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    Plan détaillé Texte intégral DGS, une position singulière Un marché du recrutement plus fluide Une mobilité renforcée Une mobilité déconnectée de celle des maires Des rapports à la mobilité diversifiés Conclusion Bibliographie Notes de bas de page Auteur

    Les mondes du travail politique

    Ce livre est recensé par

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    Table des matières

    10. Les nouvelles règles de la mobilité des directeurs généraux des services municipaux

    Rémy Le Saout

    p. 191-206

    Texte intégral Bibliographie Bibliographie Notes de bas de page Auteur

    Texte intégral

    1Tout en restant attentives à la variété des profils des élus et des configurations dans lesquels ils évoluent, les recherches qui se sont intéressées aux transformations du travail politique des édiles convergent pour souligner l’importance des transformations de leurs registres d’action et de légitimation. Dans un contexte marqué depuis une trentaine d’années par les modifications de l’environnement économique, social, politique et institutionnel, le travail de maire tend à se complexifier. Son exercice appelle une conciliation de rôles et de contraintes plus hétérogènes qu’auparavant et l’intégration de multiples acteurs aux intérêts contradictoires, ce qui tend à inscrire ces élus dans un processus de professionnalisation (Le Bart, 2003). Les modifications des propriétés sociales des maires, l’exigence accrue d’une disponibilité renforcée, la relative longévité des carrières ou encore l’accumulation des mandats électifs témoignent de cette professionnalisation (Garraud, 1989 ; Cadiou, 2009). Ce processus s’observe également dans l’évolution des croyances et des valeurs auxquelles ils adhèrent. Des visions partagées relevant d’un pragmatisme gestionnaire remplacent progressivement les idéologies partisanes (Le Lidec, 2006). Ces transformations modifient conjointement les rapports au travail politique que les maires entretiennent avec leurs collaborateurs et notamment avec l’un des plus proches d’entre eux : le directeur général des services (DGS)1.

    DGS, une position singulière

    2Bien que peu nombreux, les travaux effectués sur cette catégorie de dirigeants montrent que ces cadres se sont également progressivement professionnalisés. Si la mobilisation pour la reconnaissance d’une spécificité de cette fonction a commencé dès la fin du XIXe siècle (Bellanger, 2004), c’est surtout à partir des années 1970 et 1980 qu’en s’inscrivant dans l’affirmation du pouvoir des villes et en s’appropriant de nouveaux savoir-faire fondés sur le management public, les secrétaires généraux ont contribué à introduire de nouveaux modes de gestion dans les administrations locales. En recourant à la rationalisation budgétaire, ils se sont imposés comme les principaux interlocuteurs du maire, au détriment notamment des directeurs des services techniques (Lorrain, 1989, Roubieu, 1994, 1999a). Leur mission leur confère une position d’intermédiaire entre le politique et le technique et une place centrale au sein de l’administration communale construite sur un rapport de confiance avec le politique et d’autorité bureaucratique. Elle consiste à préparer, les décisions politiques (réalisation d’équipements, entretien, production de règlements, mise en place de services à la population, etc.), à s’assurer de leur mise en œuvre par les services municipaux et à veiller conjointement à la bonne administration de la commune (gestion du personnel, organisation des services, etc.). Formés dans les universités de droit, d’économie ou encore dans les IEP, et sensibles aux discours « modernisateurs » de l’administration publique (Bachelet, 2006), ils rejoignent, tout en les confortant, les visions gestionnaires des élus. Ces proximités participent à renforcer les liens qui unissent les détenteurs officiels du pouvoir politique et les principaux responsables administratifs des collectivités. En effet, en assistant le maire dans les choix à opérer en matière d’action publique, les DGS s’engagent étroitement dans le jeu politique. Ils sont ainsi partie prenante d’une véritable entreprise politique dont la finalité est de maximiser les chances de réélection de leur employeur (Roubieu, 1999b ; Thoenig, 1994). Si cette interdépendance et cette proximité valorisent, tout en la renforçant, la position du DGS, elle crée conjointement les conditions d’une dépendance plus affirmée au politique et ce d’autant plus que ces cadres sont régis par un régime statutaire particulier.

    3Alors que les luttes engagées par les personnels communaux dans la première moitié du XXe ont cherché à réduire le pouvoir discrétionnaire des élus en matière de recrutement et d’avancement (Dumons & Pollet, 1997) –le statut communal de 1952 prévoyait par exemple l’inamovibilité des secrétaires généraux de mairie– la révision du statut des agents territoriaux initiée dans le cadre de la décentralisation au début des années 1980 a modifié cette protection en créant un régime particulier pour les principaux dirigeants des collectivités. Conformément aux dispositions prévues par la loi du 26 janvier 1984 (qui n’ont été appliquées qu’à partir de 1988), ces cadres sont placés en situation de détachement sur un emploi fonctionnel (Bourdon, 1989 ; Perrin, 2005). Cela signifie, pratiquement, que leur nomination et leur révocation relèvent de la discrétion des élus. Si cette spécificité accorde à ces dirigeants une singularité qui les distingue des autres personnels et leur permet de prétendre à des avantages notamment financiers2, elle les fragilise dans la mesure où leur devenir professionnel reste relativement incertain. Cette incertitude concerne leur maintien dans la collectivité mais aussi dans la fonction. Un secrétaire général démis de ses fonctions, ou plus exactement à qui a été signifiée la « fin de son détachement sur emploi fonctionnel », n’est nullement assuré de retrouver un emploi équivalent dans une autre collectivité3.

    4Confronté à cette contrainte, on comprend mieux que la qualité des relations entretenues avec l’exécutif soit primordiale pour la carrière de ces personnels. De la nature de ces relations dépendent à la fois leurs capacités à se maintenir sur le poste, et leurs chances d’évolutions (ascendantes), le maire pouvant faire jouer ses réseaux pour garantir le recrutement de « son » directeur dans une autre collectivité. Aussi, l’une des spécificités de l’activité politique qui réside dans des rythmes contraints par les calendriers électoraux s’impose également aux personnels dirigeants des administrations locales. Au point que les échéances électorales et les alternances politiques sont considérées comme l’une des principales, voire comme l’unique variable explicative des mobilités des DGS. Sur ce point, Olivier Roubieu note, par exemple, que sur les quarante villes de plus de 30 000 habitants qui ont connu une alternance à la suite des élections municipales de 1995 un seul DG a été maintenu en place par le maire nouvellement élu (Roubieu, 1999b). De même, Frank Bachelet souligne que l’explication essentielle des taux de rotation élevés dans cette profession réside dans les alternances politiques (Bachelet, 2006). Selon Christian Le Bart, les directeurs généraux se savent à la merci d’une alternance politique (Le Bart, 2003). Enfin, Katherine Burlen et Jean-Claude Thoenig constatent également qu’un changement de majorité municipale s’accompagne d’un changement de secrétaire général et qu’un système de dépouille politique existe indéniablement (Burlen & Thoenig, 1998)4. Loin d’être réduits à l’espace savant, ces points de vue sont également partagés et largement véhiculés par la presse professionnelle. Ainsi, à l’issue des élections municipales de 1995, la Gazette des communes précise « qu’un tiers environ des villes ont changé de maire et que volontairement ou involontairement, la mobilité des cadres dirigeants a suivi5 ». Pour les élections de 2008, cette même revue note que « le phénomène de “mercato” prend de l’ampleur et que l’on peut s’attendre à une mobilité frôlant les 70 % pour les DGS des communes de plus de 5 000 habitants6 ».

    5S’il ne s’agit pas de contester ces analyses ou impressions, il semble néanmoins nécessaire de les affiner et de les nuancer. En effet, elles pourraient laisser penser qu’il n’est que des mobilités subies. À trop considérer l’alternance politique comme la principale explication des mobilités des directeurs, on prend le risque de sous-estimer leur autonomie professionnelle, de négliger leurs capacités à construire leur propre carrière. Pour asymétrique que soit leur rapport au pouvoir politique, il n’implique pas une soumission passive. À trop regarder l’univers professionnel des DGS comme un espace intégré au champ politique on en oublie que c’est aussi un espace professionnel, doté d’une certaine autonomie, dans lequel des acteurs jouent avec les contraintes et les opportunités que leur offre la configuration d’un marché du travail temporellement situé. Ils déploient des stratégies pour conserver ou améliorer leur situation professionnelle. Ces possibilités sont dépendantes de l’état de fluidité du marché, c’est-à-dire essentiellement du volume de l’offre de postes à pourvoir, mais aussi de la position qu’occupent ces dirigeants dans leur espace professionnel, celle-ci étant en partie définie par la taille de la collectivité qu’ils dirigent.

    Un marché du recrutement plus fluide

    6Les principes de régulation du marché du travail des DGS sont relativement éloignés de l’idéal-type bureaucratique wébérien selon lequel les postes placés sous le contrôle des pairs s’obtiennent à l’issue d’un concours. L’accès aux fonctions de DGS s’apparente davantage aux pratiques de recrutement en vigueur dans l’espace marchand où il s’agit pour un candidat de convaincre un employeur de le recruter. L’employeur est lui-même placé dans une situation relativement incertaine puisque son avenir est lié aux échéances électorales. De plus, cette dépendance au pouvoir politique est traversée par un autre principe de sélection qui prend en compte les proximités idéologiques ou tout du moins le partage de valeurs et visions de l’action publique entre le DGS et le maire (Roubieu, 1999b ; Burlen & Thoenig, 1998). Le destin professionnel des directeurs apparaît dès lors étroitement lié aux fluctuations des personnels politiques. Si le renouvellement des élus après chaque élection (tant en volume qu’en structuration partisane) influe sur le degré d’ouverture ou de fermeture du marché de la mobilité de ces cadres, ce n’est pas la seule dimension à prendre en compte pour saisir l’espace des mobilités.

    7Depuis les années 1990, un ensemble de facteurs qui ne sont pas directement associés à la stabilité ou l’instabilité politique des élus concourt à rendre ce marché plus fluide. Les évolutions régulières des principes de codification formels qui organisent l’univers professionnel des DGS rendent les circulations plus aisées. Certes, le fait que seuls les administrateurs territoriaux ou certains fonctionnaires de catégorie A, notamment les plus avancés dans leur carrière7, puissent être détachés sur un emploi de DGS d’une commune de plus de 40 000 habitants8 limite les possibilités d’accès et a priori les mouvements du bas vers le haut de la hiérarchie communale. Mais à l’inverse, l’abaissement régulier du seuil de création de l’emploi de DGS qui est passé de 5 000 habitants en 1984 à 3 500 en 2001 pour se fixer depuis 2007 à 2 000 habitants, comme la possibilité accordée aux administrateurs territoriaux d’occuper des emplois de directeur général adjoint (DGA) dans des communes de plus de 40 000 habitants, augmentent les possibilités de mouvements : elles permettent à un nombre plus important de cadres territoriaux d’accéder à ces fonctions. De même, les transformations récentes du système institutionnel local facilitent les circulations. Le développement spectaculaire qu’a connu l’intercommunalité depuis le début des années 1990 offre de nouvelles perspectives de mobilité vers les structures intercommunales mais aussi dans les administrations communales puisque des directeurs de services municipaux libèrent des postes en intégrant une intercommunalité9. Les modifications apportées par la loi du 19 février 2007 sur la formation des cadres territoriaux qui réduisent très fortement le temps de formation et de présence des stagiaires dans les écoles nationales d’application des cadres territoriaux (ENACT) favorisent également la fluidité du marché10. Avant cette réforme, les lauréats consacraient, pendant plus d’une année, la moitié de leur temps en formation hors de leur collectivité. Pour éviter d’avoir un cadre régulièrement absent, les élus, notamment ceux des petites communes, hésitaient à recruter ce type de profil. En réduisant à quelques jours leur formation initiale et en garantissant la présence régulière des cadres dans la collectivité, la loi de 2007 encourage les élus à créer des postes. Enfin, l’évolution de la structure par âge des personnels territoriaux, qui montre que les agents de catégorie A sont plus âgés que les autres11, contribue à fluidifier le marché par la multiplication des départs en retraite, accroissant ainsi les opportunités de trouver un nouveau poste.

    Une mobilité renforcée

    8Le relevé systématique des mobilités effectuées depuis 1994 par les DGS des communes françaises de plus de 2 500 habitants12 montre que les mouvements des directeurs se sont effectivement amplifiés.

    9En moyenne annuelle, c’est un peu plus de 350 DGS (360) qui effectuent une mobilité, soit environ 10 % (9,4 %) des effectifs totaux. Mais ces résultats agrégés masquent une réalité plus contrastée. Sans surprise, les données recueillies confirment les relations existantes entre l’intensité des rythmes de renouvellement et les calendriers électoraux. Hors période électorale, le changement des directeurs est toujours inférieur à 10 % par an. Ce turn-over a même connu un très fort ralentissement avant les élections de 2008 où les taux sont descendus à 2,8 % entre 2006 et 2007 et 4,8 % entre 2007 et 2008. Ces résultats exceptionnels peuvent s’expliquer par des décisions politiques qui ont rendu relativement incertain l’environnement professionnel des DGS. Il est probable que le report des élections municipales de 2007 à 2008, décidé assez tardivement par le gouvernement (octobre 2005), tout comme les discussions engagées dès 2005 sur le projet de réforme de la fonction publique territoriale (adopté le 19 février 2007) ont eu pour effet de placer les élus comme les directeurs dans une situation d’attente. S’il existe bien un marché de la mobilité inter-électorale présentant une dynamique particulière avec des taux qui oscillent autour des 8 %, les années électorales se distinguent nettement comme les moments privilégiés pour renouveler les cadres communaux. Pour autant, il s’agit d’un renouvellement partiel qui n’affecte pas la majorité des communes. Après les élections de 2008, seulement un peu plus d’un quart des DGS (27,3 %) ont quitté leur poste. Ce constat invite à s’interroger sur la pertinence des interprétations véhiculées au sein de l’espace professionnel des cadres territoriaux et notamment des commentaires de la presse spécialisée qui, avant chaque élection, insistent sur l’ampleur des mobilités à venir. En 1998, Katherine Burlen et Jean-Claude Thoenig avaient déjà constaté ce décalage entre la pratique et les discours sur la pratique (Burlen, Thoenig, 1998). L’hypothèse avancée, selon laquelle ces débats relèvent d’enjeux identitaires, semble fondée : ces commentaires, qui ne reposent sur aucun comptage objectif, contribuent avant tout à rappeler la singularité de la position des DGS dans ce monde professionnel. Les risques d’instabilité participent de la construction identitaire d’une fonction aux contours relativement flous13.

    Mobilité des DGS communaux entre 1994 et 2009 par an en effectifs

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    Mobilité des DGS communaux entre 1994 et 2009 par an en %

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    10Même si ces appréciations relèvent d’enjeux corporatistes, il n’en reste pas moins que ces perceptions ne sont pas entièrement infondées. On observe en effet une progression importante des renouvellement liés aux échéances électorales. Alors que le taux de renouvellement des DGS municipaux était de 15,4 % en 1995, il est passé à 20,2 % en 2001 et a atteint 27,3 % en 2008, soit un quasi-doublement sur la période. Mais cette dynamique n’affecte pas de manière identique toutes les communes. Depuis les années 1990, les grandes villes (plus de 40 000 habitants) connaissent des taux de mobilité relativement similaires après chaque élection (27,2 % en 1995, 28,5 % en 2001 et 29,4 % en 2008) ce qui signifie que le taux de renouvellement des dirigeants de cette strate de commune est stable. Les plus petites communes, (entre 2 500 et 3 500 habitants), ont vu le rythme de leur mobilité s’intensifier pour passer de 11,5 % de directeurs remplacés à 18,5 % en 2008. Mais ce sont surtout les collectivités intermédiaires qui sont les plus affectées par le renouvellement de leurs cadres dirigeants.

    11Alors qu’en 1995, les taux de mobilité des DGS des communes de 6 000 à 10 000 habitants sont proches des résultats obtenus pour la catégorie immédiatement inférieure (13,9 % pour les 6 000 à 10 000 habitants et 11,8 % pour les 3 500 à 6 000 habitants) et ceux des 10 000 à 40 000 nettement plus élevés (21 %), après les élections de 2001, leur taux de mobilité voisinent : 23,5 % pour les communes de 6 000 à 10 000 et 26,2 % pour celles comprises entre 10 000 et 40 000 habitants. Ce resserrement tend à différencier la fréquence des mobilités pour ces catégories de communes de celle constatée dans les communes de taille inférieure : 17 % dans les collectivités comprises entre 3 500 à 6 000 habitants en 2001 et 16, 1 % pour les plus petites. Cette tendance se poursuit voire se renforce après 2008. Au point que la catégorie 6 000 à 10 000 habitants connaît un taux de départ quasi identique (29,2 %) à celui relevé pour les grandes villes (29,4 %) et, phénomène nouveau, le taux de rotation des DGS est supérieur dans les communes de 10000 à 40 000 habitants à celui enregistré dans les grandes villes (respectivement, 33,4 % et 29,4 %). C’est sans nul doute sur ce segment de communes que les évolutions dans les pratiques de renouvellement des DGS sont les plus remarquables. Autrement dit, c’est essentiellement la dynamique des communes intermédiaires qui régule le marché du recrutement des DGS et notamment son intensité. Après les élections de 2008, les mouvements pour les communes comprises entre 6 000 et 40 000 habitants portent sur 420 DGS alors qu’ils n’étaient que 228 en 1995. En comparaison, les volumes concernant les grandes villes sont stables dans le temps avec 44 DGS ayant effectué une mobilité en 1995, 43 en 2001 et 46 en 2008.

    Une mobilité déconnectée de celle des maires

    12S’il est indéniable qu’il existe une relation entre la mobilité des DGS et celle des maires, l’instabilité politique n’explique pas à elle seule l’instabilité des directeurs. Les évolutions à la hausse du taux de renouvellement constatées depuis les élections de 1995 ne s’ajustent pas exactement au taux de renouvellement des maires. Bien que les comparaisons statistiques soient ici délicates à opérer puisque les résultats pour les élus portent sur l’ensemble des communes françaises14 alors que ceux relatifs aux DGS ne concernent que les communes de plus de 2 500 habitants, la tendance observée chez les cadres dirigeants ne suit pas celle des maires. Alors que le taux de renouvellement des élus est de 38,1 % en 1995, 43,3 % en 2001 et 40,3 % en 2008, donc plus faible en 2008 qu’en 2001, celui des DGS connaît une forte augmentation entre ces deux élections. Ce constat confirme l’impression diffusée dans l’espace professionnel des DGS selon laquelle la mobilité des principaux dirigeants des communes serait en partie déconnectée du processus de renouvellement des élus. De récentes publications ou témoignages produits par des dirigeants territoriaux vont dans ce sens. Dans un article publié en 2005, un administrateur territorial relève que

    « dans les années quatre-vingt-dix, seules les alternances politiques entraînaient quelques croisements à la tête des services. Mais depuis peu, le mouvement a gagné de l’ampleur. Par ailleurs, la motivation n’est plus exclusivement politique : un maire ou un président de conseil général ou régional, du même parti que son prédécesseur, peut fort bien vouloir travailler avec une autre équipe de direction. C’est une situation de plus en plus fréquente ». (Perrin, 2005, p. 586)

    13De même, dans un dossier publié en 2009 par la Gazette des communes, un DGS interviewé indique : « Tandis que les emplois fonctionnels se politisent, les fins de détachement se banalisent avec les élections de 2001 et 2008, même sans alternance politique ni renouvellement d’équipe15. » Enfin, dans un ouvrage publié en 2010 rédigé par un DGS, l’auteur fait remarquer que

    « si l’alternance politique, après le renouvellement général des conseils municipaux, explique les décharges de fonction, un phénomène nouveau s’est renforcé avec les élections 2008, à savoir que même lorsqu’il n’y pas d’alternance mais simplement un changement de tête, cela suffit pour expliquer la décharge de fonction. […] Cette évolution est curieuse et dangereuse. Elle est curieuse car un ancien adjoint, dauphin notoire de l’ancien maire a déjà travaillé avec le DGS en place. Elle est dangereuse car en systématisant le principe selon lequel un nouveau maire doit obligatoirement disposer d’un nouveau DGS, on assimile ce métier à un emploi de cabinet ». (Lozé, 2010)

    14Est ici stigmatisé le risque que la fonction de DGS soit assimilée à une fonction de cabinet, dont la légitimité procède moins de compétences bureaucratiques que de la relation personnalisée établie avec l’élu employeur (Cadiou, 2005).

    15Ce processus s’observe avec encore plus d’acuité quand on isole la part des DGS ayant quitté leur commune alors que celle-ci n’a pas connu de changement de maire16. En 1995, sur l’ensemble des mobilités enregistrées après les élections, 37 % des DGS ont quitté leur commune alors que le maire s’est maintenu. Après les élections de 2001, ils sont 50,5 % dans cette situation et 49,5 % en 2008. Ces déconnexions plus affirmées à partir du début des années 2000 entre le renouvellement des édiles et celui des directeurs montrent que les rapports entre alternances politiques et mobilité des dirigeants se distendent.

    16Quand on interroge les DGS17 des communes sur les motivations qui les ont conduits à effectuer une mobilité environ un quart d’entre eux (24,5 %) indique que le départ de leur ancien poste17 est dû à des sollicitations, que celles-ci émanent directement de la commune dans laquelle ils travaillent aujourd’hui ou bien d’un cabinet de recrutement. 22,4 % précisent qu’ils ont quitté leur ancienne collectivité suite à une alternance politique et 21,6 % pour une stratégie de carrière. Dans des proportions plus faibles mais toutefois significatives, 14,8 % considèrent que leur mouvement correspond à des préoccupations domestiques (rapprochement du conjoint ou de la région d’origine). Enfin, ils ne sont que 10 % à répondre que leur départ résulte de difficultés avec l’équipe politique ou administrative. Ce dernier résultat laisse à penser que ce ne sont pas a priori des difficultés ou des incompatibilités avec la municipalité qui sont à l’origine de la plupart des départs des directeurs. Du moins, n’est-ce pas la justification prioritairement mise en avant par les DGS répondants18. Ces constats généraux contribuent certes à donner un premier repérage des motivations avancées par les DGS. Pour autant, elles ne peuvent se comprendre que si elles sont associées à la position qu’occupent les directeurs dans leur espace professionnel. Les principes de division mais aussi de placement et de classement qui organisent l’univers professionnel des DGS sont pour partie liés à la taille de la collectivité. Aussi, l’usage de la mobilité et le sens que les directeurs accordent à leur mouvement changent de nature selon la taille des communes.

    Des rapports à la mobilité diversifiés

    1734,5 % des DGS des grandes villes précisent que le départ de leur ancienne collectivité est dû à des sollicitations. Cette proportion passe à 29 % pour les directeurs des villes intermédiaires (6 000 à 40 000 habitants) et à 17,6 % chez les DGS des plus petites communes. La répartition des réponses précisant que la mobilité relève d’une alternance politique suit la même tendance avec 28,6 % des DGS de grandes villes, 26,9 % pour les villes moyennes et 16,7 % pour les petites collectivités. Si les dirigeants des grandes villes se distinguent comme étant les plus sensibles au renouvellement politique, ce sont aussi les cadres proportionnellement les plus nombreux à quitter leur collectivité19 après chaque élection. Ils se distinguent également par la proportion relativement élevée à déclarer qu’ils ont été sollicités pour occuper leur poste actuel. Ce sous-univers du travail des DGS est singulier par la normalisation de ses conditions d’accès – seules certaines catégories de cadres territoriaux peuvent prétendre occuper ces fonctions – mais aussi par la rareté des postes à pouvoir, puisqu’il n’existe en France que 177 communes de plus de 40 000 habitants. Si cette rareté des postes rend cet univers hautement concurrentiel, sa dimension réduite favorise conjointement des relations d’interconnaissance personnalisées. Qu’il s’agisse des cercles constitués par les collègues (Perrin, 2005) ou bien de réseaux professionnels organisés comme l’Association des administrateurs territoriaux de France (AATF), dont l’une des fonctions est précisément de faciliter l’accès de ses adhérents à l’information sur les postes à pouvoir (Magnier, 2003) ou bien encore dans leur participation à des formations ou de jurys de concours (Biland, 2008), l’intégration et la fréquentation régulière de ces univers leur accordent une visibilité sur ce marché du travail relativement réduit.

    18Dès lors, il n’est pas surprenant que ce soient ces directeurs qui soient proportionnellement les plus nombreux à indiquer que leur départ relève de sollicitations. En effet, ces haut-fonctionnaires courtisés disposent de ressources spécifiques connues et reconnues qu’ils peuvent monnayer. Occupant les postes les plus élevés dans la hiérarchie communale mais aussi les plus visibles, ils disposent d’une connaissance plus affirmée de la fonction. Relativement plus âgés (43,7 % ont plus de 50 ans, 41,9 % dans les communes intermédiaires et 32,6 % dans les petites communes), ils sont aussi plus nombreux à avoir accumulé une longue expérience dans la fonction : 78,3 % d’entre eux occupent des postes de DGS depuis plus de quinze ans contre 68,3 % pour leurs collègues des communes intermédiaires et 52,3 % pour ceux des petites communes. Ils sont aussi plus nombreux à être diplômés d’un niveau bac + 5 (73, 2 % et respectivement 35,1 % et 54, 7 %). Par ailleurs, les DGS des grandes villes représentent la catégorie de dirigeants la plus mobile. Environ deux-tiers d’entre eux (61 %) ont déjà exercé au moins trois fois une fonction de direction alors qu’ils ne sont que 32,5 % chez les directeurs des communes intermédiaires et 26, 2 % pour les petites communes. De même, ils ne sont que 8,9 % à avoir toujours travaillé dans la même commune contre 19,1 % pour les directeurs de villes moyennes et 23,8 % des cadres exerçant dans de plus petites collectivités. Si les mouvements des directeurs des grandes villes sont les plus liés aux alternances politiques et sont indéniablement dépendants d’enjeux partisans, ils sont aussi liés aux capacités de ces dirigeants à se faire reconnaître et apprécier dans un espace professionnel relativement clos.

    19Cette stratégie de reconnaissance leur permet finalement de maîtriser en partie leur avenir professionnel dans la mesure où ils sont plus souvent sollicités et ainsi mieux placés pour négocier leur départ ou leur arrivée. Mais si ce contrôle du jeu est possible dans un univers professionnel aux dimensions réduites, il semble plus difficile à transposer sur un marché beaucoup plus large comme celui formé par les communes de taille intermédiaire, composé quant à lui de plus de 1 300 collectivités20. Les raisons du départ évoquées par les directeurs exerçant dans ce type de commune sont relativement proches des réponses données par les cadres des grandes villes. Là aussi, les alternances politiques jouent (26,9 %). De même, 28 % d’entre eux indiquent qu’ils ont été sollicités. Le taux un peu plus faible obtenu à cette réponse peut laisser supposer que cette pratique est moins développée ou, tout du moins, qu’elle organise moins les mobilités. Effectivement, ce qui peut relever d’une logique d’interconnaissances et de sollicitations directes peu publicisées lorsqu’il y a environ une cinquantaine de postes en jeu, prend une autre forme quand l’effectif des postes possibles est supérieur à un millier et que plus de quatre cents postes sont réellement concernés21. Les dimensions de ce marché limitent pour le coup une appréhension globale de l’offre disponible, notamment chez des élus, même si elles n’empêchent pas des connaissances partielles mais plus circonscrites à un territoire localisé.

    20Alors que le volume de postes en jeu devrait théoriquement accroître les possibilités de placement dans les communes intermédiaires, la taille de ce marché joue en sens inverse et tend à réduire l’efficacité du capital de notoriété, du moins au-delà d’un espace géographique restreint. Aussi, il n’est pas surprenant que les DGS des communes intermédiaires soient proportionnellement plus nombreux à solliciter directement les collectivités, notamment en répondant à des annonces diffusées dans la presse professionnelle et ce principalement lorsqu’ils cherchent à intégrer une nouvelle commune relativement éloignée géographiquement. Un tiers environ des DGS des communes intermédiaires (31,1 %) indiquent qu’ils ont effectué cette démarche contre seulement 4,7 % des cadres des grandes villes. Le recours à cette pratique paraît d’autant plus nécessaire qu’ils sont plus nombreux à considérer que leur mobilité s’inscrit dans une stratégie de carrière professionnelle ascendante22, mais aussi parce que le type de collectivité d’entrée dans la fonction publique tend à limiter le champ des possibles du devenir professionnel des DGS. Si pour ces DGS « faire carrière » consiste à chercher à intégrer graduellement des communes de taille plus importante, s’extraire de sa catégorie d’origine demande la construction des conditions de ce mouvement, laquelle suppose de solliciter soi-même les collectivités. Actuellement, les DGS qui ont débuté leur carrière dans une commune comprise entre 3 000 et 6 000 habitants sont 69,5 % à exercer dans une collectivité relevant de la même strate démographique. 56 % des DGS des communes intermédiaires ont commencé dans une collectivité de taille équivalente. Enfin, si 30 % des directeurs des grandes villes ont dès le début de leur carrière intégré ce niveau de collectivité, la majorité a commencé dans la catégorie immédiatement inférieure (52,2 %). L’attachement à une strate communale est encore plus visible lorsque l’on croise la taille de la collectivité du premier poste de DGS avec celle qui les emploie aujourd’hui : 55,3 % des directeurs actuellement en poste dans une petite commune a exercé sa première fonction de DGS dans une commune de la même catégorie. Le taux passe à 57,9 % pour ceux qui travaillent dans des communes comprises entre 6 000 et 40 000 habitants et à 78,6 % pour les grandes villes.

    21S’agissant des DGS de plus petites collectivités, leur mobilité est moins liée aux alternances politiques (16,7 %) ou à des sollicitations (17,6 %). En ce sens, ils se distinguent des deux autres catégories. En revanche, pour 21,3 % d’entre eux, la mobilité s’explique par des stratégies de carrière ascendante, les rapprochant ainsi des résultats obtenus par les directeurs de communes intermédiaires. Ils sont par ailleurs proportionnellement plus nombreux à préciser qu’ils ont eu recours à des petites annonces pour obtenir leur nouveau poste (42,9 %). Comme si pour ces directeurs, l’une des principales stratégies pour s’élever dans la hiérarchie de la fonction consistait essentiellement à lutter individuellement pour la conquête des places. Si ces pratiques les rapprochent de leurs collègues exerçant dans des communes intermédiaires, les mobilités liées à des causes familiales les singularisent toutefois. Ils sont en effet les plus nombreux à avancer cette motivation (20,4 %, contre 10,8 % des DGS des communes intermédiaires et 8,6 % pour les grandes villes), notamment pour rapprochement de conjoint (58,7 %). Cette propension plus forte à inscrire leur mobilité dans une perspective d’amélioration de leurs conditions domestiques peut s’expliquer par leurs caractéristiques sociologiques. Ils sont proportionnellement plus jeunes. En 2010, 41,6 % d’entre eux ont moins de 40 ans contre 19,1 % pour les communes intermédiaires et 25,4 % pour les dirigeants des grandes villes. Par ailleurs, ils forment une population plus féminisée. Si sur l’ensemble des DGS des communes françaises, 39,6 % sont des femmes, 65 % d’entre elles exercent dans ce type de collectivité.

    Conclusion

    22L’évolution à la hausse des mobilités constatée depuis les années 2000 montre que si l’univers professionnel des DGS est de plus en plus marqué par une relative instabilité, celle-ci est de moins en moins liée aux mouvements des personnels politiques. Cette transformation est en partie due au renforcement des possibilités de circulation qu’offre actuellement l’état de ce marché du travail. Compte tenu du processus d’assouplissement des normes qui l’encadrent mais aussi des évolutions de son environnement institutionnel et social, celui-ci devient plus fluide. Cette tendance est également due à l’intégration de pratiques de mobilité chez les directeurs (Biland, 2011), notamment chez les responsables des communes intermédiaires qui conçoivent la mobilité comme une voie d’ascension professionnelle.

    23Plus largement, la mise à jour de ces formes de régulation permet de rompre avec le point de vue selon lequel les directeurs seraient passivement soumis aux contraintes du renouvellement des élus et que leur mobilité serait la conséquence quasi-mécanique des alternances politiques. Aussi, est-il possible de considérer qu’agissant dans un univers politico-administratif plus complexe, confrontés à des modifications permanentes des normes, à des réductions de moyens et aux exigences croissantes de la population (Le Bart, 2003, Bidégaray, 2009, Cadiou, 2009), les élus entendent disposer de ressources bureaucratiques régulièrement actualisées. Même lorsqu’ils sont réélus, ils entendent changer plus régulièrement de directeurs23. Dès lors, la mobilité des directeurs exprime la construction d’un rapport renouvelé au travail politique. Celui-ci se caractérise par le déclassement du capital partisan ou plus exactement de la relation personnalisée qui lie ces collaborateurs à l’élu, et par une plus forte valorisation du capital d’expertise. La détention de compétences techniques certifiées et accumulées devient un élément plus structurant pour le groupe professionnel. Cette modification dans la structuration des ressources professionnelles ne remet pas pour autant en cause le mouvement de politisation fonctionnelle : le DGS reste toujours impliqué dans la définition et la construction de l’action municipale. Mais elle contribue tendanciellement à produire un modèle de carrière plus instable.

    24Régulièrement, les DGS les plus titrés, (comme les administrateurs territoriaux) revendiquent avec force leur volonté de déclasser les proximités partisanes et les promotions internes comme condition déterminante dans les recrutements au profit d’une valorisation des compétences techniques et des candidatures externes. Ces critiques ont pour enjeu l’imposition d’une définition de l’excellence professionnelle conforme à leurs intérêts24. Elles contribuent conjointement à valoriser la détention d’un capital d’expertise acquis hors de l’institution comme condition de distanciation avec le politique (Bourdieu, 1980). Elles valorisent la capitalisation de multiples expériences professionnelles, une telle accumulation ne pouvant s’effectuer que par des mobilités renforcées. Les associations professionnelles des DGS, notamment le syndicat national des directeurs généraux des collectivités territoriales (SNDGCT), se sont organisées pour mieux sécuriser ces mobilités. En 2000, ce syndicat a créé un réseau de médiation qui intervient dans la régulation des mouvements en négociant auprès des collectivités des possibilités de reclassement pour ceux qui ne peuvent être maintenus dans leur fonction ou bien encore en accordant à leurs adhérents une assistance juridique pour traiter les contentieux liés à la procédure de décharge de fonctions25. Ainsi, comme le précise, l’actuelle responsable du réseau de médiation du SNDGCT, « avant, on nous appelait pour nous dire : “aidez-nous à conserver notre poste” ». Aujourd’hui on nous dit : « aidez-nous à en trouver un autre26 ». Finalement, c’est par le croisement de ces deux mouvements, –celui des directeurs pour améliorer leur situation professionnelle (qui passe par la reconnaissance dans la qualité de la maîtrise technique de leur métier mais aussi par un contrôle collectif plus affirmé pour sécuriser leur mobilité), et celui des élus pour s’ajuster au mieux à un environnement plus exigeant– que l’on peut comprendre la désindexation partielle des mobilités des DGS sur les alternances politiques. Les secondes n’expliquent plus que la moitié des premières.

    Bibliographie

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    Notes de bas de page

    1 Les secrétaires généraux prennent le titre de directeur général des services (DGS) suite au vote de la loi du 12 avril 2000 et à l’application du décret du 20 juin 2001. Ce statut est alors réservé aux agents de catégorie A de la fonction publique territoriale exerçant dans les communes de plus de 5 000 habitants.

    2 Outre une prime de responsabilité pour emploi fonctionnel et une indemnité forfaitaire pour heures supplémentaires, ces cadres peuvent bénéficier d’un logement pour utilité de service ou d’une indemnité de résidence et, selon les collectivités, d’une voiture de fonction. Selon une estimation soumise à différents DGS, ces différentes sources de revenus représentent environ 30 à 40 % de rémunération supplémentaire par rapport à leur cadre d’emploi initial.

    3 Finalement, cette situation est assez rare. Après les élections municipales de 2008, sur l’ensemble des directeurs en France, 111 DGS ont fait l’objet d’une procédure de fin de détachement sur emploi fonctionnel. Source interne au Syndicat national des directeurs généraux des collectivités territoriales (SNDGCT).

    4 Ces auteurs signalent cependant que ce phénomène n’est pas exclusif. Deux autres facteurs fragilisent l’emploi : « La volonté du maire de se démarquer de l’image de son prédécesseur et la perte de “confiance” que le maire éprouve à l’égard du secrétaire général », p. 154.

    5 La Gazette des communes, octobre 1995.

    6 La Gazette des communes, avril 2008.

    7 Il s’agit des cadres A de la fonction publique territoriale dont l’indice terminal est au moins égal à la hors-échelle de leur catégorie.

    8 Les communes de 80 000 habitants peuvent recruter en direct la personne de leur choix, sous condition toutefois.

    9 Dans certaines organisations locales, le DGS de la ville centre peut aussi être le directeur de la communauté.

    10 En 2010, les quatre ENACT françaises ont changé de nom, devenant Institut national spécialisé d’études territoriales (INSET) marquant par là leur évolution qui en fait des écoles beaucoup moins centrées sur la formation initiale des cadres stagiaires au profit d’un apport d’expertise ponctuelle.

    11 La démographie des personnels territoriaux, CNFPT, Synthèse - Etude démographique, no 25, octobre 2009.

    12 Il s’agit des communes de plus de 2 500 habitants qui emploient un DGS. Le recueil des données a été élaboré à partir des informations disponibles dans la Gazette des communes et le bottin des communes. Tous ces fichiers ne sont pas numérisés, il a donc été nécessaire de procéder à des comptages manuels pour les années 1994 à 1997 (fichiers Gazette) et de 2004 à 2009 (fichiers Bottin). Par ailleurs, les données provenant de la Gazette des communes ne prennent en compte que les communes de plus de 2 500 habitants. Aussi, dans les fichiers plus complets proposés par le Bottin des communes n’ont été relevées que les communes de plus de 2 500 habitants afin de travailler sur des bases de comparaison identiques dans le temps.

    13 Dans l’enquête par questionnaires que nous avons réalisée pour cette recherche (n = 356), à la question ouverte : Comment définiriez-vous la fonction de DGS ?, les 236 réponses obtenues ne présentent aucune mission précise. En revanche, elles insistent sur le caractère polyvalent et d’interface de la fonction. L’usage des termes ou expressions comme « Relais, chef d’orchestre, relations équipes, animateur, conseiller, homme à tout faire, organisateur, clé de voute, pluridisciplinarité, interface, facilitateur… » confirme la représentation d’un positionnement professionnel d’intermédiaire qui se construit principalement sur la recherche de compromis.

    14 Malgré différents contacts à la Direction Générale de Collectivités Locales (DGCL) du ministère de l’Intérieur, il semble qu’il n’existe plus de statistiques synthétiques ou disponibles sur le taux de renouvellement des maires par catégories de communes.

    15 La Gazette des communes, 19 octobre 2009, p. 26.

    16 Compte tenu de la nature des informations disponibles dans les fichiers, notamment ceux de la Gazette des communes, il n’a pas été possible de repérer, quand il y a eu un changement de maire, si le nouvel élu était précédemment membre de l’équipe sortante.

    17 Une enquête par questionnaires a été passée entre février et avril 2010 auprès des DGS des communes françaises de plus de 3 000 habitants. L’échantillon a été construit par tirage aléatoire au tiers sur la base des 3 108 communes françaises de plus de 3 000 habitants soit 1 036 communes contactées avec un retour de 356 questionnaires exploitables (34 %). La répartition des communes est proche de la distribution générale des communes françaises, sauf pour les plus de 40 000 habitants sur-représentées dans l’enquête.

    Communes

    Enquête (%) – Eff.

    France (%) – Eff.

    Dif. pour l’échantillon (points de  %)

    3 000 à 3 500

    16,2 (58)

    14,7 (458)

    + 1,5

    3 501/6000

    34 (121)

    36,3 (1129)

    -2,3

    6 001/10000

    15,2 (54)

    20,8 (647)

    -5,6

    1 000/30 000

    19,1 (68)

    20,3 (633)

    -1,2

    + 30 000

    15,4 (55)

    7,7 (241)

    + 7,7

    17 Pour les DGS enquêtés qui occupaient précédemment dans une autre collectivité cette fonction (n = 230).

    18 Il est toutefois possible de considérer que ce type de situation est en partie euphémisé même s’il s’agit ici de réponses à un questionnaire anonyme. Une rapide enquête téléphonique réalisée peu après les élections municipales de 2008 par le syndicat national des DG auprès de 22 de leurs adhérents de Loire-Atlantique dirigeant des communes de plus de 3 500 habitants relève huit cas où le DGS évoque des difficultés avec l’équipe politique, sept d’entre eux ont d’ailleurs changé de collectivité. Là aussi, il est difficile de savoir si la passation de ce sondage par le SNDGCT ne contribue pas à produire des réponses sur-estimant les difficultés relationnelles avec le maire dans la mesure où l’une des missions de ce syndicat est précisement d’aider leurs adhérents à se positionner sur une autre collectivité en cas de difficulté avec les élus.

    19 Après chaque élection municipale, ils sont environ 30 % à quitter leur commune. Cf. tableau : Mobilité annuelle des DGS communaux en %.

    20 Plus exactement, les communes françaises comprises entre 6 000 et 40 000 habitants forment un ensemble de 1 362 collectivités.

    21 Après les élections de 2008, 46 DGS de grandes villes ont changé de postes contre 420 pour les communes intermédiaires.

    22 22,5 % de ces DGS précisent que leur mobilité est directement associée à ce type de stratégie contre 14,2 pour les DGS des grandes villes.

    23 Cette tendance peut peut-être également renvoyer au développement de nouvelles pratiques politiques que cherche à catégoriser G. Pinson. Ce dernier considère que dans les villes l’activité des maires est désormais moins orientée vers la construction et l’entretien des soutiens électoraux que vers l’encadrement et la conduite de politiques sous la forme de réalisation de projets, ce qui les invitent à chercher à rompre plus régulièrement avec les routines administratives (Pinson, 2009, p. 346-372).

    24 Ces DGS cherchent à valoriser la détention de titres prestigieux, notamment le fait d’être diplômé de l’Institut national des études territoriales de Strasbourg (INET), au détriment des promotions locales obtenues entre autres par proximités partisanes. Ces dénonciations ont pour principal enjeu d’ouvrir en leur faveur un marché de placement élargi. Comme exemple, voir « Elections : coup de tabac sur les DGS », La Lettre du cadre territorial, no 157, avril 2008, revue dans laquelle un administrateur territorial déclare « À quoi servent le statut d’administrateur, le concours et la formation, si le critère premier et incontournable est d’avoir servi sous la bonne casaque ? », p. 13. Voir également, Lamarzelle (2001) et Perrin (2005). Natacha Gally dans un article portant sur les difficultés, dans les années 2000, de créer des formations mutualisées entre l’ENA et l’INET montre bien les stratégies développées par les administrateurs des collectivités territoriales pour sécuriser leur espace professionnel. Ces derniers voient dans de possibles rapprochements avec l’ENA, la possibilité d’imposer un modèle unique de la haute fonction publique et par-là de s’autonomiser par rapport aux élus mais à l’inverse, ils perçoivent le risque d’être absorbés par l’ENA et ainsi d’être dépossédés du contrôle relatif qu’ils exercent sur leur marché de placement professionnel. Gally (2009).

    25 Suite aux élections de 2008, 149 directeurs ont fait l’objet d’une procédure de décharge de fonction. Après l’intervention du SNDGCT, 23 ont retrouvé un poste de direction sur emploi fonctionnel et 18 un autre emploi. Source interne au SNDGCT. Situation au 7 juillet 2009.

    26 La Gazette des communes, 7 avril 2008.

    Auteur

    • Rémy Le Saout
      Maître de conférences en sociologie, université de Nantes, Centre nantais de sociologie (CENS).
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    8. Faire accepter la rationalisation de la géographie intercommunale

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    Rémy Le Saout et Sébastien Ségas

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    1 Les secrétaires généraux prennent le titre de directeur général des services (DGS) suite au vote de la loi du 12 avril 2000 et à l’application du décret du 20 juin 2001. Ce statut est alors réservé aux agents de catégorie A de la fonction publique territoriale exerçant dans les communes de plus de 5 000 habitants.

    2 Outre une prime de responsabilité pour emploi fonctionnel et une indemnité forfaitaire pour heures supplémentaires, ces cadres peuvent bénéficier d’un logement pour utilité de service ou d’une indemnité de résidence et, selon les collectivités, d’une voiture de fonction. Selon une estimation soumise à différents DGS, ces différentes sources de revenus représentent environ 30 à 40 % de rémunération supplémentaire par rapport à leur cadre d’emploi initial.

    3 Finalement, cette situation est assez rare. Après les élections municipales de 2008, sur l’ensemble des directeurs en France, 111 DGS ont fait l’objet d’une procédure de fin de détachement sur emploi fonctionnel. Source interne au Syndicat national des directeurs généraux des collectivités territoriales (SNDGCT).

    4 Ces auteurs signalent cependant que ce phénomène n’est pas exclusif. Deux autres facteurs fragilisent l’emploi : « La volonté du maire de se démarquer de l’image de son prédécesseur et la perte de “confiance” que le maire éprouve à l’égard du secrétaire général », p. 154.

    5 La Gazette des communes, octobre 1995.

    6 La Gazette des communes, avril 2008.

    7 Il s’agit des cadres A de la fonction publique territoriale dont l’indice terminal est au moins égal à la hors-échelle de leur catégorie.

    8 Les communes de 80 000 habitants peuvent recruter en direct la personne de leur choix, sous condition toutefois.

    9 Dans certaines organisations locales, le DGS de la ville centre peut aussi être le directeur de la communauté.

    10 En 2010, les quatre ENACT françaises ont changé de nom, devenant Institut national spécialisé d’études territoriales (INSET) marquant par là leur évolution qui en fait des écoles beaucoup moins centrées sur la formation initiale des cadres stagiaires au profit d’un apport d’expertise ponctuelle.

    11 La démographie des personnels territoriaux, CNFPT, Synthèse - Etude démographique, no 25, octobre 2009.

    12 Il s’agit des communes de plus de 2 500 habitants qui emploient un DGS. Le recueil des données a été élaboré à partir des informations disponibles dans la Gazette des communes et le bottin des communes. Tous ces fichiers ne sont pas numérisés, il a donc été nécessaire de procéder à des comptages manuels pour les années 1994 à 1997 (fichiers Gazette) et de 2004 à 2009 (fichiers Bottin). Par ailleurs, les données provenant de la Gazette des communes ne prennent en compte que les communes de plus de 2 500 habitants. Aussi, dans les fichiers plus complets proposés par le Bottin des communes n’ont été relevées que les communes de plus de 2 500 habitants afin de travailler sur des bases de comparaison identiques dans le temps.

    13 Dans l’enquête par questionnaires que nous avons réalisée pour cette recherche (n = 356), à la question ouverte : Comment définiriez-vous la fonction de DGS ?, les 236 réponses obtenues ne présentent aucune mission précise. En revanche, elles insistent sur le caractère polyvalent et d’interface de la fonction. L’usage des termes ou expressions comme « Relais, chef d’orchestre, relations équipes, animateur, conseiller, homme à tout faire, organisateur, clé de voute, pluridisciplinarité, interface, facilitateur… » confirme la représentation d’un positionnement professionnel d’intermédiaire qui se construit principalement sur la recherche de compromis.

    14 Malgré différents contacts à la Direction Générale de Collectivités Locales (DGCL) du ministère de l’Intérieur, il semble qu’il n’existe plus de statistiques synthétiques ou disponibles sur le taux de renouvellement des maires par catégories de communes.

    15 La Gazette des communes, 19 octobre 2009, p. 26.

    16 Compte tenu de la nature des informations disponibles dans les fichiers, notamment ceux de la Gazette des communes, il n’a pas été possible de repérer, quand il y a eu un changement de maire, si le nouvel élu était précédemment membre de l’équipe sortante.

    17 Une enquête par questionnaires a été passée entre février et avril 2010 auprès des DGS des communes françaises de plus de 3 000 habitants. L’échantillon a été construit par tirage aléatoire au tiers sur la base des 3 108 communes françaises de plus de 3 000 habitants soit 1 036 communes contactées avec un retour de 356 questionnaires exploitables (34 %). La répartition des communes est proche de la distribution générale des communes françaises, sauf pour les plus de 40 000 habitants sur-représentées dans l’enquête.

    Communes

    Enquête (%) – Eff.

    France (%) – Eff.

    Dif. pour l’échantillon (points de  %)

    3 000 à 3 500

    16,2 (58)

    14,7 (458)

    + 1,5

    3 501/6000

    34 (121)

    36,3 (1129)

    -2,3

    6 001/10000

    15,2 (54)

    20,8 (647)

    -5,6

    1 000/30 000

    19,1 (68)

    20,3 (633)

    -1,2

    + 30 000

    15,4 (55)

    7,7 (241)

    + 7,7

    17 Pour les DGS enquêtés qui occupaient précédemment dans une autre collectivité cette fonction (n = 230).

    18 Il est toutefois possible de considérer que ce type de situation est en partie euphémisé même s’il s’agit ici de réponses à un questionnaire anonyme. Une rapide enquête téléphonique réalisée peu après les élections municipales de 2008 par le syndicat national des DG auprès de 22 de leurs adhérents de Loire-Atlantique dirigeant des communes de plus de 3 500 habitants relève huit cas où le DGS évoque des difficultés avec l’équipe politique, sept d’entre eux ont d’ailleurs changé de collectivité. Là aussi, il est difficile de savoir si la passation de ce sondage par le SNDGCT ne contribue pas à produire des réponses sur-estimant les difficultés relationnelles avec le maire dans la mesure où l’une des missions de ce syndicat est précisement d’aider leurs adhérents à se positionner sur une autre collectivité en cas de difficulté avec les élus.

    19 Après chaque élection municipale, ils sont environ 30 % à quitter leur commune. Cf. tableau : Mobilité annuelle des DGS communaux en %.

    20 Plus exactement, les communes françaises comprises entre 6 000 et 40 000 habitants forment un ensemble de 1 362 collectivités.

    21 Après les élections de 2008, 46 DGS de grandes villes ont changé de postes contre 420 pour les communes intermédiaires.

    22 22,5 % de ces DGS précisent que leur mobilité est directement associée à ce type de stratégie contre 14,2 pour les DGS des grandes villes.

    23 Cette tendance peut peut-être également renvoyer au développement de nouvelles pratiques politiques que cherche à catégoriser G. Pinson. Ce dernier considère que dans les villes l’activité des maires est désormais moins orientée vers la construction et l’entretien des soutiens électoraux que vers l’encadrement et la conduite de politiques sous la forme de réalisation de projets, ce qui les invitent à chercher à rompre plus régulièrement avec les routines administratives (Pinson, 2009, p. 346-372).

    24 Ces DGS cherchent à valoriser la détention de titres prestigieux, notamment le fait d’être diplômé de l’Institut national des études territoriales de Strasbourg (INET), au détriment des promotions locales obtenues entre autres par proximités partisanes. Ces dénonciations ont pour principal enjeu d’ouvrir en leur faveur un marché de placement élargi. Comme exemple, voir « Elections : coup de tabac sur les DGS », La Lettre du cadre territorial, no 157, avril 2008, revue dans laquelle un administrateur territorial déclare « À quoi servent le statut d’administrateur, le concours et la formation, si le critère premier et incontournable est d’avoir servi sous la bonne casaque ? », p. 13. Voir également, Lamarzelle (2001) et Perrin (2005). Natacha Gally dans un article portant sur les difficultés, dans les années 2000, de créer des formations mutualisées entre l’ENA et l’INET montre bien les stratégies développées par les administrateurs des collectivités territoriales pour sécuriser leur espace professionnel. Ces derniers voient dans de possibles rapprochements avec l’ENA, la possibilité d’imposer un modèle unique de la haute fonction publique et par-là de s’autonomiser par rapport aux élus mais à l’inverse, ils perçoivent le risque d’être absorbés par l’ENA et ainsi d’être dépossédés du contrôle relatif qu’ils exercent sur leur marché de placement professionnel. Gally (2009).

    25 Suite aux élections de 2008, 149 directeurs ont fait l’objet d’une procédure de décharge de fonction. Après l’intervention du SNDGCT, 23 ont retrouvé un poste de direction sur emploi fonctionnel et 18 un autre emploi. Source interne au SNDGCT. Situation au 7 juillet 2009.

    26 La Gazette des communes, 7 avril 2008.

    Les mondes du travail politique

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    • Beauvallet, Willy. Michon, Sébastien. (2017) Dans l’ombre des élus. DOI: 10.4000/books.septentrion.18755
    • Edelbloude, Johanna. (2022) L'ancrage politique. DOI: 10.4000/books.septentrion.139774
    • Camus, Pierre. (2022) Le recours des élus locaux à la formation à l’aune des déterminants institutionnels et biographiques. Formation emploi. DOI: 10.4000/formationemploi.11024
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    • Marrel, Guillaume. Payre, Renaud. (2018) Ouvertures politiques Temporalité(s) politique(s). DOI: 10.3917/dbu.deze.2018.01.0005
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    • Bonnevalle, Pierre. (2017) Dans l’ombre des élus. DOI: 10.4000/books.septentrion.18771
    • Smith, Andy. (2019) Travail politique et changement institutionnel : une grille d’analyse. Sociologie du travail, 61. DOI: 10.4000/sdt.14661
    • Godmer, Laurent. Marrel, Guillaume. (2015) Professionnalisation et notabilisation : le travail politique quotidien d’une vice-présidente de région vu au travers de son agenda électronique. Revue française d'administration publique, N° 154. DOI: 10.3917/rfap.154.0451
    • (2016) Notes de lecture. Revue française d'administration publique, N° 156. DOI: 10.3917/rfap.156.1149
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    • Blanchard, Gersende. (2018) Les voies de la professionnalisation de la communication électorale en ligne. Politique et Sociétés, 37. DOI: 10.7202/1048877ar
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    Saout, R. L. (2014). 10. Les nouvelles règles de la mobilité des directeurs généraux des services municipaux. In D. Demazière & P. Le Lidec (éds.), Les mondes du travail politique. Rennes: Presses universitaires de Rennes. https://doi.org/10.4000/books.pur.72371
    Saout, Rémy Le. « 10. Les nouvelles règles de la mobilité des directeurs généraux des services municipaux ». In Les mondes du travail politique, édité par Didier Demazière et Patrick Le Lidec. Rennes: Presses universitaires de Rennes, 2014. doi:10.4000/books.pur.72371.
    Saout, Rémy Le. « 10. Les nouvelles règles de la mobilité des directeurs généraux des services municipaux ». Les mondes du travail politique, édité par Didier Demazière et Patrick Le Lidec, Presses universitaires de Rennes, 2014, https://doi.org/10.4000/books.pur.72371.

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    Demazière, D., & Le Lidec, P. (éds.). (2014). Les mondes du travail politique. Rennes: Presses universitaires de Rennes. https://doi.org/10.4000/books.pur.72302
    Demazière, Didier, et Patrick Le Lidec, éd. Les mondes du travail politique. Rennes: Presses universitaires de Rennes, 2014. doi:10.4000/books.pur.72302.
    Demazière, Didier, et Patrick Le Lidec, éditeurs. Les mondes du travail politique. Presses universitaires de Rennes, 2014, https://doi.org/10.4000/books.pur.72302.
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