociations avec le personnel se veulent franches, mais « toute vérité n’est pas toujours bonne à dire ». Faut-il y voir une distinction entre des « vérités » liées à des questions d’enjeux « pratiques » et celles qui porteraient sur des questions d’état de santé des patients, pour lesquelles certaines vérités sont difficiles ?

V. Analyse sectorielle : La gestion des maisons de repos

1. Présentation des maisons de repos

95L’échantillon de maisons de repos sur lequel se basent nos analyses est composé de 156 établissements : 76 institutions du secteur public ; 33 établissements à caractère commercial ;28 A.S.B.L. chrétiennes et 19 A.S.B.L. non-chrétiennes. L’introduction, ici, d’institutions à caractère commercial trouve sa justification dans le fait que ce type d’établissements est pratique courante, et même dominante, dans le secteur des maisons de repos. Elles ne pouvaient donc être ignorées dans une analyse qui tente de cerner des spécificités d’un certain type d’institutions (les institutions chrétiennes) en les positionnant par rapport au reste du secteur.

A. Identification des maisons de repos, ainsi que de leur gestionnaire

96Aucun élément typique du secteur n’apparaît en termes de répartition des gestionnaires entre hommes et femmes, en classes d’âge, en fonction de la date de leur entrée en fonction ou en termes de formation. De même, il semble qu’il n’y ait pas de modèle type de maisons de repos : la diversité est de mise tant dans la taille qu’en termes d’ancienneté ou de structures de décision.

97Pour caractériser l’activité des établissements, on peut envisager l’existence ou non de « lits M.R.S. ». Cependant, à côté de cela, les institutions hébergent des pensionnaires invalides qui pourraient bénéficier « d’un lit M.R.S. » au sein de structures « maison de repos ». En moyenne, un quart des pensionnaires des établissements sont dans une telle situation. Par ailleurs, il est fréquent de voir une maison de repos développer des services parallèles à sa fonction de base. Nombre d’entre elles organisent des services complémentaires plus ou moins institutionnalisés : service d’aide à domicile, centre de jour, service « dépannage » sont les structures les plus usuelles.

98Contrairement aux modifications constatées dans le secteur hospitalier, les maisons de repos ont davantage tendance à accroître leur capacité qu’à la réduire. Leur taux d’occupation reste cependant, pour plus de 60 % d’entre elles, supérieur à 90 %. Les augmentations de capacités semblent donc répondre au moins en partie à une demande réelle.

99Enfin, en termes de résultat financier, les maisons de repos se positionnent plutôt bien dans le secteur des institutions sociales et de santé : près de 60 % des établissements sont au moins en équilibre, si pas en surplus. Pourtant, dans près d’un quart des établissements, la proportion de pensionnaires qui sont secondés par une intervention d’un C.P.A.S. et, donc, sont de milieux peu aisés, dépasse 30 %.

100Le taux d’encadrement en personnel, dans les maisons de repos, est sensiblement inférieur à celui qui a été constaté en hôpital : pour près d’un établissement sur quatre, il est inférieur à un tiers d’E.T.P. par place et il n’atteint pratiquement jamais le niveau d’un E.T.P. Ces E.T.P. sont principalement prestés par du personnel soignant et du personnel administratif, technique et ouvrier. Ces deux catégories se partagent la quasi totalité des tâches de manière à peu près équitable. A côté d’elles, le personnel paramédical représente 10 ou 15 % du temps de travail.

B. Pratiques de gestion dans les maisons de repos

101Dans des établissements de dimension aussi variée et dont les structures de décision prennent de multiples formes, il n’est pas étonnant de constater un large éventail de pratiques. Quelques grandes tendances se dégagent cependant si l’on replace ces institutions dans le cadre général des institutions sociales et de santé.

102Les établissements pour personnes âgées dispensent peu de formation eux-mêmes et le travail y est davantage organisé sur le mode de la spécialisation des tâches. La quantité d’informations recueillies au sujet des pensionnaires et le nombre de démarches administratives dont ils sont libérés s’accompagne cependant d’un intérêt certain accordé à leur avis, notamment par le biais de « comités de participation » auxquels sont confiées certaines missions de décisions en matière d’organisation de la vie en communauté.

103Par ailleurs, le paiement de la pension, éventuellement selon des tarifs différenciés, apparaît généralement comme le seul critère d’acceptation de pensionnaires ; il est souvent accompagné de mesures préventives plus ou moins « radicales » visant à se prémunir contre le non-paiement, mais le refus de pensionnaires pour cause de maladie contagieuse, d’invalidité, etc. est chose rare, selon les dires des gestionnaires. En outre, le gestionnaire de maisons de repos paraît attentif aux paramètres déterminants de son environnement direct ainsi qu’à la place et à l’image de son établissement vis-à-vis de l’extérieur et il diversifie les moyens de les entretenir.

104Comptabilité générale, comptabilité analytique, budget prévisionnel, appel aux réserves, emprunt, plans d’investissements, appels d’offre, centralisation des achats, sont autant de pratiques que le gestionnaire de maison de repos a parfaitement intégrées ; il semble d’ailleurs que la dimension de son établissement a peu d’influence sur le choix de ses outils de gestion.

105Enfin, en présence d’un surplus, la préoccupation d’équipements adéquats est quasi généralisée tandis qu’un déficit ne risque pas beaucoup d’affecter la quantité d’infrastructures, encore moins de provoquer une réduction des activités. On préférera encore sacrifier une part du personnel qui, pourtant, en cas de surplus, se verrait favorisé. Les pratiques qui misent sur une solidarité entre établissements sont, quant à elles, moins courantes.

C. Attitudes des gestionnaires de maisons de repos

106En termes de besoin d’établir des relations avec ses divers partenaires, le gestionnaire de maisons de repos manifeste une attitude différente selon qu’il s’agisse de ses partenaires directs, à l’intérieur de l’établissement, ou de ses partenaires extérieurs : dans le premier cas, les relations sont toujours perçues comme très utiles, mais, souvent, elles ne trouvent pas de complémentarité dans les relations extérieures. Parallèlement, on trouve, d’une part, une volonté de franchise dans les négociations avec le personnel, souvent accompagnée d’une plus grande exigence en termes d’amabilité qu’en termes de qualification, d’autre part, une accusation des pouvoirs publics qui ne prendraient pas en compte tous les aspects de la problématique du troisième âge, accompagnée, pour un bon tiers des gestionnaires, du sentiment qu’il existe des personnes qui ne peuvent avoir accès au service des maisons de repos.

107Comme dans le contexte hospitalier, les gestionnaires voient d’un assez bon œil les modifications apportées au système de financement de leurs services. Par contre, bien qu’une part d’entre eux travaille dans le contexte d’une institution « à but lucratif », le refus d’un déficit et la quête d’un surplus sont ici moins présents.

108De même, un plus grand nombre de gestionnaires souhaitent mettre en valeur les qualités « humaines » de leur établissement, ce qui renforce l’importance qu’ils accordent à l’amabilité de leur personnel. Cependant, la perception d’un lien entre la qualification du personnel et la qualité du service est assez présente : un tiers des gestionnaires souhaiteraient pouvoir développer des formations destinées à renforcer la qualification. Pour les autres, il semble plus urgent de mettre sur pied d’autres structures de services pour répondre aux besoins des personnes âgées.

2. Caractéristiques spécifiques des maisons de repos chrétiennes

109Par rapport à l’ensemble du secteur, les maisons de repos chrétiennes semblent offrir généralement moins de services complémentaires à leur fonction d’hébergement. Rares sont cependant celles qui ont réduit leur capacité d’accueil au cours des dernières années et près d’une institution sur deux a « ouvert des lits M.R.S. ».

110Parallèlement, on observe une proportion plus élevée de pensionnaires « semi-valides » et un « taux d’encadrement » en personnel soignant plus important dans les institutions chrétiennes. Cette caractéristique n’est pas sans importance quand on sait que les « forfaits INAMI » considèrent seulement deux types de pensionnaires et ne font pas de distinction entre personnes « valides » et « semi-valides ». Notons toutefois que les institutions chrétiennes accueillent une part nettement moins importante de personnes qui ont recours à l’aide d’un C.P.A.S. ; l’existence d’un pouvoir organisateur communal dans une bonne part des établissements « non-chrétiens » semble justifier en partie cette différence.

111En termes de résultat financier d’exploitation, la situation de « surplus » est relativement plus fréquente parmi les établissements chrétiens, bien que un quart des institutions « non-chrétiennes » soient officiellement reconnues comme poursuivant des objectifs lucratifs.

112Outre ces éléments « descriptifs », les établissements chrétiens se différencient également des autres par certaines pratiques des gestionnaires :

  • en matière de gestion du personnel, le gestionnaire d’institution chrétienne a plus souvent la pleine responsabilité des problèmes qui se posent et il tend à préférer la formule « intégration des tâches » à celle d’une répartition spécialisée ; par ailleurs, les opinions politiques, l’appartenance confessionnelle, les origines sociales ou géographiques ainsi que l’expérience de la relation avec les personnes sont autant de critères qui interviennent davantage dans leur décision lorsqu’il s’agit d’engager du personnel, d’en licencier ou d’accorder des promotions, cela, malgré la priorité accordée par certaines institutions publiques aux personnes résidant dans leur entité géographique ;

  • à l’égard des pensionnaires, une seule différence se marque : une tendance plus nette à appliquer des tarifs variables en fonction des infrastructures mises à la disposition des personnes ; le corollaire de cette observation est que les gestionnaires d’établissements chrétiens ne sont pas plus attentifs que les autres au niveau de revenu ou de dépendance des personnes lorsqu’il s’agit de fixer le montant de la pension ;

  • du point de vue des relations que le gestionnaire entretient avec son environnement, le gestionnaire d’une maison de repos chrétienne tend à en développer davantage avec la fédération et les autres établissements du secteur ; il organise également plus volontiers des collectes de dons ; par contre, lorsqu’il s’agit de traiter des problématiques de type éthique, il se retrouve généralement moins secondé par son pouvoir organisateur ;

  • pour les questions de gestion financière, le gestionnaire « chrétien » semble accorder une plus grande confiance à des mécanismes de solidarité : achats en collaboration avec d’autres institutions, recours aux dons, au bénévolat ou à la solidarité entre établissements sont pratiques plus fréquemment de mise.

113Par contre, en termes d’attitudes, les responsables chrétiens se distinguent peu des autres. Si une différence se marque en termes d’utilité des relations avec les pouvoirs locaux, elle semble devoir être surtout imputée au rapprochement structurel entre institutions publiques et pouvoirs communaux. Une différence semble plus nette, cependant, à l’égard d’enjeux financiers. Nous avons déjà signalé qu’une part plus importante d’institutions chrétiennes se trouvaient en situation de surplus. En réalité, toutes estiment qu’une telle situation soit souhaitable et peu d’entre elles jugent qu’un déficit soit acceptable. En outre, aucun gestionnaire d’établissement à caractère chrétien ne se révèle opposé au principe de financement forfaitaire des soins dispensés aux pensionnaires.

3. Caractéristiques spécifiques des maisons de repos commerciales

114Le secteur des maisons de repos est, en Belgique, l’un des seuls parmi les institutions sociales et de santé, à s’être développé sur le mode d’établissements à caractère commercial. En raison de l’impact présumé de ce mode de fonctionnement sur les modalités de gestion des institutions (via un objectif de rentabilité financière prioritaire), il semble utile de voir en quoi les pratiques et attitudes des gestionnaires de telles institutions apparaissent diverger de celles qui prévalent dans les établissements de type A.S.B.L. ou appartenant au secteur public.

115Cette analyse fait notamment apparaître des structures de gestion sont souvent simplifiées dans les établissements à caractère commercial, regroupant les fonctions de gestion et direction entre les mains des mêmes personnes et donnant au gestionnaire une beaucoup plus large autonomie : il est souvent le seul à prendre les décisions, le pouvoir organisateur étant, lui, souvent le grand absent. Quant aux autres catégories de personnel, leur répartition fait également état de spécificités assez nettes : plus de personnel paramédical, plus de personnel indépendant, un taux d’encadrement global plus faible, mais aussi un recours plus intensif aux services de bénévoles. Le climat de travail, quant à lui, se caractérise par une structuration moindre, une souplesse plus grande au point de vue des horaires du personnel, mais aussi d’un moindre souci en termes de formation continuée du personnel ; par ailleurs, des éléments tels que les opinions ou l’expérience de travail avec la personne n’interviennent pas, aux dires des gestionnaires, lorsqu’il s’agit d’embaucher du personnel ou de procéder à des promotions.

116D’un autre point de vue, si le développement de services complémentaires à domicile est relativement peu fréquent dans la cadre de maisons commerciales, l’hébergement temporaire pour « dépannage » est, lui, sensiblement plus répandu que dans le cadre d’institutions sans but lucratif. Et, en ce qui concerne les stratégies développées à l’égard de l’extérieur, on note une tendance plus nette à recourir aux pratiques promotionnelles via la presse, un rapprochement important vis-à-vis de la fédération, mais peu de contacts avec d’autres instances (pouvoir organisateur, pouvoir subsidiant, pouvoirs locaux).

117Par ailleurs, ces institutions ne semblent pas privilégier des pensionnaires plus valides : elles comportent généralement une part moins importante de places « réservées » à de tels bénéficiaires et, si la part de bénéficiaires ayant recours à l’aide d’un C.P.A.S. est moindre, la remarque énoncée précédemment concernant les liens étroits entre C.P.A.S. et établissements publics semble également valable ici. Ajoutons cependant que la plupart des indicateurs montrent que les établissements à caractère commercial cherchent moins à s’informer sur les personnes qu’ils hébergent ; difficile cependant de savoir s’il faut y voir un plus grand respect ou un moindre intérêt pour la « vie privée » des personnes.

118Enfin, en ce qui concerne la gestion financière, elle semble ouverte vers une perspective de plus long terme, sans accorder de réelle confiance à des mécanismes de « solidarité » en cas de « coup dur », mais ne diffère finalement pas tant de celle observée dans les autres maisons de repos. De même, les gestionnaires se différencient peu de leurs homologues du secteur « non lucratif » en termes d’attitudes. Toutefois, peu d’entre eux pensent qu’il existe encore des exclusions en matière de service d'hébergement de personnes âgées et leur jugement sur l’utilité des relations avec les diverses instances extérieures concorde avec leurs pratiques : une priorité accordée à la fédération ; un moindre intérêt pour les autres instances. Par contre, leur perception de la rentabilité diffère, mais pas de manière excessivement marquée : ils estiment que des entités plus petites peuvent également être rentables et sont plus favorables au surplus ; certains d’entre eux estiment pourtant qu’un déficit reste acceptable...

Visualisation de la position relative des différentes maisons de repos selon certains critères

Visualisation de la position relative des différentes maisons de repos selon certains critères

4. Maisons de repos et valeurs chrétiennes

119Le secteur des maisons de repos semble, globalement, caractérisé par une grande diversité du point de vue du type d’établissements en présence. Si le secteur privé semble avoir donné sa préférence au développement d’institutions « à but de lucre », il semble pourtant que la législation n’ait pas vraiment favorisé une formule particulière. Les institutions privées de type A.S.B.L., chrétiennes notamment, se positionnent plutôt bien du point de vue de leur performance financière. Par rapport à ce critère, c’est peut-être davantage la « couverture » offerte par les pouvoirs communaux aux institutions publiques qui devrait être mise en exergue. On sait cependant qu’une telle modalité vise notamment à offrir des services au plus grand nombre, notamment aux plus défavorisés et on observe qu’effectivement davantage de personnes « nécessiteuses » trouvent hébergement auprès des établissements publics.

120Comparativement au secteur hospitalier, la maison de repos offre une structure et un type de service qui, en principe, devrait donner au gestionnaire une plus grande proximité avec les personnes qui vivent ou travaillent au sein de l’institution et, en même temps, une moins grande indépendance du prestataire vis-à-vis du gestionnaire. En effet, la moindre hiérarchisation des instances de décision et le caractère moins technique des prestations sont deux éléments qui tendraient à l’impliquer davantage. Une remarque s’impose cependant par rapport aux institutions du secteur public : en effet, pour ces établissements, le gestionnaire est souvent plus proche du pouvoir organisateur que de l’institution elle-même, s’il n’est pas directement un employé du C.P.A.S.

121Cela dit, les pratiques de gestion observées dans les maisons de repos semblent laisser une plus grande place à des appréciations « humaines » et à des critères de choix moins « techniques », mais, si les prestations dispensées par les établissements pour personnes âgées sont elles-mêmes moins techniques, il ne faudrait pas pour autant conclure à une gestion peu rigoureuse : les gestionnaires de maisons de repos diversifient bien souvent leurs techniques et contacts entre des pratiques plus ou moins formelles.

122Cependant, la législation elle-même laisse une plus grande marge de manœuvre au gestionnaire qui peut, dès lors, plus librement y exprimer ses propres préférences : dans le type d’activités qu’il développe, mais aussi dans la répartition des moyens (humains et financiers) dont il dispose, dans les stratégies de marketing qu’il met en œuvre, dans les tarifs qu’il applique, dans ses critères de sélection du personnel et des pensionnaires, etc. Dans l’ensemble, d’ailleurs, les gestionnaires se montrent relativement satisfaits des mesures prises à leur égard : la forfaitarisation des subsides est généralement vue d’un bon œil et la possibilité de créer des structures de type « M.R.S. » semble avoir eu un réel succès.

123Quelles sont alors les pratiques et attitudes déclarées lors de l’enquête qui tendent à abonder ou à prendre distance par rapport aux grandes « valeurs chrétiennes » ? Les pratiques et attitudes des gestionnaires à l’égard des pensionnaires semblent traduire un certain respect par une volonté d’être à leur écoute, mais aussi par la prise en compte de leurs caractéristiques individuelles et le peu de critères conditionnant l’acceptation de personnes. Quant à la moindre formalisation des lieux d’expression pour le personnel, elle ne peut réellement faire penser à un moindre respect, dans la mesure où les gestionnaires affirment nettement la fréquence et l’utilité de leurs contacts avec les différentes catégories de personnel. Cependant, la prise en compte de critères d'opinions ou d’origine (plus caractéristique des établissements chrétiens) lors de l’embauche, le licenciement ou la promotion du personnel, tout comme les opportunités relativement faibles de formation (bien que les gestionnaires eux-mêmes semblent le regretter) semblent marquer une moins grande ouverture et une moindre recherche de l’épanouissement des personnes.

124Les gestionnaires marquent-ils un souci de justice et des plus pauvres ? Conscients de l’existence d’exclus, ils sont nombreux à croire qu’il est possible d’ouvrir ses portes à tous et, concrètement, ils instaurent peu de conditions d’admission. Bien sûr, le montant de la pension suffit peut-être... et, de ce point de vue, l’application de tarifs différenciés pour les personnes disposant de moins de moyens n’est pas une pratique très courante. La réponse institutionnelle qui réside dans la possibilité de recours auprès d’un C.P.A.S. semble peut-être suffisante...

125Nous avons précédemment observé la plus grande place laissée aux mécanismes de solidarité entre institutions par les institutions chrétiennes. Il serait probablement trompeur d’en conclure à une moindre « promotion du bien commun » par les autres institutions : en effet, l’affiliation à une fédération tout comme le regroupement des institutions par le biais d’un pouvoir organisateur commun sont fréquents et, bien que ces collaborations ou interdépendances « de fait » répondent sans doute à une attitude moins « volontariste », elles sont susceptibles de donner une réponse « institutionnelle » suffisante aux besoins de collaboration ressentis par les gestionnaires.

126Enfin, si esprit de pauvreté signifie refus du surplus, peu de gestionnaires (mais certains quand même !) en témoignent, surtout parmi les gestionnaires d’institutions chrétiennes. Pourtant, l’appât du gain n’est certes pas ce qui motive prioritairement leurs choix : tant le type de services complémentaires qu’ils souhaiteraient développer (qui ne sont généralement pas des plus rentables) que le type de recours qu’ils envisagent en cas de problèmes financiers traduisent plutôt un certain détachement. Et, si cela ne les empêche pas de vanter ci et là l’intérêt d’un personnel plus qualifié ou d’infrastructures plus performantes, on peut penser que la préoccupation de performance financière s’efface parfois devant la recherche d’une performance plus « technique ».

VI. Analyse sectorielle : La gestion de crèches et prégardiennats

1. Présentation des crèches et prégardiennats

127Au total, 81 services de garde d’enfants ont répondu à l’enquête : 36 institutions du secteur public, 29 A.S.B.L. chrétiennes et 16 A.S.B.L. non-chrétiennes. En outre, parmi ces 81 services de garde d’enfants, 7 institutions sont des prégardiennats, ce qui représente environ 15 % des prégardiennats installés à Bruxelles et en Wallonie.

A. Identification des crèches et prégardiennats, ainsi que de leur gestionnaire

128Les gestionnaires sont en majorité du sexe féminin, âgés de 25 à 77 ans, et 39 % d’entre eux gèrent l’institution depuis moins de 10 ans. Leur formation est principalement de type social ou scientifique. Les crèches et prégardiennats de notre échantillon disposent généralement d’une capacité agréée inférieure ou égale à 30 places, mais 12 % disposent d’une capacité supérieure à 60 places.

129Depuis le début des années’80, certaines institutions ont vu leur capacité se réduire, d’autres l’ont augmentée. Cependant, en tenant compte de l’ampleur de ces mouvements, on peut dire que les crèches et prégardiennats ont eu tendance à accroître leur capacité plutôt qu’à la réduire. Pourtant, le taux d’occupation moyen des établissements est actuellement, pour 43 % des institutions, inférieur à 80 % et, en 1990, près de 70 % des institutions connaissent un résultat d’exploitation déficitaire.

130Par ailleurs, en marge de leur fonction de base, il n’est pas rare de voir un service de garde d’enfants développer des services complémentaires plus ou moins institutionnalisés tels qu’un service de gardes ponctuelles ou un service de formation continuée pour leur personnel. Cependant, les services créés au cours de la dernière décennie consistent principalement en services de type extra-muros (gardiennes pour enfants malades à domicile,...).

131En moyenne, environ 70 % des membres du personnel sont des puéricultrices. La plupart des crèches et prégardiennats disposent d’infirmières ou de travailleurs sociaux, mais la part de ce personnel dans l’ensemble représente souvent moins de 15 % du total exprimé en équivalent temps plein (E.T.P.). Cette répartition du personnel correspond aux normes minimales légales subventionnées. Quant au personnel administratif et ouvrier, il représente souvent plus de 1/5e du total E.T.P. Notons en outre que l’engagement « sous statut précaire » est fréquent et que la présence de personnel bénévole est signalée par prés de 20 % des gestionnaires.

B. Pratiques de gestion dans les crèches et prégardiennats

132On observe au sein des crèches un accent particulier pour la répartition des tâches sur le mode de l’intégration plutôt que sur le mode de la spécialisation, ainsi qu’une attention spéciale accordée aux recommandations extérieures et à l’origine géographique et culturelle lors de l’embauche des différentes catégories de personnel (même si la disponibilité reste le premier critère). De même, l’attention portée aux parents et enfants semble réelle, mais peu formalisée.

133Au sein de son institution, le gestionnaire est rarement amené à devoir résoudre seul les problèmes qui se posent : le pouvoir organisateur est lié à la plupart des décisions, ce qui n’empêche le gestionnaire d’avoir une perception assez précise de son environnement et de ses enjeux. Il semble par contre moins à l’aise à l’égard de l’extérieur : ses démarches volontaires vis-à-vis de l’environnement extérieur ressemblent rarement à une « envie de connaître ou de se faire connaître » au-delà de la sphère des parents, éventuellement de la commune.

134Quant à la technique financière, elle apparaît peu sophistiquée, même si, lorsqu’un problème financier survient, les techniques de type « financier » semblent malgré tout être préférées aux techniques fondées sur la solidarité (qui ont néanmoins nettement plus de succès que dans d’autres secteurs). Par ailleurs, dans l’hypothèse d’un surplus, les gestionnaires donnent priorité à des dépenses visant à améliorer la qualité de leurs services.

C. Attitudes des gestionnaires de crèches et prégardiennats

135Si le gestionnaire de crèches apparaît souvent, par ses comportements peu « audacieux » à l’égard de l’entourage de l’institution, il semble cependant avoir une vision assez précise de l’intérêt de communiquer avec cet environnement : les relations avec les instances extérieures telles les fédérations, les autres services de garde d’enfants, les pouvoirs locaux sont jugées utiles voire indispensables. Les relations avec le personnel sont quasi unanimement définies comme utiles ou indispensables. Cet écart entre pratiques et attitudes se retrouve également au niveau de l’image que le gestionnaire souhaite donner de son institution : la valorisation de la qualité du service s’accompagne d’une volonté de faire reconnaître les qualités humaines du personnel, l’ambiance familiale de l’établissement. On trouve alors, d’une part, une mise en exergue d’un lien entre la qualification du personnel et la qualité du service, d’autre part, une grande attention portée aux besoins de la « clientèle ».

136Cela dit, le gestionnaire est généralement opposé à la spécialisation des crèches en fonction de populations cibles : il prône la plus grande diversification possible des services et veut se montrer le plus flexible possible face à des parents dont la situation professionnelle pose problème.

137Quant au caractère acceptable ou désirable d’un déficit ou d’un surplus financier, les opinions sont partagées. On peut néanmoins affirmer que le gestionnaire de crèche, par rapport au gestionnaire d’autres institutions médicosociales, n’est certes pas un « maniaque » de l’équilibre financier.

2. Caractéristiques spécifiques des crèches et prégardiennats chrétiens

138Etant donnée la présence majoritaire des crèches communales parmi les institutions « non-chrétiennes » de l’échantillon, la distinction entre institutions chrétiennes et non-chrétiennes recoupe ici largement la distinction entre institutions privées et publiques, ce qui rend parfois difficile l’identification de ce qui tient spécifiquement au caractère chrétien des institutions.

139Quoi qu’il en soit, le gestionnaire « chrétien » paraît sensiblement plus âgé et, souvent, de formation plutôt économique, technique ou littéraire. Quant aux autres membres du personnel, on remarque une présence plus massive du personnel bénévole au sein des institutions chrétiennes.

140Bien que ces institutions ont rarement réduit leur capacité d’accueil au cours des dernières années, une situation de déficit financier y est sensiblement plus rare, comme dans d’autres secteurs. Leurs gestionnaires semblent d’ailleurs plus enclins à utiliser les outils financiers et font également davantage appel aux dons en cas de problème de paiement. Cette différence en termes de pratique se double en outre d’une nette différence d’attitude : les gestionnaires chrétiens sont peu nombreux à accepter l’existence d’une situation déficitaire et souhaitent pouvoir dégager un surplus.

141Par ailleurs, contrairement au secteur des maisons de repos, c’est dans les institutions chrétiennes que les relations entre gestionnaire et pouvoir organisateur semblent les plus fréquentes. Pour le reste, s’il tend à développer davantage de relations avec la fédération et organise plus volontiers des collectes de dons auprès du « grand public », le gestionnaire apparaît nettement moins en contact avec les pouvoirs locaux et fait moins parler de lui au travers d’articles rédactionnels dans la presse. Quant aux relations avec le personnel, sans doute un peu moins formalisées, elles s’accompagnent cependant d’un souci plus marqué en termes de formation et d’incitants à suivre des formations extérieures.

142Il n’en reste pas moins que les responsables chrétiens se distinguent peu de leurs homologues du point de vue de leurs attitudes. Si une différence se marque en termes d’utilité des relations avec les pouvoirs locaux, elle semble devoir être surtout imputée au rapprochement structurel entre les institutions publiques et les pouvoirs communaux. De même, s’ils optent plus volontiers pour le développement de services de garde complémentaires au détriment de structures internes de formation, ils restent néanmoins très favorables au système de formations dispensées par des instances extérieures.

Visualisation de la position relative des crèches et prégardiennats selon certains critères

Visualisation de la position relative des crèches et prégardiennats selon certains critères

3. Crêches, prégardiennats et valeurs chrétiennes

143Le secteur des crèches et des prégardiennats est caractérisé principalement par la taille restreinte des institutions. Cette « micro-structure » implique une large part réservée aux relations informelles tant avec le personnel, qu’avec la clientèle ou l’environnement.

144Le secteur est également constitué en majorité d’institutions relative ment récentes, le grand « boom » de la création de crèches et prégardiennats s’étant opéré dans les années’70. L’extension semble se poursuivre dans les années’80 où les crèches existantes ont davantage accru leur capacité qu’elles ne l’ont réduite et où de nouvelles institutions sont venues les rejoindre. Selon l’avis quasi-unanime des gestionnaires, l’extension du secteur devrait continuer dans les années ’90 afin de répondre à un besoin actuel de l’ensemble de la population.

145Les taux d’occupation actuellement constatés nous amènent cependant à nous interroger sur l’opportunité de ce jugement.

146En termes financiers, près de 3/4 des crèches et prégardiennats connaissent une situation de déficit d’exploitation et une telle contrainte financière semble constituer une entrave majeure à la fois au développement de formations pour le personnel et à la création de nouvelles structures d’accueil. Cet entrave apparaît d’autant plus réelle que les gestionnaires semblent étroitement soucieux de donner une réponse adéquate et de fournir un environnement épanouissant, tant à son personnel, qu’aux enfants et à leurs parents. De même, la persistance d’exclus des services de garde d’enfants reste une préoccupation pour certains et le critère de sélection des enfants en fonction de l’urgence sociale (milieu défavorisé) lorsque le gestionnaire fait face à une demande d’accueil trop importante est très couramment mentionné.

147Par ailleurs, comme pour le secteur des maisons de repos, il apparaît que les collaborations volontaires cèdent partiellement le pas aux relations institutionnalisées, mais que ces dernières sont susceptibles de fournir un contexte d’activité suffisamment favorable à une « promotion du bien commun ».

148Enfin, si l’esprit de pauvreté se traduit par le refus d’un surplus financier, 40 % des gestionnaires de services de garde d’enfants en témoignent, ce qui est relativement impressionnant en comparaison avec d’autres secteurs tels les hôpitaux ou les maisons de repos. Remarquons toutefois que cet esprit de pauvreté « sensu stricto » est essentiellement présent au sein des institutions non-chrétiennes où plus de la moitié des gestionnaires refusent l’existence d’un éventuel surplus. Nous devons vraisemblablement lier à cette observation la situation relativement déficitaire du secteur et au caractère essentiellement « public » des établissements non-chrétiens. Quoi qu’il en soit, pour les gestionnaires dans leur ensemble, l’appât du gain ne semble pas constituer une priorité dans leurs choix.

VII. Analyse sectorielle : La gestion des institutions d'aide à la jeunesse

1. Présentation des institutions d’aide à la jeunesse

149L’échantillon des institutions d’aide à la jeunesse sur lequel se basent nos analyses est composé de 76 établissements : 71 institutions appartenant au secteur privé et 5 relevant du secteur public ; 45 institutions sont affiliées à la FISSAAJ et constituent ainsi notre échantillon d’institutions chrétiennes, 31 institutions appartenant dès lors au secteur non-chrétien. Ces institutions sont toutes agréées comme service résidentiel, mais près des 3/4 de celles-ci sont agréées partiellement pour des lits extra-muros : réinsertion familiale, kots, appartements supervisés ou internats scolaires.

A. Identification des institutions d’aide à la jeunesse, ainsi que de leur gestionnaire

150Dans le secteur de l’aide à la jeunesse, c’est essentiellement à des hommes que sont confiées les fonctions de gestionnaires. Généralement plus âgés que la moyenne des gestionnaires des institutions médico-sociales, bon nombre entre eux exercent leur activité depuis plus de 10 ans et leur formation est principalement sociale.

151Plus de la moitié des institutions ont une capacité inférieure ou égale à 20 lits. Seulement un quart des institutions disposent d’une capacité supérieure à 40 lits. Leur taille est donc relativement restreinte. Autre tendance : près de la moitié des institutions d’aide à la jeunesse ont vu le jour avant les années’70 mais, depuis le début des années’80, à la suite de diverses mesures gouvernementales, les institutions d’aide à la jeunesse ont davantage réduit leur capacité qu’elles ne l’ont accrue. En effet, actuellement, la tendance dans le secteur est de prôner la « désinstitutionalisation », la prévention,... bref l’action en milieu ouvert. Il n’en reste pas moins que seulement 11 % des institutions connaissent un taux d’occupation inférieur à 85 %.

152Dans notre échantillon, près des trois-quarts des institutions disposent d’une partie de leur capacité agréée en lits « extra-muros » : deux-tiers environ d’entre elles en réinsertion familiale, en appartements supervisés et en kots ; enfin, 13 % d’entre elles en internat scolaire. Par ailleurs, 45 % des institutions sont organisées en sections qui, souvent, regroupent des enfants de toutes les catégories d’âge. Il est par contre relativement rare de voir les institutions d’aide à la jeunesse développer des services parallèles à leur fonction de base, si ce n’est un service de suivi socio-éducatif ou une aide à l’insertion professionnelle ; rarement un service d’hébergement ou d’accueil d’urgence.

153Enfin, en termes de résultat financier, les institutions d’aide à la jeunesse semblent se positionner légèrement mieux que l’ensemble des institutions du secteur médico-social : la majorité d’entre elles ont atteint l’équilibre financier ou dégagent un surplus.

154Avec un personnel éducateurs représentant environ 60 % du total et un personnel administratif et ouvrier équivalent à environ 20 %, le taux d’encadrement par place est inférieur à 0.5 E.T.P. dans près d’un tiers des institutions ; pour près de la moitié de celles-ci, il est compris entre 0.5 et 0.6. En outre, on note la présence de personnel sous statut précaire dans 16 % des institutions, mais la présence de bénévoles dans seulement 4 % des institutions.

B. Pratiques de gestion dans les institutions d’aide à la jeunesse

155Dans les institutions d’aide à la jeunesse dont la taille s’avère générale ment restreinte, l’existence d’un service du personnel est relativement rare (dans près de la moitié des institutions, les problématiques relatives aux différentes catégories de personnel et à la coordination des activités sont traitées par le gestionnaire seul). On peut cependant relever plus de « formalisme » en matière de formation interne du personnel ou de récolte des suggestions du personnel : les institutions encouragent énormément leur personnel à poursuivre des formations externes, les relations collectives de travail sont organisées de manière formelle dans 2/3 des institutions et la répartition des tâches au sein du personnel d’encadrement semble faire appel davantage à la spécialisation des divers membres du personnel.

156Ici encore, disponibilité horaire, charges familiales et âge sont les principaux critères qui entrent en ligne de compte en cas d’embauche, de promotion ou de licenciement du personnel. L’appartenance confessionnelle n’est citée qu’exceptionnellement.

157Tout comme il engrange de nombreuses informations concernant les jeunes, le gestionnaire semble attentif aux paramètres déterminant son institution. Cependant, il apparaît moins à l’aise à l’égard de son environnement extérieur : il connaît rarement l’importance de son institution au sein du secteur ; pour faire connaître son activité, il utilise peu le biais de la presse,... Par contre, il apparaît beaucoup plus actif dans l’envoi de brochures ou lettres-type destinées à certains publics particuliers, principalement les juges de la jeunesse ainsi que l’ensemble des instances s’occupant de l’aide à la jeunesse, les écoles et les administrations communales. Il n’hésite pas non plus à recourir aux collectes de dons.

158Une majorité de gestionnaires estiment que l’offre actuelle de lits ne parvient pas à satisfaire la demande, mais ils considèrent le besoin comme relativement localisé soit au niveau de l’établissement lui-même ou tout au plus au niveau de l’arrondissement. Ils sont peu nombreux à placer le besoin de nouvelles places au niveau de la Communauté ou du pays.

159Quant à l’utilisation d’outils financiers, les institutions d’aide à la jeunesse ne se distinguent pas vraiment de l’ensemble des institutions médico-sociales et, en cas de problèmes d’ordre financier, les gestionnaires utilisent principalement des techniques financières. On note cependant une tendance importante des gestionnaires d’institutions d’aide à la jeunesse (par rapport au secteur hospitalier ou des maisons de repos) à se tourner vers des actions basées sur la solidarité (dons). Enfin, si, en cas de déficit financier, on préfère sacrifier du personnel plutôt que de l’équipement ; en cas de surplus, le personnel se verrait plutôt favorisé par rapport à l’infrastructure.

C. Attitudes des gestionnaires d'institutions d’aide à la jeunesse

160En termes de relations avec ses divers partenaires directs à l’intérieur de l’institution ou à extérieur, le gestionnaire d’institution d’aide à la jeunesse les juge quasi unanimement utiles voire indispensables. Parallèlement, on trouve une volonté de franchise dans les négociations avec le personnel, accompagnée généralement d’une plus grande exigence en termes d’amabilité qu’en termes de qualification du personnel.

161Le gestionnaire se montre par contre relativement désintéressé face à différentes mesures gouvernementales : le taux de non-réponse est exceptionnellement élevé lorsqu’on demande au gestionnaire de se prononcer sur l’actuelle réforme du secteur ou lorsqu’on lui demande quelle est la tutelle ministérielle qu’il juge la plus pertinente. Pourtant, les gestionnaires ne souhaitent pas qu’on leur confie des jeunes confrontés à des problèmes très variés ; ils prônent plutôt la spécialisation des institutions et des services en fonction de populations cibles, ainsi qu’une utilisation optimale de leur complémentarité.

162En termes financiers, ils s’accordent généralement pour viser à dégager un surplus et se battre contre le déficit, bien qu’un gestionnaire sur cinq considère qu’un déficit financier soit acceptable pour son institution et qu’un surplus ne soit pas souhaitable. Mais, dans l’ensemble, les moyens financiers dont ils pourraient disposer seraient investis dans la formation du personnel ainsi que dans l’aide psychologique aux jeunes.

163Enfin, au niveau de l’image qu’ils souhaiteraient voir attachée à leur institution, la qualité du service vue comme corollaire de la compétence du personnel et de la diversité des activités organisées, passe bien avant des notions comme le dévouement du personnel, l’ambiance familiale ou le respect de tous.

2. Caractéristiques spécifiques des institutions chrétiennes d’aide à la jeunesse

164Parmi les différents paramètres dont nous disposons, peu nombreux sont ceux qui permettent de mettre en évidence des caractéristiques des institutions chrétiennes. A peine constate-t-on une sensibilité un peu plus grande des gestionnaires chrétiens à l’égard de la disponibilité du personnel et face aux recommandations extérieures qui leur parviennent ; un recours plus fréquent à certains outils financiers dans un contexte d’autonomie plus large en ces matières ; ainsi qu’une position plus nette en faveur d’une tutelle émanant du Ministère des Affaires culturelles, au détriment d’une tutelle qui le lierait au Ministère de l’Éducation.

165Cela nous amène à conclure à une spécificité peu prononcée des institutions chrétiennes au sein du secteur : les gestionnaires des institutions chrétiennes pensent et agissent presque toujours comme les autres. Certaines hypothèses peuvent être envisagées au titre d’explication : le secteur de l’aide à la jeunesse s’occupant essentiellement de jeunes socialement défavorisés, la sensibilité des gestionnaires à des éléments qui relèvent de « valeurs » serait éventuellement plus généralisée. Une autre piste serait la faible différenciation des institutions chrétiennes et non-chrétiennes en raison du fait qu’elles fonctionnent quasi toutes sur le mode d’A.S.B.L. Les différences seraient alors plus marquantes au sein de secteurs où le poids du secteur public s’avère nettement plus important.

3. Institutions d’aide à la jeunesse et valeurs chrétiennes

166Comme nous venons de le relever ci-dessus, les institutions d’aide à la jeunesse de notre échantillon affichent peu de disparités. Elles relèvent quasi-unanimement de pouvoirs organisateurs privés ; elles sont de taille relativement restreinte et souvent gérées par une personne seule. Quant à leurs gestionnaires, ils recueillent énormément d’informations sur les jeunes accueillis dans le but principal de définir les objectifs de la prise en charge ; ils connaissent bien leur environnement interne et se montrent très ouverts vis-à-vis de leur environnement externe malgré quelques réticences à l’égard des pouvoirs publics en général ; en matière de gestion du personnel, ils se montrent très attentifs à la formation et aux suggestions du personnel récoltées souvent d’une manière formelle malgré la taille relativement restreinte de leur établissement.

167Dans le contexte d’assainissement financier des années’80, les institutions ont dû réduire leur capacité d’accueil et leur personnel. Elles semblent actuellement connaître un taux d’occupation relativement élevé et bon nombre de gestionnaires estiment qu’il y a une demande pour des places supplémentaires même s’ils localisent le besoin à un niveau relativement restreint (au niveau de leur propre établissement ou de l’arrondissement dans lequel ils opèrent).

168Les thèmes actuels de « désinstitutionalisation » et de « déjudiciarisation » de l’aide ne leur laissaient pas présager non plus un « bel avenir ». Néanmoins, les institutions semblent s’être adaptées à ce nouveau contexte : elles prennent de plus en plus des jeunes en charge « extra-muros » ; elles s’axent sur l’insertion professionnelle des jeunes, sur le suivi post-institutionnel, elles ressentent le besoin de créer un espace pour le dialogue avec les parents ; elles visent une relative spécialisation de leur personnel pour aboutir à une meilleure efficacité dans leur travail. Les gestionnaires aspirent d’ailleurs à une spécialisation du secteur dans son ensemble : les institutions doivent s’adapter au type de population qu’elles prennent en charge et mieux utiliser leurs complémentarités.

169A les entendre, l’aide institutionnelle à la jeunesse semble devoir se doter de spécialistes des divers problèmes se posant aux jeunes. Ce programme est-il réalisable sans un appui des pouvoirs publics ? N’est-il pas temps pour les gestionnaires de tenter de rétablir le dialogue avec les instances politiques concernées plutôt que de se montrer désabusés face aux différentes réformes dans le secteur ?

170Il s’agit bien sûr de questions d’avenir. Mais que dire de la gestion des institutions d’aide à la jeunesse telle qu’on peut la percevoir aujourd’hui ? Quelle place fait-elle aux « grandes valeurs chrétiennes » ?

171Les pratiques et les attitudes des gestionnaires à l’égard des jeunes semblent traduire ce respect par une volonté d’être à leur écoute, mais aussi par la prise en compte de leurs caractéristiques individuelles dont l’objectif est principalement d’assurer une prise en charge optimale. En ce qui concerne le personnel, l’absence de service du personnel n’empêche pas l’existence de certaines structures plus ou moins formelles aptes à récolter les suggestions du personnel, mais aussi créées en vue de lui dispenser une formation professionnelle à l’intérieur de l’établissement : l’ensemble des gestionnaires affirment nettement le caractère utile, mais aussi souvent indispensable des relations avec les différentes catégories du personnel.

172Par contre, la prise en compte de recommandations extérieures mais aussi de critères d’origine à l’embauche du personnel marque une moins grande ouverture et une moindre recherche d’épanouissement des personnes. Enfin, si l’organisation de travail des éducateurs va dans le sens d’une plus grande spécialisation, cela ne doit cependant pas nuire à leur épanouissement personnel : l’efficacité de la prise en charge des jeunes semble aller de pair avec une connaissance de « techniques éducationnelles » précises.

173Le souci de justice et des plus pauvres semble difficilement appréhendable à travers les pratiques et les attitudes des gestionnaires face aux jeunes : ils sont conscients de l’existence d’un traitement judiciaire discriminant les mineurs issus de milieux sociaux différents ; ils ne semblent pas prêts à accueillir n’importe quel mineur quel que soit le problème auquel il est confronté : les mineurs « difficiles » risquent donc de se voir « renvoyés » d’une institution à l’autre.

174Et, finalement, si l’esprit de pauvreté exige un total détachement matériel, peu de gestionnaires (mais quelques-uns quand même) « condamnent » l’existence d’un surplus financier ; mais l’appât du gain pour le gain n’est pas concevable au sein de ce secteur : les gestionnaires ont des idées à revendre pour utiliser les moyens financiers disponibles tant dans l’intérêt du personnel (formation, revalorisation salariale) que dans l’intérêt des jeunes pris en charge (nouvelles infrastructures, accompagnement post-institutionnel, dispensation d’une aide à l’insertion professionnelle,...).

VIII. Analyse sectorielle : La gestion des institutions pour handicapés

1. Présentation des institutions pour handicapés

175L’échantillon des institutions pour handicapés sur lequel se basent nos analyses est composé de 85 établissements. 89 % de cet échantillon est constitué d’institutions appartenant au secteur privé, 11 % seulement des institutions relèvent du secteur public. 57 % des institutions sont agréées comme service résidentiel, 39 % comme service non résidentiel et 5 % à la fois comme service résidentiel et non résidentiel.

A. Identification des institutions pour handicapés, ainsi que de leur gestionnaire

176Dans le secteur des handicapés (plus encore que dans le secteur de l’aide à la jeunesse), c’est essentiellement à des hommes que sont confiées les fonctions de gestionnaires. Ils sont âgés de 25 à 65 ans et sont entrés en fonction entre 1954 et 1990. Leur formation est principalement sociale ou scientifique.

177Les institutions qui les concernent disposent d’une capacité agréée de 9 à 370 lits/places, mais 15 % seulement ont une taille supérieure à 100 lits/places. Leur taille apparaît donc légèrement inférieure à la moyenne de l’ensemble des institutions sociales et de santé. Ce sont, en outre, des institutions relativement récentes puisque prés de 80 % d’entre elles existent depuis moins de 20 ans. La moitié de ces institutions est gérée par une personne seule, l’autre moitié est gérée par un organe collégial ; et 55 % des institutions accueillent des personnes handicapées majeures, 28 % des personnes handicapées mineures, 17 % des personnes de tous âges.

178Enfin, bien qu’un tiers de ces institutions disposent de places en internat, un quart de places en semi-internat, un tiers de places en centre de jour et un tiers aussi de places en home pour adultes non travailleurs, il est relativement rare de voir des institutions pour handicapés développer des services parallèles à leur fonction de base : seulement un peu plus d’un tiers des institutions disposent de services complémentaires plus ou moins institutionnalisés (principalement : service d’accompagnement psychologique, service de rencontre des parents, un service de formation continuée). En ce sens, les services créés durant la dernière décennie consistent principalement en une aide à l’insertion professionnelle et accessoirement en un accompagnement extra-muros ou en un service de suivi socio-éducatif.

179Par ailleurs, observant les mouvements d’extension et de réduction des institutions, on peut dire que, globalement, depuis le début des années’80, on constate une suppression de places disponibles dans le secteur. Est-ce cette réduction globale de places disponibles qui explique le taux d’occupation actuel relativement élevé ? Seulement une institution sur cinq connaît un taux d’occupation inférieur à 85 % et 50 % des institutions fonctionnent au maximum de leur capacité.

180Quant à leur résultat financier, les institutions pour handicapés ne connaissent pas une situation significativement différente par rapport à l’ensemble des institutions du secteur médico-social : plus de la moitié des institutions connaissent un résultat d’exploitation déficitaire, contre seulement 9 % qui dégagent un surplus.

181Enfin, en termes de personnel engagé, on remarquera la place prépondérante des éducateurs à côté desquels travaillent personnel médical, psycho-social, administratif et ouvrier, dans des proportions variables mais souvent faibles. S’ajoute alors, pour 15 % des établissements, quelques personnes bénévoles. Avec l’ensemble de ces personnes, le taux d’encadre ment par place peut atteindre 1.22. Il est cependant, pour 29 % des institutions, inférieur à 0.4 et pour 35 % de celles-ci il est compris entre 0.4 et 0.6. Ce taux reste pourtant en moyenne plus élevé que dans le secteur de l’aide à la jeunesse, atteignant parfois un niveau équivalent à celui observé dans les institutions hospitalières.

B. Pratiques de gestion dans les institutions pour handicapés

182Dans le secteur, l’existence d’un service du personnel est rarement signalée. Par contre, plus de formalisme apparaît dans la récolte des suggestions du personnel ainsi qu’en matière de formation interne. Les relations collectives de travail sont organisées de manière formelle dans plus de trois institutions sur quatre et, pour l’ensemble des catégories du personnel, les principaux critères d’embauche, de licenciement et de promotion sont : la disponibilité horaire, l’état de santé et l’âge ; l’appartenance confessionnelle est un critère rarement évoqué. Enfin, dans plus d’une institution sur trois, les problématiques relatives aux différentes catégories de personnel sont traitées par le gestionnaire seul.

183Par ailleurs, le gestionnaire semble assez attentif aux paramètres déterminant son environnement interne. Il a généralement une bonne idée du taux d’occupation, du nombre de journées de prise en charge, du nombre d’handicapés qui ont été pris en charge, mais aussi du taux de syndicalisation de son personnel. De même, il collecte une quantité impressionnante d’informations. Quant à l’exploitation statistique qui en résulte, elle apparaît assez variée : l’établissement de rapports d’activités et la connaissance de la clientèle apparaissent prioritaires, mais ces données sont aussi utilisées dans un but de recouvrement des créances, d’obtention d’aides administratives, ou encore de détermination et d’évaluation de la prise en charge des pensionnaires.

184Par contre, par rapport à son environnement extérieur, le gestionnaire d’institutions pour handicapés connaît rarement la place de son institution au sein du secteur. Il semble pourtant actif en ce qui concerne la promotion extérieure de son établissement : rares sont les institutions qui n’ont pas fait l’objet d’un article rédactionnel dans la presse ; nombreuses sont-elles à insérer des encarts promotionnels dans la presse, à envoyer des informations sur leurs services par le biais de brochures ou lettres-type, à mettre en œuvre des collectes de dons, etc.

185Au niveau de l’utilisation des autres outils financiers, les institutions pour handicapés se placent dans la « norme » de l’ensemble des institutions médico-sociales et, en cas de problèmes d’ordre financier, les gestionnaires utilisent principalement des techniques financières (appel aux réserves, emprunts). On note cependant une tendance importante des gestionnaires d’institutions pour handicapés (par rapport au secteur hospitalier ou des maisons de repos) à se tourner vers des actions basées sur la solidarité (dons). Enfin, si, en cas de déficit financier, on préfère sacrifier du personnel plutôt que de l’équipement ; en cas de surplus, le personnel se verrait plutôt favorisé par rapport à l’infrastructure.

C. Attitudes des gestionnaires d’institutions pour handicapés

186En termes de relations avec ses divers partenaires, le gestionnaire d’institution pour handicapés les juge quasi unanimement utiles voire indispensables ; une exception cependant en ce qui concerne les relations avec les pouvoirs locaux : un gestionnaire sur trois les trouvant peu utiles voire inutiles, dans un échantillon qui, faut-il le rappeler, comporte une faible part d’établissements du secteur public. Parallèlement, on constate une volonté de franchise dans les négociations avec le personnel, accompagnée d’exigences plus nette en termes de qualification qu’en termes d’amabilité. D’ailleurs, au niveau de l’image qu’ils souhaiteraient voir attachée à leur institution, la qualité du service vue comme corollaire de la compétence du personnel et de la diversité des activités, passe bien avant des notions comme le dévouement du personnel, l’ambiance familiale ou le respect de tous.

187En termes financiers, les gestionnaires d’institutions pour handicapés cherchent généralement à dégager un surplus et se battent contre le déficit : seulement un gestionnaire sur dix considère qu’un déficit financier soit acceptable pour son institution et un gestionnaire sur quatre estime qu’un surplus n’est pas souhaitable.

188Cela dit, le gestionnaire se montre relativement mécontent face à l’actuelle politique à l’égard des personnes handicapées mais aussi à l’égard du système de financement. Il ne souhaite pas qu’on lui confie des personnes handicapées confrontées à des problèmes très variés ; il prône plutôt la spécialisation des institutions et des services en fonction de populations cibles ainsi qu’une utilisation optimale de leur complémentarité. Ainsi, les moyens financiers supplémentaires dont il pourrait disposer seraient investis dans la formation du personnel ainsi que dans le développement de services intra-muros d’hébergement ou d’accueil d’urgence, mais aussi d’accompagnement psychologique aux personnes handicapées. Il est aussi très attentif à la création de services de traitement ou de guidance à domicile.

189Enfin, une large majorité de gestionnaires estiment que l’offre actuelle de lits et de places ne parvient pas à satisfaire la demande, mais ils sont plus partagés dans l’opinion qu’ils ont sur la localisation du besoin : une petite moitié des gestionnaires considère le besoin spécifique à leur établissement ou à leur arrondissement alors qu’une grosse moitié place le besoin au niveau de la Communauté ou du pays.

2. Caractéristiques spécifiques des institutions chrétiennes pour handicapés

190Parmi les 85 gestionnaires qui ont participé à l’enquête, 53 sont responsables d’une institution affiliée à une fédération chrétienne. Mais à l’analyse des résultats, on constate que ces 53 gestionnaires pensent et agissent presque toujours de manière identique à ce que font les autres gestionnaires.

191Ces résultats suggèrent cependant une politique un peu différente en matière de gestion du personnel : les institutions chrétiennes sont plus nombreuses à avoir créé un service complémentaire pour la formation du personnel, à utiliser des incitants à la formation externe, à soutenir activement le personnel lors de revendications à l’encontre du pouvoir subsidiant, à considérer comme déterminante la disponibilité du personnel lors de l’embauche, du licenciement et de la promotion.

192Comme autres tendances, plus marquées dans les institutions chrétiennes, on peut également noter la présence plus manifeste de places en semi-internats, une meilleure connaissance de la part de marché par le gestionnaire et un moindre recours à des pratiques de redynamisation de l’activité en cas de déficit.

193Au vu du nombre de relations statistiquement valides mises en évidence, nous pourrions conclure à une spécificité peu prononcée des institutions chrétiennes au sein de ce secteur. Les mêmes hypothèses que celles émises pour le secteur de l’aide à la jeunesse peuvent être réitérées dans ce cadre : le secteur des handicapés s’occupant essentiellement de personnes socialement défavorisées, la sensibilité des gestionnaires à des éléments qui relèvent de « valeurs » serait éventuellement plus généralisée. Autre piste d’interprétation : la faible différenciation des institutions chrétiennes et non-chrétiennes pourrait tenir au fait qu’elles fonctionnent quasi toutes sur le mode d’A.S.B.L. Les différences seraient peut-être plus marquantes au sein de secteurs où le poids du secteur public s’avère plus important.

3. Institutions pour handicapés et valeurs chrétiennes

194Dans le contexte d’assainissement financier des années’80, les institutions ont dû réduire leur capacité d’accueil. Elles semblent actuellement connaître un taux d’occupation relativement élevé et bon nombre de gestionnaires estiment qu’il y a une demande pour des places supplémentaires.

195Les gestionnaires semblent accorder une importance tout à fait particulière à la formation ; ils sont même nombreux à penser que la qualification du personnel doit passer avant l’amabilité. Ils aspirent d’ailleurs à une spécialisation du secteur dans son ensemble : les institutions doivent s’adapter au type de population qu’elles prennent en charge et mieux utiliser les complémentarités qu’elles peuvent ainsi développer entre elles.

196Quant à leur position à l’égard de « valeurs chrétiennes », les pratiques et les attitudes des gestionnaires à l’égard des handicapés semblent traduire un certain respect par une volonté d’être à leur écoute, mais aussi par la prise en compte de leurs caractéristiques individuelles. En ce qui concerne le personnel, l’absence de service du personnel n’empêche pas l’existence de certaines structures plus ou moins formelles aptes à récolter les suggestions du personnel, mais aussi créées en vue de lui dispenser une formation professionnelle à l’intérieur de l’établissement (surtout au sein des institutions chrétiennes). L’ensemble des gestionnaires affirment nettement le caractère utile ou indispensable des relations avec les différentes catégories du personnel. Par contre, la prise en compte de caractéristiques civiles, principalement dans les institutions chrétiennes, lors de la promotion du personnel marque peut-être une moindre recherche d’épanouissement des personnes.

197Le souci de justice et des plus pauvres semble, lui, difficilement appréhendable à travers les pratiques et les attitudes des gestionnaires face aux handicapés : un gestionnaire sur trois est conscient de l’existence d’exclus de leurs services, mais aucun ne semble pourtant prêt à accueillir n’importe quel handicapé, quel que soit le problème auquel il est confronté : les handicapés « difficiles » risquent alors de se voir « renvoyés » d’une institution à l’autre.

198Par contre, la promotion du bien commun semble relativement présente au sein du secteur : l’important taux d’affiliation à une fédération, la proportion importante des institutions regroupées avec d’autres au sein d’un même pouvoir organisateur, le caractère utile ou indispensable des relations avec le pouvoir subsidiant et les autres institutions du secteur sont autant d’éléments qui peuvent y contribuer.

199Enfin, si l’esprit de pauvreté signifie le détachement matériel, peu de gestionnaires « condamnent » l’existence d’un surplus financier. L’appât du gain pour le gain est cependant peu concevable au sein de ce secteur : les gestionnaires ont des idées à revendre pour utiliser les moyens financiers disponibles tant dans l’intérêt du personnel (formation) que dans l’intérêt des handicapés pris en charge (nouvelles infrastructures, service de guidance à domicile, service d’accueil d’urgence,...).

200Notons, en outre, que le « devoir de vérité », comme dans tous les autres secteurs, se révèle ambigu : les gestionnaires disent favoriser des négociations franches avec le personnel, mais estiment pour la plupart que « toute vérité n’est pas bonne à dire ».

IX. Prolongement : Une mission spécifique des institutions chrétiennes ?

1. Une non-spécificité des institutions chrétiennes ?

201L’objectif de l’ensemble des démarches et analyses présentées ci-avant, était de tenter de cerner, à travers les pratiques des gestionnaires d’institutions sociales et de santé, les articulations entre les contraintes qui pèsent sur leurs décisions et les valeurs qui animent leurs choix, ce qui, en d’autres termes, pourrait être qualifié de « contraintes objectives » et « contraintes subjectives ».

202Le recours à un questionnement portant sur les pratiques et attitudes des gestionnaires visait tant à cerner le caractère contraignant des contraintes objectives qu’à identifier des « lieux d’expression » de valeurs subjectives. Le sens de cette confrontation est apparu très nettement au moment de l’analyse des pratiques en vigueur dans le secteur hospitalier : face à un univers légal très contraignant, les gestionnaires semblent ne pas trouver place ou ne pas laisser de place à des choix de « valeurs ».

203Néanmoins, dans l’espoir de repérer une « spécificité » des institutions chrétiennes, nous avons comparé, pour chaque secteur, l’ensemble des pratiques et attitudes des gestionnaires d’institutions chrétiennes à celles des autres gestionnaires. Cette démarche s’est cependant parfois avérée peu concluante. En effet, tant dans le secteur des institutions hospitalières qu’en ce qui concerne les institutions de protection de la jeunesse et les établissements pour handicapés, le nombre de critères permettant de différencier significativement les institutions chrétiennes et non-chrétiennes est apparu très faible. Nous avons suggéré, dans le cadre de l’analyse des pratiques et attitudes en vigueur dans le secteur hospitalier, que la complexité des normes légales imposées aux institutions pouvait être partiellement responsable de cette situation, plaçant les gestionnaires dans un « carcan » plus étroit et leur laissant moins de possibilités d’exprimer des « choix de valeurs » au travers de leurs pratiques. Cette interprétation n’apparaît cependant pas si facilement transposable aux deux autres secteurs concernés : si les normes qui régissent leur financement sont également (mais dans une moindre mesure) relativement précises et complexes, ils disposent cependant d’une beaucoup plus grande latitude en matière d’organisation des activités au sein de leur institution. De même, l’argument qui consiste à dire que le gestionnaire hospitalier occupe une position plus distante par rapport aux patients (en raison de l’importance des prestataires de soins) n’est pas transposable ici, dans la mesure où les établissements pour jeunes et pour handicapés sont généralement de petite dimension.

204Un autre argument, qui se prêtait mal au secteur hospitalier, pourrait alors être envisagé : le secteur des jeunes en difficulté tout comme celui des personnes handicapées est peut-être, par nature, plus « social » : les bénéficiaires sont ici plus qu’ailleurs des personnes « socialement défavorisées » et, dès lors, la sensibilité des gestionnaires de ces secteurs à des éléments qui relèvent plutôt de « valeurs » serait éventuellement plus généralisée.

205Une dernière « piste » que nous devons également envisager est liée à la constitution de l’échantillon d’analyse : les secteurs de la protection de la jeunesse et des établissements pour handicapés sont essentiellement composés d’établissements fonctionnant sur le mode d’A.S.B.L. Par contre, les deux secteurs qui font apparaître des pratiques et attitudes plus différenciées entre les gestionnaires d’institutions chrétiennes et les autres, à savoir celui des maisons de repos et celui des services de garde d’enfants, sont des secteurs où près de la moitié des institutions sont des établissements relevant du secteur public. Il est donc possible que la distinction secteur public versus A.S.B.L. se révèle plus pertinente que la distinction institutions chrétiennes versus non-chrétiennes pour expliquer des comportements différenciés des gestionnaires.

206Cependant, les comportements différenciés observés dans ces deux derniers secteurs ne nous autorisent pas davantage à cerner un profil spécifiquement chrétien. En effet, le seul critère qui permette d’établir un parallèle entre ce qui distingue tant les maisons de repos que les crèches et prégardiennats chrétiens et non-chrétiens est celui de leur résultat financier : dans les deux secteurs, les institutions chrétiennes affichent une situation financière meilleure que les autres. Rappelons en outre que le secteur des maisons de repos est parmi ceux « qui se portent le mieux » de ce point de vue, alors que celui des services de garde d’enfants est parmi ceux qui connaissent la part la plus importante d’établissements en situation de déficit.

207Pour le reste, alors que les maisons de repos chrétiennes se différencient des établissements non-chrétiens essentiellement du point de vue des types de bénéficiaires pris en charge, des types de services offerts, du mode de répartition des tâches entre les catégories de personnel et du type de critères qui interviennent pour la sélection du personnel, les crèches et prégardiennats chrétiens se distinguent, eux, principalement par leurs structures de décision et de concertation avec les divers acteurs du secteur, le type d’outils financiers et les pratiques de marketing mises à l’honneur.

208Il apparaît dès lors fort audacieux de prétendre à une généralisation de l’opposition entre institutions chrétiennes et non-chrétiennes. Cet élément tend d’ailleurs à conforter une des pistes qui est apparue lors de l’analyse intersectorielle : les critères qui permettent de distinguer ces deux types d’institutions sont relativement disparates et aucun d’entre eux ne permet une qualification stricte de l’un ou l’autre type d’institutions.

2. Le « non-profit » deviendrait-il « for profit » ?

209Au moment d’introduire cette étude, nous évoquions l’intérêt d’un statut « non-profit » pour des institutions œuvrant dans des secteurs sociaux. Deux éléments semblaient importants : la moindre préoccupation des gestionnaires pour dégager un profit devrait, d’une part, les amener à donner une réponse plus adéquate à la situation de déséquilibre qui caractérise la répartition des informations entre prestataires et bénéficiaires, d’autre part, leur permettre de poursuivre plus librement d’autres objectifs.

210Le secteur des maisons de repos étant, en Belgique, le seul à compter une part importante d’établissements à caractère commercial, ce n’est qu’à ce niveau que la distinction « for profit/non-profit » a pu être testée. Cette analyse a mis au jour un grand nombre de pratiques différenciées, notamment un intérêt moindre, de la part des gestionnaires d’établissements à caractère commercial, pour engranger des informations concernant la population qu’ils hébergent, mais aussi des stratégies promotionnelles plus franches, visant à faire connaître leur institution. Par contre, en termes d’objectifs poursuivis par les gestionnaires et de missions qu’ils s’assignent, peu de différences se sont marquées par rapport aux institutions « non lucratives » : certains gestionnaires d’institutions de type commercial sont même prêts à accepter l’idée d’un déficit (bien que, dans les faits, à peine un dizième des institutions connaissent une telle situation financière) et à ne pas souhaiter dégager un surplus.

211Si l’on considère à présent la question de la gestion des informations au niveau de l’ensemble des secteurs (et donc principalement des institutions « non-profit »), les données recueillies ne permettent pas d’affirmer avec certitude qu’ils compensent utilement le manque d’informations de leurs bénéficiaires : si les structures d’écoute des patients ou pensionnaires sont bien présentes, rien ne nous dit que des réponses adéquates sont données aux demandes d’informations qui y seraient formulées. Notre étude ne cherchait d’ailleurs pas en priorité à vérifier cette aptitude des établissements non-profit à mieux parer à cette asymétrie dans l’information.

212Par contre, la seconde question que suggère la distinction entre institutions « for profit » et « non-profit » et qui suppose une pluralité d’objectifs dans le secteur non-marchand est, elle, plus proche de la démarche que nous avons menée : si l’absence d’incitant financier laisse davantage de place à l’expression d’autres types d’objectifs, elle pourrait également favoriser la manifestation de choix de valeurs.

213Dans cette optique, l’étude a fait apparaître, dans le chef des gestionnaires, une tendance à vouloir se présenter davantage comme un service de qualité et disposant d’un personnel hautement qualifié, que comme un service qui attache de l’importance aux notions de respect des personnes prises en charge ou de dévouement du personnel. Dans le même ordre d’idée, un souhait très net apparaît dans le chef des gestionnaires de pouvoir offrir davantage de structures de formation à leur personnel, accompagné du sentiment qu’un accroissement de leur capacité d’accueil serait une réponse utile par rapport à une demande actuellement insatisfaite, mais que cette demande pourrait également être rencontrée par la création de structures complémentaires à leur fonction d’accueil initiale. Par contre, les opinions sont très partagées selon les secteurs par rapport à un développement de leur institution allant dans le sens d’une plus grande polyvalente ou d’une plus grande spécialisation.

214Dans la foulée de ces observations, il faut noter le souhait des gestionnaires de connaître une situation de surplus financier, ce qui nous amène à dire que l’objectif de recherche de profit est donc aussi largement présent dans ces secteurs « non-profit ». Cette affirmation reste toutefois à nuancer : si bon nombre de gestionnaires jugent qu’un surplus soit souhaitable et, parallèlement, qu’une situation de déficit ne soit pas acceptable, cela ne signifie pas qu’ils chercheraient à maximiser leur surplus. En outre, considérant le nombre d’institutions en situation de déficit, depuis pas mal d’années peut-être, on pourrait voir dans le souhait exprimé par les gestionnaires une volonté de se libérer d’une certaine contrainte financière qui les empêche actuellement de poursuivre d’autres formes d’objectifs, par manque de moyens.

215Que reste-t-il alors comme place aux questions éthiques dans les décisions des gestionnaires ? Sans doute faut-il avant tout considérer le poids des contraintes structurelles qui les empêcheraient d’exprimer leurs opinions philosophiques. Or, il apparaît que ce n’est que dans le secteur des maisons de repos et dans celui des institutions de protection de la jeunesse qu’une part significative (30 à 40 %) des gestionnaires ont le sentiment d’être seul en charge des problèmes éthiques. Cependant, dans la mesure où la gestion de questions éthiques est prise en charge simultanément par le gestionnaire et le pouvoir organisateur (instance « extérieure » à l’établissement), on peut supposer que ce partage des responsabilités n’a pas le même impact que lorsque les problématiques éthiques sont en même temps du ressort de personnes qui sont « sur place ».

216Sur la base de cette distinction il semble utile de constater que, dans tous les secteurs à l’exception du secteur hospitalier, le gestionnaire est souvent (dans plus de 60 % des cas) la seule personne « de l’intérieur » chargée de traiter de telles questions. Dans les hôpitaux, par contre, cette gestion est quasi toujours confiée simultanément à d’autres acteurs « internes », qu’il s’agisse du médecin chef ou du Conseil médical. Cet élément, renforcé par des structures légales très strictes, tendrait alors à évacuer la dimension éthique des stratégies mises en œuvre par les gestionnaires hospitaliers.

217Il semble donc que, si la préoccupation financière est bien présente dans le chef des gestionnaires de ces secteurs « non-profit », il reste souvent une place pour des objectifs autres et, notamment, pour des options qui feraient appel à des « valeurs morales ».

3. Quelles valeurs morales et philosophiques ?

218Nous avons pu constater que, même dans les secteurs d’activité où les gestionnaires chrétiens témoignent de pratiques et d’attitudes significativement différenciées par rapport à leurs homologues d’institutions non-chrétiennes (à savoir le secteur des maisons de repos et des établissements de garde d’enfants), les critères qui permettent de les distinguer, d’une part, ne portent pas nécessairement sur des éléments liés à des « jugements éthiques ou moraux », d’autre part, ne vont pas systématiquement dans le sens d’un plus grand respect des « valeurs chrétiennes » par les gestionnaires des institutions dites « chrétiennes ». Aussi, nous pouvons appréhender de manière globale la question d’un apparent respect ou non des « valeurs chrétiennes » par les gestionnaires, des tendances semblables ayant été repérées dans l’ensemble des secteurs d’activité.

219Tout d’abord, les structures mises en place de manière plus ou moins formelle dans les institutions semblent indiquer que le respect des membres du personnel tient une place significative au niveau de l’organisation du travail, et des chances de promotion de la personne. Cependant, les choix exprimés par les gestionnaires ne tendent pas réellement à donner priorité à des mesures qui viseraient à offrir davantage de chances à l’expression de la personnalité de leurs personnels : les lieux existent et les gestionnaires ne semblent pas souhaiter les développer davantage, si ce n’est en termes de possibilités de formation du personnel. Quant au respect des bénéficiaires, il apparaît moins évident ; la possibilité de s’exprimer leur est largement offerte, par des structures qui peuvent même parfois être très impliquantes (comités de participation, etc.) ; cependant, seule une minorité de gestionnaires souhaite « s’afficher » comme défenseur du respect des personnes.

  • 10 B.MEUNIER, Management du non-marchand, Economica, Paris, 1992, chap. 1 et 4.

220Par ailleurs, avant de voir dans quelle mesure les gestionnaires se soucient des plus pauvres, il faut se demander s’ils ont le sentiment qu’il existe des exclus. Or, et ceci est l’un des résultats les plus frappants de notre étude, les gestionnaires semblent généralement s’accorder pour dire qu’il n’y a pas égalité d’accès aux services sociaux et de santé10. Cependant, les solutions offertes par les institutions au problème des exclusions sont diverses : le développement de services complémentaires destinés à satisfaire la demande de personnes exclues est davantage présent auprès des établissements pour personnes handicapées et les services de garde d’enfants (notamment dans les institutions chrétiennes) ; les maisons de repos et établissements de protection de la jeunesse tendent plus naturellement à ouvrir leur service à tous ; par contre, en milieu hospitalier, peu de mesures sont prises pour contrecarrer les exclusions. Enfin, tant dans les institutions chrétiennes que dans les autres, il est rare de constater qu’une priorité soit accordée aux plus pauvres par rapport aux autres : le degré « d’urgence sociale » que présente la demande exprimée par les bénéficiaires est peu pris en compte...

221D’un autre point de vue, au sein même des institutions, de manière plus ou moins formelle, les responsabilités sont souvent partagées avec des membres du personnel ce qui, d’ailleurs, rejoint la tendance qu’ont les institutions à laisser place à l’expression de la personne. Cependant, les solidarités et alliances développées vis-à-vis de l’extérieur sont nettement moins répandues : bien que des relations formelles telles que le regroupement sous un même pouvoir organisateur ou au sein d’une même fédération soient pratiques courantes, les mécanismes de solidarité entre institutions sont relativement peu fréquents ; et, de plus, leur application n’est pas forcément liée au caractère chrétien des institutions : les maisons de repos chrétiennes les mettent en œuvre de manière plus large que les maisons non-chrétiennes, mais on observe une tendance inverse dans le secteur des services de garde d’enfants.

222Quant à la notion de pauvreté, en abordant cette question par le biais des notions de surplus et de déficit, il semble que ce principe soit largement ignoré par une majorité de gestionnaires : leur volonté de dégager un surplus et leur refus d’une situation de déficit en témoignerait, particulièrement au sein des institutions chrétiennes. Une autre piste peut cependant être examinée : il s’agit de celle qui considère l’usage réservé au surplus éventuellement dégagé. A cet égard, il apparaît en effet que certains gestionnaires donnent priorité à des usages orientés vers des activités plutôt peu rentables, mais qui tendraient à réduire certaines injustices ou exclusions ; cette attitude n’est cependant pas le lot d’une majorité, et pas non plus spécifiques de gestionnaires d’institutions chrétiennes...

223Enfin, le souci de la vérité, présenté dès le départ comme parfois peu compatible avec d’autres grandes « valeurs chrétiennes », laisse apparaître toute son ambiguïté au travers des réponses des gestionnaires : d’une part, ils affirment de manière quasi unanime leur volonté de franchise dans les négociations qu’ils ont avec leur personnel, d’autre part, ils sont assez nombreux à se montrer réticents à dévoiler « toute vérité », déclarant que « toute vérité n’est pas bonne à dire ».

224Ces diverses observations nous incitent à dire que les « valeurs chrétiennes » ne sont pas totalement absentes des préoccupations des gestionnaires et, même, qu’elles dictent probablement certains de leur choix. Force nous est cependant de constater qu’elles ne sont pas particulièrement l’apanage des institutions chrétiennes.

4. Quel rôle pour les institutions chrétiennes ?

225Comment interpréter ces divers résultats ? Plusieurs pistes s’ouvrent à nous.

226Premièrement, la différenciation entre institutions chrétiennes et non-chrétiennes pourrait se situer à un autre niveau qu’à celui des discours. Le test effectué s’est basé sur les réponses à un questionnaire, c’est-à-dire sur l’expression par les gestionnaires de leurs comportements et attitudes. Il est possible que l’observation des comportements effectifs révélerait davantage de variations que l’analyse de l’image que les responsables veulent faire passer de ce qu’ils font et pensent.

227Deuxièmement, on sait que les services sociaux consistent essentiellement en prestations de personnes à personnel. Il n’est guère possible d’imposer au médecin, à l’infirmière, à l’éducateur ou à la puéricultrice des normes strictes de comportement. Dès lors, on peut poser l’hypothèse que c’est au niveau des prestataires qu’il faut tester l’existence d’une différence entre institutions et pas à celui des gestionnaires.

  • 11 Voir la première partie du présent chapitre.
  • 12 Voir ce qu’en dit M. ALBERT dans Capitalisme contre capitalisme, Seuil, Paris, 1991.
  • 13 L’expression est de M. ALBERT, op. cit.

228Troisièmement, il est possible que si Weisbrod11 a pu déceler des différences très nettes entre sociétés commerciales et organisations sans but de lucre, d’une part, et institutions chrétiennes et non-chrétiennes, d’autre part, c’est parce qu’il a travaillé dans un environnement (l’Amérique du Nord) marqué par un système économique, social et culturel très différent du nôtre, surtout depuis le début des années quatre-vingts12. Le capitalisme y est plus dur, le rôle des pouvoirs publics plus limité, les mécanismes de solidarité sociale plus faibles. Le modèle dominant est l’individualisme, « the struggle for life », la loi de la jungle. Les personnes et les organismes qui, dans un tel environnement, partagent des valeurs différentes tranchent nettement sur celles qui sont intégrées dans le système, même si elles travaillent aussi dans le secteur social. Notre société est (provisoirement ?) insérée dans un capitalisme « rhénan »13 radicalement différent, une « économie sociale de marché » où le jeu du marché est davantage encadré, le rôle des pouvoirs publics plus étendu les mécanismes de solidarité sociale plus forts. Les valeurs de solidarité, de respect des personnes — et en particulier des plus faibles sont davantage partagées, particulièrement dans le secteur social.

229Si cette troisième hypothèse devait être retenue, alors le résultat le plus inquiétant de la recherche est le constat généralement posé — même si c’est avec de nettes nuances d’un secteur à l’autre — selon lequel il y a aujourd’hui, dans notre pays, inégalité d’accès aux services sociaux.

  • 14 M. ALBERT montre que le capitalisme américain est moins efficace sur tous les plans (social bien sû (...)

230Dans ce cadre, il est un enjeu majeur qui unit institutions chrétiennes et non-chrétiennes du secteur non-marchand : c’est la défense de l’économie sociale de marché — du capitalisme rhénan — contre la dérive idéologique qui menace14. La question majeure n’est plus alors ce qui différencie les institutions chrétiennes des non-chrétiennes du secteur non-marchand, mais comment défendre les valeurs sociales qu’elles partagent au niveau des choix de société.

Notes

1 R. TITMUSS, The Gift Relationship, Vintage, New York, 1971.

2 B. MEUNIER, Management du non-marchand, Economica, Paris, 1992, p. 32.

3 B.A. WEISBROD, The Nonprofit Economy, Harvard University Press, Cambridge-London, 1988 ; et « Rewarding Performance That Is Hard To Measure : The Private Nonprofit Sector », dans Science, Vol. 244, may 1989, pp. 541-546.

4 L’élément financier de la performance (profit éventuel des institutions) n’est donc pas abordé par son analyse.

5 Sur la base des recherches menées par P.P. DRUET et CH. RASIR (aux Facultés Universitaires Notre-Dame de la Paix — Namur), les valeurs essentielles prônées par la Doctrine sociale de l'Eglise sont au nombre de six : le respect des personnes, le souci de justice et des plus pauvres, la promotion du bien commun, le principe de subsidiarité, l’esprit de pauvreté et le devoir de vérité. Ces six grandes « valeurs » ont servi de toile de fond au moment de la réalisation des questionnaires ainsi que lors de l’interprétation des réponses formulées par les gestionnaires.

6 Initialement, le secteur des entreprises d’apprentissage professionnel (E.A.P.) faisait partie intégrante de l’analyse ; il a cependant été abandonné en cours d’étude en raison de la trop faible quantité d’informations récoltées à son propos.

7 Ce tableau indique le nombre absolu de réponses reçues, le pourcentage que ce type d’institutions représente par rapport au total des institutions de chacun des secteurs d’activité (en caractère gras), ainsi que le taux de réponses obtenu dans cette catégorie, par rapport à l’ensemble des institutions contactées (entre parenthèses).

8 Pour certaines variables (âge et date d’entrée en fonction du gestionnaire, taille et taux d'occupation des établissements), les bornes indiquées dans le tableau ne correspondent pas aux valeurs extrêmes réelles, ces dernières ne permettant pas une représentation suffisamment précise des écarts observés entre secteurs.

9 Il apparaît notamment que, dans le domaine hospitalier plus que dans tout autre, les questions portant sur les « problèmes éthiques » sont du ressort des praticiens, confiées au médecin-chef ou au Conseil médical. Nous reviendrons sur cet élément au moment de donner une conclusion aux diverses analyses.

10 B.MEUNIER, Management du non-marchand, Economica, Paris, 1992, chap. 1 et 4.

11 Voir la première partie du présent chapitre.

12 Voir ce qu’en dit M. ALBERT dans Capitalisme contre capitalisme, Seuil, Paris, 1991.

13 L’expression est de M. ALBERT, op. cit.

14 M. ALBERT montre que le capitalisme américain est moins efficace sur tous les plans (social bien sûr, mais aussi économique !) que le capitalisme rhénan, mais — il utilise le mot — qu’il est plus « sexy » et qu’il est en train de remporter la victoire dans les esprits...

Table des illustrations

Titre Répartition de l’échantillon en fonction du secteur d'activité et du statut juridique des institutions7
URL http://books.openedition.org/pusl/docannexe/image/12861/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 144k
Titre Visualisation de la position relative des différents secteurs selon certains critères d’identification8
URL http://books.openedition.org/pusl/docannexe/image/12861/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 160k
Titre Visualisation de la position relative des différents secteurs par rapport à certaines pratiques
URL http://books.openedition.org/pusl/docannexe/image/12861/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 176k
Titre Visualisation de la position relative des différents secteurs par rapport à certaines attitudes
URL http://books.openedition.org/pusl/docannexe/image/12861/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 164k
Titre Visualisation de la position relative des institutions chrétiennes et non-chrétiennes selon certains critères
URL http://books.openedition.org/pusl/docannexe/image/12861/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 172k
Titre Représentation visuelle de la proximité entre institutions et indicateurs de « valeurs chrétiennes »
URL http://books.openedition.org/pusl/docannexe/image/12861/img-6.jpg
Fichier image/jpeg, 116k
Titre Visualisation de la position relative des différentes maisons de repos selon certains critères
URL http://books.openedition.org/pusl/docannexe/image/12861/img-7.jpg
Fichier image/jpeg, 168k
Titre Visualisation de la position relative des crèches et prégardiennats selon certains critères
URL http://books.openedition.org/pusl/docannexe/image/12861/img-8.jpg
Fichier image/jpeg, 127k

© Presses de l’Université Saint-Louis, 1995

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