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Quelque part, ça laisse des traces. Mémoire et histoire des électriciens et gaziers de la région du Havre

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John Barzman

Quelque part, ça laisse des traces... Mémoire et histoire des électriciens et gaziers de la région du Havre

Annexe 1. Entretien avec Dominique Silvain Directeur du centre de production thermique du Havre

Volltext

1Réalisé par Claudine Drame, accompagnée de Karen Nathanson, à la centrale thermique, avril 2002. Transcrit par Valentin Porte

2Claudine Drame : Je vous remercie de nous recevoir, Karen Nathanson à la caméra et moi-même, Claudine Drame, dans le cadre du projet de la CMCAS de recueil d’une mémoire des employés d’EDF-GDF de la région du Havre. Nous vous remercions de votre accueil, et nous allons vous demander tout d’abord de vous présenter.

3Dominique Silvain : Je m’appelle Dominique Silvain et je suis directeur de la Centrale du Havre depuis un an, depuis l’été dernier, j’ai 47 ans, je suis marié, j’ai quatre enfants, je vis au Havre avec ma femme et mes enfants.

4C D : Et vous êtes originaire de quelle région ?

5D S : Je suis du Nord, j’y suis né, j’y ai passé la plus grande partie de mon enfance, mes études m’ont amené à Paris notamment et à Lille c’est effectivement aussi le Nord de la France, je suis exactement originaire de Maubeuge, une région très industrielle du Nord de la France.

6C D : Et vous êtes originaire de quel milieu, que faisaient vos parents exactement ?

7D S : Je suis issu d’un milieu d’ingénieurs, mon père était comme moi ingénieur, il travaillait dans l’industrie.

8C D : Et quels souvenirs gardez-vous de votre enfance ?

9D S : Oh ! D’excellents souvenirs, je crois que le milieu industriel m’a beaucoup marqué, même si je n'en ai pas eu conscience à l’époque mais dans les réflexions qui me sont venues plus tard, conscient ou inconscient, dans mes choix professionnels, je pense qu’être né dans une région comme le Nord où l’empreinte industrielle ancienne est très profonde, je pense que ça a beaucoup marqué mon caractère et mes choix professionnels.

10C D : C’est-à-dire, concrètement, dans vos rapports avec vos petits camarades ?

11D S : Oui, mon père était ingénieur puis est devenu directeur d’usine. Donc nous habitions dans une grosse maison bourgeoise mais dans un quartier ouvrier, au milieu des corons, donc je jouais dans la rue avec les fils d’ouvriers.

12C D : Dans quel secteur travaillait votre père ?

13D S : Il travaillait dans la fabrication de tubes d’acier pour Vallourec, grand groupe industriel de fabrication de tubes d’acier.

14C D : Vous avez des frères et sœurs ?

15D S : J’ai un frère et une sœur.,

16C D : Quelle position dans la famille ?

17D S : J’ai un grand frère et une petite sœur.

18C D : Vous avez la position centrale dans la famille. Dernière question sur votre enfance : souvenirs de la vie familiale qu’il vous reste, qui a pu entraîner vos choix ultérieurs ?

19D S : Sans doute admiration du métier de mon père, ça doit expliquer les choix que je prendrais par la suite.

20C D : Comment connaissiez-vous en tant qu’enfant l’activité de votre père ? Par ce que vous entendiez ou par les gens qu’il invitait à la maison ?

21D S : Oh, parce qu’il en parlait lui-même. Ce que j’ai gardé, son amour du travail et le respect qu’il avait pour les gens qui travaillent et une certaine forme de mépris qu’il avait pour les revenus de la fortune et pas pour les revenus du travail. Ça imprégnait beaucoup à l’époque la culture dans le Nord de la France.

22C D : Il était lui-même issu d’un milieu...

23D S : Il était issu... enfin, son père était lui-même ingénieur, il est mort très jeune... mon père était orphelin à neuf ans, il a eu une enfance assez difficile sur le plan matériel, je pense que c’est aussi ce qu’il en a gardé... pour lui, la valeur et les revenus du travail étaient beaucoup plus importants que les revenus de la fortune. Enfin, je pense qu’il en avait une certaine jalousie, parce que dans son milieu, certaines personnes avaient eu beaucoup plus de facilités, parce qu’ils n’avaient pas eu les épreuves que, lui, avait eues à subir, sur le plan matériel.

24C D : Et donc, la tradition des valeurs familiales était plutôt des valeurs républicaines ?

25D S : Ah oui oui ! Complètement !

26C D : Politiquement, comment votre père se situait ?

27D S : Plutôt... dans la méritocratie. Et puis ma mère était issue d’un milieu ouvrier. Enfin, pas ses parents, ses grands-parents étaient ouvriers, avaient travaillé très jeunes dans les usines. Alors, ses parents avaient déjà une sorte de promotion sociale, son père était employé et sa mère institutrice. C’était l’échelon au-dessus.

28C D : Dans le Nord toujours ?

29D S : Oui, mais, mon père n’était pas originaire du Nord. Il est arrivé dans le Nord à la Libération, quand il est sorti de l’école.

30C D : Il vous a parlé de cette période, un peu ?

31D S : Oui. Il avait... il était un peu déstabilisé... mais il voulait trouver du travail... il a trouvé du travail dans le Nord, dans l’industrie. C’est pour ça qu’il a quitté ses origines, et ça ne lui a pas posé de problèmes.

32C D : Donc il était en grande partie autodidacte, d’après ce que je comprends ?

33D S : Non, il a fait des études...

34C D : D’ingénieur ?

35D S : D’ingénieur, oui.

36C D : Dans le Sud-Ouest ?

37D S : Oui.

38C D : Donc, il est venu travailler et il a fondé une famille.

39D S : Voilà.

40C D : Donc, vous-même, quand vous avez fini votre scolarité au lycée, donc à Maubeuge...

41D S : Oui.

42C D : Qu’est-ce que vous avez souhaité faire ?

43D S : J’ai souhaité être ingénieur, comme mon père.

44C D : Vous le souhaitiez depuis toujours ?

45D S : Ça s’est fait... j’allais dire naturellement... mais ce n’est pas naturel, puisque c’était sous l’influence de mon père, mais j’avais le goût, j’ai pris le goût aux matières scientifiques, c’est-à-dire aux mathématiques et la physique. J’avais une certaine facilité, j’ai passé un bac scientifique, donc c’était naturel pour moi de poursuivre des études d’ingénieur.

46C D : Vous étiez bon élève, au lycée ?

47D S : Assez bon élève... Je n’ai jamais été "accro" du travail pour être le premier de la classe.

48C D : Donc, vous avez passé des concours ? Qu’est-ce que vous avez fait après le bac ?

49D S : Bah, je suis rentré en classe préparatoire, en maths sup. et en maths spé et j’ai présenté des concours pour...

50C D : A Maubeuge ?

51D S : Non à Paris. J’ai passé...

52C D : Vous étiez à...

53D S : En maths...

54C D : Dans quel lycée ?

55D S : J’étais au lycée Saint-Louis.

56C D : Et vous avez passé des concours après... Vous êtes entré dans quelle...

57D S : Je suis entré à Centrale Lille, à Lille.

58C D : Donc, en fait, vous n’étiez pas très éloigné de votre région, de toute façon ?

59D S : De toute façon.

60C D : C’était un hasard ou ?...

61D S : C’était un hasard, avec les écoles que j’ai pu obtenir... c’était la meilleure parmi celles que j’ai pu obtenir ; donc, c’était un hasard si je me suis de nouveau retrouvé dans le Nord.

62C D : Et les classes prépa n’ont pas été trop lourdes pour vous ?

63D S : Si, parce que c’est dur, j’étais partagé entre le plaisir de bien maîtriser les matières scientifiques parce qu’à force de travail, on a une vision beaucoup plus large et beaucoup plus structurée de ces matières scientifiques, mais en même temps, c’est vrai que travailler jusqu’à onze heures et demi-minuit tous les soirs, c’était pénible pour moi.

64C D : Alors que vous découvriez Paris en même temps...

65D S : Oui.

66C D : Et c’était dans quelles années ?

67D S : 71 à 74. Pourquoi cette question sur les années ?

68C D : Pour essayer de situer l’atmosphère du Quartier Latin à cette période-là... qui n’est plus la même que quelques années auparavant...

69D S : L’après-68.

70C D : Voilà. A l’époque, vous avez continué vos études normalement ou...

71D S : À l’époque, il y avait de grands débats, politiques, le débat droite-gauche transpirait chez des étudiants comme nous qui étions très plongés dans nos matières scientifiques, c’est quand même des sujets qui transpiraient jusqu’à nous...

72C D : Alors, comment vous aviez participé à ce débat ?

73D S : Oh ! Jamais sous une forme affichée... Non, c’était des réflexions que j’avais avec mes collègues, ou mes lectures... J’aimais bien m’échapper de temps en temps, des maths pour aller lire soit des journaux soit des ouvrages sur ces questions-là.

74C D : Vous participiez à des réunions, des conférences ou des manifestations publiques à l’époque ?

75D S : Non non non ! C’était juste des discussions avec mes collègues ou mes lectures...

76C D : Et quand vous êtes rentré à Lille...

77D S : Ah quand je suis rentré en tant qu’étudiant ?

78C D : Oui.

79D S : Oh ! C’est pareil, j’ai jamais été militant... j’ai jamais participé à des manifestations...

80C D : Et vos relations avec vos camarades, aussi bien à Paris qu’à Lille, quand vous étiez étudiant, qu’est-ce que vous avez gardé comme souvenirs ?

81D S : Oh ! D’excellents souvenirs, on refait le monde !

82C D : Vous avez gardé des liens avec vos camarades de l’école ?

83D S : Euh... j’ai des amis que j’ai connus à cette époque-là, oui.

84C D : Donc, vous sortez de votre école d’ingénieurs, de Centrale Lille, en quelle année ?

85D S : En 1977.

86C D : Et, à ce moment-là, quelle est votre situation ? Vous êtes toujours célibataire ?

87D S : Oui ! J’ai fait un an de service militaire... à Mont-de-Marsan.

88C D : C’était une expérience comment ?

89D S : Pas très intéressante finalement, on s’ennuie un peu... J’ai fait une expérience d’instructeur, première expérience d’enseignement... qui m’a intéressé.

90C D : Et en 1978, vous êtes libéré de vos obligations militaires, vous avez votre diplôme d’ingénieur, et qu’est-ce que vous souhaitez faire à ce moment-là ?

91D S : Je voulais revenir en arrière sur mon expérience militaire... Ce qui m’a intéressé, c’est quand j’ai fait mes classes pendant deux mois et partager les habitudes quotidiennes avec des gens d’un milieu, enfin d’une classe sociale totalement différente. C’est ça que j’ai trouvé intéressant...

92C D : Par exemple ?

93D S : Bah, c’est de se retrouver avec des ouvriers, oui des ouvriers ou avec des bourgeois dans une même chambrée, j’ai trouvé ça passionnant. Parce que les discussions qu’on pouvait avoir... Parce qu’on était pas surmené et les discussions que je trouvais intéressantes... et tout le monde se retrouvant sur le même pied, j’ai trouvé ça intéressant.

94C D : Donc à la sortie...

95D S : Alors, la sortie..., je cherche du travail, je réponds à des petites annonces, et puis, à l’époque, la situation était favorable, surtout pour les ingénieurs diplômés, donc en un mois, je trouve du travail, et je commence à travailler dans une petite entreprise à Lille.

96C D : Quels étaient les critères de votre choix ?

97D S : Je me doutais que vous alliez me poser cette question... (Rires)... Je n’avais pas d’idée précise. J’ai été recruté pour travailler sur la climatisation des centrales nucléaires. J’étais incapable à l’époque de dire pourquoi, j’avais plusieurs propositions.

98C D : Quel était votre point de vue, votre position à propos du nucléaire ?

99D S :...

100C D : A ce moment-là, précisément ?

101D S : Je n’ai pas le souvenir de ma position avant que je commence à travailler. Avant de travailler. Par contre, je me souviens des réflexions que ça m’a inspirées pendant que j’y travaillais ; parce qu’à l’époque, il y avait des grands débats dans l’opinion sur le nucléaire et en particulier, sur la sûreté nucléaire et j’étais frappé du décalage entre les opposants au nucléaire et la vérité, en tout cas comme je la percevais sur la rigueur extrême, les contraintes très fortes, nous étions sous-traitants de sous-traitants d’EDF et nous avions, déjà à l’époque, puisque ça remonte à vingt ans, des contraintes extrêmement fortes en matière de qualité, de sûreté. Moi, j’ai été surpris de découvrir que tous les circuits étaient multipliés par deux, par trois, que nous devions calculer la résistance des ventilateurs, des gaines de ventilation à des séismes d’une intensité telle qu’ils ne se produisaient jamais en France, donc j’ai dit : on prend des précautions énormes et avec une extrême rigueur ; moi, j’ai été frappé par la rigueur de leur travail qui était répercutée jusqu’à... nous, nous étions en bout de chaîne, une petite entreprise, sous-traitants de sous-traitants, et en même temps, ça me rassurait et ça me réconfortait de voir que c’était conduit avec autant de rigueur et ça m’agaçait d’entendre autant de gens que je considérais comme étant incompétents sur le risque nucléaire. Ce décalage me frappait à l’époque. J’ai entendu les écologistes qui prétendent qu’il y a des risques nucléaires et qu’EDF fait les choses n’importe comment, ils n’ont qu’à venir chez un sous-traitant de sous-traitant pour voir comment ça se passe. Il fallait remplir des procédures extrêmement complexes et lourdes, justement pour assurer la sûreté maximale, déjà à l’époque.

102C D : Et votre travail vous plaisait ?

103D S : Mon travail me plaisait, mais modérément justement du fait de cette lourdeur et de ces contraintes du nucléaire. Enfin, il y a deux raisons parce que je n’ai travaillé que deux ans dans cette entreprise. Il y a eu des raisons qui m’ont fait partir. Tout d’abord, je découvre un beau matin, comme l’ensemble du personnel, que l’entreprise a des grosses difficultés financières et qu’elle est rachetée, parce qu’elle était indépendante, qu’elle est rachetée par le groupe ELF.

104C D : Excusez-moi, vous n’avez pas donné le nom de cette entreprise...

105D S : Etablissement Neu, c’est une entreprise qui a disparu depuis.

106C D : Et donc, elle a été rachetée à l’insu des employés.

107D S : Peut-être pas de tous les employés, mais moi, je faisais partie, comme la plupart des employés à l’époque qui découvraient le rachat par un grand groupe et en même temps les difficultés financières. Ça, c’est le premier point qui m’a perturbé et je n’avais pas trop envie de rester dans une entreprise plutôt mal en point. Et puis, le deuxième point, que je viens d’évoquer, était le travail qui était lourd et fastidieux, avec les contraintes liées au nucléaire.

108C D : Et donc, combien de temps vous êtes resté dans cette entreprise ?

109D S : Deux ans. Et comme la première fois, je fais les petites annonces et je trouve du travail à Paris dans une toute petite boîte d’ingénierie qui travaillait pour l’industrie, pour des installations thermiques, enfin, de chauffage mais à des fins industrielles, pas pour du chauffage de bâtiments mais lié au processus industriel.

110C D : Donc toujours lié à l’énergie ?

111D S : Toujours lié à l’énergie. J’y suis resté cinq ans. Enfin, ce qui m’a beaucoup plu à l’époque, c’était en fait la très grande autonomie, la très grande souplesse et très grande réactivité, il y avait moins de cinquante personnes... et, en fait, on étudiait des moutons à cinq pattes, y fallait, fallait vraiment innover, bon, c’était pas de la recherche, c’était l’innovation dans l’assemblage, dans la conception des installations. C’est ce qui faisait la force de cette petite entreprise... nous allions voir le client, on s’adaptait, on l’aidait à identifier son besoin, on s’adaptait à son besoin.

112C D : Quelle était cette entreprise ?

113D S : Qualiqua. Qui faisait partie d’un grand groupe d’ingénierie SOFRESID, indépendante et qui travaillait seule. C’est ce que j’ai apprécié dans cette entreprise, à la fois l’innovation, la grande autonomie dont je disposais.

114C D : Et vous aviez vous-même souhaité retourner à Paris ou c’était un hasard ?

115D S : C’était un hasard.

116C D : Vous aviez quel âge à cette époque-là ?

117D S : J’avais... trente ans.

118C D : Est-ce que vous étiez déjà marié ?

119D S : Oui, je... je m’étais marié juste avant, juste avant de déménager.

120C D : Donc vous êtes venu en famille, enfin en couple ?

121D S : En couple, oui à l’époque, oui. Nous n’avions pas encore d’enfant.

122C D : Et... ça a fait un changement de vie, ou pas beaucoup ?

123D S : De vivre à Paris plutôt qu’à... en fait, je vivais déjà à Lille, j’avais déjà vécu à Lille pendant deux ans dans le cadre de mon travail et j’avais fait une partie de mes études à Lille, donc je connaissais, ça avait déjà fait un gros changement par rapport à mon enfance à Maubeuge, une petite ville industrielle. C’est un peu à la campagne aussi. Non, là, je n’ai pas senti une énorme différence entre Lille et Paris... Par contre, comme nous n’étions qu’en couple, nous pouvions habiter dans Paris et j’appréciais la vie de quartier dans Paris, haut en couleur !

124C D : Vous habitiez dans quel quartier ?

125D S : J’habitais près du square de Batignolles, dans une rue très commerçante ; je ne sais si vous connaissez, si vous êtes Parisienne, rue des Moines, avec le marché du dimanche matin. Moi, ce qui m’avait beaucoup frappé et beaucoup plu à l’époque, c’était la vie de quartier, tout le monde se connaissait, tout le monde invitait tout le monde, tout le monde nous connaissait. Par rapport à certaines images qui sont données de Paris... Bon, c’était il y a vingt ans, peut-être que ça a évolué depuis. C’était cette vie de village, où tout le monde se connaît et s’entraide. J’avais trouvé ça extraordinaire.

126C D : Vous avez noué beaucoup de connaissances et de relations à cette période-là ?

127D S : D’amitié, non. Enfin, dans les relations de voisinage, non. Non pas d’amitié, mais enfin des relations.

128C D : Dans les relations de travail, vous aviez davantage de relations privées ?

129D S : Non, pas à l’époque.

130C D : Des amis ?

131D S : J’avais des amis à Paris, oui, mais que j’avais connus avant, ou des relations d’amitié que j’y ai nouées, elles se sont faites en dehors du milieu professionnel.

132C D : Et donc, vous êtes resté cinq ans dans cette entreprise, Qualiqua ?

133D S : Oui.

134C D : Le travail vous a convenu alors ?

135D S : Oui, oui ! Il me plaisait beaucoup parce que c’était vraiment le travail d’ingénieur, avec son autonomie. Ce que j’appréciais beaucoup, c’est de partir de la feuille blanche et puis imaginer une installation, la concevoir, et puis, après, de la voir se réaliser. Telle que je l’avais imaginée. Ça me plaisait beaucoup.

136C D : Cette dimension de créativité associée à la technicité...

137D S : Oui.

138C D : Donc, c’est très formateur en fait.

139D S : Oui, ça m’a plu mais au bout de cinq ans, j’en ai eu assez parce que je faisais un peu toujours la même chose et puis, je n’avais pas de perspectives d’évolution dans cette toute petite entreprise. Je voulais... je voulais accroître mes responsabilités, faire autre chose, donc j’ai cherché ailleurs. Et donc, toujours pareil, je réponds à des petites annonces dans les journaux et je rentre à la Compagnie Parisienne de Chauffage Urbain.

140C D : Alors, dans quelles circonstances, là encore, vous avez fait ce choix ?

141D S : Oh ! Le choix, c’était de rester dans le même domaine technique : l’énergie. Le fait que ce soit une plus grosse entreprise, même si c’est une entreprise moyenne. C’était, et je crois que ça l’est toujours, une entreprise de six cents personnes, mais dix fois plus grosse que la petite... la toute petite entreprise dans laquelle j’étais auparavant. Il y avait pour moi des perspectives d’évolution qui m’intéressaient.

142C D : Vous n’aviez pas pensé à l’EDF à cette époque-là ?

143D S : Non... non ! J’avais pourtant... J’ai toujours eu des contacts avec EDF dans la première entreprise, Noeud, puisque le client final, c’était EDF, pour la centrale nucléaire. Dans la deuxième entreprise, chez Qualiqua, j’ai travaillé pour beaucoup de clients... J’ai beaucoup travaillé en partenariat avec EDF, puisqu’à l’époque, EDF soumettait... favorisait l’utilisation de l’électricité dans l’industrie pour... pour le chauffage, thermique, pour le processus industriel mais pas seulement pour faire tourner les moteurs ou... seulement pour l’usage mécanique de l’électricité, mais aussi l’utiliser pour source d’énergie... de chauffage. Et à l’époque, les conditions économiques étaient favorables puisque... c’était le début des années quatre-vingts, les produits pétroliers étaient extrêmement chers et donc l’électricité se positionnait extrêmement bien par rapport aux produits pétroliers. Et donc, j’avais travaillé en partenariat avec EDF pour la pénétration de l’électricité dans l’industrie. J’ai fait les premières installations de grosse puissance thermique, de chaudières électriques dans l’industrie.

144C D : C’était à la fin des années soixante-dix ?

145D S : Au début des années quatre-vingts, ça correspond donc au deuxième choc pétrolier, c’est là que le pétrole a été le plus cher, oui. Et donc, l’électricité était très compétitive à l’époque en comparaison... du fioul par exemple.

146C D : Mais vous disiez que vous aviez déjà eu des contacts indirects avec EDF ?

147D S : Oui, j’avais des contacts positifs. Alors, ça va sans doute expliquer mon choix après de rentrer à EDF. A la fois, par le nucléaire, j’étais impressionné par... la rigueur technique. Le professionnalisme et la rigueur... euh... dans ma deuxième expérience, c’était par le dynamisme commercial pour doper les ventes d’électricité dans l’industrie. Le téléphone sonne. Excusez-moi. Il va répondre, coupure (brève) de l’image.

148C D : Donc malgré cette image positive que vous aviez, vous n’aviez jamais pensé postuler ?

149D S : Non, c’est inexact puisque, justement dans les contacts que j’avais avec les commerciaux d’EDF, à l’époque où je travaillais avec eux sur le projet... d’installation électrique dans l’industrie, j’avais cherché... A l’époque, mon expérience professionnelle ne pouvait pas être prise en compte. Ils pouvaient m’embaucher, mais comme ingénieur débutant, et il y avait un décalage de salaire qui n’était pas acceptable pour moi, donc j’ai pas poussé plus loin les investigations. Alors que, quelques années plus tard, les conditions d’embauche et l’expérience seront prises en compte, ce qui permet à EDF d’embaucher en cours de carrière et de s’aligner sur le marché, en fait. C’est vrai qu’à l’époque, j’avais cherché à rentrer mais j’avais refusé car il y avait un écart de salaire trop important.

150C D : Et donc c’est en quittant la Compagnie Parisienne... que vous essayez d’entrer à EDF ?

151D S : Oui, alors... Juste un mot... Sur ce qui explique mon départ de la Compagnie Parisienne des Chauffages Urbains, parce que j’y suis resté sept ans quand même. Euh... de 85 à 93, un peu plus de sept ans, d’ailleurs.

152C D : Excusez-moi, quel poste occupiez-vous dans cette compagnie ?

153D S : J’ai d’abord occupé un poste d’études comme j’avais toujours occupé dans mes précédents emplois, poste d’ingénieur, de conception et de réalisation de travaux. Donc là, j’étais... pendant deux ans, j’ai continué un peu dans le même domaine, donc j’ai travaillé sur la conception de réseau du chauffage urbain. Et après, il se passe un moment important dans ma vie professionnelle, c’est-à-dire que je bascule dans ce qu’on appelle le management, c’est-à-dire que, pour la première fois je me retrouvais à la tête... à la direction d’un service. Donc, en 88.

154C D : C’était votre souhait ?

155D S :... Pas vraiment... pas complètement. En tout cas, c’est mon chef qui me l’a proposé... ça ne m’était pas venu à l’esprit. J’étais resté dans le traditionnel de l’ingénieur, qui fait des études, qui conçoit, qui réalise, qui conduit des chantiers, mais pas la direction d’équipes, de service ou, plus tard, la direction de toute une centrale. Ce n’était pas du tout dans mes pensées, dans mes ambitions. Je n’y pensais pas. Ça a l’air de vous surprendre...

156C D : Mais pas du tout ! C’est intéressant ! C’est tout à fait intéressant !

157D S : D’ailleurs, j’avais une certaine appréhension sur ce qu’on m’avait proposé, ou imposé, enfin, il me l’a proposé, j’aurais évidemment pu refuser, mais... j’avais une certaine appréhension puisque diriger... Il m’a proposé de diriger un service de quatre-vingts personnes. Ça m’a... J’avais une certaine appréhension.

158C D : Quel service c’était ?

159D S : C’était le service d’exploitation du réseau donc... pour l’essentiel, des ouvriers qui travaillaient sur le réseau, à manœuvrer des valves, à entretenir, à mettre en service des canalisations, des gros bras ! Pas du personnel forcément très qualifié...

160C D : Et comment est-ce que ça s’est passé pour vous ?

161D S : Très bien ! C’est un de mes meilleurs souvenirs puisque j’étais en contact direct et permanent avec les ouvriers...

162C D : Vos relations avec eux... l’autorité, quelles étaient-elles ?

163D S : Des relations de confiance, excellentes. J’avais eu la chance de passer derrière un... quelqu’un qui n’était pas très à l’aise dans son rôle, qui était très autoritaire, qui ne maîtrisait pas bien... situation par contraste... moi qui maîtrisais bien la technique, qui pouvais l’expliquer, j’aimais beaucoup et je pense que le personnel appréciait beaucoup... J’expliquais pourquoi je leur demandais de faire telle et telle chose, ce que ne faisait pas du tout mon prédécesseur. Rien que ça, ça a tout de suite créé des liens de confiance forts.

164C D : Quelles étaient les années ?

165D S : J’y suis resté... dans ce poste-là, j’y suis resté deux ans, c’était de 88 à 90. Alors, après, vu le succès... euh... vu le succès que j’ai eu dans mon travail, j’ai eu une promotion assez rapide au sein de la C.P.C.U., la Compagnie Parisienne de Chauffage Urbain, avec une extension des responsabilités rapide.

166C D : Toujours comme chef de service ?

167D S : Je passe après comme chef de service exploitation mais à la production dans les centrales de production d’énergie de... c’est un réseau de vapeur, le réseau de chauffage urbain de Paris, donc, il y a des centrales de production de vapeur qui produisent un peu d’électricité aussi mais c’est un sous-produit pour eux, on produit de la vapeur et puis...

168C D : Vous parlez toujours de la Ville de Paris ?

169D S : C’était une société indépendante puisqu’il n’y avait aucun actionnaire majoritaire. Il y avait Ville de Paris, EDF, Lyonnaise des Eaux à l’époque et Générale des Eaux et puis l’actionnariat particulier du personnel qui était de l’ordre de dix à quinze pour cent. En fait, c’était une société indépendante dans sa gestion puisqu’il n’y avait aucun actionnaire majoritaire.

170C D : Je voulais revenir sur vos relations avec les employés de l’usine. Est-ce que, pendant cette période 88-90, vous avez eu à être confronté à des mouvements sociaux.

171D S : Non.

172C D : Même si petits soient-ils.

173D S : Je n’en ai pas connu pendant les sept ans que j’étais à la C.P.C.U., il n’y a pas eu un jour de grève.

174C D : Pas de jours de grève, pas de revendications particulières ?

175D S : Des revendications, si bien sûr, mais qui se passaient dans le cadre de discussions entre la direction et les syndicats.

176C D : Et quelles étaient vos relations avec les syndicats ?

177D S : Bonnes, puisqu’on travaillait dans un climat de confiance. On disait les choses simplement et franchement. Mais le contexte était favorable dans la mesure où l’entreprise tournait bien, était en expansion, donc, faire des gains de productivité en phase d’expansion, c’est toujours plus facile. Autrement dit, il n’y avait pas de réduction d’emploi opérée de manière brutale.

178C D : Donc vous avez eu des responsabilités de chef de service à la Compagnie Parisienne de Chauffage Urbain, pendant ?

179D S : Oh bah, à partir de 88 jusqu’à ce que j’en sois parti, en 93, donc pendant cinq ans.

180C D : Et donc pendant ces cinq ans,...

181D S : Donc, le dernier poste que j’ai occupé, j’étais responsable de l’ensemble de la production... c’est-à-dire que j’avais à peu près la moitié de l’entreprise sous mon autorité.

182C D : Et pourquoi vous en êtes parti, alors ?

183D S : J’en suis parti, car il s’est passé un événement en 91, la C.P.C.U., qui était une société indépendante passe sous le contrôle de la Lyonnaise, qui fait une O.P.A. et qui récupère la quasi-totalité des actions, enfin du capital, sauf la part de la Ville de Paris, qui demeure inchangée, mais qui est minoritaire. Donc, ils prennent le contrôle et il y a un changement de stratégie qui ne me convient pas tout à fait et je rentre... pour être clair, en conflit avec la direction et en particulier avec le nouveau P.D.G., et c’est cela qui entraîne mon départ deux ans plus tard.

184C D : Donc, vous avez toujours été attentif, particulièrement attentif à la santé de l’entreprise et à ses orientations, quelle que soit l’entreprise dans laquelle vous étiez ? Parce que la première fois, vous avez dit à peu près la même chose, c’était du...

185D S : Oui, c’est tout à fait ce que vous dites, et même dans la deuxième entreprise, et je m’en expliquais souvent avec le patron, et tous les jours, forcément, vu la taille de l’entreprise, qui n’avait que des ambitions, de mon point de vue financières, et non industrielles, et je lui reprochais... je lui reprochais son manque d’ambition industrielle et il cantonnait cette petite entreprise dans sa petitesse. Ce que je craignais s’est produit deux ou trois ans plus tard, c’est-à-dire que la maison mère ayant des difficultés financières, s’est jeté sur le magot financier qu’avait constitué mon patron de l’époque. C’était le seul souci : dégager des ressources financières et effectivement, cette petite entreprise s’est faite absorber parce que la maison mère a jeté son dévolu sur le magot. Elle a sans doute perdu... cette petite entreprise a sans doute perdu un peu de son âme depuis. Et, c’est vrai aussi que ce qui m’opposait avec la direction de la Lyonnaise qui avait pris le contrôle de la C.P.C.U., c’est de faire passer les objectifs financiers avant le projet industriel, je vais le résumer comme ça.

186C D : Oui.

187D S : C’est-à-dire que, pour moi, le profit financier est un moyen, et pas une fin, indispensable, incontournable, bien sûr, mais un moyen et pas une fin.

188C D : Et comment est-ce que vous avez fait le passage, en tout cas pour vous, à EDF ? C’est-à-dire, pourquoi vous avez souhaité entrer dans une grande entreprise nationalisée ?

189D S : Plus grande entreprise, ça, c’est clair, c’était par rapport à mon ambition de...

190C D : Promotion ?

191D S : Promotion et avoir des responsabilités plus importantes. Bon, bah, c’était aussi le choix d’EDF, c’était l’image que j’en avais gardée, l’image positive. A la fois sur le plan de rigueur professionnelle et sur son dynamisme.

192C D : Et le fait que ce soit une entreprise nationale jouait pour vous ?

193D S : Non. C’était neutre pour moi, enfin, qu’elle soit nationale. Enfin, oui, je pouvais avoir une petite, un petit a priori en me disant que, vu que c’était une entreprise nationalisée, elle était moins dynamique, mais avec les contacts que j’avais pu avoir dans ma vie professionnelle, pour moi, c’était pas un problème. C’était ni un avantage ni un inconvénient.

194C D : Est-ce que l’attrait des salaires a joué ou est-ce que ce n’était pas le cas ?

195D S : Non, parce que j’avais d’autres propositions, parce que j’avais cherché dans une autre entreprise, j’avais une proposition nettement plus intéressante sur le plan salaire mais j’ai préféré EDF.

196C D : Vous pouvez dire pourquoi ?

197D S : A l’époque, c’était la sécurité de l’emploi qui a joué. J’avais dans ma famille et dans ma belle-famille des cas assez douloureux de cadres supérieurs se trouvant assez rapidement à la rue.

198C D : Vous étiez père entre-temps.

199D S : Oui, aussi.

200C D : Combien d’enfants aviez-vous alors ?

201D S : Quatre enfants quand je suis entré à EDF.

202C D : Donc, nous sommes à votre entrée à EDF.

203D S : Oui.

204C D : C’était en quelle année ?

205D S : C’était en 1993, début de l’année 1993.

206C D : Vous entrez à l'EDF, sur quel poste ?

207D S : Sur un poste à la centrale thermique du Havre. En fait, sur un poste qui n’est pas défini au départ et qui ne sera défini que deux ou trois mois plus tard, où je prendrai les fonctions d’adjoint, plus particulièrement chargé des ressources humaines et financières.

208C D : Adjoint de direction.

209D S : Adjoint du directeur.

210C D : Adjoint du directeur. Mais vous saviez que ça serait au Havre. Est-ce que ça impliquait quelque chose pour vous ?

211D S : C’est-à-dire ?

212C D : Parce que vous veniez de Paris.

213D S : J’ai accepté la proposition d’EDF, mais dont le lieu n’était pas défini. Sauf dans le dernier entretien où on m’a proposé Le Havre, je ne connaissais pas Le Havre, je n’avais aucune idée préconçue.

214C D : De toute façon, vous étiez prêt à cette mobilité ?

215D S : Ah oui ! Tout à fait ! On m’aurait proposé Metz, Marseille, cela aurait été pareil !

216C D : Les enfants étaient alors ?

217D S : Oui, puisque le dernier n’avait que trois mois. {Rires). Et l’aîné devait à l’époque avoir quinze ans...

218C D : Et donc vous vous installez au Havre...

219D S : Non, qu’est-ce que je raconte ? Il avait onze ans. Je suis perdu dans les âges.

220C D : Donc, vous vous installez au Havre et vous occupez ce poste, qui se définit petit à petit, vous dites ? Vous pouvez m’expliquer comment ça s’est...

221D S : Bah, en fait j’étais embauché sans avoir un poste défini et à l’époque, à la direction de Paris, à l’époque, on considère que ça serait intéressant que je commence à la centrale du Havre mais il n’y avait pas de poste défini et il se trouve que je suis arrivé au mois d’avril et il se trouve qu’à l’été, au mois de juillet, il y avait le responsable ressources qui partait et quand je l’ai su, je me suis adressé au directeur : ce poste m’intéresserait et puis ça s’est passé comme ça !

222C D :...

223D S : Alors, il faut dire que je quittais un emploi où j’avais beaucoup de responsabilités et je me retrouvais dans cette grande maison d’EDF et puis à la centrale du Havre, sans un poste bien défini. Ça n’a pas été facile à vivre, ça ! J’imaginais que si j’étais embauché, c’est qu’il y avait un besoin réel et précis, et ce n’était pas le cas. J’étais satisfait de pouvoir prendre un réel poste avec des responsabilités et un rôle bien défini rapidement.

224C D : Et quelles étaient-elles, ces responsabilités ?

225D S : Je vous l’ai dit ; c’est-à-dire la responsabilité financière, c’est-à-dire le suivi du budget, enfin la maîtrise des dépenses puis l’aspect ressources humaines.

226C D : Ressources humaines c’est-à-dire les contacts avec l’ensemble du personnel.

227D S : C’est ça.

228C D : Est-ce que vous pouvez développer un petit peu cet aspect dans ce qui vous revenait ?

229D S : C’était tous les aspects, enfin définir les politiques de formation la euh... les relations sociales enfin tous les domaines qui touchent aux ressources humaines en appui au directeur.

230C D : Et comment est-ce que s’est fait ce premier contact ?

231D S : Il m’a surpris ; il a été difficile par rapport à ce que j’avais connu dans les entreprises précédentes, les relations plus difficiles qu’ailleurs avec beaucoup d’incompréhension ; et donc des relations conflictuelles

232C D : Donc, vous voulez dire avec les syndicats !

233D S : Pas seulement ! Pas seulement !

234C D : Pas seulement, d’une manière générale ?

235D S : D’une manière générale, oui.

236C D : Vous avez rencontré une situation plus conflictuelle que ce que vous connaissiez ?

237D S : Nettement ; en fait, je n’avais jamais rencontré véritablement des situations conflictuelles. C’est ce qui m’avait frappé, ça me paraissait assez paradoxal. C’est qu’il y avait à la fois, j’ai ressenti une très forte identité "culture d’entreprise", un partage de valeurs de l’ouvrier jusqu’au patron au sein de l’E.D.F., et en même temps des oppositions très fortes dans certains domaines.

238C D : Oui. C’est-à-dire par exemple ? Par exemple, concrètement, est ce que vous pouvez définir comment vous avez perçu cette solidarité culture d’entreprise d’une part, et en même temps rencontrer l’opposition...

239D S : C’est-à-dire un attachement extrêmement fort à E.D.F, c’est-à-dire on rentre à l’E.D.F. et on n’en sort plus. On est marié à l’E.D.F. puisque c’est presque... oui... c’est un mariage d’amour et en même temps, il y a entre direction et personnel... il y a des oppositions très fortes dans certains domaines par rapport à l’emploi par exemple, aux effectifs ; ce sont des sujets qui demeurent toujours extrêmement conflictuels. Alors, je n’avais pas rencontré ça dans les entreprises que j’avais connues auparavant.

240C D : Et par rapport à la stratégie d’entreprise ?

241D S : Aussi par rapport à la stratégie d’entreprise, même si j’avais toujours connu un regard critique sur la stratégie des directions. Là, ça me semble aller plus loin ; c’est presque de l’incompréhension ; c’est-à-dire que tout ce qui est lié à la productivité et à la rentabilité financière suscite des réactions très négatives de la part du personnel, ce que je n’avais pas connu dans les entreprises privées, en tout cas, pas autant, pas aussi marquées.

242C D : Et vous trouvez tout ça précisément contradictoire avec cette culture d’entreprise ?

243D S : Non, je n’ai pas dit contradictoire ; mais j’ai été frappé à la fois d’une certaine cohésion, une forte identité culturelle qui traverse tout le corps social d’E.D.F., et en même temps ces oppositions fortes au sein de ce corps social.

244C D : Est ce que...

245D S : Oui, pardon, c’est peut-être que la place de l’entreprise est beaucoup plus forte que dans d’autres entreprises privées qui... peut-être que les gens ont plus de recul ou attachent moins d’importance à l’entreprise dans laquelle ils travaillent.

246C D : Est-ce que vous ne pensez pas que c’est peut-être aussi parce que vous êtes entré à un moment où ces valeurs que vous défendez comme ces valeurs de culture d’entreprise, à un moment où ces valeurs commençaient à subir une transformation ?

247D S : C’est vrai, la transformation a été beaucoup plus forte depuis, mais à l’époque où je suis rentré, cela n’en était qu’au tout début...

248C D : Et est ce que ce n’était pas justement, enfin, on parle en général, vous allez peut-être donner des exemples plus précis tout à l’heure, est-ce que ce n’était pas justement parce que le personnel sentait une atteinte à ces valeurs qui risquait de se profiler ou qui commençait à se profiler, qui donnait cette attitude d’opposition par ailleurs ?

249D S : Peut-être, mais je pense aussi que traditionnellement même à l’époque, enfin, je ne l’ai pas connu, même à l’époque où ces valeurs n’étaient pas remises en cause, je pense qu’il y avait déjà des relations conflictuelles ; alors qui tiennent peut-être aussi à... non pas aux particularités d’E.D.F. mais à la nature et à la taille de l’entreprise où la communication n’est pas facile. Je n’avais jamais travaillé dans une grande entreprise parce que c’est sans doute aussi une raison... Je pensais à ça...je pense qu’on doit retrouver ces relations conflictuelles aussi dans d’autres grandes entreprises privées. Je pense que c’est effectivement lié à la taille.

250C D : Il y a pourtant des instances de réunion justement, sinon de confrontation du moins de collaboration, des réunions, des commissions mixtes, etc…..

251D S : Oui, bien sûr.

252C D : Et c’est au sein de ces commissions que vous avez senti des tensions plus grandes ?

253D S : Oh, ce n’est pas ça qui me préoccupait, qui me préoccupe le plus parce qu’il y a une part, je dirais de représentation bon... qui accentue le phénomène ; c’est pas ça qui est très important, non ce qui me paraît plus important c’est de ressentir ces incompréhensions et ces relations conflictuelles réelles profondément quand on va discuter avec le personnel en direct.

254C D : Il faut donner des exemples plus précis...

255D S : Je peux donner des exemples d’aujourd’hui, avec mes fonctions actuelles... J’engage dans le cadre des gains de productivité indispensables des réductions d’effectifs. Le personnel interprète ces baisses d’effectifs comme la volonté délibérée... d’engager le déclin de la centrale et de fermer la centrale et là, il y a une incompréhension totale.

256C D : Et de votre point de vue ce n’est pas le cas ?

257D S : Non, bien sûr que non.

258C D : C’est-à-dire qu’à force de gains de productivité on en arriverait à quelque chose de très réduit.

259D S : C’est ce que pense le personnel, le personnel pense... dans sa majorité, bien sûr je généralise, il y a trois cent quatre-vingts personnes ici, c’est trois cent quatre-vingts personnalités différentes, évidemment. C’est des tendances générales et majoritaires, c’est effectivement... le personnel associe la baisse des effectifs avec le déclin. Le déclin, donc la mort.

260C D : Et vous pouvez m’expliquer pourquoi ce n’est pas le cas, de votre point de vue ?

261D S : Parce que c’est au contraire pour améliorer la performance et la productivité, pour rester compétitifs dans un marché concurrentiel, alors effectivement, si on revient à des valeurs traditionnelles de l’entreprise, d’EDF, ça, ce sont des phénomènes nouveaux qui ont du mal à être intégrés... En l’occurrence, pour la centrale du Havre, elle a suffisamment d’atouts dans les mains pour rester compétitive et affronter le marché sans difficulté et avec confiance. Bon, c’est tout le problème : c’est comment inspirer confiance au personnel tout en ayant à faire ces gains de productivité qui passe par une certaine réduction des effectifs.

262C D : Vous parlez vous-même d’un marché concurrentiel...

263D S : Oui.

264C D : Ça, c’est un élément nouveau, vous l’avez dit vous-même...

265D S : Oui.

266C D : En tout cas dans la culture d’entreprise, et c’est peut-être ça qui joue depuis quelques années dans les conflits dont vous parlez.

267D S : Oui, bien sûr, puisque... une grande partie du personnel est convaincue que la loi du marché va détruire les valeurs fondatrices d’EDF.

268C D : Et vous, vous ne le pensez pas.

269D S : Je ne le pense pas, non. Sinon, je n’y serais pas (Rires).

270C D : Vous voulez... vous voulez...

271D S : Je pense qu’on peut à la fois concilier les valeurs de solidarité et d’efficacité économique. C’est peut-être très brutal, la façon dont je le dis, très lapidaire en tout cas, pas brutale mais lapidaire. Vous souhaitez que je développe un peu plus ?

272C D : Non, parce qu’on pourrait vous rétorquer qu’on peut aussi vous parler d’efficacité économique dans une entreprise nationale et nationalisée.

273D S : Je vais aller plus loin : qu’on peut concilier solidarité et rentabilité financière.

274C D : Oui, mais, la rentabilité financière dans le cadre d’un marché concurrentiel dépend de beaucoup plus de variables. Extérieures.

275D S : Bien sûr, bien sûr.

276C D : Et c’est peut-être la crainte de dangers.

277D S : Oui, alors c’est une des difficultés aussi : c’est que le personnel a vécu depuis longtemps dans ce que la direction appelait des certitudes et qui se sont bien souvent révélées fausses. Et c’est inscrit dans la culture : une entreprise nationalisée qui a le monopole, elle peut planifier à long terme. Donc, c’est profondément ancré dans la culture du personnel et de la direction. D’ailleurs, je le constate, c’est du reste très liant au sein de la direction. Il y a une certaine nostalgie de l’époque où on pouvait prévoir à dix ans, quinze ans parce qu’il y a très peu de paramètres extérieurs qui vont modifier ces prévisions. Aujourd’hui, c’est vrai que c’est beaucoup plus incertain et cette incertitude fait peur.

278C D : Est-ce que la question se posait déjà dans ces termes quand vous êtes entré en 1993 ?

279D S : Beaucoup moins, à l’époque, il n’était pas encore... L’ouverture du marché de l’électricité était en discussion mais à l’époque, on pensait encore l’éviter. En 93, oui.

280C D : Et vous-même, également ?

281D S : Ce n’était pas dans mes préoccupations... euh... que le marché soit monopolistique ou qu’il soit ouvert à la concurrence, peu m’importe. Je ne considère pas que ce soit un risque pour EDE Au contraire.

282C D : Vous aviez... Pendant cette période, vous directeur adjoint à la centrale du Havre...

283D S : Oui.

284C D : Vous aviez senti tout de même une tension plus importante dans les relations avec le personnel, c’est ce que vous disiez et d’une manière générale, quelle a été l’impression générale de cette expérience-là. Vous êtes resté directeur adjoint jusqu’à ?

285D S : Jusqu’en 96, pendant trois ans.

286C D : Pendant trois ans. Donc, pendant ces trois ans, qu’est-ce que vous avez retenu de spécifique à la centrale du Havre d’une part et de votre expérience à l’EDF d’autre part ?

287D S : Bah, j’ai surtout observé et découvert cette grande maison que je ne connaissais que de l’extérieur... ce qui m’a désagréablement surpris, justement, c’est ce... je dirais cette... ce fossé entre direction et personnel, que j’avais connu, enfin ces relations conflictuelles. Par contre, ce que l’observation de l’intérieur m’a confirmé, ce que je savais avant, c’est le professionnalisme, la grande compétence technique, la grande rigueur, la force de l’entreprise de ce point de vue-là. Ça, ça a été une confirmation. C’est pour ça que j’y suis resté...

288C D : Et votre souci était d’atténuer cette incompréhension que vous perceviez ?

289D S : Oui. Elle me paraissait insurmontable à l’époque ; je pense aujourd’hui qu’il est possible de rapprocher les deux camps et de combler un peu le fossé. Mais je sais aussi que ça nécessite des années de travail et que ça ne peut pas se faire en quelques mois. Parce que c’est profondément inscrit dans la culture et dans les mentalités. Donc, c’est un travail de longue haleine.

290C D : Il ne peut pas se faire en quelques mois. Et quand vous avez quitté la première fois Le Havre, la centrale du Havre, est-ce que c’était pour des raisons de parcours professionnel, enfin...

291D S : Pour des raisons professionnelles, oui parce qu’on m’a proposé un poste de direction d’une centrale à Martigues, c’est pour ça que je suis parti.

292C D : Et donc, vous pouvez nous parler un petit peu de votre expérience à Martigues ? Comparativement à celle du Havre, justement.

293D S : Bah, il y avait beaucoup de points communs, puisque c’est une centrale thermique d’EDF, des traits culturels communs, une différence de taille quand même, je pense qui est liée à l’environnement, à la région... euh... beaucoup plus de fierté dans le Midi qu’ici et...

294C D : Par rapport à l’entreprise ?

295D S : D’un milieu professionnel et par rapport à l’entreprise. Je crois que c’est lié à l’environnement culturel, au tempérament et... à la tradition.

296C D : C’était une plus grosse centrale ?

297D S : Non, non, une plus petite.

298C D : Combien de personnes à peu près ?

299D S : Cent, cent quatre-vingts personnes.

300C D : Et au Havre ?

301D S : Trois cent quatre vingts. Mais cela joue peut-être aussi dans l’ambiance de travail, c’est probable aussi. Comment expliquer les choses ?... C’est que... C’est à travers aussi de ce que je vis depuis un an, depuis que je suis revenu au Havre... face à un problème, face à des difficultés, face à une opposition vis-à-vis de la direction, j’ai ressenti le personnel à Martigues... disons : ‘La direction a tort, on va se débrouiller tout seul ; mais, nous, on est bon, on va prouver qu’on est meilleur que ce que vous dites.’ Enfin, je vous le dis dans ces termes-là pour... je constate ici plus un défaitisme... davantage de renoncement, de résignation face aux problèmes. Ça a l’air de vous surprendre ce que je dis ?

302C D : Pas du tout, justement. J’allais vous demander est-ce que vous avez une explication à cela ?

303D S : Non, je n’ai pas d’explications, je ne suis pas historien (Rires). Mais je pense que ça s’inscrit dans l’histoire de la Normandie, dans l’histoire du Havre.

304C D : Et peut-être aussi... oui, tout a fait. Réseau industriel en déclin, d’une manière générale...

305D S : Mais elle n’est pas en déclin ! Elle a des difficultés, bien sûr, mais elle n’est pas en déclin. Justement, ça, c’est ce qui me frappe : c’est cette propension à mettre en avant tout ce qui ne va pas et à ne pas regarder les choses qui s’améliorent. Une espèce de résignation et de pessimisme...

306C D : Et cet optimisme, vous avez essayé de l’insuffler quand vous êtes revenu ?

307D S : Oui, mais ce n’est pas facile quand c’est gagné par ce pessimisme et qu’on y plonge aussi ! (Rires).

308C D : Donc, vous êtes resté à Martigues trois ans également.

309D S : Non, presque quatre ans.

310C D : Quatre ans. Et qu’est-ce que vous en avez retenu, pour vous-même et pour l’entreprise en général ?

311D S : Bah, j’en ai retenu qu’on peut transformer les choses, faire évoluer les mentalités, qu’on peut faire beaucoup gagner en performance et en productivité mais que pour gagner la confiance du personnel, il faut beaucoup de temps.

312C D : A Martigues, donc, cette...

313D S : Oui, mais je pense que c’est vrai aussi au Havre, et d’une manière générale.

314C D : Et à Martigues, qu’est-ce qui vous aura marqué dans votre parcours professionnel, oui ?

315D S : C’est ce que je viens de vous dire, c’est-à-dire que... la durée, le rythme est très important, pour nous c’est facile de savoir où on doit aller, quels sont les objectifs, et comment y aller. La difficulté, c’est le rythme. Pour y parvenir...

316C D : Parce que quand même, vous m’avez dit que, lorsque vous avez commencé dans votre vie professionnelle, vous avez commencé à avoir des postes de responsabilité, notamment à la direction du personnel, ça s’est très très bien passé...

317D S : Oui.

318C D : Particulièrement bien passé...

319D S : C’est un excellent souvenir pour moi.

320C D : Est-ce que vous considérez qu’à l’EDF, vous avez des difficultés d’autorité ? Ou est-ce que c’est autre chose ?

321D S : Des difficultés d’autorité...

322C D : Enfin, je le dis peut-être mal mais...

323D S : Des difficultés de reconnaissance...

324C D : Oui, voilà. Des difficultés de reconnaissance de la part de votre personnel.

325D S : Oui, c’est ça.

326C D : Que vous l’expliquez comment ?

327D S : Liées à l’incompréhension. Ce n’était pas en tant que Dominique Sylvain, mais en tant que représentant de la direction. Je pense d’ailleurs que les gens ont toujours du mal à...

328C D : A dissocier ?

329D S : Non, justement, à réunir parce que c’est la même personne évidemment. Pour moi, ça ne peut pas être deux personnes différentes. A chaque fois... ça... j’ai identifié le risque que ce soit deux personnes différentes. Je suis parti parce que ça avait été insupportable pour moi. Il faut que Dominique Sylvain, avec ses convictions, son histoire... soit exactement le même que Dominique Sylvain, membre de la direction, c’est-à-dire qu’il faut qu’il partage complètement l’objectif de son entreprise. Sinon, il ne supporte pas.

330C D : C’est clair. Vous êtes parti d’où, je n’ai pas compris ? Vous dites : c’est pour ça que je suis parti.

331D S : Que j’ai quitté plusieurs fois... que j’ai changé trois fois de travail, que c’était... la raison essentielle ; je ne l’ai compris que plus tard ; c’est que je ne supportais pas d’être en désaccord avec la direction.

332C D : Et là vous vous...

333D S : C’est-à-dire de faire le travail par devoir et non par conviction. Mais c’est ce qui frappe le personnel quand je discute avec lui de ces questions-là, c’est... ‘Mais vous êtes sincère, vous croyez ce que vous dites, vous êtes en accord avec la direction, vous êtes le bon élève, vous êtes...’Ils ont du mal à croire que je crois pleinement ce que... ce que demandent de faire les patrons. Ils ont du mal à croire que je le fais plus que par devoir. Parce qu’en discutant avec eux, ils finissent bien par voir que je suis sincère et comme c’est très éloigné de leurs propres convictions, ils ont du mal à croire, parce qu’ils s’imaginent qu’un patron comme moi, si je fais ce que j’ai à faire, c’est parce que mes patrons m’ont demandé de le faire et par obéissance, et non pas par convictions profondes, oui.

334C D : Alors qu’il y a une totale adhésion aux objectifs actuels...

335D S : Alors totale adhésion... sur les objectifs fondamentaux. Bien entendu que je suis en désaccord sur certains points, évidemment, mais, dans les grandes lignes, je suis en accord avec ma direction. Sinon, je ne serais pas là.

336C D : Et donc...

337D S : Et je ne serais même plus à EDF. Pour vous dire ce que vous disiez tout à l’heure, quand je suis rentré à EDF, j’ai ressenti un besoin de sécurité. Aujourd’hui, si je me retrouvais en désaccord avec la stratégie d’EDF, je partirais. Ça, c’est clair. Même avec quatre enfants.

338C D : Mais vous avez de bons rapports, individuellement, avec votre personnel ?

339D S : Oui, bien sûr. Oui, oui !

340C D : Donc, c’est uniquement dans les perspectives de travail que les choses des fois bloquent ?

341D S : Oui. Bloquent. Parfois, c’est de l’incompréhension et actuellement essentiellement de la résignation. Ce qui de mon point de vue n’est pas favorable pour améliorer les performances puisque si le personnel est résigné et non pas motivé, voire enthousiaste, les performances sont évidemment moins bonnes.

342C D : Alors c’est vrai que l’enjeu essentiel, le débat essentiel, les prises de position essentielles aujourd’hui tournent autour de la question de la privatisation.

343D S : Oui. Pour vous, c’est une question essentielle ?

344C D : Je vous demande. Est-ce que c’est bien autour de ça... quand vous parlez des désaccords concernant les perspectives, la stratégie générale, question de rentabilité, question de rendre...

345D S : Enfin, il me semble que le désaccord profond... c’est qu’une partie de... l’éventuelle privatisation d’EDF n’est qu’une partie de... ne représente qu’une partie de l’inquiétude du personnel. Il me semble que l’inquiétude profonde c’est la conviction qu’on ne peut pas concilier les valeurs traditionnelles, les valeurs fondatrices d’EDF, de solidarité, de service public, d’intérêt national avec la rentabilité financière... qui doit satisfaire un actionnaire. Alors, que Factionnaire soit unique, étatisé, ou que ce soit un actionnaire privé. Evidemment, le personnel craint que s’il y a des actionnaires privés qui rentrent dans le capital d’EDF, que ça renforce la pression de la rentabilité financière. C’est ça pour moi,... l’inquiétude essentielle du personnel.

346C D : Oui, mais qui revient quand même à rentrer dans une économie concurrentielle comme vous l’avez dit, et qu’il y aurait économie concurrentielle justement parce qu’il y aurait privatisation. C’est ça qui changerait les valeurs fondamentales de service public, notamment.

347D S : Je crois que ce qui inquiète le plus le personnel, c’est qu’il est convaincu que la rentabilité financière, la rentabilité du capital qu’attend un actionnaire, quel qu’il soit, est incompatible avec les valeurs de service public.

348C D : Et pour vous...

349D S : C’est une autre façon de dire les choses : il est convaincu que la rentabilité financière qu’attend un actionnaire, c’est du très court terme qui menace la pérennité de l’entreprise pour faire du profit maximum. Enfin, c’est leur représentation. Faire du profit maximum et immédiat qui va aller à l’encontre des intérêts du personnel, en réduisant les effectifs, les salaires, etc. chercher à réduire un certain nombre d’avantages et puis... c’est ça qui les préoccupe, et puis, bien sûr, l’avenir de l’entreprise. Beaucoup sont convaincus que la rentabilité financière, que recherche un actionnaire, va... menace la survie de l’entreprise.

350C D : Et pour vous, la rentabilité financière, elle est la même qu’elle soit étatique ou privée ?

351D S : Oui ! Oui, oui ! Bon, les règles du jeu changent, bien évidemment.

352C D : Et la mission de service public reste la même, que ce soit étatique ou privé ?

353D S : Oh, reste la même, sans doute pas, mais les... mais, à mon avis, les valeurs de service public sont... peuvent très bien... se maintenir dans un marché concurrentiel.

354C D : Alors, on a souvent, je me permets de vous poser la question...

355D S : Oui.

356C D : On nous a souvent dit... on a souvent... des exemples extérieurs où le fonctionnement de la distribution, de la production d’électricité était en grande difficulté, quand il s’agissait d’entreprises privées ; on parle parfois des Etats-Unis, de la Californie...

357D S : De la Californie...

358C D : C’est un exemple.

359D S : On ne parle jamais du Texas où ça a été très réussi au contraire. (Rires). Je lisais il y a quelque temps un article d’une revue américaine qui comparaît la façon dont a été conduite la libéralisation de l’électricité au Texas et en Californie et qui montrait très bien toutes les erreurs qui ont été commises en Californie... et qui n’ont pas été commises au Texas. Alors, c’est vrai que la libéralisation du marché de l’électricité n’est pas une chose facile parce qu’il y a beaucoup de précautions à prendre... l’électricité n’est pas un produit comme un autre.

360C D : C’est vrai aussi que l’industrialisation de la Californie n’est pas la même que celle du Texas, enfin, les conditions budgétaires.

361D S : Et puis au Texas, ils ont pris un certain nombre de précautions pour encadrer cette libéralisation, précautions qui sont prises également en Europe pour... assurer une gestion à long terme. Ce qu’on peut dire, au vu des expériences de ces dernières années, c’est que... le marché concurrentiel a des difficultés à assurer l’équilibre à moyen et long terme. Et donc il faut des instances de régulation qui corrigent les effets immédiats du marché pour permettre une bonne politique énergétique sur le moyen et le long terme.

362C D : Par exemple ? Comme instances de régulation.

363D S : Qui identifient les besoins... qui fait les prévisions à long terme de production et de consommation et donc qui orientent... qui a le pouvoir d’orienter les investissements. Et ne pas laisser, comme ça a été le cas en Californie. Enfin, il y a d’autres raisons en Californie de l’échec de la libéralisation mais... si on laisse, enfin, de mon point de vue, si on laisse le marché fonctionner tout seul au niveau des investissements, ça fonctionne mal, parce qu’il va privilégier le très court terme et... dans le domaine de l’énergie et de la production d’électricité, on investit pour trente ans, on investit pas pour cinq ans. C’est en particulier au niveau des investissements qu’il faut faire attention.

364C D : Vous prônez une sorte de libéralisation encadrée, très encadrée ?

365D S : Ah oui ! Il faut qu’elle soit encadrée ! Ah oui, ça, c’est clair !

366C D : Et vous pensez que les orientations prises actuellement vont dans ce sens, pour l’EDF ?

367D S : Oui. En Europe, oui.

368C D : Vous pouvez développer un peu ? L’intérêt qu’il y aurait, comment...

369D S : A libéraliser ?

370C D : Oui.

371D S : J’avais mon avis personnel là-dessus... Je pense que le système d’EDF tel qu’il a fonctionné jusqu’à l’an dernier, jusqu’à la libéralisation, c’était un système qui fonctionnait bien. Ce que je dis, c’est que le système qui se met en place n’est pas pour moi menaçant pour EDF et n’est pas pour moi incompatible avec ses valeurs.

372C D : Elles vous semblent plus adaptées... à l’ancien qui fonctionnait bien.

373D S : Non...

374C D : Plutôt que l’ancien qui fonctionnait bien ?

375D S : Non. Mais je... ne me pose pas cette question, c’est-à-dire que la grande majorité en Europe est pour une certaine libéralisation des marchés, en particulier du marché de l’électricité, pour moi qui suis responsable d’entreprise... Je ne me pose pas cette question...moi je défends ma boutique pour qu’elle tire bénéfice de ce nouveau contexte. Je considère qu’elle en a les moyens, c’est pour ça que je suis là, c’est parce que j’y crois. Je pense qu’EDF est parfaitement capable, sans renier ses valeurs fondatrices, de toute façon, une entreprise qui renie ses valeurs fondatrices, c’est une entreprise qui meurt. Donc sans renier ses valeurs fondatrices, elle est capable, non seulement de se défendre mais de se développer dans le nouveau contexte du marché de l’électricité européen. Mais je n’ai pas personnellement, je n’ai pas d’opinions en faveur de... de l’un ou de l’autre ; si, je vous ai dit tout à l'heure que je suis convaincu que le marché de l’électricité ne peut pas être complètement dérégulé, libéralisé comme sur d’autres produits parce qu’il y a un certain nombre de contraintes, mais le fait d’introduire un certain nombre de libéralisations, pour moi c’est pas... c’est pas un handicap pour EDF. Ça ne remet pas en cause pour moi l’avenir d’EDF.

376C D : L’avenir ni le passé d’ailleurs ?

377D S : Ni le passé. Oui, exactement, oui, bonne remarque.

378C D : Pour vous ça se situe dans une continuité ?

379D S : C’est ça. Il y a un développement pour moi, un enrichissement. C’est-à-dire que moi je n’oppose pas les deux. On peut réunir les deux. C’est-à-dire que... les solutions sont sans doute pas faciles. Je pense que ça peut être plus un enrichissement qu’un appauvrissement, c’est ça sans doute qui me sépare d’une grande partie du personnel, qui voit avec beaucoup d’inquiétude, enfin... qui vit beaucoup de menaces, pardon, ce qui suscite des inquiétudes, mais je considère au contraire que ça peut être un développement et un enrichissement. Il y avait... le directeur d’EDF International, qui est un Suédois, qui dit quelque chose que je partage beaucoup, qui dit : le gros avantage concurrentiel d’EDF, par rapport à ses concurrents en Europe et dans le monde, c’est ses valeurs de service public. Ça correspond à une attente des populations, c’est-à-dire que... cette capacité... il y a une grande liberté : donc, à la fois une liberté de choisir, donc, ce qui inclut le développement du libéralisme, et en même temps une grande soif de solidarité et c’est ces deux valeurs qu’il faut...

380C D : Concilier ?

381D S : Réconcilier. Et ce n’est pas facile ça. Et justement, c’est ce qui est intéressant à EDF : c’est qu’elle est vraiment au carrefour, de mon avis, de ces évolutions. A la fois plus de liberté : je veux choisir ce que j’achète. Plus j’ai la liberté de choisir ce que j’achète, plus... il y a nécessité d’adaptation de compétitivité, et plus il y a de plans sociaux, évidemment. Et en même temps moins je supporte ces plans sociaux. C’est cette contradiction qu’il faut résoudre.

382C D : Plan sociaux, en général, je veux dire en général, restriction de personnel.

383D S : Oui. Oui, mais en même temps cette adaptation permanente fait qu’il y a d’autres activités qui se développent et ça fait que ça crée des problèmes humains importants.

384C D : Donc, pour vous, ce sont des réajustements d’emplois et non des suppressions absolues ?

385D S : Vous parlez pour EDF ?

386C D : Oui.

387D S : Pour EDF, oui, bien sûr. EDF, il n’y a pas de licenciements, ce sont des adaptations qui nécessitent... ce sont soit des départs en retraite qui ne sont pas remplacés... des redéploiements vers d’autres sites.

388C D : Alors, vous me disiez tout à l’heure que ce qui vous semblait frappant, c’est cette analogie que l’on pourrait appliquer à cette situation que vous venez de décrire, d’EDF, et qui est une véritable question de société en France. Vous nous développez cela un petit peu. En quoi on retrouve cela au niveau de la société toute entière, ce débat ?

389D S : On le retrouve dans le débat entre le libéralisme économique qui correspond à une attente de beaucoup de Français, qui veulent avoir le choix d’acheter ce qu’ils veulent comme ils veulent et puis ses conséquences dramatiques au plan local, social, avec des fermetures d’usines. Et on retrouve toute cette contradiction de la société. Bon, bah, elle résonne évidemment à EDF ; qui est à un carrefour, à un changement, et qui craint, à travers le libéralisme de perdre son identité... et ses valeurs.

390C D : Et qu’elle ne perdra pas d’après vous donc ?

391D S : Elle ne perdra pas, non. Je pense qu’on peut concilier... on peut concilier les deux. Je pense qu’on peut être à la fois performant au plan économique, c’est-à-dire être capable d’affronter le marché concurrentiel, et en même temps préserver un certain nombre de valeurs, être capable d’assurer sa mission de service public, de solidarité, être capable aussi de préserver l’environnement au sens large : à la fois au sens plus restreint d’écologique mais aussi de manière générale.

392C D : Vous disiez aussi que vous étiez frappé de ce déni de la performance française en général. Vous pouvez développer un peu ?

393D S : Ça me frappe... alors, oui, d’une manière générale, c’est vrai que l’économie française, et c’est pas nouveau, a d’excellentes performances mais c’est aussi une réalité qu’on hésite à nommer, comme si elle était gênante, qu’on met seulement en avant les problèmes, réels, les problèmes économiques qui existent, les problèmes économiques et sociaux réels, mais sans les mettre en perspective avec les points positifs et les performances de l’économie française. Je retrouve la même chose ici à la centrale du Havre, c’est-à-dire une forme de déni des performances techniques et économiques qui sont réelles et le pointage de tout ce qui ne va pas. Qui est aussi réel mais qui ne sont pas relativisés par rapport à tous les progrès qui ont déjà été réalisés. C’est-à-dire qu’il y a une mentalité... enfin, une représentation de la part du personnel que les choses vont de plus en plus mal, alors que la réalité est inverse.

394C D : J’allais vous le dire : peut-être que ça dépend pour qui ?

395D S : Pour tout le monde.

396C D : Les choses... peut-être que les choses vont de plus en plus mal pour certains et de mieux en mieux pour d’autres. Enfin, c’est une question.

397D S : Je pense que c’est le niveau d’exigence, et ça c’est très bien, le niveau d’exigence dans tous les domaines qui ne fait que croître. Donc, peut-être aussi les insatisfactions malgré tous les progrès réalisés. En tout cas, ça, c’est ma perception (Rires).

398C D : Oui, parce que quand vous parliez de déni de performance d’une manière générale, selon vous, de qui vient-il, ce déni ? D’où vient-il ? Enfin, de qui ? Qui dénie ?

399D S : Oh, tout le monde, enfin, beaucoup, en tout cas... A quoi sert ce déni ? C’est la question mais je n’ai pas la réponse.

400C D : Non, c’était pour pointer seulement que ceux qui dénient sont ceux qui en souffrent, qui souffrent des difficultés...

401D S : Oui, sans doute.

402C D : C’est pour mettre en perspective dans les performances générales.

403D S : Et je pense qu’il y a aussi... ceux qui en bénéficient largement ont une certaine pudeur à en parler... aussi. Enfin d’une manière générale elle profite quand même à beaucoup. Mais, évidemment on va toujours pointer les minorités... certes, importantes qui en bénéficient le moins.

404C D : Et par exemple, au sein de votre entreprise et depuis les quelques mois où vous avez pris vos fonctions maintenant au Havre au poste de directeur de la centrale, quels sont les points qui achoppent le plus avec le personnel ?

405D S : C’est sur l’avenir de la centrale... c’est-à-dire que beaucoup sont persuadés que la stratégie cachée de la direction, c’est de fermer la centrale. Alors certains pensent que je suis dans cette perspective-là, c'est-à-dire que je ne dis pas la vérité et que ma véritable intention c’est de fermer la centrale et que je ne veux pas le dire... d’autres, c’est sans doute la majorité, se disent que je suis un naïf et que peut-être que je crois sincèrement que la centrale a un avenir mais qui n’en sont pas convaincus et se disent que de toute façon je vais échouer... et puis, il y en a quelques-uns qui y croient. Heureusement.

406C D : C’est la perspective générale de la centrale mais d’un point de vue immédiat quant au plan concernant le personnel ?

407D S : Oh, ça se traduit dans l’immédiat par la difficulté à comprendre la nécessité de réduire les effectifs, la difficulté à comprendre la nécessité d’opérer à un certain nombre de réorganisations et je crois que ça... la motivation profonde vient du fait qu’une grande part du personnel est persuadée que... l’objectif de la direction... c’est de fermer la centrale.

408C D : Donc il y a des réductions d’effectifs ?

409D S : Il y a des réductions d’effectifs.

410C D : Vous pouvez nous dire dans quels... précisément ?

411D S : En gros... les effectifs : il y a actuellement 375 personnes... L’effectif est monté aux alentours de 450... il y a cinq ou six ans, il y avait 450 personnes. Les effectifs doivent continuer à baisser, alors je ne peux pas vous donner de chiffres précis parce que je ne les connais pas moi-même et il y a des études à faire sur l’amélioration de l’organisation. Je dirais que les ordres de grandeur sont de 20 à 30 % maximum, je veux dire... il ne s’agit pas de réduire les effectifs de moitié... ou des trois quarts mais c’est une adaptation progressive à faire.

412C D : Dans quels secteurs surtout ?

413D S : Oh, dans tous les secteurs, c’est...

414C D : Dans tous les secteurs, alors ?

415D S : Oui, mais ça se fait progressivement au fil de l’eau, il n’y a pas nécessité d’obliger vingt ou trente personnes à partir vers d’autres centrales, non ça se fait progressivement.

416C D : Et pourquoi cette nécessité de... je m’excuse de la naïveté de la question ?

417D S : Oui.

418C D : On peut dire un peu plus concrètement : on réduit les effectifs parce qu’il y a des améliorations techniques pour une même quantité de production ou est-ce qu’il y a... ? C’est ça que je voudrais savoir.

419D S : Oui. Il y a ça en partie et il y a aussi la nécessité d’être compétitif par rapport à nos concurrents qui font mieux que nous...

420C D : C'est-à-dire ?

421D S : C'est-à-dire ceux qui ont des coûts de production inférieurs aux nôtres, c'est-àdire qu’avec des centrales équivalentes aux nôtres, ils sont capables de l’exploiter avec moins de monde que nous, donc il faut que nous arrivions à améliorer notre organisation. Notre organisation c’est plutôt en terme d’efficacité d’organisation et de répartition des activités. On doit continuer à faire des progrès et qui dit organisation plus efficace dit effectivement réduction des effectifs.

422C D : Pour une même quantité de production ?

423D S : Voilà, c’est ça.

424C D : Pas de réduction de production ?

425D S : Non. Il n’y aura pas de réduction de production justement, y aura même accroissement de production si on arrive à gagner en productivité, c’est la loi du marché...

426C D : Donc, les gains de productivité se feront essentiellement au détriment du personnel, au détriment de l’emploi ?

427D S : Au détriment de l’emploi immédiat local, oui, effectivement. Mais pour moi, ces gains de productivité, c’est la vie, ce n’est pas la mort. Pour une grande partie du personnel, ils interprètent cette baisse des effectifs, comme une baisse des compétences... l’outil va se dégrader, c’est le début de la mort. D’où l’idée, comme la direction veut baisser les effectifs, qu’elle va fermer la centrale.

428C D : L’outil ne se dégradera pas, de votre point de vue ?

429D S : Je ne peux pas vous répondre à cent pour cent : ça, ça dépend de nous, du professionnalisme du personnel mais pourquoi ferait-on moins bien que nos concurrents, qui sont capables, avec des centrales qui ont plusieurs dizaines d’années, comme la nôtre, de bien les entretenir, d’avoir de belles performances techniques, dans la durée, avec des coûts moindres.

430C D : De quels concurrents parlez-vous par exemple ?

431D S : Des concurrents en Europe, ou dans le monde.

432C D : Exemples de pays précis ?

433D S : Espagne, Portugal, Belgique aussi.

434C D : Est-ce que, dans ces pays, il y a la même tradition d’acquis ouvriers ? Dans ces entreprises, vous pensez ?

435D S : Oui, je pense, parce que, traditionnellement, c’est un secteur... où on trouve des traits similaires avec EDF, oui. Il n’y a jamais eu d’entreprise équivalente en taille à celles d’EDF, mais la plupart des entreprises du secteur des entreprises nationalisées, oui, est privatisé progressivement. Donc, il y a les mêmes traditions... Je pense que sur le plan social, culturel, il y a des traditions similaires, oui.

436C D : Et alors, concernant votre optimisme concernant la centrale du Havre particulièrement...

437D S : Oui.

438C D : Vous pouvez développer un petit peu ?

439D S : L’optimisme vient du fait que la centrale, elle est très bien placée : elle est dans un port, donc c’est une centrale à charbon, elle est donc approvisionné en charbon bon marché puisqu’il n y a pas... Les frais de transport sont très faibles puisque ce sont des gros bateaux de cent cinquante mille tonnes qui arrivent des quatre coins du monde directement au pied de la centrale. Donc, elle a un avantage concurrentiel énorme. C’est une centrale qui a une énorme puissance installée, il y a près de mille cinq cents mégawatts, donc, ça aussi, c’est un avantage. Vous pensez bien que la productivité est plus forte dans une centrale où il y a une grosse puissance installée que si c’était des petites centrales...

440C D : C’est toujours performant...

441D S : Oui, elle est toujours performante. Elle doit encore améliorer ses performances mais elle performante. Elle a aussi l’avantage d’avoir engagé depuis longtemps des actions en faveur de l’environnement, on a une installation de désulfurisation des fumées qu’est aussi vis-à-vis de l’environnement ou vis-à-vis de la collectivité locale, c’est important, ça aussi. On est ISO 14001, la norme internationale de l’environnement, on a des atouts. Il y a du personnel très compétent qu’on envoie aux quatre coins du monde dans nos filiales, qui va... en mission d’expertise, d’appui auprès d’exploitants d’autres centrales du groupe EDF. Bon, tout ça, ça fait un brassage culturel, des allées et venues, bon, ça, c’est un point fort de la centrale du Havre, qui prouve qu’on est capable d’évoluer. Et puis, il y a les performances techniques, même si elles sont insuffisantes, les performances économiques même si elles sont insuffisantes aujourd’hui, elles sont en nets progrès par rapport à il y a une vingtaine d’années. Donc,... pourquoi la dynamique ne continuerait-elle pas ?

442C D : Et qu’est-ce que vous diriez à ceux dont vous diriez qu’ils sont tout à fait pessimistes, qu’est-ce que vous diriez justement pour insuffler cet optimisme ?

443D S : Je n’ai pas de recette pour ça, c'est-à-dire je ne vais pas lui dire : soyez optimiste ! Je ne vais pas leur dire : soyez optimiste ! (Rires).

444C D : Et donc...

445D S : Je ne suis pas un dictateur.

446C D : Vous...

447D S : Moi, j’y crois. C’est bien le travers du totalitarisme ! D’imposer aux autres... Je ne vais pas empêcher le personnel d’être pessimiste, je ne peux pas lutter contre ça. J’espère qu’il va évoluer au vu des résultats, aux progrès qu’il fait lui-même. J’ai été moi-même surpris par les progrès des résultats de la centrale sur ces quinze dernières années, certains chiffres m’ont surpris, parce que j’ai tellement entendu le personnel dire que tout se dégradait, que je finissais par y croire aussi. Enfin, pas autant que lui, mais je ne pensais pas que les progrès avaient été aussi importants. Depuis quinze ans. Alors, je commence à le montrer au personnel qui me dit : Mais non ! Les chiffres sont faux ! Bon. Je n’ai pas la réponse à votre question, c’est difficile. C’est difficile.

448C D : Pour vous, la centrale thermique du Havre est actuellement en bonne santé économique ?

449D S : Elle est en bonne santé économique. Sa santé est encore insuffisante, elle a encore des progrès à faire. Si elle ne fait pas de progrès, elle est menacée. Je suis optimiste parce que je sais qu’elle est capable de faire ces progrès. Je suis optimiste. Et sans renier ses valeurs.

450C D : Et là, vos perspectives à vos fonctions, que vous avez prises il y a quelques mois, vos perspectives, vous pouvez les décrire un peu ?

451D S : Oh, moi, ce qui m’intéresse aujourd’hui, je suis au Havre. Ce qui m’intéresse, c’est Le Havre, je suis bien au Havre, j’aime cette ville, j’aime cette centrale et je veux y rester pour plusieurs années. C’est un travail de longue haleine. J’ai fixé comme objectifs d’arriver au niveau des meilleurs exploitants de centrales charbon, les meilleurs du monde, le même niveau de compétitivité... ça passe forcément par un certain optimisme du personnel, mais ça, ça prend du temps. Je pense qu’il faut au moins trois, quatre ans pour y arriver. La suite pour l’instant, je n’y pense pas trop. Je ne sais pas.

452C D : Alors, vous avez très gentiment accepté de nous accorder cette interview aujourd’hui dans le cadre de ce projet général de la mémoire des employés EDF-GDF de la région. Qu’est-ce que ça vous a fait de nous confier votre témoignage aujourd’hui ?

453D S : Ça fait plaisir ! Tout simplement ! Ça se voit ! Moi, je souhaitais être interviewé parce que le sujet me paraît très intéressant. Là, je crois que je l’ai évoqué plusieurs fois au cours de cette interview : la mémoire, l’histoire, c’est très important. Si on renie ses valeurs, on meurt. Par contre, les valeurs peuvent s’enrichir, évoluer. C’est pour ça que votre sujet me paraît très intéressant, d’aller creuser dans la mémoire collective d’EDF, dans la région. C’est bien le sujet ? Ça me paraît très important, très important, que... pour bien progresser, il faut bien connaître ses racines.

454C D : Eh bien, monsieur Sylvain, merci beaucoup.

455D S : Merci à vous aussi.

© Presses universitaires de Rouen et du Havre, 2003

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