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Environnements portuaires

 | 
Anne-Lise Piétri-Lévy
, 
John Barzman
, 
Éric Barré

Troisième partie. Métiers, Gestes, Techniques

Les nouvelles technologies dans les ports de Gioia Tauro, Southampton et Felixstowe

Elisabetta Della Corte

Texte intégral

1Ce texte est le résultat d’une étude comparative de trois ports : Gioia Tauro, Southampton et Felixstowe. L’objectif principal est de comprendre l’incidence de l’introduction de l’automatisation dans les systèmes de production. Cette nouvelle technologie concerne non seulement la construction mécanique mais aussi les ports, spécialement dans le traitement des containeurs. Elle implique de nouvelles techniques de production liées à de nouveaux modes opérationnels qui multiplient les procédures de contrôle. Les travaux de Turnbull démontrent que, dans les ports, le nombre des contrats à durée indéterminée diminue, laissant de plus en plus la place à un travail précaire qu’il est possible de mettre en évidence dans le cadre géographique étudié. Le principe est assez proche de celui du just in time, favorisant une croissance de la rentabilité. Il est évident que des facteurs historiques induisent des différences entre ces trois ensembles portuaires. A l’histoire récente des ports de Gioia Tauro et de Felixstowe, répond l’histoire bien plus ancienne de Southampton. En fait, l’histoire de ce dernier port n’est pas seulement celle de toute la cité mais aussi celle du tissu des rapports sociaux entre les travailleurs, et des coutumes enracinées à l’intérieur de la communauté portuaire. Les différentes considérations sur l’impact des nouvelles technologies doivent tenir compte de la particularité de Southampton. Trois pistes de recherche s’offrent à nous : les effets sur l’organisation de la production, les conséquences sur la gestion du personnel, la réactivité des dockers.

1. Effets sur l’organisation du processus de production : l’unification synergique imposée par le biais du système opératif

2En ce qui concerne la technologie, les transformations qu’affrontent les ports impliquent un traitement des nouvelles données technologiques et des effets de ces nouveaux outils sur l’organisation et la gestion de la force de travail. Les résultats semblent confirmer les hypothèses qui ont guidé ces recherches. Ces hypothèses sont nées d’une thèse selon laquelle l’usage de la télématique dans l’activité portuaire signifie un changement évident dans ses cinq principaux aspects : le travail portuaire qui est une activité clairement répertoriée ; l’organisation du transbordement qui est vulnérable en raison de toutes les formes de résistance ouvrière produisant des ruptures dans le processus de production ; l’unification synergique qui est imposée par l’information numérique ; le système opératif qui est soit un instrument indispensable à la production, soit un dispositif de contrôle ; les modalités de réponse aux disfonctionnement techniques ou sociaux qui peuvent être appréhendées par les trois exemples suivants.

3Une comparaison des principaux éléments qui constituent l’aspect central des mutations technologiques doit permettre d’identifier les analogies et les différences qui peuvent exister entre les ports étudiés.

4Les transformations des procédures du travail à l’intérieur des ports-conteneurs sont clairement répertoriées, selon le type de technologie utilisée. L’augmentation du trafic des containeurs provoque un changement dans la gestion de la force du travail qui conduit à une standardisation moyennant l’utilisation des systèmes opératifs.

5Dans tous les ports observés, les opérations de travail suivent un mouvement similaire : les containeurs sont placés sur les guides, du navire au quai, du quai à l’aire de stockage, de l’aire de stockage au train et vice-versa. C’est le seul chemin. La différence provient du plus ou moins grand nombre de conteneurs, de la capacité et de la résistance de la force de travail.

6Si l’on considère le système opératif et la nature de ses fonctions, il est possible de mettre en valeur des différences significatives qui concernent non seulement la philosophie du management mais aussi la résistance ouvrière.

7Le système opératif assume diverses fonctions :

  • Fournir le maximum d’informations sur les conteneurs à l’entrée et à la sortie du port.

  • Planifier les diverses activités dans les différents lieux : navires, quais, entrepôts.

  • Envoyer des ordres de mouvement aux opérateurs portuaires via l’ordinateur.

  • Réduire les risques d’erreurs à travers le monitorage et l’individualisation des opérations ratées.

  • Contrôler les opérations et les temps de travail.

  • Transmettre aux compagnies de navigation les informations sur les temps de mouvement.

8Ce système de travail caché, organisant la production du service et monitorant les erreurs et l’harmonisation de la production, est l’ordonnateur et le surveillant minutieux du management sur toutes les opérations portuaires. Si, il y a quelques années, il était possible de sortir du champ de vision de la surveillance pour relâcher le rythme de travail, actuellement, le système de monitorage par informatique est toujours en état de fournir des informations sur qui est au travail et qui ne l’est pas. Dans les ports observés, la gestion de la productivité est confiée à un « shift manager » à Felixstowe, au « capo turno » à Gioia Tauro, ou à un « controller » à Southampton ; ces responsables ont la possibilité de repérer l’ouvrier qui a ralenti le rythme de la production et de lui demander une explication.

9En ce qui concerne sa manifestation concrète à l’intérieur des ports, il est possible d’affirmer que le système opératif a permis, pour le management, la réalisation d’un rêve : celui du contrôle sur le cycle de production, au niveau du processus opératif, par la gestion et le contrôle de la force de travail. C’est pour cette raison que le changement radical à l’intérieur des ports réside dans l’usage de la télématique qui permet d’effectuer les commandes à distance. Un autre changement important est l’extension des dispositifs de gestion et de contrôle collectif dans les réseaux considérés comme légèrement secondaires.

10Cependant si le système permet, dans tous les ports, de commander et de surveiller, ce qui, du point de vue de l’ouvrier, fait la différence est la capacité individuelle ou collective à maintenir un espace d’autocontrôle sur son travail, afin de résister aux temps imposés par l’utilisation invisible du système opératif. L’enjeu est le degré de liberté que les travailleurs portuaires cherchent à sauvegarder dans l’accomplissement de leur temps de travail : les temps de pause. A l’inverse, pour le management, le point nodal concerne l’utilisation des systèmes experts pour éroder toute forme d’autonomie et favoriser la sujétion opérative en imposant un type de coopération et d’unification synergique. A la différence de ce que soutiennent Sewell et Wilkinson, l’augmentation de la capacité de contrôle par l’information technologique ne se traduit pas par une délégation d’un certain pouvoir de décision aux ouvriers dans les opérations de stockage. Dans le cas de Felixstowe par exemple, cette marge de manœuvre est inexistante. Le contrôle exercé à travers le système opératif ne laisse au grutier, même comme guide de la grue du quai ou du camion à la remorque, aucun espace de décision.

11En ce qui concerne une équipe de travail autour d’un conteneur, d’un espace à un autre et sans interruption, ses hommes ne sont pas liés physiquement comme dans une chaîne de montage mais comme dans un fluide, tant pour la manipulation du conteneur que pour l’information. Le passage du conteneur d’un milieu à un autre est régulé et accompagné par des messages envoyés par le système opératif qui produisent une nouvelle forme de coopération. En désagrégeant, sur le plan du travail, l’unité de fonction du groupe et les échanges relationnels entre les ouvriers, le système opératif rompt l’équipe en tant que cellule de résistance et procède à la réunification sérielle. A une forme de collaboration au sein du groupe succède la coopération imposée par le biais du système informatique. En ce qui concerne le transbordement, le passage d’un conteneur d’un point à un autre du port est déterminé par un système de planification du moindre temps possible. Il est difficile de penser que les ouvriers, qui arrondissent leur salaire à coup d’heures supplémentaires, soient capables, avec la charge de fatigue accumulée, de coopérer de manière adéquate en raison du niveau de complexité du système opératif.

12En définitive l’usage de la télématique, dans les trois ports observés, est un élément indispensable pour créer une coopération menant de la volonté individuelle à la collaboration. Les interconnexions ne vont pas donner un système fixe, tel une chaîne, mais un ordre conçu pour créer les effets d’intégration synergique. Le dispositif même multiplie les interconnexions coopératives, rompant l’unité de coopération limitée au groupe affecté à un navire, par l’envoi rapide de signaux qui contraignent l’ouvrier à se rendre sur un autre navire ou bien là où la production l’appelle. Le dispositif se manifeste par une certaine forme d’organisation, son efficacité est liée à son pouvoir de contrôle et de gestion de la force de travail, de la désagrégation du groupe en individus, de l’individu en « corps-machine » (Foucault). Cette question mériterait d’être approfondie, parce qu’elle met en lumière une nouvelle architecture de l’organisation du travail du fait de l’utilisation d’une machine intelligente.

13En conclusion, il est demandé à l’ouvrier portuaire de collaborer de manière vigilante pour réaliser des ordres qui, dans le jargon du management, s’appellent « instructions » : terme polysémique signifiant enseignement, instruction, ordre. A propos de ces instructions, un ouvrier de Felixstowe commente : « Ils font comprendre que l’ordinateur ne nous dit pas : I love you ».

2. Effets sur la gestion des dockers : le contrôle par l’information technologique dans les trois ports

14Nous venons de voir comment la fonction de contrôle du système opératif se mêle aux exigences de la production, et nous savons que son application est masquée. Cependant, l’aspect du contrôle par l’information technologique se manifeste différemment selon les ports étudiés.

15Il est opportun de spécifier que les systèmes de contrôle remplissent deux fonctions principales, l’une liée à la fluidification du processus de travail en temps réel, l’autre, au contraire, liée à l’enregistrement des défaillances des opérations dans les rythmes imposés dans l’entreprise par une utilisation répétée de procédures comme les « rappels de règlements ». Celles-ci stimulent la prise de conscience par les ouvriers d’être monitorés. Les travailleurs de Southampton et de Felixstowe l’appellent l’effet Big brother. Il est possible que l’individualisation immédiate des dockers ou de l’équipe de travail ralentisse le rythme ou bloque les opérations, ponctuellement ou successivement. La différence comme le soutiennent Finlay (1988) et Wellman (1995) n’est pas dans une réponse technologique, mais dans la façon dont le management interprète les faits. A Gioia Tauro, le management fait un usage très large des systèmes de surveillance et de commandes qui se traduit par des rappels des règlements ou des réprimandes informelles. A l’inverse, cet usage est moindre à Felixstowe et il est totalement absent à Southampton, où le manager dit qu’il serait inopportun d’utiliser la force contre les dockers sous peine de tensions inutiles.

16A Southampton, les dispositifs de contrôle technologique sont discrètement scellés dans le système opératif, auquel viennent s’ajouter 42 caméras disposées dans l’espace portuaire. Par ailleurs, le contrôle du travail est fait par le contremaître dans le cadre de ses tâches. Au dire du management, le système se règle par la capacité à fournir en douceur et rapidement des informations détaillées sur le cycle en cours. A l’inverse, à Gioia Tauro, le système de contrôle pan-optique n’a pas fait disparaître la présence traditionnelle du chef d’équipe et des contremaîtres. A Southampton, les ouvriers du port savent qu’un contrôle existe en fonction d’un schéma établissant leur emploi du temps minute par minute, mais qu’il est difficile de leur demander de répondre de leurs retards et encore moins de leur adresser un rappel de règlement. A Gioia Tauro, le système ne semble pas avoir adopté le raffinement du port historique anglais.

17L’utilisation des données par le management dépend peut-être de la nature du disfonctionnement causé par l’ouvrier et de son impact sur le travail collectif. Il a, à Southampton, une connotation différente de celle des autres ports. Le travail portuaire de Southampton est imprégné par la culture et les savoirs élaborés par les ouvriers depuis des générations. Tour de main, orgueil corporatif, liens de solidarité établissent des lois non écrites dans la vie du port. Si l’innovation technologique a érodé les anciens modes opératoires, elle en a créé de nouveaux. L’orgueil d’être docker est encore présent sur le front de ports anglais. La loi non écrite est respectée par le manager, qui évite de dire aux dockers comment ils doivent faire leur travail afin de prévenir toutes formes de résistance. Si l’on considère le cycle de transbordement, le groupe se moque du ralentissement des opérations s’il sert l’intérêt de l’équipe et la réussite d’un travail complexe.

18La coopération, invoquée comme un élément indispensable dans les nouveaux systèmes de contrôle et de communication à distance, revêt une forme nouvelle qui ici encore implique une coordination des actes au sein des divers ports. Ainsi se trouve établie une forme particulière de coopération qui est la coopération induite par la télématique.

3. Le travail cognitif des dockers

19Pour comprendre pourquoi le travail à l’intérieur des ports, en particulier le travail autour duquel tourne le cycle du navire, celui des grutiers, des guides des portiques roulants, des pointeurs et des équipes à bord a été modifié par le nouveau système opératif, il faut analyser les tâches et le type de technologie utilisée.

20Il ne s’agit plus simplement de piloter des machines de manutention ; maintenant chaque mouvement de ces machines est précédé d’un travail préventif de décodage des informations reçues par informatique ou par radio. Cette interaction particulière homme-machine implique donc une attention constante et la réduction de l’espace d’autonomie de décision de l’ouvrier portuaire. A Gioia Tauro, comme dans les autres ports, tout le travail suit une cadence définie par les plans d’embarquement et de débarquement, élaborés en processus, synchronisant en temps réel l’opération du cycle de chaque navire et les cycles des différents navires entre eux. Pour ce motif, celui qui déplace les conteneurs doit lire les codes envoyés et suivre avec minutie la procédure indiquée. Chaque erreur peut se répercuter comme une avalanche sur une autre phase de mouvement et produire des retards ou, dans le pire des cas des dommages.

21De ce fait, il est indispensable d’analyser l’exécution d’un travail qui, indépendamment de constituer une réponse à des instructions envoyées par un ordinateur ou une radio, requiert une habileté et une concentration continue. Par conséquent, les nouvelles technologies impliquent une relation entre l’homme et la machine qui ne peut mettre de côté la connaissance et la compréhension comme le soutiennent Wellman (1995, p. 331) et Finlay (1988, pp. 23-26), pour qui « les travailleurs vont être payés pour penser ». Parmi les nouvelles capacités nécessaires à l’exécution des tâches figurent : la capacité de décoder, la concentration constante, la capacité de résolution des problèmes non prévus par le plan de gestion des tâches. En d’autres termes, une part du travail, dans laquelle l’intervention des ouvriers est déterminante, fait appel à la capacité cognitive. C’est la thèse de Wellman (1995) et Zuboff (1989) sur la transformation du travail « dans l’ère de la machine intelligente », dans laquelle ils soutiennent que les ouvriers, dépossédés de la vieille habilité du métier devenue désormais obsolète du fait du degré d’avancement de l’innovation, ont acquis et travaillent sur la base de nouveaux savoir-faire.

22Ces techniques nécessaires aux nouveaux équipements mécanisés représentent en même temps les points sur lesquels se focalise la résistance de la base des travailleurs. Car interpréter d’une manière erronée un signal de manutention signifie, de fait, désorganiser et bouleverser le plan d’action imposé par le système opératif ; en d’autres termes, cela crée le chaos dans un système voué à la réduction des erreurs.

Conclusion

23Pour conclure, il faut insister sur le fait que la principale difficulté dans le cadre du transbordement réside dans la victoire de la machine sur l’homme. La planification est gérée et imposée par l’ordinateur. Les nouvelles méthodes de production sont autant d’instruments du contrôle imposé aux dockers. Elles induisent une instrumentalisation plus poussée de la part des cadres aux dépens des agents d’exécution. Si un port disposant d’une tradition opérationnelle peut accepter une réaction limitative comme à Southampton, ce n’est pas le cas à Gioia Tauro ou à Felixstowe créés ex nihilo. Dans tous les cas, la victoire de la machine sur l’homme implique une capacité d’adaptation et une transformation des connaissances, des méthodes de travail et de la gestion du temps. Reste que les réactions humaines sont plus imprévisibles que celles des machines, et que les résistances rendent nécessaires une concertation importante afin d’éviter des conflits aux conséquences coûteuses pour l’ensemble des acteurs.

Bibliographie

Bibliographie

Finlay W. (1988), Work on the Waterfront: Worker Power and Technological Change in a West Coast Port, Temple University Press, Philadelphia.

Foucault M. (1976), Sorvegliare e punire, Einaudi,Torino.

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Turnbull P. (1994), Capitalist Restructuring and Socialist Strategies for the Port Transport Industry, Capital & Class, vol. 54, Autumn, pp. 61-88.

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Wellman D. (1995), The union makes us strong. Radical unionism on the San Francisco waterfront, Cambridge University Press, New York.

Zuboff S. (1988), In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power, Basic Books, New York.

Auteur

Université de Calabre

© Presses universitaires de Rouen et du Havre, 2003

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