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  • 7. Découvrir un mandat
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    Plan

    Plan détaillé Texte intégral Les épreuves de la prise de mandat : trouver une place au sein d’un cadrage statutaire et institutionnel Les principaux supports de socialisation pour construire leur légitimité Bibliographie Notes de bas de page Auteur

    Les mondes du travail politique

    Ce livre est recensé par

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    Table des matières

    7. Découvrir un mandat

    Socialisation et épreuves des élus régionaux

    Sandrine Nicourd

    p. 145-154

    Texte intégral Bibliographie Bibliographie Notes de bas de page Auteur

    Texte intégral

    1Au sein des conseils régionaux, les élus occupant les fonctions des vice-présidents sont renouvelés partiellement, ou totalement en cas d’alternance, à l’issue des élections. Certains d’entre eux détenaient déjà un mandat régional et d’autres arrivent dans l’institution à cette occasion. Certains accèdent à une délégation1 après un long parcours au sein de l’institution alors que d’autres sont des novices, dotés d’une faible expérience institutionnelle et parfois politique.

    2Ce chapitre propose d’éclairer les modes de socialisation à l’œuvre dans les premiers temps qui marquent l’accès des vice-présidents à leur première expérience des fonctions exécutives. Nous étudierons en particulier les modes concrets d’ajustement de leurs dispositions politiques et professionnelles aux différents systèmes d’interactions au sein du conseil régional. Cette approche permet de saisir les principales contraintes qui se présentent aux nouveaux élus et également les principaux supports, appuis et ressources qu’ils mobilisent pour s’engager dans leur mandat et construire leur légitimité. Notre perspective favorise l’analyse du travail et des modes de régulation de la division du travail et des décisions politiques. Finalement, nous souhaitons comprendre comment se construit l’engagement dans la fonction et dans les pratiques de travail en prenant en compte non seulement l’influence de la trajectoire biographique mais aussi celle de l’organisation institutionnelle, avec ses contraintes, procédures et routines, et celle des systèmes d’acteurs, avec leurs multiples interactions, interconnaissances parfois anciennes et interdépendances (Sawicki & Siméant, 2009 ; Nicourd, 2009).

    3Notre travail est fondé sur une analyse des données issues d’entretiens avec cinq vice-présidents de conseils régionaux ainsi qu’une partie de leur entourage (assistant(e), directeur ou directrice des services, chefs de service, chargé(e) de mission au cabinet de la présidence…). Au total, les matériaux issus de 20 entretiens2 ont été traités pour ce travail. Dans les cas étudiés, les vice-présidents n’ont pas anticipé leur prise de fonction. Dans le jeu électoral, ils ont bénéficié d’un effet de contexte favorable, et notamment de l’ouverture des partis à des candidats de la « société civile ». Certains d’entre eux ont même été surpris de leur élection, et plus encore de leur nomination. Ces vice-présidents ne sont ni des professionnels de la politique, ni des semi-professionnels (Dulong, Matonti, 2007). Ils n’ont pas une forte ancienneté dans un parti politique dont les modes de fonctionnement préparent à la prise de mandat, et ils n’ont pas non plus une expérience institutionnelle dans une collectivité territoriale qui les aurait initiés aux règles de coexistence des mondes politique et administratif. S’ils sont membres d’un parti politique, ils n’ont pas, au moment de leur prise de fonction, une perspective de carrière politique clairement établie. Ils disposent tous d’un emploi dans la fonction publique, mis de côté pour partie, pendant la durée de leur mandat. Ils ne sont ni notables locaux, ni héritiers de parents engagés dans la vie publique. En revanche, ils ont tous eu un engagement soit à travers la création et le développement d’une association, soit à travers un mandat ancien dans une association implantée localement. Un vice-président élu en 2010 nous disait : « Jamais, je ne me suis pas réveillé un matin en disant “il faut que fasse la politique et que je devienne une personnalité politique” […] j’aurais jamais prédit même un mois avant que j’allais devenir vice-président » (militant dans plusieurs associations, affiliation partisane récente). D’une façon générale, et comme c’est le cas dans les fonctions exécutives, il n’existe pas de formation préalable à la prise de fonction (Lagroye 1994, Demazière, 2009). Certes, la compétition électorale régule en partie le mode de désignation et l’appartenance partisane joue un rôle important mais une fois en poste, ils doivent organiser l’ensemble de leur travail politique (Demazière & Le Lidec, 2008). Finalement, leurs expériences préalables avaient façonné leur socialisation politique mais il leur manque pourtant une socialisation aux mondes des élus et à l’institution régionale.

    4Centrer l’enquête sur des novices dans le mandat régional permet de pointer les caractéristiques les plus saillantes des processus de socialisation qui rendent compte de l’installation dans un monde professionnel, de l’appropriation d’un statut, de l’interprétation d’un rôle, et également des contraintes spécifiques à l’institution régionale. Nous reprenons ici la conception de Berger et Luckmann (1992) à propos de la socialisation secondaire, entendue comme « l’acquisition de connaissances spécifiques des rôles directement ou indirectement enracinés dans la division du travail ». Nous mettrons en effet l’accent sur le « façonnage organisationnel » (Sawicki & Siméant, 2009) des logiques d’action et des décisions des vice-présidents. Les effets de surprise et les épreuves sont autant de miroirs grossissants qui nous éclairent sur le fonctionnement de l’institution et sur les conditions de travail des élus.

    5Dans quels systèmes d’interaction doivent-ils construire leur place ? Par quels moyens éprouvent-ils le fonctionnement d’un conseil régional ? Quels risques majeurs rencontrent-ils mais aussi quels sont leurs appuis dans ce système, dans ces multiples systèmes d’action ? Comment acquièrent-ils leur légitimité, c’est-à-dire leur façon de faire entendre leur voix et leur programme pour leur délégation dans un contexte organisationnel et institutionnel qu’ils découvrent et expérimentent ? Ce chapitre s’attachera à analyser dans un premier temps, les épreuves qui marquent le travail des élus dès la prise de responsabilité, pour ensuite mettre en évidence les ressources construites au sein de configuration d’acteurs qui permettent de comprendre les processus de socialisation, la forte différenciation des pratiques professionnelles et également la singularité du travail politique comme enjeu de luttes et de négociations (Le Lidec, 2011).

    Les épreuves de la prise de mandat : trouver une place au sein d’un cadrage statutaire et institutionnel

    6Comme il a été souligné à propos des élus locaux, le début du mandat constitue une véritable épreuve pour les élus débutants (Demazière, 2009). Si l’élection apparait comme un processus de sélection, la prise de mandat est une autre étape, celle de l’épreuve de socialisation qui permettra à l’élu d’occuper le rôle et d’être reconnu dans celui-ci. Les différents capitaux associés aux trajectoires biographiques vont être déterminants dans la façon de vivre cette épreuve. Les caractéristiques familiales et professionnelles vont notamment permettre à certains de transférer des ressources dans ce nouveau contexte (habitude de parler en public, sentiment d’assurance personnelle, compétences sur des dossiers, etc.). Les situations sont donc variées mais nous mettons en relief ici deux dimensions clés de cette épreuve commune à tous. La première consiste à éprouver le statut dans les attributs du pouvoir qui lui sont associés, la deuxième place le vice-président dans une organisation du travail, des systèmes d’action dans lesquels il doit faire sa place. Au cœur de ces deux dimensions, les vice-présidents expérimentent la distance symbolique entre les élus et les non-élus à travers l’interprétation d’un rôle qui présente deux facettes. D’un côté il est fortement cadré, sinon prescrit, par l’institution, de l’autre il exige singularité et personnalisation, conditions pour conquérir une légitimité d’élu dans « la configuration spécifique des rapports sociaux en un lieu et un temps donné » (Lagroye, 1994).

    Les contours d’un nouveau statut associé à un protocole

    7Les nouveaux élus régionaux disposent de peu de repères pour investir leur travail dans un cadre à la fois complexe en raison des multiples interactions et formalisé par la régulation institutionnelle. Ils sont contraints de s’ajuster rapidement à des contraintes de représentation tout en découvrant le fonctionnement de l’institution et les marges de manœuvre qu’ils peuvent construire. Après une campagne électorale chargée d’incertitudes, ils doivent rapidement porter le rôle et tenir la scène ; finalement incarner les prérogatives statutaires associées à la fonction : ouvrir une réunion, inaugurer un établissement, défendre un dossier en public, saisir les jeux politiques. Pour les novices, notamment ceux qui étaient éloignés des institutions politiques, une des premières surprises consiste à faire l’expérience de ritualisations associées au statut de vice-président (respecter les codes symboliques du jeu protocolaire dans la manière de se comporter, de s’habiller, de parler…). Ces attributs du pouvoir sont directement associés au statut et se présentent au début sous la forme d’un décalage entre l’identité pour autrui et l’identité pour soi (Dubar, 1991). La socialisation consiste donc à réduire ce décalage par l’apprentissage de la conformité à ce rôle ou bien par une interprétation mesurée.

    « Quand j’arrive dans une pièce, les gens se taisent, ça me fait rire intérieurement […] Premières réunions avec les services, je me suis aperçue que ce n’était pas possible de discuter comme ça parce qu’ils étaient dans un silence quasi monastique, ils attendaient la parole révélée de l’élue […] Tout le monde attend qu’on ait réponse à tout, sur tous les sujets et vite en plus. » (VP, militante dans plusieurs associations, affiliation partisane récente)

    8Les vice-présidents auréolés de la légitimité électorale sont souvent formellement respectés par les agents travaillant dans les services mais aussi par les partenaires locaux. Une directrice de service nous disait « j’ai un grand respect pour l’élu, je serai incapable de le tutoyer, il faut respecter le chemin qu’ils ont fait pour arriver là, c’est dur la politique, et puis, c’est quand même le suffrage universel, c’est sacré ». Ce contexte favorise l’allégeance et la loyauté, deux termes récurrents dans les entretiens avec les agents des services.

    9Les élus sont frappés par ce respect formel et sont souvent mal à l’aise avec l’asymétrie des positions qui est sans cesse marquée dans les interactions. Découvrir les attributs du rôle consiste également à agir sur de multiples scènes de représentations où il s’agit de porter la parole publique en faisant des discours ou en défendant des positions au sein des instances délibératives de la région (commissions permanentes et commissions plénières). L’épreuve d’initiation prend alors tout son sens au sein de ces arènes institutionnelles.

    « Le plus difficile ça a été la commission permanente où je devais répondre aux amendements du FN, j’étais terrorisée, je me disais “mais qu’est-ce que je fais ici”. Je n’avais pas peur pour moi mais pour ce que ma parole engageait pour les partis qui me soutiennent. » (VP, militante dans plusieurs associations, affiliation partisane récente)

    10Au cours des séances publiques, la théâtralisation du jeu politique constitue un cadre central de la socialisation des élus. Le temps est très contraint car de nombreux sujets sont à l’ordre du jour et le jeu scénique est fortement réglé par l’art oratoire qui doit être respecté. L’exposition de soi et les risques associés est à son comble d’autant que les échanges sont filmés et souvent diffusés sur le site de la région. La différence d’expérience antérieure dans la prise de parole en public, dans la maîtrise des codes oratoires, apparaît très rapidement sur ces scènes.

    « Le grand jeu de l’opposition, c’est de poser des questions en plénière auxquelles on ne peut pas répondre parce qu’on n’a pas tous les éléments, c’est leur principale arme, c’est hyper anxiogène, il faut savoir réagir sans être déstabilisé. » (VP, membre d’un parti, élu d’un conseil municipal)

    11Maîtriser cet art du jeu suppose aussi de savoir distinguer la scène (les votes en séance plénière, voire en commission) et les coulisses (les lieux où s’élaborent les logiques de vote). Dans ces jeux d’échecs « où il faut savoir perdre un pion pour gagner une tour » comme le souligne un élu, le travail consiste à situer les enjeux des uns et des autres, déconstruire les alliances et anticiper sur les prochains coups. Jeux de rapports de force, ces stratégies ne prennent pas toujours la forme de combats directs. Chacun cherche à défendre sa position, à protéger ses intérêts. Comme disait l’un d’eux : « il faut savoir trouver la juste distance, c’est une question de diplomatie, de théâtre, de place et de rôle qu’il faut savoir bien tenir » (VP, militant associatif, affiliation partisane récente).

    12Enfin, éprouver le statut de vice-président consiste en une mise en scène de soi et de ses actions au sein du conseil régional mais aussi auprès du grand public. Le registre commercial est souvent utilisé : « il faut savoir se vendre », « apprendre à plaire et séduire », « se mettre en avant ». Cette dimension s’exerce également dans le cadre du travail de campagne, y compris hors période électorale, à l’intérieur de l’institution comme à l’extérieur (électeurs, partenaires institutionnels, partis, etc.). Il est frappant de constater que ces nouveaux élus souhaitent tenir une distance à l’égard de cette communication qu’ils considèrent comme la part la plus dévalorisée ou la plus artificielle de leur travail. D. Demazière souligne à partir d’une enquête sur les élus locaux que ce registre peut devenir un contre-modèle dans la définition de leur travail : « L’activité politique proprement dite est également caractérisée et définie mais en des termes très généraux, à travers l’opposition entre le “faire” et le “verbe” […] les banquets où l’on “serre des mains”, les médias où l’on “fait des numéros” […] les joutes politiques où l’on joue des rôles en permanence » (2009).

    Les épreuves associées à la découverte de l’organisation du travail

    13Les délégations des conseils régionaux s’insèrent dans des systèmes d’actions (Friedberg, 1993) très variés qui ont une incidence sur l’expérience du travail politique et également sur les épreuves associées à leur découverte. Plusieurs configurations d’acteurs apparaissent au sein des délégations. Parmi les multiples interactions régulières, on retiendra les acteurs principaux qui constituent ces systèmes : le directeur général des services, le cabinet du président, la direction des services, le groupe politique et le vice-président. En observant l’organisation du travail au sein de certaines délégations, on constate que le vice-président ne se situe pas au cœur d’interdépendances. Au point que les activités de sa délégation pourraient finalement se dérouler sans lui à l’exception de la présentation publique des dossiers devant l’assemblée.

    14Aussi il n’est pas rare qu’en investissant leur fonction les vice-présidents constatent que les services disposent d’une capacité d’action importante et quasi autonome, parce que le prédécesseur cumulait son mandat avec d’autres mandats jugés prioritaires, ou consacrait une part importante de son temps à une autre activité professionnelle, ou était peu présent, voire absent dans le conseil régional. Quand le nouveau vice-président arrive dans une telle configuration, il doit déstabiliser l’ordre qui s’était agencé et conquérir sa place, en dépit du statut protocolaire qui lui est attribué.

    15Les services maîtrisent les arcanes de l’institution régionale, ils sont rompus à son fonctionnement, ils disposent souvent de relais et appuis relationnels multiples, ils savent repérer et exploiter les incertitudes associées au fonctionnement de l’organisation. Ils connaissent aussi très bien les procédures qui permettent de fabriquer une décision publique et les cheminements par lesquels celle-ci doit transiter pour prendre forme. En ce sens, ils contrôlent des zones d’incertitude auxquelles les élus novices n’ont pas immédiatement accès. De plus, dans certains conseils régionaux, les directeurs des services ont la délégation de signature du président, ce qui leur confère un surcroit pouvoir.

    16Dans d’autres situations, le cabinet du président peut travailler directement en coopération avec les services pour concevoir et mettre en œuvre la politique publique. C’est ainsi qu’un vice-président peut apprendre par la presse qu’un nouveau programme relevant de sa délégation vient d’être lancé : « Je me suis retrouvé plusieurs fois à lire dans la presse quelle était la position du président sur un dossier et devoir gérer ensuite des trucs énormes. » La division du travail, verticale et horizontale pour produire une décision politique (de la conception jusqu’à sa mise en œuvre) et les interdépendances entre le cabinet du Président, la direction des services et les groupes politiques modèlent les systèmes d’acteurs dans lesquels le vice-président doit trouver sa place. Les situations varient selon les délégations et les conseils régionaux, mais l’élu a souvent une position instable et incertaine au sein de configurations stabilisées et routinisées, établies depuis plusieurs années. Dans un cas extrême, un vice-président est parvenu, après de nombreux bras de fer, à obtenir le changement des titulaires des postes clés à la direction des services et jusqu’à celui du directeur général adjoint des services, redéfinissant ainsi ses conditions de travail et le cadre de la conception et de la mise en œuvre d’une politique sectorielle.

    17L’action des vice-présidents peut être aussi fortement contrainte par les interventions de l’État. Toutes les questions qui relèvent de l’éducation, par exemple, seront soumises à l’intervention potentielle du rectorat et en particulier du recteur qui tentera d’imposer une supériorité institutionnelle. La contractualisation ne règle pas les relations qui peuvent constituer de vrais blocages. « On peut se prendre le recteur de plein fouet, c’est le gardien du temple, ils empiètent sur nos prérogatives » (VP, membre d’un parti affiliation récente, militant associatif).

    18Ces multiples contraintes constituent des épreuves dès lors que l’élu n’a pas encore rassemblé, identifié ou mobilisé les ressources adéquates pour y faire face, et n’a pas acquis une compréhension fine de ce monde politique et professionnel.

    « Premier problème politique, j’avais fait campagne sur le thème Y, ça faisait partie des politiques dans lesquelles je m’étais engagé, premier clash, le président refuse ; moi je dis on va passer en commission permanente qui se positionne unanimement pour qu’il y ait un financement et derrière la copie a été revue dans mon dos, sans que je sois informé et c’est parti ; signature ministère, le truc est parti et je n’avais plus la main dessus. C’était en plein mois de juillet, j’étais sur la plage, je reçois un coup de fil d’un (interlocuteur sur le terrain) qui me dit « alors t’as supprimé cette décision ? », mon sang s’est glacé. J’ai téléphoné partout et en fait, la décision paraissait dans les annexes mais la délibération qui avait été votée donnait tout pouvoir au Président. J’ai informé mon président de groupe et on a réglé politiquement la chose en présence du président de région et du président de mon groupe. » (VP, membre d’un parti affiliation récente, militant associatif)

    19Le vice-président qui commence son mandat doit donc s’imposer à la fois dans la régulation des interdépendances, mais aussi s’affirmer par rapport au style du précédent vice-président, qui avait sa propre façon de travailler. Le processus de socialisation permet alors de réduire l’écart entre des attributs extérieurs de pouvoir (honneurs, prestiges, moyens matériels, représentation) et un travail politique incertain, dont les contours restent flous et dépendant d’épreuves. Comment peuvent-ils trouver une place légitime à la fois aux yeux du cabinet du président et des différents interlocuteurs des services, dans ces situations complexes et parfois tendues ?

    Les principaux supports de socialisation pour construire leur légitimité

    20Au-delà des attributs liés à leur statut et pour dépasser les épreuves liées à la découverte de l’organisation du travail, les vice-présidents doivent disposer de supports3 pour construire la légitimité de leur rôle et de leurs actions. Par supports, nous entendons l’ensemble des ressources biographiques, relationnelles et professionnelles qui permettent l’affiliation (Castel, 1995) à un nouveau monde social, soit le conseil régional pour les élus novices. Ces appuis apportent une protection dans les moments d’exposition publique et des ressources stratégiques pour réduire les incertitudes propres à cette période de socialisation.

    21L’expertise est tout d’abord une ressource qui permet de compenser une faible connaissance institutionnelle. Le plus souvent, la délégation de ces vice-présidents est directement liée à l’activité professionnelle qu’ils exerçaient auparavant : un chercheur devient vice-président à l’enseignement supérieur et à la recherche, un militant associatif est en charge de la délégation « solidarités ». L’expérience antérieure alimente une expertise plurielle, relevant de la familiarité avec le domaine et son histoire, de la connaissance de ses enjeux, de l’accumulation de réseaux relationnels, etc.. La connaissance des dossiers et l’insertion dans le système d’acteurs secteur sont des atouts pour formuler une visée politique, pour acquérir une reconnaissance et pour avoir une certaine maîtrise des relations engagées avec les services comme avec des interlocuteurs extérieurs. Pour renforcer encore leurs supports, certains vice-présidents réunissent des experts et acteurs du domaine dont ils ont la charge, pour alimenter leurs réflexions, tester des idées, débattre d’orientations, participer à des discussions de fond. Organisés selon une fréquence régulière, le groupe rassemble des membres liés à l’élu par des relations de confiance, et il fonctionne alors comme un espace réflexif, déconnecté des jeux de pouvoir institutionnels. Aussi indispensable qu’elle soit, cette expertise n’est pas suffisante pour asseoir leur légitimité.

    22Le collaborateur, le chargé de mission et/ou l’assistant(e) constituent un autre support clé dans la construction de la socialisation des vice-présidents. Les mots utilisés pour qualifier ce lien sont l’alliance, la complicité, l’implicite, la profonde confiance pouvant aller jusqu’à un lien amical ou quasi familial qui devient « le substitut d’une compétence professionnelle » (Cadiou, 2005). Comme le soulignait une assistante « je le materne, je suis tous les dossiers, il me parle de tout et je lui donne mon avis ». Constituant une sorte de double protecteur, le collaborateur anticipe les difficultés politiques, décode les rouages des services, arme le vice-président pour éviter une exposition à un risque public. « Un collaborateur est poussé à se mettre à la place de l’élu, au sens où il intègre les paramètres politiques » (Cadiou, 2005). Ce facteur conduit d’ailleurs certains à quitter leur poste comme le précise un ancien collaborateur d’une élue : « Ce qui m’a conduit à quitter mes fonctions pour retrouver les services, c’est que je ne réussissais pas à être dans la tête de mon élue, je ne réussissais pas à être au fait de ses inflexions, je ne trouvais pas ma place, je ne me sentais pas utile. » Lorsque les collaborateurs ont une ancienneté dans l’institution, ils deviennent des passeurs particulièrement efficaces, des initiateurs au fonctionnement implicite, des décodeurs de nombre de situations, des pourvoyeurs de ressources relationnelles. Comme le souligne S. Cadiou, « plus que des compétences de techniciens qui pourraient se prévaloir d’un savoir formel et stabilisé, les collaborateurs sont amenés à produire du “conseil en politique” ». S’ils sont choisis le plus souvent pour leur bonne connaissance des fonctionnements des services, les liens personnalisés constituent une condition indispensable à la construction de la collaboration. Ils sont le plus souvent recrutés sur la base de cette connaissance fine des rouages institutionnels de façon à accélérer la socialisation de l’élu et à le protéger d’éventuels impairs.

    « Je me suis retrouvé un peu seul mais mon assistante quand même qui m’a énormément aidé, dans le bras de fer, on a été alliés là-dessus, jamais une faille. L’élément décisif, jamais totalement seul donc. Elle avait déjà été assistante d’un vice-président avant. Elle a une bonne connaissance de la boîte. Au début, j’aurais pu me faire avoir et elle me disait, “non ça ne se fait pas comme ça”. Elle a pris une partie du bras de fer à son compte. Ça m’a permis d’avoir un relais au sein du groupe car elle est militante chez nous. Je ne savais pas non plus dans quelle mesure mon analyse est pertinente, je ne savais pas comment ça fonctionne, j’allais voir les autres VP, je leur disais, vous l’avez fait ça ? Tous avaient des expériences différentes… » (VP, militante associative, affiliation partisane récente)

    23L’affiliation partisane peut constituer enfin un solide réservoir de protections et un espace générateur de relations interpersonnelles qui peuvent faciliter l’initiation. On observe à ce titre des parcours de socialisation très contrastés entre les vice-présidents qui ont une affiliation partisane à un parti institué, et ceux qui ont une affiliation récente et peu ancrée dans un réseau de relations. Cela rejoint les résultats présentés par D. Dulong et F. Matonti (2007) qui soulignent que dans certains cas, la « politique du parti guide la prise de rôle ». Ces expériences partisanes apportent un réseau protecteur et souvent une sorte de parrain qui va initier le vice-président à la compréhension des enjeux et des jeux de pouvoir. Les risques potentiels de l’exposition publique nécessitent en effet un apprentissage guidé par des complices, des pairs, des « autruis significatifs » (Mead, 2006) avec lesquels le masque peut tomber dans une communication informelle voire affective, par exemple avec des messages électroniques qui pourront encourager et soutenir. Une vice-présidente parlait de ses relations avec les leaders de son parti dans des termes familiaux : « C’est papa, maman, pour moi c’est clair, on est plus qu’un groupe, on est une famille, on se fête nos anniversaires, ça ne m’empêche pas de les titiller. » Dans d’autres cas, ce soutien et cette initiation n’interviennent qu’après une bataille réussie, qu’après avoir faire ses preuves.

    « Le jeu politique, j’y ai pris gout ! Même si je suis encore novice là-dessus, sur les jeux politiciens, billard à trois bandes, personne ne m’a initiée mais maintenant que le bras de fer est passé et réussi, on me propose de m’initier, au sein du parti ; des gens au national. » soulignait un VP (militante associative, affiliation partisane récente)

    24Ces trois supports (expertise, confiance de l’entourage et soutiens partisans) renvoient à des modes de socialisation antérieurs différents selon les vice-présidents. L’expertise dépend le plus souvent de leur activité professionnelle préalable mais peut être développée dans le contexte de la délégation. De mêmes si les réseaux partisans et les interconnaissances personnalisées préexistent pour être mobilisables, ils prennent un nouvel essor dans les enjeux du moment.

    25La socialisation au travail politique des vice-présidents régionaux se réalise dans l’articulation entre des aspects très institutionnalisés et des dimensions très personnalisées. En effet, pour compenser la très forte exposition aux risques que vivent les nouveaux venus dans les fonctions exécutives mais aussi pour tenter de maitriser les contours incertains du travail politique, les relations interpersonnelles de confiance, d’alliance et de loyauté sont indispensables. Les élus novices doivent organiser leur travail dans la contradiction entre de forts attributs symboliques de représentations liées au statut de vice-président et la faiblesse des ressources apportées par l’institution pour l’exercice concret de leur mandat. Leur socialisation antérieure liée à leur expérience professionnelle aura un impact déterminant sur le déroulement des épreuves à la fois associées à la découverte de leur nouveau statut mais aussi sur leur capacité à se construire une place dans une organisation du travail. Ces novices dans le champ politique auront besoin de rassembler des ressources singulières (expertise technique) mais aussi et surtout des cercles de confiance qui auront un rôle clé dans l’apprentissage des règles de ce qui est pour eux un nouveau monde social.

    Bibliographie

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    Bibliographie

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    Castel R., Les Métamorphoses de la question sociale, Paris, Fayard, 1995.

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    Notes de bas de page

    1 Les vice-présidents composent le bureau exécutif, autour du président du conseil régional. Ils sont chargés des différents domaines qui relèvent de la compétence de la Région. Ils sont nommés par le président dès son élection. Les intitulés des délégations varient d’un conseil régional à l’autre.

    2 L’anonymat des régions comme des professionnels ou élus est rigoureusement respecté. Nous avons à ce titre mis de côté les éléments qui étaient trop révélateurs du contexte du mandat ou de la région. Les aspects biographiques ne sont pas décrits pour les mêmes raisons.

    3 On peut aussi se reporter à D. Martucelli (2002) qui pointe l’importance des supports pour faire face à une expérience qui sollicite une exposition subjective où l’individualisation devient une épreuve nécessitant un processus de socialisation secondaire. Les supports ne sont pertinents que s’ils permettent de réduire les incertitudes de ce processus de socialisation.

    Auteur

    • Sandrine Nicourd
      Maître de conférences en sociologie, université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines, Laboratoire professions, institutions, temporalités (Printemps).
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    Introduction

    Pourquoi s’intéresser au travail militant ?

    Sandrine Nicourd

    4. Travail associatif et travail syndical : la proximité des répertoires d’action

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    Conclusion

    Les organisations militantes : un ordre régulé fragile

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    Nicourd, S. (2014). 7. Découvrir un mandat. In D. Demazière & P. Le Lidec (éds.), Les mondes du travail politique. Rennes: Presses universitaires de Rennes. https://doi.org/10.4000/books.pur.72356
    Nicourd, Sandrine. « 7. Découvrir un mandat ». In Les mondes du travail politique, édité par Didier Demazière et Patrick Le Lidec. Rennes: Presses universitaires de Rennes, 2014. doi:10.4000/books.pur.72356.
    Nicourd, Sandrine. « 7. Découvrir un mandat ». Les mondes du travail politique, édité par Didier Demazière et Patrick Le Lidec, Presses universitaires de Rennes, 2014, https://doi.org/10.4000/books.pur.72356.

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    Demazière, D., & Le Lidec, P. (éds.). (2014). Les mondes du travail politique. Rennes: Presses universitaires de Rennes. https://doi.org/10.4000/books.pur.72302
    Demazière, Didier, et Patrick Le Lidec, éd. Les mondes du travail politique. Rennes: Presses universitaires de Rennes, 2014. doi:10.4000/books.pur.72302.
    Demazière, Didier, et Patrick Le Lidec, éditeurs. Les mondes du travail politique. Presses universitaires de Rennes, 2014, https://doi.org/10.4000/books.pur.72302.
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