Le chef d’établissement aujourd’hui. Entre responsabilités accrues et autonomie relative

Sylvie Condette-Castelain

doi:10.4000/books.pur.93085

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Le chef d’établissement aujourd’hui. Entre responsabilités accrues et autonomie relative

Sylvie Condette-Castelain

p. 277-287

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1L’année 2015 correspond, pour le système scolaire français, aux trente ans de la création des établissements publics locaux d’enseignement (EPLE)1. Les établissements scolaires du second degré bénéficient en effet depuis 1985 d’un nouveau statut qui leur octroie la personnalité morale c’est-à-dire une large autonomie sur le plan administratif et financier leur permettant de prendre des décisions en leur nom, de passer des contrats, d’éventuellement agir en justice. Ils disposent également d’une autonomie pédagogique et éducative. Ces établissements scolaires sont placés sous une double tutelle, celle de l’État et celle d’une collectivité territoriale de rattachement : le département pour les collèges et la région pour les lycées (décret n^o 85-924 du 30 août 1985). Au sein de l’EPLE, les compétences sont partagées entre un chef d’établissement, fonctionnaire représentant du Ministère, et un conseil d’administration dont il est le président (circulaire du 30 août 1985).

2Si les

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2008

1 L’EPLE est créé par les lois de décentralisation du 2 janvier 1983 et du 22 juillet 1983 modifiées par la loi n^o 85-97 du 25 janvier 1985.

2 Décret n^o 2001-1174 du 11 décembre 2001, modifié par le Décret n^o 2011-202 du 22 février 2011 relatif au statut particulier du corps des personnels de direction d’établissement d’enseignement ou de formation relevant du ministre de l’Éducation nationale ; Arrêté du 1^er avril 2011 relatif à la formation professionnelle statutaire des personnels de direction.

3 Cette contribution s’appuie sur une première partie des résultats obtenus lors d’une enquête sociologique qualitative, menée depuis 2012 et encore en cours, sur les politiques d’établissement et les modalités d’exercice de la direction d’un établissement secondaire, en France et dans plusieurs autres contextes nationaux. À ce jour, pour la France, des observations ont été menées dans 5 collèges dont deux en éducation prioritaire, deux lycées polyvalents, une cité scolaire et deux lycées professionnels situés dans deux académies. Des entretiens semi-directifs ont été réalisés auprès des personnels de direction, d’éducation et d’enseignement de ces établissements. Les résultats obtenus s’enrichissent progressivement de nouvelles données recueillies lors des formations des chefs d’établissement et des autres personnels de l’encadrement auxquelles nous participons (formation statutaire et formation continue) ou que nous animons (dans le cadre du master 2 ressources Humaines dans les Institutions Éducatives de Lille 3 (RHIE) et du master 2 Management des Organisations Scolaires (M@dos) piloté par l’ESENESR et un consortium d’universités dont Lille 3).

4 Christopher Pollitt, Sandra Van Thiel, Vincent Homburg (Éd.), New Public Management in Europe. Adaptation and Alternatives, Palgrave Macmillan, 2007, 248 p.

5 Yves Chappoz, Pierre-Charles Pupion, « Le New Public Management », Gestion et management public, Volume 1, n^o 2, 2012, p. 1-3.

6 Voir Patrice Duran, Penser l’action publique, Paris, Librairie Générale du Droit et de la Jurisprudence, 2010, 246 p.

7 Philippe Dubreuil, Bernard Simler, Philippe Forstmann, Jean-Pierre Lacoste, Pierre Renaudineau, Mise en œuvre de la LOLF : la construction des budgets opérationnels de programme académiques, Rapport de l’Inspection générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche et de l’Inspection générale de l’éducation nationale, septembre 2006, 33 p.

8 Henry Mintzberg, Le manager au quotidien. Les 10 rôles du cadre, Eyrolles, Éditions d’Organisation, 2013 (2^e éd.), 283 p.

9 Voir Yves Dutercq, Christian Maroy (coord.), « Le développement des politiques d’accountability et leur instrumentation dans le domaine de l’éducation, une perspective franco-canadienne, Éducation Comparée, n^o 11, 2014.

10 Anne Barrere, Sociologie des chefs d’établissement : les nouveaux managers de la République, Paris, Presses Universitaires de France, 2006, 200 p.

11 Ghislaine Matringe, Le conseil pédagogique dans les EPLE, Rapport de l’Inspection Générale de l’Éducation nationale (IGEN), Ministère de l’Éducation nationale, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, 2005, 33 p.

12 Stuart Albert, David A. Whetten, « Organizational Identity », Research on Organizational Behavior, vol. 7, 1985, p. 263-295.

13 Alain Bouvier, L’établissement scolaire apprenant, Paris, Hachette Éducation, 2001, 224 p.

14 Jean-Charles Cayla, « Management et éducation », Empan 1/2006, n^o 61, p. 21 [www.cairn.info/revue-empan-2006-1-page-20.htm].

15 Yves Dutercq, Vincent Lang, « L’émergence d’un espace de régulation intermédiaire dans le système scolaire français », Éducation et sociétés, 2002, n^o 8, p. 49-64.

16 Agnès Pelage, « La redéfinition du métier de chef d’établissement secondaire : changement statutaire, construction de l’engagement professionnel et épreuves pratiques », Revue Française de Pédagogie, n^o 145, octobre-novembredécembre 2003, p. 29.

17 Michèle Caine, Romain Mathieu, Capucine Vigel, Manager un EPLE à l’heure du numérique, Dijon, CRDP Canopé Éditions, 2013, p. 88.

18 Voir en particulier Michèle Garant, Caroline Letor (dir.), Encadrement et leadership. Nouvelles pratiques en éducation et formation, Bruxelles, De Boeck, 2014, 213 p. ; Scott Eacott, School Leaership and Strategy in Managerialist Times, Rotterdam, Sense Publishers, 2011, 138 p.

19 Norbert Alter, L’innovation ordinaire, Paris, Presses Universitaires de France, 4^e éd., 2013, 388 p.

20 Henry Mintzberg, Le manager au quotidien. Les 10 rôles du cadre, Eyrolles, Éditions d’Organisation, 2013 (2^e éd.), p. 97-98.

21 Michel Crozier et Erhard Frieberg, L’acteur et le système, Paris, Éditions du Seuil, 1977.

22 Michèle Caine, Romain Mathieu, Capucine Vigel, Manager un EPLE à l’heure du numérique, Dijon, CRDP Canopé Éditions, 2013, p. 40.

23 Tom Christensen, « Post-NPM and changing public Governance », Meiji Journal of Political Science and Economics, 2012, vol. 1, p. 1-11.

24 Ralph Stogdill, « Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature », Journal of Psychology, 1948, n^o 25, p. 335-371. Selon R. Stogdill, les principales caractéristiques associées au leader sont : Des traits physiques : l’âge, l’apparence, la taille, le poids ; l’intelligence : les leaders développent un jugement pertinent, une plus grande capacité de décision, une plus grande maîtrise des savoirs ; l’éloquence : elle concerne tant la quantité que la qualité des paroles ; la motivation : elle est à mettre en lien avec l’énergie personnelle déployée, la recherche de pouvoir, le souci du prestige ; le charisme, ou la force magnétique.

25 Voir Richard Barrett, Building a Values-Driven Organisation: A Whole System Approach to Cultural Transformation, 2006, Routledge editor; Richard Barrett, Evolutionary Coaching: A Values-Based Approach to Unleashing Human Potential, 2014, Lulu Publishing Services.

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