« Mon plus grand regret c’est de ne pas avoir pu filmer une scène apparemment quotidienne de Georges Frèche à laquelle j’ai assisté un soir. Je n’aurais sans doute du voir cette scène mais ils m’avaient oublié derrière la voiture. Tous les soirs, en rentrant chez lui, à côté de son chauffeur, Georges Frèche regardait son agenda du lendemain, arrachait la page du jour passé et l’avalait. Il mangeait le temps, son temps1. »
Yves Jeuland

1En publiant L’homme pluriel, en 1998, Bernard Lahire a renouvelé l’approche sociologique de l’individu, le plus souvent analysé par les sciences sociales dans un seul contexte ou à partir d’une seule dimension. Traversant plusieurs espaces de socialisation, les individus sont porteurs d’une pluralité de dispositions, de façons de voir, d’agir… et ne sauraient être réduits à un habitus homogène. Ils doivent pourtant composer une identité sociale cohérente à partir d’une multiplicité de dispositions et d’abrégés d’expériences. Plus sans doute que d’autres acteurs sociaux, le professionnel de la politique (et l’élu local en particulier) est un homme pluriel. Les élus locaux professionnalisés (au sens wébérien2) sont en effet amenés à incorporer des façons différentes de penser et de se comporter par les multiples espaces sociaux qui les façonnent, les divers publics avec lesquels ils entrent en interaction et les attentes plurielles qu’ils doivent satisfaire. Il n’est guère d’activité sociale qui frotte l’individu à autant de contextes différents que celle des élus locaux.

2La littérature sur le pouvoir local a inventorié les multiples rôles que l’élu doit endosser selon les configurations territoriales et les contextes historiques : notable, « bon père de famille », homme de dossier, porte-projet, manager, bâtisseur, « assistante sociale », médiateur, animateur, administrateur, militant… Dans une même journée, un élu peut être amené, le matin, à participer avec des urbanistes à une réunion sur l’aménagement d’un quartier, à échanger le midi avec des chefs d’entreprise, à participer l’après-midi à une réunion sur des arbitrages budgétaires, à recevoir en fin de journée des citoyens lors d’une permanence sur des questions ne relevant pas de sa compétence, à inaugurer un équipement et le soir à participer à une assemblée générale de section de son parti… Immergé dans des milieux sociaux variés qui conditionnent sa représentativité, le « technotable » (Gaudin, 1998, p. 228) doit concilier et bricoler des formes de légitimité hétérogènes, traditionnelles et managériales, clientélistes et modernistes, en s’accommodant de prescriptions de rôles multiples et souvent contradictoires. Il doit combiner des « grandeurs » différentes, celle de l’élu proche et enraciné dans un territoire et celle du monteur de projet « connexionniste » (Le Bart, 2009). Et produire au final une identité politique lisible, cohérente et distinctive… L’élu est à la fois libre et contraint, stratège et déterminé par une série de paramètres qu’il ne maîtrise qu’imparfaitement. Contraint en permanence de s’adapter à des contextes d’action variés et d’endosser des rôles souvent contradictoires, il incorpore des modèles et schèmes d’action multiples qu’il active en fonction des contextes, institutionnels ou sociaux, dans lesquels il évolue.

3Même si « l’agendologie » est encore trop peu pratiquée en science politique3, l’étude des emplois du temps et des agendas constitue un analyseur heuristique de ce travail politique multiforme et de l’activité en interaction et en situation de l’élu. Les agendas permettent de révéler, au sens photographique du terme, la structuration des entreprises politiques locales et d’objectiver l’économie des ressources et contraintes qui les définissent. Entrepreneurs de temps, les élus cherchent à le maîtriser sans jamais parvenir à le dominer complètement, leur rationalité demeurant en la matière, comme en d’autres, limitée. Le premier rapport au temps des élus est celui de la maximisation de son emploi. Le temps de l’élu, ressource rare, est compté même s’il ne le compte pas : il doit gérer au mieux un capital-temps limité pour faire face aux multiples contraintes de rôles qui pèsent sur lui. Les opérations d’agendas alimentent un flux continu de micro-décisions fortement stratégiques ou perçues comme telles qui cherchent à combiner rigueur et adaptabilité. Il s’agit à la fois pour l’élu de planifier son temps à des fins de rationalisation et de se laisser des marges de manœuvre, pour être réactif et s’ajuster à une temporalité politique qui ne peut être que partiellement contrôlée. Les agendas éclairent aussi les arbitrages liés aux tensions et temporalités différenciées des rôles politiques.

4Le métier politique local (celui de maire en particulier) tient dans l’articulation de quatre dimensions principales qui renvoient à quatre types de légitimité : la construction d’un rapport à la population locale (la proximité), la mise en œuvre de politiques publiques, la gestion d’une identité politique et partisane, l’investissement dans d’autres arènes institutionnelles (intercommunalité, autres collectivités, « forums » divers…). L’élu doit au mieux investir du temps dans ces divers registres et espaces d’action. Le cumul complexifie encore ces choix et la répartition du temps disponible. Aux nécessités chronophages et immédiates du « terrain » et de « la proximité » s’opposent le temps long de la conduite des projets et la temporalité de l’action publique où interagissent de multiples acteurs et agendas institutionnels et organisationnels. Comme Norbert Elias l’a bien montré, le « temps » n’est pas une donnée antérieure et extérieure à l’expérience. Il convient donc de ne pas le substantialiser. Le temps n’est pas une chose mais bien une activité4. Dans cette perspective, on s’intéresse ici à la manière dont les élus font « du temps » et font « avec ».

5Pour cela, on s’appuie sur un corpus de trente-quatre entretiens approfondis avec des élus en situation de cumul et parfois avec leurs collaborateurs (secrétaires, assistants, directeurs de cabinet…)5. Le corpus, peu homogène, privilégie la diversité des situations et des combinatoires de cumul. L’analyse vise à dégager des tendances et des variables générales structurant l’élaboration des agendas. Elle poursuit deux objectifs. Il s’agit d’abord de saisir la fabrique de l’agenda comme un enjeu central et le produit d’un travail politique collectif mobilisant des acteurs spécifiques et ainsi d’éclairer la place des entourages et équipes dans la gestion du temps. L’ambition est ensuite de mettre à jour les arbitrages que cette élaboration suppose et les contraintes de rôles (Lefebvre, 2011) souvent contradictoires que les agendas doivent concilier.

Le temps saturé et maximisé

6S’engager en politique c’est accepter d’y consacrer l’essentiel de son temps en cherchant à le faire le plus longtemps possible. Dès lors que le seuil de la professionnalisation est franchi (vivre de la politique), c’est renoncer à son activité professionnelle pour vivre pleinement pour la politique. Si le cumul densifie le temps, il permet aussi, en construisant l’inamovibilité électorale (Marrel, 2011), de sécuriser le maintien dans le jeu politique et de conjurer un sentiment de précarité prégnant chez les élus. Les mandats sont à durée limitée mais l’engagement est appréhendé dans une forme d’irréversibilité. L’attachement aux mandats est à la mesure des coûts d’entrée dans le jeu politique et des sacrifices considérables consentis dans cette activité (d’abord en termes de temps). L’activité souvent frénétique des élus traduit fondamentalement un « rapport d’insécurité » (Marrel & Payre, 2006) au temps.

7L’enquête confirme le très fort investissement en temps que requiert le métier politique. Les entretiens donnent à voir une activité permanente, sans répit, un rythme de vie d’une grande intensité, une course perpétuelle et compulsive contre l’horloge. L’élu est sans cesse « la tête dans le guidon ». L’activité politique est une vie par excès : de dossiers, de rendez-vous, de soucis, de requêtes, de courriers, de repas, de déplacements… « L’empilement des tâches est tel que les cadences de travail sont rapides : les séquences sont courtes et se succèdent à un rythme élevé » (Demazière, 2009, p. 201). L’amplitude des journées est très large. En moyenne les semaines d’activité, difficiles à évaluer tant la frontière du travail/hors travail est floue, tournent autour de 70 heures6 (voire plus pendant certaines périodes7). Les journées commencent tôt et finissent tard (début souvent vers 7 heures 30, retour à la maison vers 21 heures ou 22 heures). Le samedi est consacré à la politique (activités de représentation essentiellement). Souvent seul le dimanche après midi est « libéré ». Les élus dorment souvent peu et le temps de transport, lié aux nombreux déplacements, est optimisé comme un temps de récupération (entretien 22, 33…). La moitié des élus de notre corpus peut s’appuyer sur les services d’un chauffeur.

8Les élus et leurs équipes cherchent à densifier au maximum le temps et à « bannir les temps morts » (entretien 17). « La règle est qu’il ne doit pas y avoir une demi-heure de libre » (entretien 26). « Il commence à 8 h 30, et finit au mieux à 22 heures – minuit. Il ne s’arrête jamais. Chaque temps de la journée doit être comblé. Si un rendez-vous s’annule, il doit être rempli instantanément » (entretien 6). Peu de vacances (4 semaines en moyenne sur l’échantillon), pas de jours fériés (marqués au contraire par une forte activité). Le temps de déjeuner est souvent voire systématiquement (entretien 13) un temps de travail (plateau repas ou repas au restaurant considéré comme un temps politique à part entière). Précieux et jugé privilégié, le temps du midi permet dans un cadre plus informel d’entretenir ou d’élargir le capital relationnel, de rétribuer symboliquement des proches, d’appuyer ou de débloquer des dossiers…

9Ce surinvestissement nourrit la perception d’un rapport vocationnel et sacrificiel à l’activité politique8. Il est invoqué par les élus qui jugent leurs indemnités insuffisantes. Il ne laisse quasiment aucune place à la vie privée, vampirisée par la vie politique ou interpénétrée9. Les emplois du temps public et privé apparaissent imbriqués et souvent gérés conjointement. « C’est ma secrétaire qui gère tout mon emploi du temps, les vacances, aller manger chez un ami, le médecin… elle doit d’ailleurs mieux connaître ma vie privée qu’elle ne connaît peut-être celle de son compagnon » (entretien 12). Associer les conjoint(e) s à l’activité politique constitue une des manières de concilier vie conjugale et vie politique. Même si on ne dispose pas de données précises sur cette question, il est courant pour un parlementaire de recruter sa conjointe comme assistante (ici entretien 3010). Il est fréquent que les conjointes accompagnent les élus dans leurs déplacements ou à l’assemblée. Le temps de loisir se confond souvent avec le temps politique (les sorties culturelles chevauchent les temps privé et public11).

10Les élus sont nombreux à exprimer dans les entretiens un sentiment d’« asphyxie » ou de « perte de sens ». La politique conduit à une forme d’oubli de soi. « C’est pas facile, j’ai des aspirations à d’autres choses que la politique mais c’est pas facile, on prélève beaucoup de temps sur les gens qu’on aime… ce qui est dur c’est qu’il n’y a plus jamais d’inattendu, tout est planifié. On ne peut pas dire aller hop on s’en va en week end. Tout est organisé, il y a des engagements pris de longue date… J’ai récemment pris des décisions très fermes parce que je ne veux pas ne faire que de la politique. Je demande à ma secrétaire une demi-journée par semaine où je ne fais pas de politique et un week-end par mois allégé. En termes d’équilibre il faut faire attention » (entretien 22). Beaucoup d’élus évoquent l’impossibilité de réfléchir, de prendre du recul, de lire, même le journal (les élus lisent le plus souvent les revues de presse). Le temps « libéré », résiduel, est celui d’une forme de restauration de soi (tôt le matin ou tard le soir). « J’écris une heure par jour et j’y tiens. Puisque j’ai mon blog, je poste au moins trois messages par semaine plus une note deux fois, une note un peu plus dense par mois » (entretien 3).

11Ce temps saturé est optimisé. L’élaboration de l’agenda constitue un temps en soi de l’activité politique qui peut mobiliser une personne à temps plein (c’est le cas de la moitié des élus de notre corpus). Une grande attention est portée à la gestion de l’emploi du temps qui obéit à des procédures et des procès plus ou moins rationalisés. Le temps de fabrication de l’agenda et de validation par l’élu cherche à être maîtrisé et non dilué mais il est de fait diffus et quasi-permanent. Il faut organiser un flux continu de sollicitations, centraliser et cadrer un chaos de demandes et d’obligations d’origines diverses. Pour une part, l’emploi du temps est planifié le plus longtemps à l’avance en prenant en compte les agendas institutionnels les plus incontournables ou réguliers. Il est ajusté pour le reste à partir du rythme des sollicitations. La fixation de l’agenda suppose en amont un travail de mise en dossier, en aval un travail de communication (annoncer la présence ou adresser des excuses). La répartition par journées allouées à chacun des mandats s’impose le plus souvent pour structurer la semaine et gérer le cumul. Elle constitue un cadre qui permet une certaine prévisibilité et une division jugée optimale du travail politique. Elle permet aussi de rationaliser les déplacements qui constituent une contrainte lourde de l’activité politique, partiellement neutralisée par l’utilisation des communications à distance, la mise en réseau des secrétariats, le déplacement des assistants12… Sanctuariser des plages ou des journées permet de fixer des étanchéités (toutes relatives) entre les mandats, de conjurer un excès de débordements, de créer de la régularité. Il s’agit en somme de civiliser le cours du temps.

12Les parlementaires consacrent en général le mardi et le mercredi à l’Assemblée nationale ou au Sénat et cherchent à tout prix pour les provinciaux à limiter le temps parlementaire à ces deux journées13. Les élus locaux consacrent tel ou tel jour à la mairie, à l’EPCI, au conseil général ou régional lorsqu’ils disposent dans chacun des sites de ressources de secrétariat ou d’un bureau14. Cette segmentation du temps sur plusieurs sites a de multiples effets. La vie de l’institution ou de la direction dont l’élu a la charge s’organise en fonction de sa présence. Chaque secrétariat ou équipe cherche à tirer le meilleur parti de l’élu dans le temps réservé. Les changements d’emploi du temps provoquent des « cascades en chaînes » (entretien 2). Si l’emploi du temps est serré, les délais entre les rendez-vous doivent être raisonnables pour éviter le cumul des retards qui peuvent être très contre-productifs en termes d’image.

La fabrique collective et collaborative de l’agenda

13La production de l’agenda relève d’une entreprise collective qui mobilise des acteurs divers (de la secrétaire au chauffeur en passant par les membres de cabinet). Son analyse éclaire l’économie relationnelle des entourages. L’élu intervient rarement de manière directe dans l’élaboration de l’agenda. Dessaisi de cette tâche, il ne tranche le plus souvent que les arbitrages les plus problématiques et valide en bout de chaîne un long travail préparatoire. Il délègue ainsi une large partie de ce travail politique à des collaborateurs jugés aptes à analyser et filtrer l’information, à hiérarchiser attentes et sollicitations. Cette délégation est fondée sur une relation de confiance et de loyauté. La tâche est bien politique dans la mesure où elle comporte des choix visant la meilleure allocation de la ressource-temps. Elle est souvent confiée à un proche dont le statut peut varier : secrétaire, directeur ou chef de cabinet, secrétaire général, assistant parlementaire, assistant de groupe politique… La délégation peut être totale : « Parfois on aimerait juste une petite validation et puis on finit par prendre la décision soi-même parce que le maire met un certain temps à répondre et qu’il faut agir vite » (entretien 23). « J’ignore même ce que je ferai ce soir. C’est ma secrétaire qui m’indique où je dois aller et ce qui est prévu » (entretien 26). Un bon collaborateur doit être capable de « résister » aux pressions de ceux (adjoints, autres élus…) qui cherchent à accéder à l’élu, et faire preuve de discernement.

14La configuration des acteurs intervenant dans le processus et les relations de pouvoir qui s’établissent entre les diverses équipes varient en fonction de la nature des mandats cumulés, des ressources sur lesquelles l’élu s’appuie, d’une division du travail plus ou moins codifiée ou routinisée. Le cumul impose des interfaces et des hiérarchisations. Quels acteurs ont la main ou le « dernier mot » ? Quel secrétariat centralise ou synthétise informations et décisions d’agenda ? L’agenda est-il consultable par tous15 ? L’agenda d’un député-maire d’une grande ville est le plus souvent supervisé par son secrétariat en mairie. Un président de conseil général-sénateur s’appuiera sur son équipe au département. Les équipes (mairie, Assemblée nationale) des députés maires synchronisent plusieurs fois par semaine l’agenda de l’élu. Les agendas électroniques partagés tendent à se généraliser et facilitent ce travail.

15Le recours aux nouvelles technologies pour harmoniser les agendas, les coordonner en temps réel, les ajuster à distance (portable, tablette, mél, SMS…) s’est développé. Une véritable ingénierie de la production agendaire s’est ainsi constituée qui permet une élaboration collaborative des emplois du temps. L’informatique et l’Internet permettent de mettre à disposition partout toute une série d’informations pour préparer les rendez-vous, les réunions, les manifestations, « se déplacer avec ses dossiers dans la poche » (entretien 33). L’agenda peut faire apparaître des options pour un même horaire que l’élu tranche au dernier moment (entretien 24). Pour les élus les plus âgés, dépourvus de culture technologique, la technicisation de la production agendaire renforce le mécanisme de délégation à l’entourage. Cette rationalisation technologique n’est pas généralisée. Une certaine forme d’artisanat (l’agenda papier unique et la gomme) peut perdurer (entretiens 5, 10, 15, 30).

Le temps contraint. Une maîtrise du temps limitée

16Planifié, l’emploi du temps n’en est pas moins sans cesse perturbé, modifié, parfois bouleversé. Le temps, s’il est organisé, est plus ou moins subi. Les élus et leurs équipes ne maîtrisent qu’imparfaitement les données de l’agenda. Leur autonomie est toute relative : s’ils peuvent contrôler le temps de leur territoire, ils doivent composer avec d’autres agendas politiques, institutionnels, médiatiques… L’agenda est structuré par des temps institutionnels sur lesquels l’élu peut avoir la main ou qui, intangibles, ne sont pas négociables même s’ils sont anticipés ou réguliers (sessions parlementaires, plénières, commissions permanentes, réunions d’exécutifs, de groupes, réunions de services…). Par an, on dénombre en moyenne dans notre corpus 4 ou 5 conseils municipaux et autant de conseils communautaires, un nombre égal de plénières du conseil général ou du conseil régional, avec leur cycle de réunions préparatoires. Le travail parlementaire impose ses contraintes, variables selon les investissements dans ces arènes16. « Je peux m’absenter à une séance du conseil régional, je ne peux pas m’absenter à une séance de l’Assemblée nationale importante, où je rapporte sur un texte… » (entretien 3).

17L’enchevêtrement des agendas institutionnels, même fixés de longue date, est difficile à gérer. Plus un élu cumule et exerce des positions institutionnelles prééminentes, plus il est en mesure d’imposer son agenda. Le leadership politique sur un territoire élargi se mesure à cette aune. Martine Aubry a ainsi la capacité dans la métropole lilloise (avec des effets en chaîne) de déplacer les agendas d’une grande partie des élus en fonction des urgences de ses responsabilités, nationales notamment (une émission de télévision, un déplacement…). Quand la maire de Lille sollicite un élu pour l’accompagner lors d’un déplacement, il est très difficile de refuser (entretiens 23, 25, 26). La présidente de Lille Métropole a mis en place depuis 2008 une « nouvelle gouvernance » fondée sur un G10 (regroupant les dix principaux vice-présidents) qui se réunit tous les 15 jours le jeudi de 9 heures à 15 heures. La présence y est jugée obligatoire par les élus concernés.

18La « réunionite » est un syndrome redouté par les élus qui fustigent les « voleurs de temps » (l’expression est récurrente dans les entretiens). Les élus distinguent fortement les réunions dont ils ont la maîtrise et celles qu’ils « subissent » et dont il est parfois difficile de s’extraire. Les réunions peuvent être longues, peu productives et fortement consommatrices de temps, comme les réunions statutaires liées à la gestion des ressources humaines (CAP, CTP). « Moi une bonne réunion c’est pas plus d’1 h 30 quand c’est moi qui la dirige. Sinon après ça veut dire que c’est pas une bonne réunion, que les gens soit s’écoutent parler soit n’ont pas le sens de la synthèse. Donc je suis assez exigeant sur les rythmes » (entretien 13).

19L’agenda est ainsi un work in progress dépendant largement de facteurs exogènes, variables, contingents. La rationalisation du temps politique se heurte à des aléas de toutes sortes qu’il faut gérer et à l’imprévisibilité des situations politiques (accidents, incendies, décès, irruption de l’actualité dans la vie politique locale, visite de personnalités…). « On ne peut pas dire en début de semaine : je vais consacrer 10 % à ça, 20 % à ça, 30 % à ça… Parce que les semaines se suivent et ne se ressemblent pas. Par exemple cette semaine, trois jours de congrès des maires, c’est exceptionnel mais cela plombe la semaine » (entretien 18). « La semaine type est avec exceptions » (entretien 33). « Ca bouge tout le temps. Le matin on ne peut préparer du matin pour le lendemain parce que dans la journée il va automatiquement changer, c’est tous les jours et toutes les semaines comme cela » (entretien 22). Tout l’enjeu est de domestiquer ces contraintes pour ne pas trop bousculer l’emploi du temps, maintenir des régularités et dégager des marges de manœuvre.

20Les aléas sont sources de contraintes nouvelles ou, plus rarement, de poches de temps récupérées. Les élus et entourages cherchent (souvent en vain) à desserrer l’étau des contraintes institutionnelles et des sollicitations multiples pour dégager des marges de manœuvre pour le temps de la réflexion, de la conduite des projets, les stratégies à conduire. La directrice de cabinet de Martine Aubry nous confie en 2004 (Lefebvre, 2004) : « Elle gère elle-même entre 30 et 40 % de son agenda pour être réactive et pouvoir se dégager des plages horaires s’il le faut. Elle s’impose de passer deux heures par jour dans la ville, qu’elle gère comme elle veut. »

Le fétichisme du terrain : les contraintes chronophages de la proximité

21Les attentes intériorisées de « proximité » définissent fortement le rôle d’élu local et de maire en particulier. Le temps relevant du « terrain » tient à un travail relationnel et présentiel multiforme. L’étude des agendas permet d’établir que ce registre d’activité constitue au moins un tiers du temps d’activité des élus, concentré sur les soirées et le week-end. Avec la complexification du métier politique, l’élu est certes devenu producteur d’action publique, mais cette transformation de l’activité n’a pas supprimé ni peut-être même diminué les exigences de proximité. L’accumulation d’un capital notabiliaire est à ce prix. Le travail de « proximité » passe avant tout par l’engagement physique des élus qui se livrent méthodiquement à un véritable marquage territorial. Cet investissement est variable selon les mandats occupés (le mandat de maire l’exige plus que celui de conseiller régional) ou selon l’enracinement de l’élu. À Lille, un document conçu à l’intention des militants socialistes lillois en 2003 établit à 1200 le nombre de « représentations » assurées par Martine Aubry lors de ses 20 premiers mois de mandat. Devenue première secrétaire du parti socialiste fin 2008, la maire de Lille s’engage à être présente dans sa ville quatre à cinq jours par semaine.

22L’investissement du territoire par l’élu obère fortement son capital temps. Les stratégies d’ubiquité des élus imposent des rationalisations du temps passé sur le territoire. La répartition du temps selon les communes, les quartiers, les interlocuteurs, les associations, les stratégies électorales, la hiérarchie des problèmes… obéit à de subtils dosages17. Quel mariage faut-il accepter de célébrer ? De quelle assemblée générale l’élu peut-il faire l’économie ? Il faut savoir ne pas banaliser sa présence, surprendre, déjouer les déceptions quand l’élu ne peut se déplacer18. Certains élus adoptent la stratégie du « saut de puce », d’autres la récusent (entretien 32) la jugeant « contre-productive ». L’élu doit savoir aussi perdre son temps, ne pas venir que pour la photographie, ne pas donner l’impression d’être trop pressé19. On a distingué ailleurs quatre types de proximité qui structurent l’activité relationnelle des élus : protocolaire, informelle, participative, d’interpellation (Lefebvre, 2005). Elle requiert chacune des savoir faire temporels spécifiques.

23Dans une société où les solidarités locales traditionnelles se sont affaiblies, l’élu local et le maire en particulier constituent souvent un des derniers recours. Les maires sont constamment sollicités pour des questions qu’ils ne peuvent résoudre. Les permanences des parlementaires permettent d’authentifier cette disponibilité et cette empathie (Le Lidec, 2008). Elles occupent au moins une demi-journée de l’emploi du temps de chaque élu, parfois bien plus quand la circonscription législative est étendue ou la notoriété et l’ancrage local encore faibles. Quelques élus ne sacrifient pas au rituel de la permanence mais adoptent alors d’autres formes de rencontres. « Je donne rendez-vous dans mon bureau très tôt le matin, vers 7 heures. Ceux qui veulent vraiment me voir peuvent me voir, ils se lèvent tôt. Je ne fais plus de permanence car très souvent j’étais en retard, bousculé par des réunions qui débordaient, cela avait un effet très négatif » (entretien 24).

24L’exigence de proximité est variable selon les territoires. En milieu péri-urbain, les habitants dont le capital d’autochtonie peut être faible attendent souvent des élus compétence plus que présence20. La désynchronisation des temps sociaux liée à la flexibilisation du marché du travail, les transformations de la sociabilité locale, la mobilité croissante d’une partie de la population affectent le travail des élus et leurs manières d’entrer en contact avec la population. Il devient parfois difficile de « toucher » des citoyens qui ne sont plus forcément là où ils étaient avant (d’où le développement de dispositifs participatifs qui institutionnalisent une forme de proximité perdue). Certains maires rationalisent le temps de la proximité en le concentrant sur des plages dédiées. Le maire de Tourcoing a mis ainsi en place des « promenades du maire » (entretiens 22 et 23) qui permettent d’aller à la rencontre des habitants d’un quartier (42 entre 2008 et 2011).

25La lourde gestion du courrier, plus ou moins déléguée par l’élu, relève du travail de proximité. Son traitement permet de combler les temps morts, les interstices de l’agenda (ce qui suppose que les parapheurs soient mobiles)21. Ce travail, s’il est fastidieux, est rarement perçu comme anodin ou accessoire par l’élu. Cette tâche engage d’abord sa responsabilité politique et juridique. Elle permet aussi d’exercer une fonction de veille et un contrôle de l’information locale. « Je vise tous les courriers, quand je dis vise tous, je les lis tous. Et ensuite c’est moi qui décide qui va répondre. Parfois c’est moi, parfois ce sont mes adjoints, en fonction de la compétence. Parfois ce sont les services, s’il s’agit à mes yeux d’une simple formalité administrative » (entretien 9). « Je n’ai pas de machine à signer, je vise tout, je veux tout voir et c’est une question aussi de courtoisie » (entretien 33). Martine Aubry, pour sa part, fait conduire par un chauffeur son courrier chez elle le matin de bonne heure.

26L’élu cherche à maîtriser son temps propre (son budget-temps) mais aussi celui de son territoire. Le leadership territorial tient à une capacité à structurer et à modeler le temps à son profit et à définir l’agenda de la collectivité (l’ordre du jour des questions légitimes mais aussi le cours du temps du territoire). L’élu cherche à être le maître de l’horloge et à imprimer le temps local. À travers une présence répétée et ritualisée, le maire contribue à faire exister la scène municipale ou locale et en donne le tempo. La proximité donnée à voir à travers la presse et l’activisme décisionnel permettent de peser sur le temps médiatique. Le temps de l’élu et celui du territoire peuvent alors se confondre. Pour scander le temps de territoires, les élus sont aujourd’hui instigateurs ou parties prenantes de véritables stratégies événementielles de territoires. Elles peuvent s’analyser comme des stratégies d’orchestration des territoires (Le Bart, 2003). La culture peut constituer des supports de ces stratégies (festivals, biennales… couplés à des temps festifs). Les élus et leurs entourages cherchent donc à harmoniser et à optimiser temps de l’agenda et temps du territoire.

Le temps de l’action publique

27La légitimité locale n’est pas qu’affaire de « proximité », fut-elle fétichisée. L’accent mis sur le travail de représentation des élus, dans sa dimension territoriale notamment, tend à occulter, la place des élus dans les dispositifs d’action publique, de plus en plus centrale (Sawicki, 2002). L’aspect le plus visible de l’activité politique (les pratiques de représentation) ne doit pas conduire à négliger la contribution, souvent en coulisses, de l’élu aux politiques publiques. L’étude des emplois du temps est de ce point de vue précieuse.

28À la tête d’organisations conçues de plus en plus comme de véritables entreprises, prestataires de services, l’élu est devenu un manager et se pare de nouveaux attributs de légitimité. Le degré d’implication dans le fonctionnement administratif est très variable22. L’activité des élus s’est technicisée et cet apprentissage requiert du temps (celui de l’appropriation des dossiers, de leur maîtrise, de l’acculturation à la nouvelle culture managériale, de l’acquisition d’une compétence juridique ou financière….). Le maire se définit de plus en plus comme un entrepreneur de politiques publiques, comme un acteur capable de produire du changement social en impulsant des dynamiques locales d’action publique. Certes les élus déploient des stratégies d’orchestration et d’imputation (Le Bart, 2003) pour endosser décisions et projets dans lesquels ils n’ont parfois joué qu’un rôle secondaire. Mais leur rôle peut être aussi plus direct dans l’action publique. L’élu joue toujours un rôle de courtier dans diverses arènes pour faire avancer « ses » dossiers. « Sur la rénovation de l’école Joliot-Curie, en ce moment je lâche pas ce dossier-là, jusqu’au moment ou on aura l’argent. Il nous manque un million d’euros, bon bah c’est moi qui vais à la pêche donc il faut que je connaisse mon dossier par cœur » (entretien 1). L’intercommunalité a fait émerger de nouvelles scènes d’action publique où la présence de l’élu est requise d’autant plus que la logique du marchandage municipaliste y est toujours dominante (Desage & Guéranger, 2011). Dans les projets, le rôle de l’élu est essentiellement celui d’un coordonnateur et d’un facilitateur. Il est le garant de l’avancement des projets et de leur mise en cohérence. L’élu est à l’interface de plusieurs mondes (technique, associatif, économique, professionnel) qu’il cherche à relier. Ce rôle d’intermédiation qui passe par l’entretien de réseaux, l’animation de réunions ou de forums d’action publique prend là encore du temps. Les élus ne suivent pas tous les « moments » de l’action publique. Ils interviennent surtout à deux stades, d’abord dans le processus de politisation et de construction de problèmes en enjeux collectifs, ensuite dans la définition des cadres de l’intervention publique (budgétaires, administratifs et territoriaux) (Douillet & Robert, 2007). « Dans tous les grands projets de la ville, je m’implique totalement, mais une fois que le projet est démarré, une fois que la construction est partie, je m’implique moins. Parce que pour moi c’est un projet terminé, ça veut dire qu’on a réglé les problèmes financiers, qu’on a fait les choix des architectes, la maitrise d’œuvre et tout » (entretien 1). La participation répétée de l’élu à tel ou tel comité de pilotage (les « copil ») est interprétée comme une marque de sa volonté politique.

29Certains élus sont inscrits par ailleurs dans des logiques de spécialisation dans des domaines d’action publique liées aux caractéristiques de leurs territoires, à leurs stratégies de développement, aux délégations et aux mandats qu’ils occupent, à leurs champs de compétences et trajectoires. Être vice-président au développement économique d’une communauté urbaine de plus d’un million d’habitants, vice-président à l’éducation d’un conseil général qui compte 200 collèges (entretien 1) ou vice-président aux finances d’un conseil régional dont le budget est de plus de deux milliards d’euros (entretien 3), suppose l’acquisition d’une expertise spécifique et une présence affirmée. Être président d’un comité départemental de tourisme (entretien 24) ou président du conseil national de l’eau (entretien 30) exige du temps (au moins une journée par semaine) qui forge peu à peu une professionnalité spécifique.

30Le développement des dispositifs participatifs et d’un nouveau style décisionnel plus « ouvert » et partenarial modifie la conduite de l’action publique et la temporalité des projets. Il faut imprimer le changement mais aussi désormais « agir avec ». La multiplication des formes d’information, de concertation, d’association des citoyens à la décision ralentit les projets et allonge leur phase « amont ». L’élu est animateur, et plus seulement décideur, ce qui implique de nouveaux temps politiques, ceux de l’explication, du dialogue voire de la co-construction… La conversion des élus à la démocratie participative23 se fait sur des bases principalement managériales. Les élus concèdent du temps à ces dispositifs dès lors que la concertation n’est plus forcément synonyme de blocage, de lenteur ou d’inefficacité. Passer plus de temps en amont des projets permet d’optimiser les processus décisionnels ou la gestion des conflits potentiels, bref d’améliorer l’acceptabilité sociale des projets.

31Gilles Pinson (2009) émet l’hypothèse que, chez les élus, « la fréquentation des experts a remplacé les sociabilités de parti comme voie d’accès à la demande sociale », les responsables politiques ayant une vision de plus en plus floue des groupes que constituent les sociétés urbaines. Dans les grandes villes, selon l’auteur, les relations des maires avec les sociétés urbaines tendent à être « limitées aux relations qu’ils entretiennent avec les réseaux techniques et professionnels de l’action publique et avec les réseaux élitaires porteurs de ressources pour l’action », la mobilisation électorale s’effectuant principalement par la réalisation de grands projets et de politiques publiques dont les élus attendent des effets « attrape tout ». Stéphane Cadiou (2009) pour sa part écrit que les élus « passent de moins en moins de temps à fidéliser des groupes sociaux bien identifiés » préférant « agréger des intérêts éclatés en vue d’une action ». La décomposition des réseaux partisans dans les villes de gauche tend à donner crédit à ces hypothèses (Lefebvre & Sawicki, 2006). L’abstention urbaine des catégories populaires, souvent fatalisée par les élus, peut les conduire à s’adresser surtout à un électorat au capital culturel plus élevé, sensible à la compétence et à la légitimité d’action (et peut être moins à la « proximité »).

32« L’élu pluriel » se dissoudrait-il dans le modèle uniforme du manager, le standard déterritorialisé de l’entrepreneur ? L’analyse des emplois du temps démontre que les « servitudes » de la représentation et du terrain n’ont pas disparu. « Tout l’enjeu du cabinet, c’est d’essayer d’aider à dégager du temps pour le pilotage des grands projets ! » (entretien 6). Les élus cherchent toujours, notamment en s’appuyant sur des formes de proximité désormais institutionnalisées (la démocratie dite « participative » en tient souvent lieu), à travailler leur ancrage local. Peut-être éprouvent-ils des difficultés grandissantes à « toucher » la population. Pour autant, le clientélisme traditionnel n’a pas disparu même si les ressources à allouer se sont partiellement taries. Le métier politique « à l’ancienne » a encore de belles heures devant lui. Les élus ont conscience que les politiques publiques sont devenues d’essentiels « vecteurs de consentement politique » (Négrier, 2001) mais jugent le travail de proximité toujours déterminant pour leur légitimation. Un maire d’une commune de 20 000 habitants de la région lilloise24 évoque ses arbitrages d’agenda : « l’agenda c’est un casse-tête, la quadrature du cercle… le plus dur est de concilier le temps du terrain et celui des projets, rester en prise avec la population et on ne peut refuser personne et prendre du recul pour préparer l’avenir, tenir ses engagements. Le risque est de ne faire que du terrain, la tentation est forte mais c’est suicidaire, parce qu’à la fin du mandat, les gens regardent aussi si la ville a changé, si les écoles sont bonnes, si leur maison a pris de la valeur. Il faut être bien entouré, avoir une bonne santé, un entourage personnel conciliant, des capteurs sur le terrain qui permettent de hiérarchiser les priorités… »

Des situations variables

33On a insisté jusque-là sur les données générales qui structurent le rapport au temps des élus et sa gestion-régulation. Mais l’emploi du temps obéit selon les élus à des variables multiples. Il est fonction des mandats occupés et de leurs interdépendances, de la nature des territoires (rural/urbain/périurbain), de la proximité à la capitale et des formes de mobilité, des types de carrières politiques (ressources des élus, longévité élective, niveaux d’investissement dans des arènes nationales…), des propriétés sociales des élus (plus ou moins enclins par leur socialisation au « terrain » ou aux « dossiers »). Les emplois du temps d’un même élu sont eux-mêmes variables dans le temps de l’année25 ou du mandat26. Ils sont affectés par l’enchaînement des temps électoraux (périodes de campagnes).

34Une des données les plus discriminantes en termes d’emploi du temps est le nombre de territoires que les élus doivent « couvrir » et « travailler » et les distances qui les séparent (le temps consacré aux déplacements). L’agenda ne donne pas seulement à voir un capital-temps à gérer mais un espace-temps à baliser.

« En tant que Maire de Caen, on parle de l’échelle de la ville, mais en tant que président de l’agglomération il couvre 29 communes comme Caen-la-Mer. En tant que député, ce sont 31 communes hors agglomération » (entretien 6). La circonscription de Jean-Pierre Decool (entretien 9) compte 68 communes, ce qui démultiplie le travail de représentation. « Je tiens à souligner que j’ai la chance quand même dans mon cumul d’avoir un mandat de conseiller général et un mandat de président d’intercommunalité qui couvrent exactement le même territoire ! Ce sont exactement les mêmes 21 communes. C’est impeccable ! Autrement dit, je suis et le conseiller général et le président de l’intercommunalité avec 21 communes. Ce qui fait que quand je vais à Wissant, par exemple, je suis là en tant que président d’intercommunalité, en tant que conseiller général et c’est pas toujours bien clair dans l’esprit finalement ! Et puis j’ai la chance aussi que le site communautaire soit situé sur le territoire même de Marquise donc finalement même quand je suis à l’intercommunalité je suis en même temps dans ma commune ! » (entretien 10)

« J’habite à 500 mètres de la mairie, à 5 kilomètres de la communauté urbaine, à 2,5 kms du conseil régional. C’est super-pratique. Je n’ai pas du tout le même métier que des élus de l’avesnois ou du calaisis qui passent leur vie sur les routes. Moi je ne me déplace qu’en métro. » (entretien 34)

35Les contraintes partisanes pèsent de manière très différente sur les agendas. L’élu ne doit pas négliger son organisation partisane dont il tire des ressources et une part de son éligibilité (surtout à gauche). Les partis apparaissent comme des acteurs quasi-absents de la scène publique dans la mesure où l’apolitisme s’est largement imposé au niveau local. Ils jouent pourtant un rôle décisif à bien des égards. Ils structurent la lutte électorale en amont : c’est en leur sein que se déploie la lutte concurrentielle pour l’obtention des investitures. Dans les partis classés « à gauche » mais aussi de plus en plus « à droite », cette lutte est tranchée et arbitrée par le vote des militants, ce qui fait de la maîtrise de l’organisation partisane une ressource essentielle pour les prétendants aux postes électifs (Lefebvre, 2009). Les contraintes de temps sont variables selon les partis (cultures partisanes, modalités d’investiture, degré de discipline…) et les types de carrières. Un élu d’un bastion communiste ne peut négliger les réunions de son parti. Dans le Nord, les formes de sociabilité partidaire au PS pèsent encore fortement sur les agendas. « L’articulation avec le parti, c’est le soir. Toutes les assemblées générales des sections de ma circonscription je les fais, ça en fait 3 par mois 4 par mois peut être, 3 ou 4 soirées par mois qui sont prises par ce type de choses. Et puis, moi-même je prends l’initiative, toutes les 6 semaines d’organiser le rassemblement de tous les responsables socialistes de ma circonscription, secrétaires de section et tous les élus » (entretien 3). Un conseiller régional socialiste élu sur un scrutin de liste à la proportionnelle du vote des motions au congrès investit plus la sphère partisane qu’un conseiller général maire implanté élu principalement sur son nom. Un maire pourtant non parlementaire, membre de la direction de son parti (MODEM), doit se rendre un jour par semaine à Paris (entretien 25). Un député-maire qui cherche à entrer au gouvernement est régulièrement présent dans les instances nationales de son parti. La capacité à s’extraire du local pour s’élever dans la hiérarchie politique est indexée sur l’accumulation de ressources partisanes et l’investissement dans l’appareil partisan, fédéral ou national. Un responsable fédéral de courant (mandataire de motion) au PS peut consacrer jusqu’à 15 heures par semaine aux activités partisanes.

Conclusion

36L’étude des emplois du temps fait apparaître une double série de tensions. La fabrique de l’agenda obéit à des logiques de rationalisation et de professionnalisation. Mais ces technologies d’agendas, de plus en plus collectivisées, se heurtent à des aléas multiples, au flux continu de sollicitations, à l’imprévisibilité des situations politiques et à l’enchevêtrement des ordres du jour institutionnels. Les routines de l’agenda sont ainsi sans cesse perturbées. L’allocation du temps disponible se fait quant à elle principalement en fonction d’un arbitrage entre « terrain » et projet, présence sur le territoire et action publique. L’élu doit investir la scène locale, celle de la représentation, sans négliger un travail plus officieux, en coulisses, celui de la conduite de l’action publique. Il cherche à conjuguer réactivité et préparation de l’avenir, à ne pas être pris en défaut de « proximité » tout en impulsant des projets qui fondent de plus en plus sa légitimité. Le temps des dynamiques de projet n’est pas celui de la proximité. Il nécessite un processus d’harmonisation cognitive, de construction de significations partagées, mobilisant des acteurs nombreux, ce qui requiert du temps et une implication constante.

37Les emplois du temps donnent à voir au final des activités émiettées et éclatées. Le métier politique tient à une capacité à tenir ensemble des contraintes et attentes multiples et à y répondre dans un temps limité. Le savoir-faire des élus (« avoir du métier ») tient à la maîtrise de savoirs hétérogènes et relève d’une rationalité limitée dont rend bien compte la notion de « bricolage ». La construction de l’agenda peut être un moment de mise en réflexivité de l’activité des élus mais il se produit le plus souvent dans l’urgence. Les perceptions du « bon temps » passé ou « perdu » sont variables selon les élus. La politique est un métier qui ne s’apprend pas, ou alors en actes. Il est fait à la fois de la maîtrise de savoirs et de connaissances mais aussi d’un sens pratique, d’un sens du placement et du temps que seule l’expérience du jeu peut donner.