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Les élites régionales, (xviie-xxe siècle)

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Christine Lebeau
, 
Jean-Michel Boehler
, 
Bernard Vogler

Deuxième partie. Stratégies

Une dynastie d’entrepreneurs sur neuf générations : les Dietrich

Michel Hau

Texte intégral

1La détention d’une entreprise par neuf générations successives d’une même famille constitue un phénomène inhabituel dans la vie économique. Si l’on osait une comparaison entre l’histoire des institutions humaines et l’évolution des espèces, on pourrait assimiler le cas de l’entreprise De Dietrich à celui de ces espèces dites « panchroniques » qui ont réussi à traverser les ères géologiques jusqu’à nos jours. Les biologistes expliquent la longévité de ces espèces de deux manières : soit par un environnement préservé des grands cataclysmes qui ont scandé l’histoire de l’Évolution, soit par une particulière capacité d’adaptation aux modifications du milieu.

2La vie économique n’offre évidemment pas de ces milieux « relictuels » grottes ou grandes profondeurs, où ont pu s’abriter certaines espèces, et seule la deuxième explication peut être invoquée. De Dietrich possède-t-elle des qualités intrinsèques qui lui ont permis de survivre à toutes les crises économiques, sociales et politiques que les entreprises alsaciennes ont eu à subir durant trois siècles ? La question mérite d’autant mieux d’être posée que le cas de cette entreprise, s’il est exceptionnel, n’est pas pour autant aberrant. Il s’agit en fait plutôt d’un cas limite dans un espace rhénan qui compte plusieurs dynasties d’industriels ayant tenu durant quatre, cinq, voire six générations. L’étude des cas limite est plus intéressante que celle des cas communs, car elle renseigne sur des réalités moins faciles à déceler chez les sujets situés dans la moyenne.

La famille lignagère précède la dynastie d’industriels

  • 1 Hau (M.), « Traditions comportementales et capitalisme dynastique. Le cas des “grandes familles” » (...)
  • 2 Aux 10 000 florins (26 750 livres tournois) déboursés pour obtenir l’acquisition complète de la fo (...)

3Comme les Krupp, les Bayer, et, bien évidemment, les grandes familles issues du patriciat mulhousien, les Dietrich occupent déjà une position sociale élevée longtemps avant leur engagement dans l’industrie1. En 1684, lorsque Johann Dietrich rachète la forge de Jaegerthal, les Dietrich sont déjà depuis plus d’un siècle dans la banque et le grand négoce. Ils occupent des fonctions politiques de premier plan et contractent leurs mariages dans le patriciat strasbourgeois. Le père de Johann, Dominicus Dietrich, est ammeistre et négocie en 1681 le rattachement de Strasbourg à la France, obtenant le maintien de la liberté religieuse. Or, Louis XIV veut, malgré cet engagement, éradiquer le protestantisme d’Alsace. Dominicus lui apparaît comme l’âme de la résistance strasbourgeoise à ses tentatives pour faire abjurer les bourgeois de la ville. En février 1685, il le convoque à Paris par lettre de cachet, pour lui faire rencontrer Bossuet. Dominicus refuse avec obstination et Louis XIV le fait déporter à Guéret, dans la Creuse, fort loin de Strasbourg. Or c’est précisément à ce moment-là que Johann Dietrich, son fils, achète une part dans une société en grande difficulté financière et qui détient une forge à moitié ruinée à Jaegerthal. En février 1685, le mois précis où son père est appelé par lettre de cachet à Paris, il rachète l’ensemble. Au prix de lourds investissements, il en fait un outil industriel performant2.

4Cette coïncidence de temps entre la convocation de Dominicus et le rachat des forges de Jaegerthal par son fils Johann n’est sans doute pas fortuite. Louvois a la haute main sur toutes les affaires d’Alsace. La nouvelle province se trouve être la base avancée des interventions de l’armée française en Allemagne. Louvois tient à y développer des forges pour fabriquer des fournitures dont a besoin l’armée française, notamment des boulets. L’usine de Jaegerthal pourrait bien avoir été achetée et développée pour plaire au roi de France et permettre à une vieille famille lignagère d’échapper à la persécution et de se maintenir dans le haut de la pyramide sociale sans pour autant renier sa foi. De fait, Dominicus Dietrich, après un exil pénible, finit par obtenir le droit de rentrer à Strasbourg, d’abord provisoirement en janvier 1688, puis définitivement en octobre 1689. Quant à Johann, il ne sera jamais inquiété.

5Les Dietrich font ainsi clairement partie de ces minorités qui, pour échapper à la persécution, se mettent au service du souverain. Cette stratégie va se développer avec beaucoup de succès chez le petit-fils du fondateur, Jean. Celui-ci va servir le roi, s’occupant de toutes les affaires de l’armée française en Alsace (avances en numéraire pour les soldes, approvisionnements en vivres et en fourrages, fourniture de boulets), notamment pendant la guerre de Sept Ans à une époque où le crédit de la monarchie est bien ébranlé. Il en sera récompensé par l’anoblissement. Jean III va ainsi créer un outil industriel puissant en rachetant un certain nombre de forges autour de Jaegerthal, c’est-à-dire presque tous les sites que nous connaissons actuellement : Reichshoffen, Niederbronn et Zinswiller.

Le loyalisme familial de Jean-Albert Frédéric et de sa veuve

6Les révolutions politiques font rarement bon ménage avec la révolution industrielle. Beaucoup d’entreprises françaises sont ruinées par la Révolution. De Dietrich est du nombre. Les tribulations vécues par la firme De Dietrich après 1789 sont un condensé de tous les maux qui ont frappé les entreprises françaises à cette époque : dégradation des conditions de fonctionnement, inflation, raréfaction de la main-d’œuvre, persécution des dirigeants, invasion étrangère, panne des investissements et perte des débouchés européens. À quoi il faut ajouter - chose plus inattendue - l’évasion des membres des familles des entrepreneurs vers des carrières administratives ou militaires que les événements prodigieux de l’époque parent d’un lustre exceptionnel.

  • 3 En 1796, les usines De Dietrich ne produisent que 1 100 tonnes de fonte et 427 tonnes de fer contr (...)

7Le coup le plus dur porté à l’entreprise est sans doute la mort de l’héritier destiné à assumer la succession de Jean III, son fils cadet Philippe Frédéric de Dietrich. Savant minéralogiste réputé, mais également homme politique, il est guillotiné en 1793 en raison de son refus de se plier au despotisme de la Terreur après la prise des Tuileries. D’autre part, la firme est très touchée par les difficultés économiques de cette époque. La Révolution se traduit dès l’été 1789 par un total laisser-aller dans le domaine de la surveillance des forêts et de l’entretien des chaussées. À partir d’avril 1792, l’Alsace est parcourue par d’énormes convois militaires qui défoncent les routes. L’entreprise est bientôt également privée de sa main-d’œuvre. Très vite, la Convention va exonérer les ouvriers sidérurgistes de la mobilisation, mais on ne peut pas empêcher les ouvriers de se porter volontaires. Ensuite la dépréciation de l’assignat et le manque de blé amènent les ouvriers à refuser de continuer à travailler dans l’entreprise puisqu’on les paye en monnaie dépréciée. Les installations se dégradent faute d’entretien, les stocks s’épuisent et, en 1796, la production est à peu près au quart de son niveau de 1789. L’entreprise va rester en perte jusque vers 18003.

8Si la firme a pu être reprise et redressée, malgré une situation nette déficitaire au départ, c’est grâce à deux facteurs qui ne se sont que rarement rencontrés ailleurs dans des circonstances analogues : le choix résolu effectué par l’un des héritiers en faveur de la restauration de l’outil industriel aux dépens de tout le reste du patrimoine familial et la personnalité exceptionnelle d’une femme, Amélie de Berckheim, devenue chef d’entreprise par son veuvage. Jean-Albert Frédéric, le fils de Philippe Frédéric, a commencé par embrasser une carrière militaire. Mais il ne tarde pas à prendre conscience de la responsabilité qui pèse sur ses épaules. Il est le seul Dietrich capable de prendre la succession. En effet, Jean III n’a eu que deux enfants : l’un, Jean, dit Hansel, a embrassé la carrière militaire, l’autre, Philippe Frédéric, a été guillotiné. Philippe Frédéric a eu lui-même deux enfants. Le cadet, Gustave, est entré dans la diplomatie. Jean-Albert Frédéric, l’aîné, sent donc que tout le sort de l’entreprise et de l’héritage familial repose à présent sur lui. C’est pourquoi il renonce à la carrière militaire pour, à partir de 1796, assumer la charge du redressement de l’entreprise. Il va donner la priorité à la restauration de l’outil industriel, en liquidant tous les biens qui avaient été accumulés par Jean III et qui ne servent pas immédiatement à l’entreprise. Il vend les maisons de la famille à Strasbourg, le château de Reichshoffen (qui arrivera entre les mains de la famille Renouard de Bussierre) et les forges de Rothau, parce qu’il s’agit d’un site industriel éloigné. Tout cela ne suffit pas à rembourser les dettes que l’entreprise continue à accumuler jusqu’en 1800. Pour reconstituer le fond de roulement de l’entreprise, Jean-Albert Frédéric doit se résoudre à transformer l’entreprise en une société anonyme. Il obtient de ses créanciers strasbourgeois, devenus actionnaires de la nouvelle société, un report de ses dettes.

  • 4 L’actif de la succession de Jean-Albert-Frédéric de Dietrich se monte à 554997 francs contre un pa (...)
  • 5 Acte de Société Veuve de Dietrich et Fils, 7-03-1827, archives privées De Dietrich, XXXIX.
  • 6 Aucun associé ne peut céder de part à une tierce personne. Une clause impose le recours à un arbit (...)

9Comble de malchance pour l’entreprise, Jean-Albert Frédéric meurt lui-même en 1806 à l’âge de 33 ans. Sa veuve, Amélie de Berckheim, n’a que 29 ans et doit élever quatre enfants en bas âge. Elle est bien propriétaire des forêts et des installations, mais l’actif de la succession de son mari est encore inférieur au passif4. Elle décide néanmoins de rembourser toutes les dettes, et de reconstituer un capital suffisant pour se substituer tôt ou tard aux autres actionnaires et rendre à la société sa forme familiale. Elle va pouvoir compter sur leur soutien, car ils sont à peu près tous, en réalité, des amis de la famille, notamment les Turckheim. La jeune veuve peut compter également sur le dévouement des cadres. Il faut retenir le nom de Jean-Valentin Haas, ancien capitaine d’artillerie, qui, en 1797, se voit confier la remise en marche de Reichshoffen. De 1815 à 1830, il sera le directeur de l’ensemble des usines. Amélie de Berckheim va mener avec fermeté à la fois l’éducation de ses enfants et la gestion financière de l’entreprise, comprimant les frais généraux et faisant tenir une comptabilité très détaillée des fabrications. Elle donne la priorité au remboursement des dettes et elle pousse ses deux fils Albert et Eugène aux études, les envoyant à l’École des mines de Saint-Étienne et également à l’université de Heidelberg. Puis, après leur majorité, elle leur impose des statuts de société très rigoureux. La société qu’elle va fonder avec eux en 1827, le jour où elle peut se substituer aux actionnaires, prévoit l’affectation de la totalité du bénéfice net à l’amortissement des dettes et au remboursement des nouveaux emprunts qu’il leur a fallu contracter en 1827 pour financer le fond de roulement5. Cette inspiration persistera dans la société même après que la situation financière se sera améliorée. La perspective d’Amélie est à long terme : redresser l’entreprise pour la léguer à ses fils, préparer ces derniers à être des gérants compétents, et les soumettre, par des statuts adoptés en 1844, à des normes de gestion propres à assurer les meilleures chances de survie à l’entreprise6.

  • 7 Amélie passa un contrat de louage de services en 1830 avec l’ingénieur suisse Jean-Georges Bodmer, (...)

10Préoccupée d’assurer l’avenir, Amélie comprend que, en raison de la pénurie de minerai et de combustible, l’entreprise ne pourra plus se développer si elle reste une entreprise exclusivement sidérurgique. Elle crée, à partir de 1830, un atelier de construction mécanique qui s’orientera bientôt vers la fabrication de matériel ferroviaire7. Durant toute la durée du Second Empire, la production de matériel ferroviaire (wagons, roues, aiguillages) devient l’activité essentielle de la firme.

Le maintien des Dietrich sur place en 1871

11En annexant l’Alsace, les Allemands donnent la possibilité aux Alsaciens de choisir entre la nationalité allemande et la nationalité française, mais ceux qui choisissent la nationalité française n’ont plus le droit de revenir, si ce n’est avec un passeport et pour des séjours extrêmement brefs. Il faut donc choisir entre deux fidélités, un choix difficile pour des Français très patriotes, mais en même temps attachés à leur région. Or Albert de Dietrich a 68 ans au moment de l’annexion et il ne sait pas qu’il va vivre encore 18 années. Il pourrait décider de prendre sa retraite et puis d’aller vivre à Paris, comme le fait par exemple André Kœchlin exactement au même moment. Son fils Eugène s’est battu comme engagé volontaire pour la défense de Strasbourg. Il a été fait prisonnier et a fait un séjour en captivité en Prusse qui ne lui a pas laissé, c’est le moins que l’on puisse dire, un très bon souvenir.

12À cela s’ajoutent les difficultés de reconversion. L’entreprise travaille à la veille de la guerre de 1870 essentiellement pour le secteur ferroviaire, où elle fait les trois quarts de son chiffre d’affaires et a pour principaux clients les compagnies ferroviaires françaises. Après l’annexion, la firme doit retrouver un débouché du côté de l’Allemagne. Mais là, elle rencontre la concurrence des fournisseurs de matériel ferroviaire allemands, qui sont solidement installés sur ce marché.

  • 8 Archives privées De Dietrich, PV du Conseil de surveillance 1909-1910, archives privées De Dietric (...)

13Il y aurait ainsi sûrement des raisons à la fois sentimentales et économiques pour liquider l’affaire à ce moment-là. Mais les Dietrich ne vont pas le faire. Il y a ces propriétés dont l’acquisition a représenté des siècles d’efforts financiers et juridiques. Peut-être y a-t-il aussi ce sentiment que la famille a des responsabilités à exercer sur un canton que ses usines font vivre depuis plus d’un siècle. Albert de Dietrich et ses fils Eugène et Charles vont donc choisir de rester et ce choix va les obliger à faire un gros effort d’imagination pour diversifier la fabrication. S’ils restent sur place, ils ne peuvent le faire qu’en diversifiant la production. Il ne leur est plus possible de tout miser sur le ferroviaire comme ils l’ont fait depuis le milieu du xixe siècle. C’est pourquoi ils se tournent vers la fonte d’ornement, la fonderie pour la voierie, les éléments de confort domestique (baignoires, éviers, lavabos) et les cuves vitrifiées pour l’industrie chimique. Par ailleurs, ils élargissent leur gamme de poêles et de cuisinières et fabriquent pour la sidérurgie lorraine de grosses pièces de mécanique. À partir de 1874, leur usine de Mouterhouse produit des socs de charrue. Tant et si bien qu’au début du xxe siècle, le matériel ferroviaire ne représente plus que la moitié du chiffre d’affaires et du bénéfice de l’entreprise8.

La préservation de la cohésion familiale entre les deux guerres

  • 9 Le 8 mai 1918, les autorités allemandes mirent sous séquestre les parts des quatre héritiers d’Eug (...)
  • 10 Voir assemblée générale 6-3-1922, archives privées De Dietrich, A 00163.

14Après la mort d’Eugène, en mars 1918, l’entreprise est majoritairement mise sous séquestre par l’administration allemande et échappe de justesse à une prise de contrôle par des intérêts allemands extérieurs à la famille9. Le retour de l’Alsace à la France ayant écarté cette menace, elle est dès lors gouvernée par cinq gérants : les deux fils d’Eugène, Dominique et Frédéric, deux de ses gendres, Henri Mellon et Henry Schlœsing, et son neveu Bernard de Turckheim. Ils ont autant de pouvoir les uns que les autres et, pour éviter toute dissension de nature à menacer la cohésion de l’actionnariat, conviennent entre eux, en 1922, de ne jamais en appeler à l’assemblée générale. Les responsabilités sont distribuées avec précision : Dominique de Dietrich reçoit le secteur ferroviaire (avec l’usine de Reichshoffen), Frédéric de Dietrich le service des ventes à Paris ; Henri Mellon, les forêts et les scieries ; Henri Schlœsing, la représentation de la société à Paris et à l’étranger ; et Bernard de Turckheim toutes les fonderies, c’est-à-dire les usines de Mertzwiller, Niederbronn et Zinswiller10.

  • 11 Hau (M.), La Maison De Dietrich de 1684 à nos jours, op. cit., p. 174 et 207.

15Toutes ces directions apparaissent comme autant de centres autonomes, mais les désaccords entre les gérants ne remettront jamais en cause la cohésion de l’ensemble. Chacun d’eux pousse le développement de son secteur et les arbitrages s’effectuent aux dépens des dividendes versés à l’ensemble des actionnaires11. De cette façon-là, l’entreprise se développe dans un grand nombre de directions, en recourant à l’auto-financement. Diversifiée, peu dépendante des banques et n’ayant à rendre de comptes à aucun actionnaire étranger à la famille, la firme résiste à la crise des années Trente. Elle peut même préparer à partir de 1934 une délocalisation, loin des combats à venir, à Vendôme, dans la vallée de la Loire, et, à partir de 1938, une deuxième, encore plus éloignée, à Bône, en Algérie. Elles lui permettront de ne pas repasser complètement sous la coupe de l’administration allemande après 1940 (seules ses usines d’Alsace sont mises sous séquestre par les autorités allemandes) et de conserver une présence sur le marché français au moment de la Libération.

La transformation de De Dietrich en société anonyme n’a pas fait de De Dietrich une société à actionnariat instable

  • 12 Voir conseil d’administration 17-05-1949, archives privées De Dietrich.

16La firme a dû réaliser après 1940 des investissements importants pour reconstituer une capacité de production dans son usine algérienne, puis financer, après 1945, une partie de la reconstruction de ses usines alsaciennes, ravagées par les combats de la Libération. C’est pourquoi, à la demande de ses banquiers, elle doit accepter, en 1949, sa transformation en société anonyme12. Ouvrir le capital au public signifie partager le pouvoir de décision avec des actionnaires extérieurs à la famille. Tout le problème, pour les Dietrich, réside dès lors dans leur capacité à continuer à exercer une influence suffisante dans le nouveau conseil d’administration. Le prix à payer pour cela est de préserver entre eux un accord sur les décisions stratégiques et de conserver l’essentiel de leur patrimoine sous forme d’actions de la société, voire de souscrire aux nouvelles augmentations de capital.

17En 1949, les Dietrich fournissent encore l’essentiel de ce qui est à souscrire en espèces. Un code non écrit de bonne conduite impose à chacun d’eux de conserver les actions de la société, qui, dans leur cas, sont nominatives, et de se désintéresser complètement des cours (un bon Dietrich ne doit jamais connaître le cours de l’action De Dietrich). Mais, comme souvent lorsqu’une affaire familiale va en Bourse, ceux-ci montent beaucoup dès le début de la cotation et la tentation est forte de vendre. Quelques-uns y succombent. Mais la plupart tiennent bon, se rappelant peut-être tout le mal que se sont donné des générations successives de Dietrich pour faire vivre la maison. Vers 1970, les Dietrich détiennent encore près de la moitié du capital et, de 1968 à 1996, c’est le fils de Dominique, Gilbert, qui est à la tête de l’entreprise. Avec lui, c’est un descendant en droite ligne du fondateur qui, à la neuvième génération, préside l’entreprise. Il oriente la firme dans quatre directions où il lui semble qu’elle a un avenir : le matériel ferroviaire, les cuves pour l’industrie chimique, le chauffage et l’équipement ménager. L’autofinancement et les prêts bancaires ne suffisent plus à alimenter une expansion dans des métiers aussi différents. C’est pourquoi il faut faire appel à de nouvelles souscriptions d’actions. Le quasi-doublement du capital par émission d’obligations convertibles en actions, décidé en 1971, ramène progressivement la part de la famille à moins du quart du capital au début des années 1990. Mais la création en 1980 de parts à vote double pour les actionnaires ayant une ancienneté de cinq ans permet à la famille de conserver la minorité de blocage.

18La pérennité de la famille fondatrice et le recrutement dynastique des dirigeants ont constitué jusqu’à présent un facteur de cohésion interne : porte-drapeau de la société, les descendants du fondateur symbolisent la solidité de l’entreprise aux yeux du personnel et des clients. Le caractère familial de la direction donne une sorte de supplément de légitimité à un pouvoir qui doit préserver son autonomie face à trois forces plus ou moins puissantes, les actionnaires, l’État, et le personnel. Le dirigeant héréditaire incarne une volonté de durer. Il est particulièrement bien placé pour rappeler à tous que l’entreprise se doit d’abord à ses clients et que sa réputation, construite jour après jour, est un des fondements de sa prospérité. Portant le nom de la firme qu’il préside, il est lié au destin de celle-ci et tout son entourage le perçoit comme tel. Les dirigeants qui, de génération en génération, ont assumé ce rôle ont pu ainsi compter sur la fidélité d’une grande partie des actionnaires familiaux et sur la loyauté des cadres supérieurs, qui se sentaient attachés à eux par des liens qui n’étaient pas strictement contractuels. Cette cohésion interne constitue une des forces peu visibles de ce type d’entreprises patrimoniales, très répandues dans le monde rhénan.

***

19La maison De Dietrich est ainsi parvenue mieux que d’autres firmes à faire prendre en considération ses exigences particulières, distinctes des aspirations personnelles de ses membres, actionnaires ou salariés, au long des années. La conscience de leur appartenance à cette sorte de famille patriarcale élargie a inspiré confusément aux uns et aux autres des conduites propres à favoriser sa pérennité. L’attachement au nom de ses fondateurs et à ses sites d’origine a entraîné, depuis le xixe siècle, de continuels efforts de reconversion, de la sidérurgie vers la construction de matériel ferroviaire, de la construction de matériel ferroviaire vers la fonderie, de la fonderie vers la production d’appareils complexes intégrant, comme les chaudières, de plus en plus de fabrications électroniques. Il a fallu financer de multiples projets de recherches, investir sans cesse dans de nouvelles installations, et se risquer dans des tentatives qui n’ont pas toujours débouché sur de francs succès industriels. Mais les produits ont passé et l’entreprise est restée. Face aux mêmes problèmes, des gestionnaires préoccupés de rentabilité à court terme auraient peut-être plus d’une fois préféré fermer complètement certains sites industriels, voire l’entreprise toute entière.

20Dans la vie des entreprises, des choix opposés peuvent reposer sur une même soumission à la rationalité économique. Seul diffère le terme envisagé. Guère plus d’une vie d’homme pour des propriétaires marqués par l’individualisme moderne. Beaucoup moins encore pour des gestionnaires de fonds soucieux de valoriser à court terme des titres acquis à des fins spéculatives. Mais beaucoup plus, au contraire, pour des entrepreneurs qui se sentent simplement dépositaires d’un héritage et croient devoir le transmettre aux générations suivantes. C’est pourquoi les entreprises patrimoniales se comparent, par leurs performances, plutôt favorablement aux entreprises managériales dont un John Galbraith avait cru pouvoir annoncer pour bientôt - c’était dans les années soixante - un règne sans partage. La famille lignagère, bien que devenue très minoritaire dans un monde qui affirme le primat de l’individu et exalte le rejet des contraintes, est restée ainsi jusqu’à nos jours un moteur de l’entreprise moderne. Comme telle, elle reste porteuse de transformations historiques. Il serait sans doute imprudent aujourd’hui de prédire sa disparition définitive.

Notes

1 Hau (M.), « Traditions comportementales et capitalisme dynastique. Le cas des “grandes familles” », dans Entreprises et Histoire, 1995, 9, p. 44.

2 Aux 10 000 florins (26 750 livres tournois) déboursés pour obtenir l’acquisition complète de la forge, Johann ajouta une somme plus importante encore pour la rééquiper et la doter d’un haut-fourneau. Dans un mémoire rédigé en 1783, son petit-fils Jean évalue les sommes nécessaires à l’achèvement des installations à 50 000 livres. Voir Hau (M.), La Maison De Dietrich de 1684 à nos jours, Oberlin, Strasbourg, 1998, p. 19.

3 En 1796, les usines De Dietrich ne produisent que 1 100 tonnes de fonte et 427 tonnes de fer contre, respectivement, 4 000 et 2 400 avant 1789. Les commandes de boulets sont réglées avec retard, et à des prix inférieurs aux prix de revient. Entre novembre 1794 et l’été 1796, les pertes s’établissent à 200 000 francs. Voir archives privées De Dietrich LXV, 7 et XXXVIII, 1.

4 L’actif de la succession de Jean-Albert-Frédéric de Dietrich se monte à 554997 francs contre un passif de 1540182 francs. Voir l’inventaire de la succession de J.-A.-F. de Dietrich, 26-03-1806, Me Wengler, Archives départementales du Bas-Rhin, actes notariés Strasbourg XII.

5 Acte de Société Veuve de Dietrich et Fils, 7-03-1827, archives privées De Dietrich, XXXIX.

6 Aucun associé ne peut céder de part à une tierce personne. Une clause impose le recours à un arbitre pris dans la famille en cas de litige entre deux associés. L’entreprise ne consent aucune avance sur les dividendes à venir. En cas de contravention au contrat, un associé peut être exclu de la société. Pour éviter à l’entreprise de tomber entre les mains d’un héritier incapable, il est prévu que le gérant peut être pris en dehors de la famille. Les statuts de 1844 prévoient des comptes d’exploitation par produits, permettant de saisir pour chaque article, les coûts de fabrication, le prix de vente et le bénéfice brut. Voir Wilhelm (S.), Amélie de Berckheim veuve de Dietrich, un chef d'entreprise de la première moitié du xixe siècle, mémoire de maîtrise, Strasbourg II, 1987. Contrat de Société du 16-02-1844, archives privées De Dietrich XXXVIII.

7 Amélie passa un contrat de louage de services en 1830 avec l’ingénieur suisse Jean-Georges Bodmer, qui avait travaillé chez Sharp, Hill & Co à Manchester et avait fondé sa propre fabrique de machines à Bolton. Amélie lui confia le soin de créer, sur le site de Reichshoffen, un atelier de construction mécanique dont elle finança l’équipement. Un nouveau marché apparut bientôt pour les produits sidérurgiques : celui des chemins de fer. En décembre 1836, Amélie passa un nouveau contrat avec Nicolas Cadiat. Sorti ingénieur de l’école des arts et métiers de Chalon-sur-Saône, il avait travaillé chez Risler et Dixon à Cernay, puis avait dirigé chez André Kœchlin et Cie à Mulhouse la construction de machines à vapeur. Le 25 mai 1836, il avait présenté à la Société industrielle de Mulhouse une étude pour la réalisation du chemin de fer Mulhouse-Thann, Nicolas Cadiat était évidemment bien placé pour mettre la firme en mesure de répondre aux exigences de ce marché tout nouveau. Voir contrat entre veuve de Dietrich et fils d’une part et Georges Bodmer de l’autre, 22-04-1830, et acte de la société De Dietrich-Cadiat, 7-12-1836, archives privées De Dietrich XXXIII, 6 et XXXVIII.

8 Archives privées De Dietrich, PV du Conseil de surveillance 1909-1910, archives privées De Dietrich XLII.

9 Le 8 mai 1918, les autorités allemandes mirent sous séquestre les parts des quatre héritiers d’Eugène résidant en France, ce qui donna la majorité du capital à l’administrateur chargé de liquider les parts des actionnaires français. Celui-ci demanda la transformation de De Dietrich en société anonyme pour faciliter cette liquidation, mais l’assemblée générale extraordinaire destinée à ratifier cette proposition n’eut pas le temps de se réunir avant la défaite de l’Allemagne. Voir assemblée générale extraordinaire juin 1918 et assemblée générale 30-07-1919, archives privées De Dietrich A VU/1.

10 Voir assemblée générale 6-3-1922, archives privées De Dietrich, A 00163.

11 Hau (M.), La Maison De Dietrich de 1684 à nos jours, op. cit., p. 174 et 207.

12 Voir conseil d’administration 17-05-1949, archives privées De Dietrich.

© Presses universitaires de Strasbourg, 2002

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