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Jeunesse(s) et élites

 | 
Christine Bouneau
, 
Caroline Le Mao

Quatrième partie. Jeunesse, élites et contestations

« Changeons de place » ? Les conflits de génération dans le monde de l’entreprise à travers le cinéma français (1938-2006)

Christophe Lastécouères

Texte intégral

  • 1 L’étude portera sur onze longs métrages : Les nouveaux riches (André Berthomieu, 1938), Les affair (...)

1Le cinéma français permet une histoire des représentations liées à l’univers de l’entreprise et offre la possibilité de penser en termes d’images la question de l’intégration de la jeunesse au sein des élites économiques1. Si l’étude des représentations cinématographiques diffère, d’un point de vue problématique, de celle d’autres types de représentations – y compris des représentations romanesques auxquelles le cinéma puise parfois son inspiration –, c’est qu’en dépit de son inscription dans la durée, le cinéma ne cesse de se percevoir comme un média « jeune », destiné aux « jeunes », souvent fait par des « jeunes ».

2Dès lors, il n’est pas étonnant que les représentations cinématographiques évoluent au plus près du discours critique qui se constitue au sein même de l’entreprise. La ligne de fracture la plus nette se situe ainsi dans les années 1980, au moment de la montée en puissance du discours managérial qui coïncide avec l’installation massive de jeunes diplômés à des postes de direction. Comment la fonction critique du cinéma s’est-elle emparée de ce discours sur la place des « jeunes » dans l’élite de l’économie, qui se présente à la fois comme une rhétorique professionnelle et comme un discours global sur le rôle de la jeunesse dans la société ? Les cinéastes ont-ils mis simplement des images au service d’une vision historique de la jeunesse et de son émancipation professionnelle ? Ou bien on-t-ils cherché à faire une sociologie de la jeunesse en montrant sa sujétion dans un monde entrepreneurial polarisé par les rapports de domination ? Sans doute les cinéastes ont-ils poursuivi ce double objectif. Mais peut-être en ont-ils eu un troisième. En peignant le désenchantement des « jeunes » devant une élite économique sourde à leurs aspirations profondes, n’ont-ils pas participé à une déconstruction des figures rhétoriques de la jeunesse ?

3Telle est la fonction critique du cinéma dès lors qu’il s’attaque aux relations entre jeunesse et élite dans le monde du travail. S’attachant à dénoncer les pratiques qui, jusque dans les années 1980, emprisonnent le « jeune » dans une dialectique générationnelle et dans une entreprise longtemps perçue, en France, comme une citadelle gérontocratique, l’œil de la caméra quitte aussitôt ce point de vue historique pour un autre, plus sociologique, en dénonçant une jeunesse instrumentalisée par un discours managérial dont le seul but serait de légitimer des rapports de domination. Mais c’est en dénonçant l’entreprise comme système hostile aux idéaux de la jeunesse que le regard du cinéaste entend capter celle-ci au plus près de son essence. Bon nombre de réalisateurs ont eu une expérience dans le monde du travail et en ont été déçus. La réalisation d’un film constitue, dans leur esprit, non seulement une revanche sur cette humiliation originelle, mais encore une démonstration des compétences que le « jeune » aurait pu déployer dans l’entreprise. La question est donc posée : les cinéastes n’ont-ils pas transformé leur art en une expérience sociale permettant au « jeune » de trouver, enfin, la place qui lui revient ?

Les « jeunes » et l’élite économique : vers une émancipation professionnelle ?

4Considérée sur le temps long, la production cinématographique française pose les jalons qui conduisent à l’entrée des « jeunes » dans l’élite économique.

Des années 1940 aux années 1960 : entre conflit générationnel et reproduction sociale

  • 2 Isidore Lechat, qui a réussi dans les « affaires », a investi une partie de sa fortune dans l’acqu (...)
  • 3 Cointet Jean-Paul, Histoire de Vichy, Paris, Perrin, 2003, p. 189-193.
  • 4 Azéma Jean-Pierre et Wieviorka Olivier, Vichy, 1940-1944, Paris, Perrin, 2000, p. 183.

5À la fin des années 1930, la figure du « jeune » est celle d’un prisonnier des relations père/fils dans une entreprise qui se veut avant tout familiale. Les Affaires sont les affaires (1942) n’envisagent que deux générations. Celle du père est orientée en fonction d’une perspective vichyste qui dénonce un affairisme destructeur à travers le personnage d’Isidore Lechat dont les activités portent essentiellement sur des spéculations financières. Les portraits des enfants sont construits de manière antithétique entre le fils, Xavier, qui est le produit de la stratégie paternelle de conquête des attributs du prestige nobiliaire2, et la fille, Germaine, qui ne peut supporter les injustices commises par le père. La jeunesse est dès lors sacrifiée à l’affairisme. Xavier est une figure de dégénéré, qui a renoncé à toute forme d’autonomie pour singer le « monde », c’est-à-dire la jeunesse aristocratique, et qui vit en parasite : chaque passage au château est l’occasion de venir chercher son chèque. Il est le « petit », jusque dans sa mort (« mon petit bonhomme ») et reste maintenu dans une éternelle minorité. Il s’oppose à la figure de Lucien, le chimiste, le centralien, que Lechat a recruté pour transformer son domaine en un véritable laboratoire agronomique. On se trouve ainsi face à un conflit entre une élite des diplômes, qui est exclue du monde de l’entreprise et a fortiori des postes de responsabilité, et un affairisme pragmatique, mais ignorant et immoral. Si le gouvernement de Darlan se caractérise précisément par la promotion de la jeunesse, en assurant la montée en puissance des « jeunes loups » de la technocratie3, tous diplômés, – mais tous âgés de quarante ans cependant – face aux « notables » du Maréchal, ou, pour reprendre la célèbre formule d’Henri Moysset, des « nouveaux cyclistes » face aux « anciens Romains4 » le monde des affaires est, lui, fermé à toute pénétration de la jeunesse : Germaine et Lucien doivent fuir un univers et un héritage qui se refusent en bloc, et pour lesquels ils n’éprouvent que du dégoût. Xavier meurt d’un accident de cheval pendant une chasse à courre et toute la fin du film s’ordonne autour du caractère édifiant d’une ultime négociation qui se joue dans l’instant même de l’annonce de la mort du fils.

  • 5 Dard Olivier, La synarchie ou le mythe du complot permanent, Paris, Perrin, 1998.
  • 6 Lescent-Giles Isabelle, « Les élites industrielles britanniques : 1880-1970 », Histoire, économie (...)
  • 7 Ces deux affairistes sont venus à Vauperdu proposer à Lechat l’exploitation d’une chute d’eau. Ils (...)

6Jean Dréville détourne ici le sens de la pièce de Mirbeau au profit d’une vision compatible avec celle de la Révolution nationale. C’est tout d’abord la charge « anti-synarchique5 » et « antibritannique », Lechat incarnant la collusion entre le monde de la finance et celui de la politique, mais aussi l’arrogance d’un patronat « à l’anglaise » qui préfère souvent la formation pratique de l’homme de métier à celle, jugée inutile, de l’universitaire6. C’est aussi l’« antigermanisme » qui passe en filigrane par le traitement des deux escrocs Phinck et Gruggh, tous deux versés dans l’industrie électrique7, domaine d’excellence de l’industrie d’outre-Rhin. Que reste-t-il de cette philippique, sinon la défense d’une jeunesse réfractaire au capitalisme bourgeois et qui n’a plus rien de libertaire ? Sains et pétris de principes, ces jeunes gens entrent dans la carrière avec pour seuls viatiques leur courage et leur goût du travail, d’avance réconciliés avec un ordre social fondé sur la figure du père, pour peu que celui-ci ne déroge pas à son devoir d’incarner les valeurs morales et n’aille pas se commettre dans la chasse aux capitaux.

  • 8 Comme Lechat, Schoudler a voulu consolider la réussite économique de sa famille par le truchement (...)
  • 9 Bourdieu Pierre, Raisons pratiques. Sur la théorie de l’action, Paris, Le Seuil, 1994, p. 140-143.

7Les vieilles lunes de la Révolution nationale sont bel et bien mortes lorsque Denys de La Patellière tourne Les grandes familles en 1958, au cœur des Trente Glorieuses. Cependant, la période reste marquée par la permanence du conflit générationnel au sein de l’entreprise familiale. Dès la première séquence, qui rassemble la « grande famille » Schoudler-La Monnerie8 pour une cérémonie d’obsèques, François Schoudler, fils de Noël, apparaît coincé entre les « vieux » sur les bancs de l’église : il est le seul représentant de sa génération. L’ambivalence de la figure de l’héritier est donc d’emblée posée. Si les obsèques du doyen de cette famille mettent en lumière le travail d’accumulation et de transmission du capital symbolique – en l’occurrence, le capital lié au nom patronymique – auquel se livrent habituellement les grandes dynasties9, l’image déconstruit en partie le discours. L’isolement et l’étouffement du fils unique en font un symétrique inversé du seul autre personnage qui échappe à la norme familiale, l’oncle farfelu et libertin, Lucien Maublanc. De fait, cet univers n’envisage pas d’autre réponse à la problématique constituée par la jeunesse que de lui donner à choisir entre deux extrêmes : d’un côté l’intériorisation d’une règle du jeu familiale qui est indissociable de la célébration de la « famille » et interdit, de fait, toute transgression ; de l’autre, l’affrontement pur et simple qui débouche sur le rejet et la marginalisation. De fait, le film en vient très rapidement à mettre en place les termes de l’affrontement père/fils. Dans cet univers qui présente une analogie avec celui de Marcel Boussac, l’exercice tyrannique de l’autorité semble le symptôme de la réussite absolue du chef de famille dans tous les domaines : l’activité ne se limite donc pas à des investissements traditionnels (sucreries, mines, banque), mais touche également des domaines (presse) permettant de convertir un capital économique en capital social et vice versa.

  • 10 Cassis Youssef, « Grand patronat et performances économiques : l’Allemagne, l’Angleterre et la Fra (...)
  • 11 Lévy-Leboyer Maurice, « Le patronat français, 1912-1973 », in Lévy-Leboyer Maurice (dir.), « Le pa (...)
  • 12 Daviet Jean-Pierre, « Marketing et gestion financière », in Lévy-Leboyer Maurice (dir.), Histoire (...)

8La ligne de conflit qui oppose le père et le fils n’est donc pas celle de la compétence. Non seulement, en effet, François Schoudler est un brillant polytechnicien, mais il est aussi capable de diriger une entreprise en employant des méthodes managériales qui ne sont pas sans rappeler le contenu des missions de productivité effectuées aux États-Unis par de jeunes diplômés européens dans les années 1950. Installé à la tête des sucreries de Sonchelles, berceau de la réussite familiale, Schoudler junior, qui représente la quatrième génération active dans l’entreprise, investit, transforme, rationalise et double la production. N’incarne-t-il pas à merveille ce patronat typiquement français, bardé de diplômes et formé au moule des grandes écoles scientifiques, que l’historien Youssef Cassis considère, sur ce plan-là du moins, comme le plus performant en Europe au XXe siècle10 ? Certes, les dirigeants qui ont suivi un tel cursus sont des généralistes plutôt que des spécialistes, des organisateurs plutôt que des gestionnaires11. C’est d’ailleurs là qu’il faut chercher le sens de l’échec tout relatif de François Schoudler à la direction des sucreries. « Le polytechnicien », comme l’appelle son père, privilégie en effet la stratégie proprement industrielle au détriment de la politique financière et, quant à celle-ci, ne s’intéresse qu’aux « hauteurs dominantes » que représentent la gestion financière du capital investi et la planification du développement – il prévoit de financer son expansion par une augmentation de capital –, dédaignant tout pilotage fondé sur une gestion financière de l’exploitation12. Mais le manque d’intérêt du jeune Schoudler pour les questions de comptabilité et de gestion prévisionnelle n’amoindrit en rien ses qualités de chef d’entreprise : La Patellière et le dialoguiste Michel Audiard ont bâti le portrait d’un homme qui balaie à lui tout seul la thèse traditionnelle d’un capitalisme français sénescent et dépourvu d’esprit d’initiative.

9La marche vers le sommet dans les « grandes familles » n’est donc pas affaire de compétence – Lechat se vante même de diriger un quotidien sans maîtriser l’orthographe – mais d’autorité. C’est donc bien au nom d’une conception exclusive de l’autorité que Noël Schoudler procède à la mise à mort du fils à travers une épreuve « pédagogique » d’humiliation et de dépendance au père. Contrairement au film de Jean Dréville, le film de Denys de la Patellière envisage trois générations, grâce à la présence d’un enfant, Jean-Noël, petit-fils du patriarche, mais sur le seul mode de la succession lignagère, de la reproduction et de l’héritage. En fonction de quoi le « jeune » ne peut accéder aux affaires qu’à la « mort » du « vieux ». L’argument est d’ailleurs réversible. Isidore Lechat ne lâche-t-il pas, en apprenant la mort de son fils : « J’ai tout perdu » ?

La décennie 1980 : entre mimétisme et opportunisme

10Les années 1980 constituent une période originale, où le « jeune » est perçu comme une figure de transition. Le film de Pierre Granier-Deferre, Une étrange affaire (1981) donne à voir un moment de l’histoire d’entreprise où le « jeune » n’a toujours pas acquis de pertinence économique. Il porte au contraire en lui toutes les hésitations d’un monde entrepreneurial qui craint la « crise » sans pouvoir en décoder les signes et qui choisit la restructuration sans pouvoir en maîtriser les conséquences sociales. Le « jeune », tout comme l’entreprise dans laquelle il évolue, deviennent ainsi, dans l’esprit des cinéastes, des espaces incertains.

  • 13 Ibid., p. 259-262.

11C’est pourquoi la figure du « jeune » ouvre à des écritures cinématographiques de la réversibilité. Une Étrange affaire présente d’abord Louis Coline comme limité à une fonction de sympathique inutile. Il est celui qui a toujours une blague à raconter, celui qui joue le rôle de lien social à une époque où cette notion n’a aucune légitimité dans l’entreprise : on le voit saluer tout le monde, se promener à travers les étages… Dans son bureau des Magasins, une entreprise emblématique de la grande distribution, Louis Coline joue aux cartes ou aux dés, fait son loto ou son PMU, lit la presse sportive, écoute la radio. « C’est quoi ce matériel ? » lui demande son nouveau patron, Bertrand Malair, incarné par Michel Piccoli. « C’est à moi » répond Coline, embarrassé, qui découvre qu’en deux ans de présence dans sa « boîte », il « n’[a] rien foutu ». De fait, Coline n’exerce aucune activité réelle à l’image de son métier de « publicitaire » qui n’a de sens que dans un contexte concurrentiel que le début du film passe, pourtant, sous silence. Louis Coline incarne ainsi la position ambiguë qui a longtemps caractérisé le marketing en France : s’il fait son apparition en 1949, il ne fait son entrée officielle à HEC qu’en 1954 – la création de l’école date de 1881 –, avant de s’imposer définitivement dans les pratiques commerciales au cours des années 1970, au moment où les business schools conquièrent leurs lettres de noblesse dans la formation des dirigeants patronaux. Mais les dirigeants de Coline, formés une génération plus tôt, n’ont pas encore pris l’habitude de déchiffrer le monde avec de telles lunettes : les notions d’étude de marché, d’analyse scientifique du public et de politique de communication sont étrangères à leur carte mentale13.

12Cette situation se renverse avec l’arrivée de Bertrand Malair, dont la trajectoire est exceptionnelle. Cet homme d’âge mûr mais cosmopolite, véritable « mercenaire » – c’est le mot utilisé par un employé des Magasins – à la solde de conseils d’administration soucieux de restructuration, n’a qu’un seul credo : la gestion prévisionnelle. Convoquant Coline dans son bureau au design affirmé, il lui fait remarquer que le chiffre d’affaires de l’entreprise repose sur des choix stratégiques et, en l’espèce, sur trois moments clés dans l’année : soldes de printemps, quinzaine de blanc, Noël. Pour Coline, qui prétendait avoir « des trucs à proposer » et pensait que la publicité servait à « faire vendre », ce raisonnement mené à partir d’une réflexion sur les produits et les motivations de la clientèle est une révélation. Ce changement de méthode le séduit d’autant plus qu’il accède à l’élite en se voyant confier un poste important dans la nouvelle structure de décision que Malair met en place. Celle-ci prend la forme d’un directoire de quatre membres qui comprend, outre Malair et Coline – ce dernier promu chef de publicité en lieu et place de son ancien supérieur mis sur la voie de garage –, Paul Belais, directeur administratif et financier, et François Lingre, dont le rôle reste indéfini mais qui remplit une fonction de cheville ouvrière. Car, aux yeux de Malair, rien ne compte davantage que la cohésion de ce comité de jeunes cadres qui gravite autour de sa personne. Adepte d’un management proche des sciences du comportement (behavioral sciences) qui se développent à partir de la fin des années 1970, le patron des Magasins exerce en effet une domination absolue sur ses proches. Sous couvert d’une méthode qui encourage la réactivité des hommes, Malair déstabilise ses collaborateurs, n’hésitant pas à user de tous les moyens de pression psychologique dont il dispose, ne leur laissant qu’un seul choix possible : partir ou accepter tout en bloc. C’est en suivant ce patron gourou dans les méandres d’une entreprise transformée en huis clos sectaire que Coline pense avoir trouvé son chemin de Damas.

13On trouve une perspective assez comparable dans la version comique du « jeune » en entreprise avec Que les gros salaires lèvent le doigt ! (1982). L’emploi du « jeune » relève toujours de l’impertinence économique : comme Louis Coline, le personnage joué par Daniel Auteuil, Jean-Baptiste Lumet, ne fait pas grand-chose, si ce n’est faire remplir aux autres employés la grille des vacances. Cependant, dans le contexte amoral par excellence constitué par le secteur commercial, en l’occurrence une compagnie d’assurances, le portrait du jeune homme docile et sans scrupules est relativisé par la présence de deux figures de « vieux » qui, bien qu’antithétiques, font la paire par leur amoralité : un parrain maître chanteur et parasite, et un patron cynique qui pousse le vice jusqu’à préparer un plan de licenciement au cours d’un week-end dans sa résidence de campagne en obligeant ses cadres à participer à un jeu de chaises musicales. Aussi Lumet ne doit-il son ascension qu’à sa faculté à imiter le comportement de ses deux mentors : il fait chanter son patron avec beaucoup de gaucherie, mais laisse son parrain, plus expérimenté dans ce domaine, négocier sa future place dans l’entreprise. Il passe ainsi des « petits » aux « gros salaires ».

14Comme pour les œuvres de la première période, les films des années 1980 découplent donc la question de la compétence du « jeune » de son accès éventuel à l’élite économique. Mais l’entreprise, qui n’est plus familiale ou, quand elle l’est encore, ne fait plus la promotion de la famille, reste plus que jamais soumise aux soubresauts de la conjoncture. Intégrer l’élite et s’y maintenir sont avant tout affaire de mimétisme et d’opportunisme.

1990-2000 : le rajeunissement des élites économiques

  • 14 Garrigou Alain, « Les élites au défi des mérites. L’exemple de Sciences Po », in Joly Hervé (dir.) (...)

15Les « jeunes » présentés par le cinéma des années 1990-2000 constituent au contraire des figures sociales reconnaissables. Leur arrivée en masse dans le cinéma consacré à l’entreprise va de pair avec l’émergence des business schools dans la formation des dirigeants patronaux et l’attraction de plus en plus forte qu’exerce, en France, « Sciences Po » comme mode d’accession à l’élite14. Intégrer cette élite ne dépend plus désormais de l’hypothétique issue d’un conflit de générations, mais passe par des filières balisées dans lesquelles on enseigne le marketing, la comptabilité analytique et la communication d’entreprise comme on enseignait autrefois la version latine et la dissertation philosophique.

  • 15 Carraud Michel, Que faire des jeunes ? Radiographie d’une nouvelle fracture sociale, Paris, Publis (...)
  • 16 Jardel Jean-Pierre et Loridon Christian, Les rites dans l’entreprise. Une nouvelle approche du tem (...)

16Deux films campent ainsi comme personnage principal un « stagiaire », la figure sans doute la plus emblématique de la jeunesse au travail. Si la jeunesse peut être définie comme un âge transitoire, alors rien n’exprime davantage ce caractère transitoire que le stagiaire qui, d’un point de vue statutaire, ne fait que « passer » dans l’entreprise, avec l’espoir cependant de l’intégrer à plus ou moins brève échéance15. Le film de Laurent Cantet, Ressources humaines (1999), et celui d’Alain Corneau, Stupeur et tremblements (2003), montrent des stagiaires obligés d’observer un certain nombre de rites qui marquent un passage entre le monde de l’école et celui de l’entreprise16. Laurent Cantet insiste plutôt sur les signes qui témoignent d’un changement d’identité sociale, à commencer par le vêtement. C’est le « costume-cravate » qu’endosse Frank Verdeau au cours de l’une des premières séquences du film, avant d’aller effectuer un stage de formation professionnelle à la direction des ressources humaines de l’entreprise normande où son père et sa sœur travaillent comme ouvriers. Mais alors que ce vêtement mal coupé est précisément l’élément qui permet de reconnaître l’origine populaire du jeune homme, sa mère croit y déceler un signe de « distinction ». C’est aussi le moment clé de l’entretien avec le DRH et le directeur que Frank transforme sans surprise en grand oral en répondant de façon ritualisée aux questions qui lui sont posées, notamment sur « les 35 heures » dont l’application constitue l’objet de son stage. C’est enfin le parrainage offert dès le premier jour par le directeur – ne raccompagne-t-il pas Frank au domicile de ses parents dans sa berline ? – que le père, dans une vision conforme à la tradition française du paternalisme patronal, décode comme un signe tangible d’agrégation à l’élite. Car les rites de passage que doit subir le jeune stagiaire s’inscrivent toujours dans un contexte culturel spécifique. C’est pourquoi Alain Corneau, dont le film est une adaptation du roman éponyme d’Amélie Nothomb, préfère insister sur les rituels d’initiation qui lui semblent typiques de la culture japonaise. Au cours de ce « stage à l’étranger » – autre pratique désormais ritualisée des études supérieures –, la jeune Amélie est obligée de se conformer à un rituel de salutation très précis qui, dans les zaibatsu japonais, acquiert une dimension performative : le langage et le geste (l’inclinaison du corps ou du visage) ne font qu’exprimer l’absence de véritable statut social du stagiaire qui occupe le degré le plus bas dans une hiérarchie complexe et quasi militaire.

  • 17 Dalla Pria Yan et Vicente Jérôme, « Processus mimétiques et identité collective : gloire et déclin (...)

17Ainsi Laurent Cantet et Alain Corneau filment-ils une jeunesse en train de camper aux portes de l’élite économique mais dont la compétence semble suffisamment élevée pour traverser assez vite cette période de marge. L’accès de la jeunesse aux fonctions dirigeantes est d’ailleurs entériné dans les derniers films tournés sur le monde de l’entreprise et qui se situent tous dans des PME innovantes emblématiques de la nouvelle économie post-fordienne. Aussi bien Jean-Marc Moutout, dans Violence des échanges en milieu tempéré (2004), que Lionel Bailliu, dans Fair play (2006), montrent de jeunes gestionnaires diplômés qui, après un temps d’intégration assez bref, parviennent à se hisser au sommet de leur hiérarchie. Une seule mission suffit à Philippe Seigner, personnage central de Violence des échanges, pour apprendre son métier de consultant dans un cabinet dont le nom, Mac Gregor, n’est pas sans rappeler celui de Mac Kinsey, premier cabinet à s’être imposé en France. Recruté comme junior manager par le meilleur partner de Mac Gregor, Hugo Paradis, Philippe est soumis par son parrain à un violent rituel d’intégration que ce dernier compare, finalement, à un « dépucelage » : il est vrai qu’il lui confie la mission de réaliser l’audit d’une entreprise métallurgique en vue de sa « reconfiguration » et, au passage, de préparer la liste des salariés qui ne seront pas conservés. Quant à Alexandre, le personnage central de Fair play, il est promu senior au sein d’une start-up dont la cohésion interne repose uniquement sur le chef, Charles, qui s’ingénie à diviser ses collaborateurs en clans hostiles afin de mieux les dominer. Faisant preuve d’une belle maîtrise des « rites guerriers » qui organisent la répartition des pouvoirs dans l’entreprise, Alexandre fait pression sur son chef pour évincer son rival immédiat, Jean-Claude, et prendre sa place. On chercherait vainement dans ces deux films les figures de « vieux », du moins au premier plan : dans la nouvelle économie, tous sont jeunes et tout est jeune selon un processus mimétique qui structure localisation et organisation du travail17.

Un groupe économiquement et socialement dominé par les « vieux »

18Les cinéastes de la fin des années 1990 sont manifestement intrigués par cette plus grande pénétration des « jeunes » dans l’élite économique. C’est pour cela qu’ils cherchent à lui donner un sens : si certaines trajectoires traduisent une présence plus forte des « jeunes » dans l’élite, qu’en est-il de « la » jeunesse ? Assiste-t-on à une véritable reconnaissance de sa compétence ? Ou à une mise en scène destinée à masquer des rapports sociaux qui lui sont défavorables ?

Du jeune « exclu » au jeune « convoité »

19On ne peut en effet évoquer la place du « jeune » dans le cinéma français sans remarquer combien cette catégorie reste relative. François Schoudler paraît avoir au moins la quarantaine ; le Lucien des Affaires sont les affaires donne l’impression d’un vieux beau portant du blanc de céruse sur le visage. Tout se passe, durant la première période, comme s’il y avait une sorte d’autocensure dans la représentation de la jeunesse, comme si l’idée qu’un « jeune » ne pouvait pas occuper de poste à responsabilité était intériorisée.

20La question du « jeune » ne se pose donc que relativement aux « vieux » et dans l’idée du passage des générations. La typicité des entreprises familiales fait que le « jeune » n’accède à la direction des affaires que lorsqu’il est devenu « vieux », c’est-à-dire capable d’inscrire son action dans un univers prévisible. Le mode de fonctionnement centralisé et la politique disciplinaire sont conçus pour brider les plus réactifs. La gestion scientifique échoue lorsqu’elle s’écarte de ce chemin vertueux. Il y a de l’André Citroën dans François Schoudler, même si ce dernier est loin du modernisme gestionnaire de son modèle : loin de gérer les sucreries à partir d’une analyse contracyclique, il se contente d’investir en période de croissance ; mais il le fait à crédit, sans assurer ses arrières. La différence entre les deux polytechniciens est symbolique : ce n’est pas le propre père de Citroën qui orchestre la faillite de l’entreprise automobile, au terme d’une terrible leçon de chose destinée à bannir la prise de risque de la gestion capitalistique. Faut-il rappeler, d’ailleurs, qu’André Citroën, fondateur de son entreprise, était orphelin d’un père qui s’était suicidé lorsque lui-même n’avait que cinq ans ? De fait, jusqu’aux années 1960, on peut remarquer une constante dans le traitement cinématographique des problèmes liés à la place du « jeune » dans le capitalisme familial. Là où le pouvoir économique se superpose à la domination du père, la mise à l’écart du fils implique sa castration symbolique. Xavier Lechat est entretenu dans la mollesse, François Schoudler humilié dans sa virilité au moment même où, avec l’octroi de la direction des sucreries de Sonchelles, le couple qu’il forme avec une autre héritière atteint le bonheur par la double illusion de l’indépendance économique et de l’unité familiale : « Tout ce que tu es, c’est moi qui l’ai payé. Car j’ai tout payé, y compris ta sortie de Polytechnique, ta légion d’honneur et ta femme », lui jette alors son père en lui faisant remarquer que son épouse n’aurait jamais « épousé un balayeur. » La réussite ne peut donc plus s’envisager que comme la réalisation des désirs du père.

  • 18 Schneider Monique, La cause amoureuse. Freud, Spinoza, Racine, Paris, Le Seuil, 2008.

21Il paraît donc impossible d’échapper à la dialectique père/fils et à la domination du premier sur le second dans la sphère de l’entreprise privée et ce, même lorsque l’économie cesse d’être perçue à travers le prisme du capitalisme familial. Une étrange affaire témoigne ainsi de la pérennité de ce schéma relationnel : c’est bien parce qu’il est jeune que Louis Coline semble choisi par ce patron prédateur qui, lui-même, apparaît rajeuni par rapport à la figure traditionnelle du businessman vêtu de son complet trois pièces. Mais si la jeunesse s’affiche désormais sans complexe à l’écran, en jeans et cheveux en bataille, l’enjeu qu’elle représente reste ambigu : le discours qui valorise l’implication et l’esprit innovant se heurte à la réalité d’un personnage médiocre. De fait, la stratégie de captation mise en place par le patron ressuscite les catégories du père et du fils. Granier-Deferre fait de ce dernier le portrait d’un névrosé au sens psychanalytique. Abandonné très tôt par son père, Coline, devenu adulte, continue d’enquêter sur ce fantasme primitif que constitue le couple parental. Il vit sous l’emprise d’une mère qui cristallise sur elle la pulsion incestueuse ; il est marié à Nina, une femme certes remarquable – elle dirige un service d’expertise à la Manufacture de Sèvres –, mais qu’il relègue au fantasme d’éternelle amoureuse chargée de réactiver l’attitude enveloppante de la mère ; il ne veut pas d’enfants, ce qui témoigne de son incapacité à aborder la question du lien générationnel. Aussi Coline est-il une proie idéale pour son patron qui prend les traits d’un père de substitution. Mais, conformément au schéma freudien, il s’agit d’un père séducteur que Coline rencontre, d’abord, comme créateur de lui-même18, un père compétent et cultivé qui récite au cours d’un repas Die Lorelei d’Heinrich Heine ; puis qu’il croit rencontrer comme amant quand Malair détourne la relation filiale en relation amoureuse, multipliant les scènes de transgression jusqu’à pratiquer une forme perverse de castration symbolique. Ainsi, après avoir frappé à la porte de Coline un soir, à l’improviste, Malair, prétextant des travaux à son domicile, parvient à s’installer dans l’appartement que ce dernier partage avec Nina et à dormir dans les draps du couple – « c’est plus sympathique comme ça », dira-t-il. Au terme de cette véritable déprogrammation mentale et génitale, Coline se présente comme psychologiquement aliéné et socialement « délié » pour reprendre la terminologie de Robert Castel. La rupture avec Nina le conduit au domicile de son patron qui, dénudé dans sa salle de bains, en profite pour lui administrer une terrible leçon : « Ce qui t’arrive, c’est d’une totale banalité. L’homme qui monte et la femme qui s’essouffle derrière ; elles aiment pas l’altitude. Je ne porte pas de jugement, mais c’est comme ça. » Seulement voilà : une nuit, Malair, sans doute capable de prendre à sa charge le fantasme de Pygmalion de Coline mais pas celui de l’amant, disparaît en laissant une simple lettre dans laquelle il explique qu’il part sous d’autres cieux. Plus rien ne tient désormais dans la vie de Coline, rendu inconsolable, et de la perte de ce père séducteur ou amant, et du fait de n’avoir pas réussi à combler chez ce dernier un quelconque manque. C’est le même schéma qui prévaut dans le cas de François Schoudler, inconsolable d’avoir perdu un père qui peut se passer de lui : « Je suis un raté et je ne peux le supporter, ni pour vous, ni pour moi », écrit le jeune Schoudler avant de se suicider. Ainsi le cinéma illustre-t-il les impasses d’une relation professionnelle « jeune »/» vieux » décodée à travers le rapport père/fils. Une relation « fantasmée » dans laquelle plonge le « jeune » sans jamais rien voir de la « main invisible » qui le manipule – celle du « vieux ».

La jeunesse au cœur de l’idéologie managériale

22Dans le cinéma de la dernière période, l’entreprise a presque complètement fait disparaître les figures gérontocratiques des postes à responsabilité. Ces postes sont occupés par des « jeunes », voire des « très jeunes », dont l’âge varie entre 25 et 35 ans.

23La constitution de la jeunesse en groupe dominant coïncide ainsi avec le triomphe, dans les années 1990, au moment où l’environnement économique devient de plus en plus incertain, d’une nouvelle manière de gérer et d’organiser l’entreprise. La prise de décision évolue sous l’influence de ce nouveau management qui place l’homme au centre de ses préoccupations et de ses discours. Désormais, les choix ne sont plus imposés par la direction, mais procèdent d’une négociation entre le sommet de la hiérarchie et ses niveaux les moins élevés. C’est la raison pour laquelle, dans Ressources humaines, le directeur Rouet demande à Frank, simple stagiaire, son avis personnel sur la question des 35 heures : « J’aime bien que mes collaborateurs aient des convictions », lui lance-t-il avec force. Dans Violence des échanges, Hugo Paradis vante, devant l’encadrement de l’entreprise que son cabinet s’apprête à restructurer, les mérites du « progrès permanent » qui n’est rien moins qu’une forme de « management participatif » fondé sur l’autonomie de chacun dans l’entreprise : le jeune directeur des services commerciaux, Thierry Molinaro, est immédiatement séduit là où l’expérimentée directrice des services administratifs, Suzanne Delmas, paraît plus réticente. Il est vrai que cette responsabilisation des personnels trouve chez les « jeunes » un écho d’autant plus attentif qu’ils incarnent les valeurs d’adaptabilité, de souplesse et de réactivité que, par ailleurs, ce nouveau management entend promouvoir. Dans Ressources humaines, le directeur accueille son stagiaire avec d’autant plus d’enthousiasme qu’il est jeune et qu’à ce titre il représente une richesse pour l’entreprise.

  • 19 Thiétart Raymond-Alain et Marmonier Luc, « Les nouveaux problèmes de structure et de gestion des e (...)

24Quand ils existent, les « vieux » sont renvoyés, dans ces deux films, aux formules du passé et à l’échec économique. C’est particulièrement vrai dans Violence des échanges qui se situe dans une PMI de province où la « coexistence de modes de gestion anciens et de modes de gestion nouveaux19 », très emblématique des petites organisations, se mue en de multiples conflits intergénérationnels : d’un côté, Suzanne Delmas et Roland Manin – le chef de production –, qui approchent tous deux la soixantaine ; de l’autre, Thierry Molinaro et Philippe Seigner, qui incarnent plutôt la cohorte des 25-35 ans. Ces oppositions reposent certes sur des conceptions différentes de l’entreprise : d’un côté, une gestion prévisionnelle et normative reposant sur un environnement maîtrisable et sur une soumission complète de la base opérationnelle à la hiérarchie ; de l’autre, une gestion stratégique et qualitative adaptée à un environnement mouvant et qui est supposée rendre aux opérationnels la liberté d’initiative qu’ils avaient perdue.

  • 20 Ibid., p. 476-478 et p. 486-488.
  • 21 Colin René, Le Kanban, Saint-Denis-la-Plaine, AFNOR, 2004.

25Mais ces oppositions prennent-elles la forme, dans l’esprit du réalisateur Jean-Marc Moutout, de querelles entre les « anciens » et les « modernes » ? Rien n’est moins sûr si l’on se réfère aux méthodes qu’applique le jeune consultant pour réorganiser l’entreprise. Son travail, conditionné il est vrai par la perspective du rachat de cette dernière par un concurrent, consiste à appliquer deux techniques inventées dans les années 1970 : la technique de la « matrice à quatre cases20 » conçue par le Boston consulting group pour évaluer le « portefeuille » d’activité d’une entreprise, et celle du Kanban21, inventée par les ingénieurs de Toyota pour réduire les stocks et, par là même, les temps de réception et d’expédition. Il s’agit là de méthodes connues, éprouvées, bref de « vieilles » méthodes.

Une jeunesse dominée

26Loin de croire à la réalité d’un nouveau management dont la jeunesse serait la pierre angulaire, les cinéastes dessinent les contours d’une utopie managériale qui utilise la figure du « jeune » pour mieux dominer la jeunesse.

  • 22 Jardel Jean-Pierre et Loridon Christian, op. cit., p. 105-124, p. 157-178 et p. 191-212.
  • 23 Thiétart Raymond-Alain et Marmonier Luc, art. cit., p. 470.

27C’est Laurent Cantet qui va le plus loin dans cette approche sociologique d’une jeunesse dominée par les élites entrepreneuriales. Son film met en scène les rapports ambigus qu’entretiennent un jeune stagiaire de 22 ans qui étudie dans une école de commerce parisienne, Frank, et un directeur de PME spécialisée dans la sous-traitance automobile, Rouet, dont l’âge doit avoisiner la soixantaine. Le mode de gestion de ce manager professionnel, formé au temps du taylorisme, repose sur le respect des procédures et des ordres, une posture qu’accroît encore un style de direction paternaliste qui ferait presque de lui un dirigeant familial. Pourtant, Rouet, qui n’est pas resté insensible au développement du management stratégique, veut donner de lui l’image d’un patron moderne. Persuadé que le rôle d’un patron consiste d’abord à fédérer les énergies, il multiplie les rites susceptibles de légitimer cette petite communauté d’hommes qu’est l’entreprise22 : rituels du temps quotidien comme le fait de saluer, tous les matins, quelques-uns de ses ouvriers après avoir fait le tour de l’usine, en une vision aboutie du management by walking around ; rituels du temps cyclique comme le fait d’organiser des comités d’établissement pour tâter le pouls des syndicats ; rituels du « grand temps » comme la « grand-messe » célébrant, dans l’usine, le mariage de sa secrétaire. Mais cette ritualisation élaborée ne débouche sur aucune véritable réalisation capable d’entraîner l’adhésion du personnel. L’individualisation des rémunérations par des primes – en l’occurrence la prime d’assiduité –, par ailleurs déjà inscrite dans la vieille législation gaulliste sur la participation, ne saurait faire oublier l’absence d’effort en matière de formation continue ou de démarche qualité. Cette ritualisation ne se traduit pas non plus par une culture d’entreprise digne de ce nom. En réunion, Rouet invective la représentante de la CGT, Mme Arnoux ; malgré l’usage du tutoiement, ses salutations restent souvent sans réponse au point qu’il est obligé de se serrer la main à lui-même. Les seules valeurs qu’il a à proposer à ses employés sont des valeurs classiques de productivité et d’efficacité. Son discours, mal perçu alors que l’entreprise voit ses effectifs se réduire d’une année sur l’autre, frustre plus qu’il ne mobilise. En somme, Rouet incarne un « vieux » management où la décision, monopolisée par le chef d’entreprise, ne se partage pas, un cas limite d’élaboration de « slogans participatifs sans véritable participation23 ».

  • 24 Bourdieu Pierre, Questions de sociologie, Paris, Minuit, rééd. 2002, p. 143-154.

28La principale victime de ce décalage entre rhétorique et pratique managériales est Frank. Longtemps séduit par ce patron qui peut représenter, lui aussi, un père de substitution, il déchante après avoir compris que celui-ci le manipule. La consultation sur les 35 heures qu’il propose à la direction est en effet le prétexte à une reconfiguration de l’entreprise, Rouet projetant à la fois l’automatisation du secteur de la soudure et un plan de licenciements dont l’une des victimes n’est autre que le père du jeune stagiaire. Le message délivré par Laurent Cantet est limpide : le « jeune », manipulé et trahi, est socialement dominé. « La jeunesse n’est qu’un mot24 », affirmait Pierre Bourdieu qui rappelait que le mot « jeunesse » ne servait qu’à marquer les rapports de force sociaux entre « jeunes » et « vieux ». Force est de constater que, pour les réalisateurs, ces luttes ont toujours la même victime : le « jeune ».

  • 25 Ibid., p. 204-206.

29Il est vrai que les « vieux » parviennent à masquer l’arbitraire de la domination qu’ils font subir aux « jeunes ». Tous les réalisateurs sont ainsi sensibles à la palette des euphémismes utilisés par l’élite économique pour légitimer sa domination. Il peut s’agir d’euphémismes de geste, à l’image des attentions que Betrand Malair prodigue à l’égard de Louis Coline dans Une étrange affaire. Il lui offre une montre, fait arrêter sa voiture devant une pharmacie pour lui acheter un médicament contre le rhume et, surtout, lui fait don d’une couleur (la verte) parmi les quatre que compte son stylo – « quand vous en aurez envie, vous me l’emprunterez et vous écrirez ce qu’il vous plaira » –, en une illusion ultime destinée à faire croire à Coline qu’il détient un peu du pouvoir magique associé à la « griffe25 » patronale. Il peut s’agir enfin d’euphémismes de la parole à travers lesquels les « vieux » exercent un pouvoir de violence symbolique qui n’est en rien inférieur à celui que véhicule la prévenance de certains gestes. Rien, dans ce domaine, ne saurait égaler la mise en scène des rapports « jeunes »/» vieux » telle que la propose Noël Schoudler à son fils, au cours d’un marivaudage qui voit le fils prendre la place du père, le temps d’une conversation : « Au lieu de rester braqués sur nos positions, nous allons, si tu le veux bien, changer de place : tu es mon père, je suis ton fils ; tu es un vieux tyran, moi je suis un garçon moderne. » Mais ce simulacre n’a qu’un seul but aux yeux du patriarche, celui de pousser son fils à accepter la direction des sucreries de Sonchelles, l’emblème de la fortune familiale. Quand c’est chose faite, c’est le fils Schoudler lui-même, victime de l’illusion du « nom du père », qui interrompt le jeu – « reprenons nos places, voulez-vous » ? Le piège vient de se refermer sur lui. Une fois de plus, le « jeune », manipulé, n’a vocation qu’à subir la domination du « vieux ».

Une figure rhétorique

30Si le management n’est qu’un discours, encore faut-il en dessiner les figures. C’est ce que font les cinéastes, qui tentent de répondre par ailleurs à une dernière question : si le mythe managérial exprime une vérité archaïque sur laquelle s’est refermé le consensus social, est-il possible d’échapper à cet archaïsme, fût-ce le temps d’une expérience exceptionnelle ?

Rester jeune, une métaphore essentialiste du discours managérial

31Le cinéma de la dernière période associe en permanence deux images : celle d’une entreprise de « jeunes » et celle d’une entreprise performante. Désormais, l’entreprise ne doute plus de la nature des valeurs autour desquelles il lui faut communiquer pour mobiliser les énergies : être jeune ou ne pas être, telle est la nouvelle problématique de la vulgate managériale.

  • 26 Galland Olivier, Sociologie de la jeunesse. L’entrée dans la vie, Paris, Armand Colin, 1991, p. 51

32Ainsi assiste-t-on, à partir des années 1980, à un renversement symbolique de la valeur sociale associée à chaque niveau d’âge. La « séniorité », qui bénéficiait de représentations positives dans le cinéma de la première période, perd son avantage comparatif au profit d’une « juvénilité » triomphante : il est désormais moins important d’acquérir de l’expérience, de l’autorité, bref de la maturité, que de rester jeune. La culture juvénile, après avoir « [désagrégé] les valeurs gérontocratiques » pour reprendre la formule d’Edgar Morin26, s’impose comme le degré zéro de la culture d’entreprise. Le sport, par exemple, qui est une pratique essentiellement juvénile, fournit au discours managérial une bonne partie de ses représentations, tant au niveau du travail « en équipe », supposé plus efficace, qu’au niveau de l’investissement individuel. L’« esprit de compétition », la « rapidité de réaction », mais aussi le « dépassement de soi » et la « capacité à se faire mal » comptent parmi les expressions les plus rebattues du nouveau bréviaire managérial.

33Lionel Bailliu construit entièrement son film Fair play sur une métaphore sportive, les relations entre les membres d’une petite start-up de la nouvelle économie étant décodées à travers la pratique de cinq disciplines : aviron, squash, parcours de santé, golf, canyoning. C’est parce qu’il a remporté une partie de squash contre Charles qu’Alexandre est parvenu à conserver son poste : « Si tu gagnes, très bien, on dira que je me suis trompé sur toi ; si tu perds, tu es viré » lui lance en cours de partie son supérieur hiérarchique.

  • 27 Troadec Thomas, « Les coopérations intergénérationnelles », in Alter Norbert (dir.), Sociologie du (...)

34Cette « juvénilisation » du discours managérial se traduit par deux phénomènes étroitement corrélés : le « vieillissement » précoce des élites économiques et l’extension aux autres âges des vertus associées à la jeunesse. Sous l’influence d’un management empreint de « jeunisme », l’entreprise est le théâtre d’une vaste recomposition des stratégies identitaires. Comme le fait remarquer le sociologue Thomas Troadec, « les organisations construisent leurs propres effets de vieillissement, à des âges de plus en plus précoces27 ». S’il existe au cœur de la nouvelle économie une hiérarchie fondée moins sur la compétence liée au diplôme que sur l’âge – ce qu’indiquent les termes de junior, senior et partner –, il n’y a souvent que quelques années d’écart entre le premier et le dernier échelon de cette hiérarchie : dans Violence des échanges, une dizaine d’années séparent le junior, Philippe, du partner, Hugo Paradis. Le cinéma montre que, même au sein du groupe des « jeunes », ce sont les plus « vieux » qui dominent, donnant une illustration saisissante du stress spécifique engendré par l’accélération du passage des générations. Les critères de valorisation de l’élite entrepreneuriale coïncident avec ceux des objets de consommation courants : de même que la réussite industrielle réside dans la succession, à un rythme effréné, de « nouvelles générations » de produits, de même la réussite managériale tient au fait d’être expérimenté sans jamais paraître trop vieillissant. C’est pourquoi bon nombre de « vieux » adoptent les signes et les pratiques de la jeunesse. Aucun film ne montre avec autant de finesse ces « faux jeunes » que celui de Cédric Klapisch, Riens du tout (1992). On y voit une poignée de cadres quinquagénaires bedonnants singer la jeunesse en se livrant à une journée de saut à l’élastique recommandée par un consultant.

  • 28 Ibid., p. 311.

35Mais ni les managers de Cédric Klapisch ni même le partner de Lionel Bailliu ne partagent les préoccupations sociales de la jeunesse. Si le management des années 1980 puise dans la culture juvénile de quoi renouveler son discours, c’est uniquement parce que les valeurs associées à la jeunesse ont un pouvoir mobilisateur. À quoi l’héroïne de Stupeur et tremblements, Amélie, doit-elle d’avoir obtenu de passer une année au sein du groupe Yumimoto ? À son parfait bilinguisme franco-japonais et à sa spécialisation dans la langue des affaires ? Ou, plus sûrement, à sa flexibilité et à sa forte mobilité ? Ainsi les cinéastes filment-ils toujours le même décalage entre volontarisme affiché du discours et caractère descendant des pratiques managériales, entre compétence de la jeunesse et présence des « jeunes » dans l’élite économique. Le modèle de la performance individuelle sous-tendu par le nouveau management est en réalité un modèle à « exclusion croissante28 » : s’il profite bien aux « jeunes », c’est pour une courte période où ceux-ci peuvent faire preuve de mobilité.

Une réalité archaïque : le « jeune » et les enjeux de pouvoir

36L’accès des « jeunes » à l’élite de l’entreprise n’est-il perçu par les cinéastes que comme la récompense de leur mobilité ? En réalité, bon nombre d’entre eux pensent que cette intégration repose sur un dernier mythe fondateur du management participatif : la jeunesse comme fidèle sentinelle de l’entreprise.

37Dans un contexte général d’incertitude et même d’hostilité, le nouveau management encourage tous les discours consensuels qui réaffirment l’identité de l’entreprise. Friand de symboles, il n’hésite pas à faire appel à l’imaginaire leurrant des individus en présentant celle-ci comme une communauté première d’appartenance, certes nourricière et sacrée, mais vivant sous la menace d’une agression extérieure ou d’un complot intérieur et exigeant, de ce fait, du sang neuf pour assurer sa reproduction. C’est là l’ambiguïté de Fair play, que Lionel Bailliu a construit sur l’idée que la défense de la communauté entrepreneuriale devrait passer par le respect de règles du jeu reconnues par tous (le « fair »). Jean-Marc Moutout ajoute une autre dimension à cette conception communautariste de l’entreprise : le totalitarisme. Rien n’existant en dehors de la communauté menacée, tous les discours servant à la légitimer prennent nécessairement une dimension totalitaire. Violence des échanges s’achève ainsi sur une scène stupéfiante qui n’est pas sans rappeler la liturgie nazie, où les juniors de Mac Gregor, transformés en « jeunesse » du nouveau management, rappellent le sacrifice de leur personne en éructant la devise de l’entreprise, « Work hard, play hard » (« Travaille dur et éclate-toi à fond »), le bras tendu avec un verre à la main. Quant à Amélie, dans Stupeur et tremblements, elle est obligée de faire allégeance à son entreprise, conformément à un code de l’honneur, le Bushido, dont l’utilisation évoque nettement celle qu’en avait faite le Japon militaro-fasciste des années 1930.

38Mais le « jeune » est-il capable de remplir ce rôle de soldat que le nouveau management entend lui faire jouer ? Une fois encore, le cinéma montre le divorce entre le discours et la réalité. Tous les euphémismes censés réguler et protéger la communauté entrepreneuriale s’effritent les uns après les autres, sous la poussée d’une jeunesse frustrée qui, après s’être heurtée à la dureté des rapports de domination, refuse toute identification entre relations hiérarchiques et relations familiales – Frank ne perçoit plus Rouet comme son père pas plus qu’Amélie ne voit dans son supérieur, Mlle Mori, une sœur d’élection – sans abdiquer pour autant son droit à l’autonomie. Monde supposé irénique, la communauté se métamorphose bientôt en espace conflictuel : dans Les grandes familles, François Schoudler affirme s’être disputé avec son père une fois en trente ans ; dans Violence des échanges, le junior Philippe et son chef Hugo se disputent une fois en un mois ; dans Fair play, on se dispute tous les jours. Dans ce dernier cas, l’entreprise apparaît même comme un monde en guerre permanente. Après avoir fondé son style de management sur l’instrumentalisation des rivalités entre ses subordonnés, Charles n’est plus crédible quand il tente de mobiliser ses troupes autour d’un message fédérateur. La sortie canyoning, supposée ressouder la « tribu », tourne au règlement de comptes, avant de finir en hécatombe. Le seul rescapé de cette balkanisation meurtrière de l’entreprise est Alexandre qui ne réussit à « sauver sa peau » qu’en transgressant toutes les règles du jeu. Pour Lionel Bailliu, si le « jeune » est prêt à tout pour réussir, c’est parce que l’entreprise est le lieu par excellence de l’absence de règles ou, plus exactement, du triomphe d’une seule règle, celle du chacun pour soi. Du reste, le visage monstrueux qui est celui d’Alexandre après le déluge est l’expression d’un temps préhistorique situé avant toute civilisation.

39Ainsi les cinéastes dessinent-ils un monde violent animé par la double question du pouvoir et de la conquête de celui-ci, les règles n’existant que pour légitimer la prééminence d’un groupe sur les autres, en l’occurrence des « vieux » – ou des « moins jeunes » – sur les « jeunes ». C’est pourquoi, aux yeux des cinéastes, l’accès à l’élite du « jeune » se mesure surtout à sa capacité à s’approprier certains signes du pouvoir. Ce peut être un espace ; c’est d’ailleurs lorsque Rouet lui claque la porte au nez pour l’empêcher d’assister à une réunion que Frank comprend qu’il n’a pas sa place dans l’entreprise. Mais ce peut être aussi une femme sur laquelle vient se poser le fantasme d’un milieu, l’élite économique, que les hommes dominent outrageusement. Dans Violence des échanges, Jean-Marc Moutout construit l’image de la réussite du « jeune » en lui faisant exhiber à la plage une créature parfaite, objet phallique par excellence. Fair play, quant à lui, donne une illustration encore plus frappante de ces stratégies archaïques d’appropriation du pouvoir. Dans cette start-up dont le capital est possédé par un « vieux », Edouard, l’agrégation à l’élite repose sur la conquête de la fille de ce dernier, Isabelle, que Lionel Bailliu ne fait jamais apparaître à l’écran. Charles, qui l’a conquise en premier avant de l’épouser, prend la tête de l’entreprise, tandis que lui succède tout naturellement celui qui l’a remplacé dans le lit d’Isabelle. Pour le réalisateur, la métaphore sportive et les règles communautaires dissimulent mal une « promotion canapé » très éloignée de la modernité affichée du nouveau management.

Un discours du cinéma sur lui-même

40La cause semble donc entendue : jamais l’entreprise ne permet à la jeunesse de s’épanouir. L’accès à l’élite économique lui est en général interdit en raison de rapports de force sociaux défavorables ; quand cet accès est possible, il n’est jamais perçu comme la récompense d’une véritable compétence.

  • 29 L’Humanité, 15 février 2006, entretien réalisé par Dominique Widemann.
  • 30 « Jean-Marc Moutout et sa petite entreprise », portrait réalisé par Laetitia Heurteau pour le webm (...)
  • 31 Dossier de presse du film Fair play, disponible sur http:// www.tfmdistribution.fr/pro.
  • 32 Biographie de Denys de la Patellière sur le site : http://cineressources.bifi.fr.

41Pourtant, les cinéastes, par un dernier subterfuge, pensent trouver dans la réalisation d’un film l’expérience fondatrice capable de réconcilier discours sur la jeunesse et réalité économique et sociale. Très souvent, durant la dernière période, l’entreprise cinématographique se donne à voir à la fois comme la conséquence d’une expérience malheureuse dans le secteur privé, et comme une leçon de véritable jeunesse. Cette posture est celle de Fabienne Godet dont le film, Sauf le respect que je vous dois (2006), est habité par l’onde de choc du suicide du « jeune » sur son lieu de travail, suicide à partir duquel on ne voit plus ni « jeunes », ni entreprise. Dans un entretien réalisé au moment de la sortie de son film, elle s’explique sur sa trajectoire : « Ma colère n’est pas née de mon propre licenciement, mais de celui d’une collègue et amie accusée de fautes lourdes de manière tout à fait mensongère. Elle a reçu de notre employeur une lettre de vingt-deux pages déclinant ses torts avec des termes – d’insubordination endémique à déloyauté – qui sont autant d’atteintes graves29. » Le film est légitimé par cette expérience traumatisante et bâti sur elle. Le travail d’acteur de Jean-Marie Winling, qui joue le rôle d’un directeur de PME, commence ainsi par la lecture des vingt-deux pages de la lettre. Le même schéma prévaut chez Jean-Marc Moutout qui situe l’origine de Violence des échanges dans une expérience malheureuse d’intérim : « On m’a dit que je ferais des déménagements et c’était, en fait, une liquidation judiciaire ! Donc voilà, je me suis pris ça en pleine tronche […]30. » Le motif de la revanche est tellement développé que Lionel Bailliu se défend, au contraire : « Non, je ne suis pas un traumatisé du harcèlement moral et le film n’est pas inspiré de mon expérience du monde de l’entreprise31 ! » Dans tous les cas, cependant, le film est vécu comme une démonstration de la compétence réelle du « jeune », rejeté par la famille de l’entreprise mais reconnu par celle du cinéma. Ce n’est pas un motif nouveau. La success story de Denys de la Patellière insiste sur l’événement fondateur : c’est en marquant son désaccord sur le scénario retenu par Léo Joannon que le jeune homme se voit confier, en 1955, l’adaptation des Aristocrates de Michel de Saint-Pierre32.

  • 33 L’Humanité, 15 février 2006.

42Ainsi l’expérience cinématographique est-elle construite sur cette « simplification des contraires » chère à Simone Weil. Au mythe du travail en équipe véhiculé par le discours managérial s’opposerait la véritable équipe, efficace, novatrice, parfaitement soudée et faisant confiance aux « jeunes ». De même, la direction d’acteurs serait une démonstration de direction réussie : peu ou pas de consignes, une véritable autonomie accordée aux comédiens. Quant à l’entreprise cinématographique elle-même, elle serait la preuve d’une prise de risque enfin récompensée. Fabienne Godet s’en explique : « […] Les financiers auxquels je m’étais adressée pour produire le film ont pour la plupart refusé au prétexte que le sujet n’intéressait personne. Je l’ai réalisé sans l’appui des télévisions, soutiens habituels. Je tiens à saluer mes producteurs qui ont donc pris un vrai risque33. » Grâce au cinéma, donc, le « jeune » aurait trouvé sa place.

43Comme tous les créateurs placés devant un objet polysémique, les cinéastes ont cherché à s’émanciper de tous les systèmes pour saisir une jeunesse par nature insaisissable. Ils ont profité de la spécificité de leur art, cette forme elliptique qui, plus qu’aucune autre, court-circuite les discours pour rendre quelque chose à la jeunesse. Ainsi se développe l’image d’une jeunesse enfermée dans un cercle de violence symbolique : si le « jeune » devient métaphoriquement, dans le discours managérial, le modèle du professionnel dynamique et impliqué, la caméra montre une jeunesse instrumentalisée au profit d’un groupe dominant, la « séniorité », que celle-ci prenne la figure d’un « vieux » ou d’un « plus vieux que soi ». S’il y a une constante dans le cinéma français des années 1930 à nos jours, c’est qu’il est impossible à un « jeune » d’accéder à l’élite par la seule force de son mérite, de ses diplômes, de ses compétences.

  • 34 Billard Pierre, L’âge classique du cinéma français. Du cinéma parlant à la Nouvelle Vague, Paris, (...)

44Pourtant, les cinéastes ne se sont pas contentés de filmer les relations ambiguës entre jeunesse et élite économique. Ils se sont pour la plupart impliqués dans leur sujet, tant il leur paraissait impossible de parler des difficultés de la jeunesse à se construire sereinement dans le monde de l’entreprise sans en avoir fait eux-mêmes l’expérience, bref sans avoir été « jeunes ». C’est pourquoi ils ont transformé l’entreprise cinématographique en expérience sociale, en faisant de celle-ci le symétrique abouti d’une expérience malheureuse en entreprise. Parlant des relations entre jeunesse et élite économique, le cinéma parle donc de lui-même. Mais ce discours du cinéma sur lui-même ne cour-t-il pas le risque de tomber, à son tour, dans le mythe ? Dans la production française contemporaine, en effet, la dénonciation du nouveau management en cache une autre, plus sourde, liée à l’américanisation de l’industrie du cinéma. Là encore, la figure n’est pas nouvelle. En 1938, André Berthomieu34 construit son film Les nouveaux riches sur l’opposition manichéenne entre, d’un côté, un couple de jeunes arrivistes formé par une actrice américaine, Betty – interprétée par Betty Stockfeld elle-même –, et son manager-amant et, de l’autre, un industriel français vieillissant qui peine à incarner une gouvernance entre cinéma et capitalisme. Tandis que les premiers sont prêts à prostituer l’industrie du cinéma, le second, en ange gardien, intervient in extremis pour sauver celle-ci, sonnant l’heure de la retraite des « vieux » au profit d’un autre couple de « jeunes », mais talentueux et vertueux celui-là. Le cinéma construit dès cet instant non seulement le mythe d’un art fait par des « jeunes », mais encore le mythe d’un art éternellement jeune.

Notes

1 L’étude portera sur onze longs métrages : Les nouveaux riches (André Berthomieu, 1938), Les affaires sont les affaires (Jean Dréville, 1942), Les grandes familles (Denys de la Patellière, 1958), Une étrange affaire (Pierre Granier-Deferre, 1981), Que les gros salaires lèvent le doigt ! (Denys Granier-Deferre, 1982), Riens du tout (Cédric Klapisch, 1992), Ressources humaines (Laurent Cantet, 1999), Stupeur et tremblements (Alain Corneau, 2003), Violence des échanges en milieu tempéré (Jean-Marc Moutout, 2004), Sauf le respect que je vous dois (Fabienne Godet, 2006), Fair play (Lionel Bailliu, 2006).

2 Isidore Lechat, qui a réussi dans les « affaires », a investi une partie de sa fortune dans l’acquisition d’un vaste domaine de 7 000 ha autour du château de Vauperdu – « Vauperdu » est d’ailleurs le titre de la pièce (d’Octave Mirbeau) dont s’inspire le film.

3 Cointet Jean-Paul, Histoire de Vichy, Paris, Perrin, 2003, p. 189-193.

4 Azéma Jean-Pierre et Wieviorka Olivier, Vichy, 1940-1944, Paris, Perrin, 2000, p. 183.

5 Dard Olivier, La synarchie ou le mythe du complot permanent, Paris, Perrin, 1998.

6 Lescent-Giles Isabelle, « Les élites industrielles britanniques : 1880-1970 », Histoire, économie et société, janvier-mars 1998, 17e année, no 1, p. 175.

7 Ces deux affairistes sont venus à Vauperdu proposer à Lechat l’exploitation d’une chute d’eau. Ils tentent de tirer profit de la douleur de Lechat quand celui-ci apprend la mort de son fils pour conclure l’affaire à leur avantage.

8 Comme Lechat, Schoudler a voulu consolider la réussite économique de sa famille par le truchement d’une stratégie matrimoniale qui l’a conduit à s’agréger à la vieille noblesse des La Monnerie.

9 Bourdieu Pierre, Raisons pratiques. Sur la théorie de l’action, Paris, Le Seuil, 1994, p. 140-143.

10 Cassis Youssef, « Grand patronat et performances économiques : l’Allemagne, l’Angleterre et la France au XXe siècle », Histoire, économie et société, janvier-mars 1998, 17e année, no 1, p. 143-144.

11 Lévy-Leboyer Maurice, « Le patronat français, 1912-1973 », in Lévy-Leboyer Maurice (dir.), « Le patronat de la seconde industrialisation », Cahiers du Mouvement social, no 4, Paris, Les Éditions ouvrières, 1979, p. 155-158.

12 Daviet Jean-Pierre, « Marketing et gestion financière », in Lévy-Leboyer Maurice (dir.), Histoire de la France industrielle, Paris, Larousse, 1996, p. 263-273.

13 Ibid., p. 259-262.

14 Garrigou Alain, « Les élites au défi des mérites. L’exemple de Sciences Po », in Joly Hervé (dir.), Formation des élites en France et en Allemagne, Université de Cergy-Pontoise, CIRAC, 2005, p. 129-136.

15 Carraud Michel, Que faire des jeunes ? Radiographie d’une nouvelle fracture sociale, Paris, Publisud, 1989, p. 199-200.

16 Jardel Jean-Pierre et Loridon Christian, Les rites dans l’entreprise. Une nouvelle approche du temps, Paris, Éditions d’Organisation, 2000, p. 53-66.

17 Dalla Pria Yan et Vicente Jérôme, « Processus mimétiques et identité collective : gloire et déclin du Silicon Sentier », Revue française de sociologie, avril-juin 2006, vol. 47, no 2, p. 293-317.

18 Schneider Monique, La cause amoureuse. Freud, Spinoza, Racine, Paris, Le Seuil, 2008.

19 Thiétart Raymond-Alain et Marmonier Luc, « Les nouveaux problèmes de structure et de gestion des entreprises », in Lévy-Leboyer Maurice, (dir.), Histoire de la France industrielle, Paris, Larousse, 1996, p. 476.

20 Ibid., p. 476-478 et p. 486-488.

21 Colin René, Le Kanban, Saint-Denis-la-Plaine, AFNOR, 2004.

22 Jardel Jean-Pierre et Loridon Christian, op. cit., p. 105-124, p. 157-178 et p. 191-212.

23 Thiétart Raymond-Alain et Marmonier Luc, art. cit., p. 470.

24 Bourdieu Pierre, Questions de sociologie, Paris, Minuit, rééd. 2002, p. 143-154.

25 Ibid., p. 204-206.

26 Galland Olivier, Sociologie de la jeunesse. L’entrée dans la vie, Paris, Armand Colin, 1991, p. 51.

27 Troadec Thomas, « Les coopérations intergénérationnelles », in Alter Norbert (dir.), Sociologie du monde du travail, Paris, PUF, 2006, p. 308.

28 Ibid., p. 311.

29 L’Humanité, 15 février 2006, entretien réalisé par Dominique Widemann.

30 « Jean-Marc Moutout et sa petite entreprise », portrait réalisé par Laetitia Heurteau pour le webmag Objectif Cinéma [http://www.objectif-cinema.com/portraits/074.php].

31 Dossier de presse du film Fair play, disponible sur http:// www.tfmdistribution.fr/pro.

32 Biographie de Denys de la Patellière sur le site : http://cineressources.bifi.fr.

33 L’Humanité, 15 février 2006.

34 Billard Pierre, L’âge classique du cinéma français. Du cinéma parlant à la Nouvelle Vague, Paris, Flammarion, 1995, p. 189.

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Université de Bordeaux 3

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