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La professionnalisation en formation

 | 
Richard Wittorski

Quels sont les rapports entre organisation et professionnalisation ?

Acquisition et reconnaissance des compétences dans une organisation qualifiante

Philippe Zarifian

Texte intégral

1Nous nous proposons d’explorer, ici, le lien entre apprentissages et organisation dans l’industrie, en prenant la notion d’organisation qualifiante au pied de la lettre, c’est-à-dire comme une organisation qui favorise les apprentissages, le développement des compétences. Toutefois, nous aurons :

  • d’une part à « dénaturaliser » la notion d’apprentissage ; en effet, apprendre est un problème, qui, dans les situations industrielles modernes, ne se pose pas dans les mêmes termes qu’à d’autres moments de l’histoire industrielle ;
  • d’autre part à montrer que l’organisation ne saurait être réduite à l’organisation immédiate du travail : elle met en jeu toute la chaîne décisionnelle du système industriel.

Les principes d’une organisation qualifiante

2De nombreux exemples illustrent le fait qu’il ne suffit pas qu’une organisation soit qualifiée – c’est-à-dire qu’elle utilise des personnes d’un bon niveau de qualification professionnelle et qu’elle reconnaisse leur responsabilité et leur autonomie d’action –, pour qu’elle soit ipso facto qualifiante. Un des risques actuels majeurs est que les « nouvelles organisations » soient :

  • d’une part, très sélective quant aux personnes jugées aptes à s’y insérer, donc très excluantes. Sélectives à l’embauche des jeunes, sélectives dans le tri que fait l’encadrement vis-à-vis des adultes gardés en activité (par exemple, à l’occasion d’une vague de compression d’effectifs ou de la création d’un nouvel atelier). Le niveau de sélection et d’exclusion est d’autant plus élevé que l’organisation est… moins qualifiante. La direction de l’entreprise estime en effet que l’essentiel de la compétence aurait dû être acquis avant d’entrer dans la « nouvelle organisation » ;
  • d’autre part, toujours très prescriptives : si l’on n’entre plus dans le détail de la prescription des tâches, ce sont en revanche les objectifs de performance économique à réaliser et les normes procédurales que l’individu et l’équipe doivent rigoureusement respecter. Il suffit de voir comment, aujourd’hui, se développent les normes relatives à la certification qualité pour se rendre compte d’un renforcement du poids des prescriptions. Or, ces contextes sont, par définition, faiblement qualifiants : le respect des normes conduit à rétrécir les marges de choix et à automatiser les comportements, en conformité avec la tradition taylorienne. Bref, bien des organisations dites nouvelles ne sont qu’une version « qualifiée » et « responsabilisante » des anciens principes tayloriens.
  • 1 Il s’agit de la recherche PROFIL : production flexible dans l’industrie des produits laitiers frai (...)

3Pour qu’une organisation soit réellement qualifiante, il faut des principes qui se distinguent du traditionnel discours sur la responsabilité, l’autonomie et la réduction des niveaux hiérarchiques : il faut innover. Je proposerai quatre principes d’organisation qualifiante, qui ont été définis dans le cadre d’une recherche actuellement menée avec le groupe BSN1.

Premier principe : l’organisation qualifiante est une organisation où se fait jour un traitement événementiel de l’activité industrielle

4Il faut rappeler que l’approche prédominante de l’activité industrielle a été, jusqu’à aujourd’hui, une approche en termes d’opérations, inaugurée par Adam Smith et sa fabrique d’épingles. L’activité industrielle et son organisation sont définies par des enchaînements de séries d’opérations, à des degrés variables de décomposition et de recoordination. On peut le vérifier dans le langage courant : on parle bien encore de « modes opératoires » ou de « gammes opératoires », on appelle les ouvriers des « opérateurs ». L’organisation à base d’opérations favorise des apprentissages, mais d’un type bien déterminé : ceux qui sont strictement reproductibles et se rodent par la routine, par le non-changement (ou le changement le plus rare possible) dans la nature des opérations. Par ailleurs, l’opération étant rationnellement définie par un bureau des méthodes ou par la hiérarchie, elle est extérieure à l’individu : celui-ci doit se rapporter à elle et apprendre à « bien la réaliser », donc mettre entre parenthèses sa personnalité propre et sa capacité de conception.

5Le concept d’événement permet de trancher avec cette vision. L’événement est l’indice logico-temporel d’une situation que l’individu devra, de lui-même, analyser et maîtriser. L’événement ne fait pas qu’entériner le caractère éminemment variable de toute situation industrielle réelle (la panne, le défaut qualité…), il signifie que la résolution des problèmes qui ont été source de cet événement a engagé une prise de sens et la réalisation de choix de la part des travailleurs qui ont dû « porter » cet événement à bonne fin. C’est donc tout à la fois l’événement lui-même, comme fait industriel (particulièrement important dans une production flexible) et la manière dont son traitement est organisé qui importent.

6Prenons l’exemple d’une panne. Si la panne est perçue comme un pur aléa, qu’il faut supprimer le plus vite possible, son caractère positif et événementiel étouffé. La panne est définie négativement comme l’arrêt du déroulement rapide des opérations machiniques. On reste dans l’ancienne logique. En revanche, si la panne est définie positivement, comme une occasion d’apprentissage du système technique par les ouvriers directement concernés, et occasion d’échanges avec les spécialistes de la maintenance, elle devient un événement. Elle devient un moment privilégié auquel une communauté d’individus aura pu donner un sens positif, et qui aura fait évoluer tout à la fois les connaissances techniques, les échanges sociaux entre catégories différentes de salariés, la performance du système technique grâce au retour vers les causes premières de la panne. L’apprentissage n’est plus de l’ordre de la répétitivité/reproduction à l’identique mais de l’ordre de la compréhension d’une situation singulière (telle panne) ouvrant vers un horizon de généralisation (l’arrière-fond de connaissances techniques) et de communication (le rapprochement entre fabrication et maintenance).

Second principe : l’organisation qualifiante suppose une réorganisation de l’activité industrielle sur une base communicationnelle

7Nous en venons naturellement au problème de la communication. Si l’apprentissage ressortit toujours à l’individu, ses conditions sont intersubjectives, c’est-à-dire qu’elles dépendent de la qualité de la communication qui peut s’établir entre personnes ayant des savoirs, des expériences et des points de vue différents mais complémentaires. Si l’importance de la communication est facilement reconnue dans les organisations nouvelles, il n’est pas sûr que l’on se donne les moyens de la traiter réellement. Selon nous, pour être durablement établie et permettre des effets d’apprentissages nouveaux, la communication doit remplir trois conditions.

  1. Elle doit se réaliser sur une base pluriprofessionnelle. La nature complexe des systèmes techniques et des objectifs de performance interdit que des apprentissages valables puissent rester enfermés à l’intérieur d’un seul métier ou d’un seul domaine de responsabilité. Cela ne signifie pas une abolition des spécificités professionnelles, mais un déplacement des cadres de référence. À l’opposition traditionnelle qualifié/non qualifié, il nous semble qu’il faut substituer la différence généraliste/expert. Pour reprendre l’exemple de la panne, le problème n’est pas d’opposer ceux qui savent (les professionnels de maintenance) et ceux qui ignorent (les ouvriers de fabrication) mais d’établir une communication entre ceux qui deviennent des experts, en particulier sur les pannes complexes (les experts de la maintenance) et ceux qui deviennent des généralistes du bon fonctionnement des installations (les ouvriers d’exploitation). Et si nous employons le mot « devenir », c’est pour marquer combien il est important de raisonner, non en état, mais en processus, sachant que la frontière entre expert et généraliste est évolutive.
  2. La communication doit engager la définition d’objectifs communs et d’une coresponsabilité dans leur recherche. En effet, si chaque groupe social est jugé sur des objectifs qui lui sont particuliers et le distinguent d’un autre groupe, la communication restera fragile et fictive. Si l’ouvrier de fabrication est jugé sur le débit de production et le professionnel de maintenance sur le taux de disponibilité des machines, un conflit s’installera, par exemple sur le temps d’arrêts des machines pour aller au fond des causes des pannes. Si, par contre, la disponibilité des machines devient un objectif prioritaire et partagé par les deux groupes, la communication et l’échange de savoirs deviennent une forme sociale beaucoup plus facilement admise et pratiquée. Il s’agit clairement d’un problème d’organisation industrielle. Cela veut dire que l’organisation autour de la communication doit se substituer à l’organisation par fonctions spécialisées. Il importe d’insister sur le fait que la communication ne se limite pas à des transferts d’informations. Pour qu’il y ait communication, et donc compréhension réciproque, il faut qu’un accord se construise, à la fois sur la nature des connaissances que l’on mobilise et sur la validité des objectifs que l’on cherche à atteindre ensemble.
  3. Enfin, la communication se doit d’élaborer progressivement un langage partagé. C’est une banalité de l’affirmer : pour communiquer, il faut parler le même langage. Or cela n’a rien de naturel ; l’entreprise issue du taylorisme (donc issue d’une organisation qui bannissait la communication authentique) est une mosaïque de langages particuliers : d’abord parce que les logiques professionnelles se sont construites de manière séparée et spécialisée, chacune élaborant son propre langage technique, sa propre manière de parler des choses ; ensuite parce que ces langages « indigènes » étaient des moyens de se protéger contre l’emprise de la hiérarchie ou des autres groupes sociaux. Il serait illusoire de penser que l’entreprise puisse devenir une tour de verre, composée d’un seul et unique langage. En revanche, l’avancée de l’activité communicationnelle suppose qu’un langage partagé soit élaboré et devienne – pour reprendre une expression d’Habermas – un élément de référence du monde vécu. Pour nous limiter toujours à l’exemple de la panne, la communication se crée lorsque des termes identiques et précis sont acceptés pour formuler les diagnostics et désigner les différents constituants du système technique, ce qui, encore une fois n’a rien de naturel.
  • 2 Nous nous basons ici sur les résultats obtenus dans deux des usines de BSN au cours de la recherch (...)

8Si les conditions initiales de la communication sont souvent difficiles à créer, celle-ci possède en revanche une dynamique propre qui engendre des effets positifs puissants et rapides2.

Troisième principe : l’organisation qualifiante est celle qui permet à ses membres de réélaborer les objectifs de leur activité professionnelle

9Nous touchons au principe qui nous semble à terme le plus important et qui concerne directement le système décisionnel de l’entreprise, donc l’organisation du pouvoir. Énonçons tout de suite notre thèse : l’organisation ne devient réellement qualifiante qu’à partir du moment où des choix sont à faire, des propositions à élaborer et un parti à prendre pour guider l’activité professionnelle. C’est en faisant des choix et en les concrétisant à l’épreuve des plans d’action que l’on apprend le mieux, et surtout que l’on élargit ses propres capacités d’apprentissage.

10Certes, il n’est pas douteux que les décisions stratégiques seront toujours initialement et unilatéralement fixées par la direction générale de l’entreprise. Mais à ce niveau, ces décisions sont très peu concrètes : elles demandent à être explicitées. Si une direction générale décide de donner la priorité à la « qualité totale », la formulation de cet objectif ne dit rien de précis, sinon qu’il s’agit d’une orientation et d’un résultat futur à atteindre. L’explicitation stratégique peut alors emprunter deux voies :

  • la voie traditionnelle (taylorienne) de la déclinaison de l’objectif ; à chaque niveau, la hiérarchie décline ce qu’il faut entendre par qualité totale, définit des procédures à mettre en place, les critères de réussite à instaurer, les démarches à lancer, etc. Aux subordonnés d’exécuter. C’est typiquement le schéma de l’organisation non qualifiante ;
  • une autre voie consiste à l’inverse à laisser aux salariés l’initiative de réélaborer l’objectif initial au sein de ce que nous appellerons une zone d’explicitation. Non seulement l’objectif « qualité totale » demande à être concrétisé et précisé pour être applicable au niveau d’une unité de production particulière, mais il est en partie évolutif : les caractéristiques du produit ou les attentes de la clientèle peuvent se modifier et nécessiter des réajustements non négligeables. Ce travail collectif de réélaboration est une activité alors essentielle, au travers de laquelle les salariés s’ouvrent aux données de l’environnement industriel, à l’usage social de ce qu’ils font, et sont confrontés à des choix : comment définir la qualité ? Comment s’y prendre pour l’améliorer ? Quels indicateurs retenir et à quoi les utiliser ?

11Cela implique que les actes de gestion pénètrent les actes de production. Et cela suppose un repositionnement du rôle de la hiérarchie : non plus prescrire, mais valider des options. Ce qui est en jeu plus profondément, c’est de reconnaître aux salariés de base une capacité d’implication stratégique que l’organisation traditionnelle leur déniait, et de penser que c’est à travers elle que les apprentissages se développeront de la manière la plus vive.

Quatrième principe : l’organisation qualifiante est celle qui permet à chaque individu de se projeter dans l’avenir

12Si les psychologues de l’orientation placent à juste titre la notion de projet comme un élément clé de la faculté de l’individu à construire son avenir, encore faut-il que l’organisation autorise cette démarche. Nombre d’enquêtes sociologiques ont montré de très grandes différences entre les salariés quant à la faculté à élaborer et à mener à bien un projet professionnel, les salariés les plus marqués par le taylorisme étant, bien entendu, ceux qui sont dans la position la plus passive ou négative. Or, on ne peut s’en tenir à ce constat, sauf à entériner ces inégalités et mettre en péril les chances de réussite des trois autres principes que nous avons précédemment énumérés.

13Notre thèse est que la capacité individuelle à se projeter positivement dans l’avenir dépend, sur le plan organisationnel, de la possibilité de concilier l’expression de ses mobiles personnels avec une démarche projet au sens industriel du terme. D’un côté, les mobiles personnels sont irréductiblement divers : toute tentative ou volonté de les homogénéiser à travers on ne sait quelle « culture d’entreprise » est vouée à l’échec ou à l’aliénation. D’un autre côté, cette diversité peut avoir droit d’expression, et donc trouver une réalisation partielle, autoriser une motivation, dans la mesure où l’horizon de l’activité de travail reste ouvert et laisse place à la projection personnelle. Précisément, la propriété de base de l’organisation par projet est de structurer les activités autour d’une réalisation projetée dans le temps, dont le contenu va se préciser au fur et à mesure de l’avancée du projet. Ceci est vrai pour un « macroprojet » d’investissement (lancement d’un nouveau produit, construction d’une nouvelle installation…), comme pour un « microprojet » d’amélioration d’un fonctionnement existant. Le mobile personnel peut trouver place dans l’action collective dans la mesure où :

  • le contenu du projet s’invente et se précise au fur et à mesure du déroulement de l’action, sachant toutefois que plus le projet avance, plus les latitudes de créativité se réduisent ;
  • ce projet est ouvert à une diversité de compétences répondant à des inclinations personnelles elles-mêmes diverses.

14L’intérêt d’un projet large est qu’il peut offrir une palette d’actions répondant à des inclinations professionnelles différenciées : un tel sera porté vers la technique du process, l’autre vers l’étude du produit, un troisième vers la définition de l’organisation du travail, un quatrième vers le commercial… En ce sens, la participation à un projet large à caractère pluriprofessionnel (à la définition d’un nouvel investissement ou, pour reprendre un exemple déjà cité, à la définition et à la conduite d’une action « qualité totale ») peut être l’occasion pour les parcours professionnels de se différencier et de bifurquer selon la manière dont les aspirations irréductiblement individuelles trouveront un terrain de concrétisation dans tel ou tel secteur de l’entreprise, voire hors entreprise.

15La qualité intrinsèque et principale de l’organisation par projet réside dans la manière dont elle traite le temps : au lieu de rester sur la temporalité « monotone » d’un temps circulaire qui se reproduit chaque jour à l’identique (le temps de l’exploitation courante d’un atelier ou d’un service), le temps devient une variable d’action à contenu historique, avec un début (le lancement du projet), des rendez-vous intermédiaires (les temps forts d’avancée du projet) et une fin (l’achèvement du projet). Cette chronicité temporelle est précisément ce qui permet à l’individu d’inscrire un avenir, ou, si l’on préfère, d’échapper au caractère irréductible de l’inscription dans une temporalité circulaire qui enferme dans la routine. Néanmoins, elle comporte un risque : celui d’un décalage entre la durée d’un projet personnel qui se construit sur toute la durée d’une vie professionnelle et la durée d’inscription dans un projet industriel dont, par définition, l’horizon est nécessairement limité. Cela suppose que le concept de projet (s) ne soit plus l’exception, mais devienne la règle de base de la définition d’une organisation. Bref, qu’une organisation soit conçue comme un enchaînement de projets davantage que comme un fonctionnement stabilisé. Nous avons quelques raisons de penser que l’environnement social et économique actuel est favorable à une telle évolution conceptuelle.

16Ce quatrième principe invite en même temps à la modestie : la coïncidence entre les aspirations personnelles et l’évolution des opportunités offertes par l’organisation ne sera, sauf exception, que partielle. Mais cette modestie est, d’une certaine façon, le gage que l’on recherchera une motivation authentique, donc une expression sincère, même si elle n’est que partielle, des mobiles de l’individu. Et c’est bien une condition de base de l’inscription dans un processus d’apprentissage qui, toujours, demande un engagement personnel.

  • 3 Nous menons actuellement une recherche sur l’application de cet accord à Sollac-Dunkerque.

17C’est autour de cette question en particulier que se joue, à notre avis, la réussite ou l’échec de ce qu’on appelle la « logique compétence » dans laquelle chaque salarié est reconnu comme ayant droit à développer son propre parcours professionnel, au mieux de la formation et de la valorisation de ses compétences. Nous faisons ici explicitement référence à l’accord A CAP 2000 signé entre le groupe Usinor-Sacilor et la quasi-totalité des organisations syndicales en décembre 19903.

Vers un nouveau modèle d’organisation industrielle ?

18Les quatre principes que nous venons de définir ne se suffisent pas à eux-mêmes. Ou plus exactement, ils interrogent l’organisation à un niveau plus élevé que la seule organisation du travail. Cette question excédant les propos de cet article, nous nous contenterons d’exposer les pistes sur lesquelles nous travaillons actuellement.

  1. Les énoncés de performance économique et les systèmes de gestion qui les évaluent sont manifestement en cause. Autant il existe une profonde cohérence entre l’organisation taylorienne et une définition de la productivité comme débit opératoire du travail ouvrier, consolidé par l’outillage de la comptabilité analytique, autant une organisation qualifiante suppose à la fois de redéfinir la productivité sur de nouvelles bases4 (de placer la qualité de l’activité communicationnelle au centre de la définition de la productivité) et de concevoir différemment la comptabilité, et le rôle même du contrôle de gestion5.
  2. Le lien entre technologie et organisation est lui aussi en cause. L’exemple le plus probant est celui de l’informatisation : entre une informatisation qui ne ferait que reproduire, en l’accentuant, un simple principe d’économie de temps, et serait amenée à privilégier la substitution de la machine à l’homme, et une informatisation qui augmenterait, par la puissance de simulation et par le partage des informations, la force de la communication dans une organisation par projet, il existe manifestement deux voies. Sans s’exclure l’une l’autre, il est clair que la seconde voie est nettement plus favorable que la première au développement d’organisations qualifiantes. Mais cela suppose de faire de la technologie un enjeu interne à l’organisation, et d’explorer la cohérence des choix sur le triple plan : de l’organisation sociale, de la technologie et des énoncés de performance économique.

19C’est précisément la recherche d’une telle cohérence qui, selon nous, devrait permettre de définir un nouveau modèle d’organisation, encore hypothétique, qui serait alternatif au taylorisme et reposerait sur ce que l’on peut provisoirement appeler une économie de l’apprentissage.

Notes

1 Il s’agit de la recherche PROFIL : production flexible dans l’industrie des produits laitiers frais, menée en coopération entre Boussois-Souchon-Neuvesel (BSN), l’Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung (ISF) de Munich et le CERTES.

2 Nous nous basons ici sur les résultats obtenus dans deux des usines de BSN au cours de la recherche déjà citée.

3 Nous menons actuellement une recherche sur l’application de cet accord à Sollac-Dunkerque.

4 Cf. P. Zarifian, La nouvelle productivité, Paris : L’Harmattan, 1991.

5 Cf. les travaux de P. Lorino sur la gestion par activité.

© Presses universitaires de Rouen et du Havre, 2016

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