1Dans l’imaginaire collectif, les renseignements nécessaires à la conduite des enquêtes judiciaires sont collectés à l’extérieur des locaux de police (Wilson, 1968), dans les milieux propices à la commission des délits. Cependant, l’image des policiers en civil qui glanent des informations sur le terrain, mènent des enquêtes de voisinage de leur propre initiative, surveillent « le milieu » de façon à alimenter leurs connaissances des délinquants, est sérieusement mise à mal par les réformes en cours1. Les policiers en charge des enquêtes –que nous nommerons les « enquêteurs » pour plus de commodité– en poste dans les petites brigades spécialisées des commissariats de sécurité publique sont encore plus qu’avant assignés à traiter rapidement des dossiers sans grande envergure afin de répondre aux objectifs fixés en matière de rendement, tant au niveau judiciaire que policier. Leur travail consiste pour une part de plus en plus grande à produire et à organiser, de leurs bureaux, les renseignements nécessaires aux enquêtes, et ce, à partir de plaintes qu’ils n’ont plus la latitude ni d’enregistrer, ni de choisir.

2Cela n’a pas toujours été le cas. Avant la transformation de la morphologie des corps policiers en 1995 (Loi d’orientation et de programmation pour la sécurité, 1995)2 et l’autonomisation de certaines tâches judiciaires, les procédures associées au traitement des plaintes étaient réservées aux corps des inspecteurs de police. Ils pouvaient les enregistrer, les trier et engager ou non leur traitement (Jankowski, 1996). Les réformes menées en 1995 ont conduit à répartir les pratiques d’écriture, de tri et de traitement des plaintes entre différentes catégories de policiers. Désormais, ce sont le plus souvent des gardiens de la paix, également en poste dans les patrouilles, qui réceptionnent les plaintes. Leur tri est assuré par une unité spécialisée dirigée par un lieutenant (unité technique d’aide à l’enquête), sous l’étroite surveillance des commissaires. Le traitement des plaintes, assignées par le supérieur hiérarchique, est à la charge des policiers (gardiens de la paix et gradés) en poste dans les brigades d’investigation spécialisées (Lemaire, 2008).

3Du bureau des plaintes à celui du commissaire principal en passant par l’unité technique d’aide à l’enquête, la plainte suit un itinéraire balisé avant d’être acheminée dans le service spécialisé correspondant à l’infraction dont elle fait mention. Cette nouvelle organisation a retenu notre attention au cours de l’enquête de terrain que nous avons menée en 2006 et en 2007 dans un commissariat de sécurité publique de province, parce qu’elle nous semblait révélatrice des logiques à l’œuvre dans l’institution policière3. Nous avons observé quatre mois durant les pratiques des policiers qui interviennent tout au long de la trajectoire des plaintes dans le commissariat, c’est-à-dire du dépôt au traitement.

4Mise en place depuis le début des années 2000, cette nouvelle division du travail est censée réduire le pouvoir discrétionnaire des policiers. Mais ce dispositif organisationnel, appelé le « circuit des plaintes », et l’adoption de nouveaux critères de répartition peuvent également être rapportés au processus de « rationalisation gestionnaire » du travail policier, repérable dans les réformes4 et les textes officiels5 élaborés pour transformer l’institution. En effet, nous avons découvert que la modification de l’organisation du travail de traitement des plaintes et des pratiques qui y sont associées occupe une place centrale dans les transformations visant à rationaliser voire à tayloriser le travail policier. Cet écrit juridique et bureaucratique fait l’objet d’un détournement « gestionnaire » qui mérite que l’on s’y attarde.

5Nous procéderons en trois temps. Il s’agira, dans une première partie, de rendre compte de la néo-taylorisation du travail de traitement des plaintes et d’en cerner les effets sur les pratiques des policiers en charge de leur réception et de leur tri. Nous montrerons, dans un deuxième temps, que la plainte est mise au service de visées gestionnaires par les commissaires et les officiers, contraints d’ajuster leur travail aux fonctions que leur assigne la réforme des corps et carrières de 2004. Ces nouveaux usages de la plainte provoquent des tensions entre les policiers et affectent l’autonomie des exécutants, comme nous le démontrerons dans une troisième partie.

Néo-taylorisation du traitement des plaintes

6Depuis juin 2004, les principales mesures de la réforme des corps et carrières et des modes de gestion de la police nationale œuvrent dans le sens d’une rationalisation gestionnaire du travail policier. La réforme des corps et carrières de 2004 s’est donnée pour objectif de « rendre plus efficace l’organisation hiérarchique en redéfinissant et en redistribuant les fonctionnalités6 » dans chaque corps de police. Les commissaires sont désormais chargés de porter le nouvel « esprit gestionnaire » dans les commissariats, « en développant leur compétence managériale en vue d’une gestion par objectifs afin d’optimiser les résultats en fonction des moyens attribués7 ».

7L’itinéraire coordonné et contrôlé des plaintes permet ainsi aux commissaires de promouvoir l’image d’une organisation plus rationnelle, plus efficace et mieux gérée, conforme aux attentes de leur autorité de tutelle. En effet, pour augmenter la productivité des brigades judiciaires, les phases successives du traitement des plaintes sont désormais décomposées. La division des tâches associées à la plainte, de l’enregistrement au traitement, s’apparente à une forme de néo-taylorisme. L’analogie industrielle, bien que caricaturale, est néanmoins justifiée par les observations. En 2006, dans le commissariat de sécurité publique où nous avons enquêté, l’activité de réception des plaintes a fait l’objet d’une rationalisation. Autrement dit, les contraintes en matière de traitement des plaintes, de délais et de standards de production se sont renforcées.

Informatisation de la plainte et standardisation des pratiques

8La plainte est un écrit consignant les déclarations d’une personne s’estimant victime d’une infraction, à usage des professionnels de l’ordre et de la justice (policiers et magistrats). Sa trajectoire dans le commissariat se dessine dès sa réception au bureau des plaintes, appelé le bocal dans le jargon policier. Le plainteux8 saisit la déposition à partir des informations fournies par la victime. Ces informations serviront aux enquêteurs pour procéder aux interpellations des mis en cause : le type d’infraction dénoncée, le nom ou la description de l’auteur des faits et le mode opératoire. L’observation des plainteux révèle que des dispositifs bureaucratiques (masques informatiques) encadrent et standardisent leurs pratiques.

9Bien qu’elle soit rédigée par le plainteux à l’aide d’un logiciel informatique (logiciel de rédaction des procédures), la plainte est imprimée, transmise aux autres services policiers et archivée sous une forme papier. Rien ne garantit que la plainte aboutisse à un traitement policier autre qu’une forme informelle de classement sans suite.

Antoine, 50 ans, lieutenant, en poste à l’unité technique d’aide à l’enquête, en charge du tri des plaintes, déchire certaines plaintes qu’il juge mal prises : « Tu vois cette plainte, par exemple, c’est écrit “tapage nocturne”, mais le tapage nocturne ça n’existe pas. Ce sont des “nuisances sonores” et ça se constate. » Il jette la plainte à la poubelle.

10La plainte peut donc disparaître ou alimenter le stock déjà pris en charge par les enquêteurs, voire se transformer en main courante9 (Mouhanna et Matelly, 2007). Pour encadrer plus strictement les pratiques des policiers, un dispositif bureaucratique d’aide à la saisie équipe désormais nombre de commissariats, notamment à la suite des recommandations du sénateur Aymerie de Montesquiou consignées dans son rapport sur L’organisation du temps de travail et des procédures d’information des forces de sécurité intérieure10. Lors de notre enquête, en 2006, les masques informatiques, qu’il appelait de ses vœux en 2003, étaient déjà mis en place. Sous la forme de questions préétablies, ils sont censés guider la rédaction des plaintes par les gardiens de la paix (cf. encadré 1).

11Les suggestions du rapporteur détournent les dispositifs bureaucratiques au profit de nouveaux buts. Les masques informatiques, présentés comme une aide à usage des professionnels et comme une manière d’éviter les vices de procédure, contribuent plus au contrôle et à la standardisation qu’à la liberté de saisie des policiers. Ils permettent d’évacuer la subjectivité et l’arbitraire du plainteux et de dissiper l’opacité qui entoure sa pratique, opacité qui est aussi une forme d’autonomie professionnelle.

12Les plainteux, inexpérimentés lorsqu’ils sont jeunes gardiens de la paix, avouent n’avoir jamais suivi de réelle formation, même s’ils disposent de quelques éléments théoriques appris à l’école.

« C’est sur le tas que j’ai appris, à force d’en faire », nous confie Jean –un gardien de la paix de 19 ans– qui, par conséquent, préfère suivre fidèlement les questions du masque informatique : « Je vais pas chercher à faire dans l’original. J’ai pas assez d’expérience pour ça. J’essaie surtout d’éviter les erreurs. En général, je relis plusieurs fois pour vérifier qu’il n’y a pas de fautes. »

13Ainsi donc, les policiers des rangs subalternes (gardiens de la paix) héritent désormais d’une activité parcellaire11 et standardisée, qui ne les autorise pas à faire preuve d’originalité et d’initiatives personnelles. Ceci explique, au moins en partie, que l’activité de réception des plaintes soit dévalorisée dans le commissariat.

Tri et traitement des plaintes sous étroite surveillance hiérarchique

14Une fois réceptionnées au bocal, les plaintes sont transmises, dès le lendemain, au lieutenant en poste à l’unité technique d’aide à l’enquête. Ce dernier les centralise puis les affecte aux différentes unités du commissariat. Selon les commissaires, ce dispositif organisationnel autorise dorénavant le contrôle du traitement des plaintes et accroît la performance des services. Le tri et la répartition sont en effet contrôlés par les commissaires, qui vérifient et parfois modifient le service chargé du traitement. Ce contrôle hiérarchique pèse sur la pratique du lieutenant qui tente de se conformer aux attentes de son supérieur, le commissaire de la sûreté départementale, en appliquant des critères gestionnaires au travail de répartition des plaintes. L’observation de longue durée du travail quotidien de ce lieutenant nous permet de les expliciter.

15Chaque matin, Antoine, 50 ans, lieutenant de police, centralise les plaintes recueillies au poste de police situé au sous-sol du commissariat, au Quart12 et au bureau des plaintes. Assisté par un adjoint de sécurité, qui ne procède en réalité qu’à la collecte des plaintes, le lieutenant prépare le travail des commissaires en notifiant au crayon de bois la brigade où la plainte serait susceptible d’aboutir. Son travail consiste d’abord à lire les plaintes, puis à requalifier les infractions dénoncées en cas d’erreur du plainteux. Si ce dernier a utilisé un masque informatique qui ne correspond pas, selon le lieutenant, à la bonne infraction pénale, il procède à une rectification. Il affecte dans un second temps les plaintes aux unités spécialisées du commissariat central ou dans les commissariats de quartier. Pour les répartir dans le commissariat central, il prend en compte la nature de l’infraction révélée par la plainte, qu’il associe alors au service qui en a le monopole (bien que les territoires se recoupent parfois). Une plainte pour vol de véhicule sera affectée à la brigade de lutte contre les infractions liées à l’automobile, un vol par effraction devra être traité par la cellule anti-cambriolage. Mais, l’infraction n’est pas l’unique critère de tri des plaintes. Le lieutenant doit également raisonner selon une logique comptable et gestionnaire et les attribuer au service qui, selon lui, « mettra le moins de temps pour traiter l’affaire », conformément à une logique de résultats. Cependant, le réseau policier de l’agent influe aussi sur les renseignements retenus et sélectionnés, voire affectés.

« Ce sont des dégradations, mais je vais l’affecter au groupe de voie publique, parce qu’il y a beaucoup de cambriolages par là. Donc, ils ont sûrement été dérangés. Là, c’est pareil, je garde parce que ça me permet de voir où ça bouge. » En parlant d’un vol avec violence : « Là, tu as une sacrée équipe. C’est une plainte à conserver, l’adresse est intéressante, je la donnerai à la brigade de recherche judiciaire. »

En parlant d’une plainte pour dégradation volontaire : « Alors ça, c’est la BRJ. Les mecs ils ont découpé un tuyau de gaz et le mec dit que c’était un mec de l’OPAC. Ça je leur mettrai en direct, parce qu’ils ont déjà la plainte de l’OPAC à la BRJ. Un jeune du quartier qui vient balancer surtout à V. [nom d’un quartier populaire de la ville], c’est louche. Alors à qui on a affaire ? Bien sûr il est connu. Il est connu pour outrage et il vient balancer et personne ne percute. Bon pas clair ! Ça c’est une escroquerie à l’assurance, un mec qui est allé cramer sa bagnole dans un chemin de terre. » (Extrait de carnet de terrain, mars 2006.)

16L’agent du bureau d’affection des plaintes entre dans une logique de concurrence professionnelle et de transmission hors circuit classique via la collecte et la diffusion personnelle des renseignements fournis par les plaintes. Mais lorsqu’il tente de contourner le « circuit des plaintes », Antoine se heurte à une conséquence de l’hyperspécialisation des services policiers. En effet, ce processus, accéléré par la réforme de 2004, modifie les jeux d’alliance et de pouvoir, les ressources et les flux d’informations.

17Antoine a une vision totale des infractions qui parviennent au commissariat. On s’attendrait à ce qu’il soit courtisé et sollicité parce qu’il détient des informations qui sont des ressources importantes du travail policier. Il en est conscient et affiche même une certaine arrogance. Pourtant, il est tout bonnement ignoré par ses pairs. En effet, la configuration segmentaire du commissariat démonétise les informations que ce lieutenant détient : les petites brigades spécialisées dans une ou deux infractions peuvent se passer d’une vision globale pour exercer leur travail quotidien, et n’ont pas les moyens ni en temps, ni en effectifs de « monter des affaires » longues et complexes. Lorsqu’il présente une plainte qu’il juge intéressante à un service spécialisé, Antoine se heurte à la réticence non dissimulée des officiers exerçant dans ces brigades : « On le shoote, parce que, déjà, il croit qu’il sait ce qui nous intéresse, alors que c’est pas le cas. Et on a déjà assez avec ce qu’on nous donne tous les jours », nous confiait un policier du groupe de voie publique. En effet, quel intérêt les enquêteurs auraient-ils à « sortir des affaires » d’envergure, dont la résolution prend du temps, alors qu’ils sont évalués sur leur capacité à traiter rapidement des petits dossiers ?

18Pour comprendre les effets des réformes d’inspiration gestionnaire sur les pratiques policières, il ne suffit donc pas de recenser leurs principaux mots d’ordre : culture du résultat, efficacité, efficience, transparence, etc. Cette rhétorique s’accompagne de transformations organisationnelles qui, en modifiant la situation de travail des policiers, affectent leurs pratiques et les représentations qui les concernent. Par exemple, au travail de traitement global des plaintes (réception, tri et traitement) des inspecteurs se substitue un travail à la chaîne, plus strictement contrôlé, qui rend de moins en moins opérantes les initiatives personnelles des policiers. La dissociation des pratiques d’écriture et de tri des plaintes et l’introduction des masques informatiques tendent à réduire le travail du plainteux à une tâche proche du secrétariat, et celui du lieutenant, à un travail administratif de codage.

Des visions concurrentes du travail policier

19Si « l’esprit gestionnaire » (Ogien, 1995) préside à la division des tâches associées à la plainte, il se manifeste également dans les usages que les commissaires et les officiers font désormais de cet écrit bureaucratique. Pour remplir les fonctions que leur assigne la réforme des corps et carrières de 2004 –encadrer et contrôler toujours plus strictement les pratiques des professionnels pour accroître la performance des services– les commissaires et les officiers redéfinissent ce qui peut être considéré comme une « bonne plainte » : elle doit désormais être « rentable » et « rentabilisée » en débouchant rapidement sur une interpellation. Les commissaires s’appuient alors sur la forme écrite, concise et formelle de la plainte. Ces caractéristiques favorisent le contrôle parce que les informations qu’elle fournit sont aisément quantifiables : une plainte équivaut à un fait constaté dans les statistiques policières. Elle doit donc être comptabilisable dans des indicateurs de performance et constituer une ressource pour planifier les activités des brigades de police. Cette conception de la plainte rentable est loin d’être partagée par tous les policiers. Quelles sont leurs positions respectives sur cette question ?

Des définitions antagonistes de la « bonne plainte »

20« En fait, j’attribue les plaintes. Le problème c’est que les plaintes sont mal prises. Ils [les plainteux] oublient souvent le mode opératoire », nous expliquait Antoine, le lieutenant chargé de trier les plaintes. Cette remarque révèle en creux ce que doit être une bonne plainte. Il vaut mieux qu’elle comporte le nom de l’auteur des faits, qu’elle fasse mention du mode opératoire et qu’elle fournisse des détails précis pour faciliter les investigations des enquêteurs. Dans le cas contraire, le lieutenant inscrira sur la plainte le sigle R.I., qui signifie « recherche infructueuse », avant même qu’elle ne soit traitée par les policiers.

Sur une plainte pour dégradation de véhicule, il écrit R.I. (recherche infructueuse) et commente : « Aucun intérêt pour l’enquête. » Il fait la même chose avec une plainte pour vol : « C’est un boîtier électrique et sa pile qui ont été volés, ça c’est R.I. » Ou encore concernant un vol de véhicule : « Un vol de scooter au bowling, c’est le mec qui avait la flemme de rentrer à pied ça. R.I., c’est un fait isolé. » (Extrait de carnet de terrain, mars 2006.)

21En effet, le lieutenant qualifie de « mal prise » une plainte non rentable, c’est-à-dire celle qui ne fournit pas les renseignements suffisants pour déboucher sur une interpellation rapide. Pour les commissaires également, la plainte rentable est celle qui, en raison des renseignements qu’elle contient, peut être traitée dans les plus brefs délais et permet ainsi d’accroître les taux d’élucidation.

22Les faits de voie publique, que le lieutenant a pris soin de mettre de côté, sont traités par le commissaire de la sûreté départementale. Ces renseignements permettent, selon lui, non seulement de savoir « ce qui se passe dans la société », mais aussi d’anticiper les « risques » d’infractions. Aussi des réunions sont-elles organisées quotidiennement dans son bureau à quinze heures afin d’identifier, grâce aux renseignements fournis par les plaintes de la veille ou du matin même, les « points chauds » où la Brigade Anti-Criminalité et les patrouilles devront se déplacer. Le commissaire fait bien un usage gestionnaire de la plainte : il planifie les activités des brigades de voie publique en fonction des informations que les plaintes fournissent. Dans ce contexte, la « paperasserie » accède à la dignité d’objet quasi technique pour répartir de manière efficiente les effectifs de voie publique. Selon lui, les plaintes sont ainsi « rentabilisées ».

23Aux mains de la hiérarchie, la saisie, le tri et la circulation de la plainte permettent de renforcer le contrôle du travail. Mais ce « détournement gestionnaire » des plaintes entre en conflit avec les représentations que s’en font les policiers chargés de les traiter.

Tensions entre les policiers

24Au sein des petites brigades spécialisées, les gardiens de la paix et les brigadiers évitent soigneusement de se confronter aux officiers.

« Ça me plaît pas trop que le lieutenant se permette de me donner des ordres sur la façon dont je dois travailler. Il a dû se réveiller ce matin en se disant : “Tiens ! Si j’faisais un peu d’investigations, je m’ennuie un peu en ce moment.” Ça m’énerve parce qu’il a même pas pris le temps de lire la plainte, il y connaît rien et il s’permet de me dire comment je dois faire. Ça c’est le problème avec les petits chefs maintenant, ils font plus le boulot [d’enquête], mais comme il faut qu’il fasse les chefs… J’parie qu’il va vouloir qu’on mette le bleu13 pour aller chercher le client. Pour nous c’est une procédure banale, mais pour eux… allez ! On déploie toute l’artillerie. Ils s’amusent quoi, ils jouent aux flics. » (Claude, brigadier-chef, GVP-CAC, 52 ans.)

25Les comportements que les gardiens de la paix et les brigadiers adoptent face à leurs supérieurs offrent une bonne illustration des tensions entre la hiérarchie et les exécutants dans les brigades d’investigation. Parce que les officiers ont été détournés du travail d’enquête au profit de l’organisation matérielle et humaine des brigades et du contrôle des résultats de leurs subordonnés, ils n’interviennent désormais que de manière exceptionnelle dans les investigations (cf. encadré 2).

26Cette position tend à tenir à distance les officiers de l’activité de leurs subordonnés. Lorsqu’ils ne sont pas évités dans les couloirs, leurs subalternes remettent systématiquement en cause la légitimité de leurs ordres.

« Il est gentil le commandant, mais il est mauvais. Il ne connaît rien à l’investigation. Il est bon qu’à donner des ordres et nous dire qu’on n’en fait pas assez et qu’on va pas assez vite. » (Stéphane, gardien de la paix, GVP-CAC, 50 ans.)

27Alain, officier à la tête d’un service spécialisé, entend quant à lui diriger les gardiens de la paix comme s’ils étaient de simples exécutants, qu’il convient d’encadrer avec autorité afin de garantir la bonne marche comptable du service.

« L’encadrement, c’est nécessaire pour faire tourner le commissariat. Ça va permettre de décoincer une situation, de superviser les enquêtes au cas où il y aurait un problème et surtout d’obtenir de meilleurs résultats. Parce que comme on est derrière, ils ne peuvent pas faire n’importe quoi. À notre niveau, même si on fait moins d’enquêtes, on contribue à la réussite des investigations menées. » (Alain, commandant, GLAP, 52 ans.)

28Ainsi, l’approfondissement de la division hiérarchique du travail policier allonge la distance entre la base et le sommet (Senett, 2006). Confrontés à des supérieurs qui prétendent rationaliser, mesurer et orienter leur travail, les gardiens de la paix réaffirment le caractère incommensurable de leur activité. Néanmoins, ce désaccord avec les injonctions de la hiérarchie ne suppose pas que tous les enquêteurs partagent la même conception de leur travail. Les différences d’appréhension et d’exigence dépendent largement du type d’affaire qu’ils ont à traiter. Par exemple, les policiers affectés à la sûreté départementale, chargés des affaires contre X, ont tendance à valoriser le long travail d’enquête que suppose la recherche des auteurs des faits, et à discréditer les « faux enquêteurs », ceux qui traitent des plaintes contre « personne dénommée ». C’est le cas de groupes judiciaires rattachés au service de sécurité de proximité, qui mènent des investigations fort réduites puisque les dossiers comportent déjà quasiment tous les renseignements nécessaires à l’enquête.

Claude, 52 ans, gardien de la paix, en poste à la brigade de lutte contre les cambriolages de la sûreté départementale, nous dit à propos d’un autre groupe judiciaire qui travaille contre « personne dénommée » (la brigade de lutte contre les violences) : « C’est pas du vrai travail d’enquête ce qu’ils font […], ils ont déjà tous les éléments, ils n’ont plus qu’à aller chercher les mecs. L’enquête, c’est quand t’as quasiment rien au départ et que tu trouves quelque chose […]. Ce qui m’énerve dans cette histoire, c’est qu’en plus ils [les commissaires] nous comparent à eux, alors qu’il faut le dire, on fait pas le même boulot. Ils voudraient qu’on fasse tous du travail, qu’on produise des résultats, alors qu’on part pas avec les mêmes éléments au départ. »

29Ces conceptions différenciées de la plainte, sous-tendues par des définitions antagonistes du travail policier performant, révèlent le clivage qui oppose, au sein de l’institution policière, la hiérarchie managériale aux exécutants et les tensions qui animent les rapports sociaux entre les enquêteurs.

Vers une redéfinition de l’autonomie policière

30Soumis aux pressions hiérarchiques les enjoignant à produire plus de résultats, les policiers perdent une grande partie de leur autonomie. Cela veut-il dire qu’ils ne disposent plus de marges de manœuvre dans leur pratique quotidienne ?

31La question du devenir de l’autonomie professionnelle en situation de rationalisation gestionnaire a été traitée selon deux perspectives que l’on peut qualifier schématiquement, à la suite de Grignon et Passeron (1989), de « misérabiliste » et de « populiste ». La position « misérabiliste », qui est souvent celle des acteurs eux-mêmes, insiste sur l’hétéronomie et la domination croissantes des pratiques professionnelles, sommées d’intégrer des exigences externes de nature politique et/ou gestionnaire. Selon cette lecture, les cultures professionnelles seraient menacées d’une disparition prochaine sous l’effet de la montée en puissance d’autres acteurs porteurs de logiques économiques. La position « populiste » insiste à l’inverse sur la capacité des professionnels à déjouer les injonctions politiques ou gestionnaires externes, et à contourner/détourner/retourner les instruments de contrôle ou de rationalisation qui leur sont imposés : l’analyse insiste alors sur l’inventivité et l’habileté dont font preuve les acteurs de terrain, déterminés à résister aux injonctions exogènes et à préserver ce qui fait la dignité de leur travail, leur autonomie. Comme le suggèrent Grignon et Passeron, ces deux lectures ont chacune leur part de vérité. Il convient donc non pas de les opposer mais de les combiner afin d’éclairer les deux faces du procès de rationalisation gestionnaire. Pour certaines professions, l’entrée en gestion est synonyme de domination et d’hétéronomie croissantes ; pour d’autres, elle a peu de conséquence sur l’autonomie. Les policiers, selon la position qu’ils occupent dans la division du travail, ne disposent pas des mêmes ressources pour composer avec la logique gestionnaire. Pour préciser ce point important, nous allons comparer les ressources d’agents occupant des positions différentes dans la division du travail d’enquête.

32Selon Monjardet, l’activité policière peut être vue comme « le résultat de la mise en œuvre par les agents d’un processus de sélection informel et constant » (Monjardet, 1985, p. 394). L’autonomie des exécutants naîtrait donc d’une capacité à choisir par eux-mêmes entre plusieurs tâches à effectuer. Mais la conversion des brigades au traitement en temps réel associée à la spécialisation de leurs activités dans des faits de petite et moyenne délinquance depuis 2003, réduit les marges de manœuvre des agents et permet simultanément d’augmenter le taux d’élucidation des « petites infractions ». Les petites brigades judiciaires spécialisées de la sûreté départementale sont tournées dorénavant vers le traitement des plaintes que leur assignent leurs supérieurs hiérarchiques ; elles mènent beaucoup plus rarement des enquêtes de leur propre initiative. L’analyse des pratiques de travail du groupe de lutte contre les atteintes aux personnes (GLAP) va nous servir d’exemple.

33Le matin, à huit heures, les policiers du GLAP découvrent les plaintes réparties dans des dossiers que le commandant a déposés sur le bureau du brigadier, chef du groupe. Les policiers n’ont pas la latitude de choisir leurs affaires, ils doivent traiter les plaintes que leur supérieur hiérarchique a sélectionnées. Lorsque le commissaire du service de proximité de sécurité affecte les plaintes à ses brigades judiciaires, il les classe dans des pochettes de couleurs différentes correspondant aux différentes formes de violences (conjugales, scolaires, etc.). Il y ajoute un message précisant l’infraction, le nom du mis en cause et une remarque personnelle. Comme les remarques inscrites par le commissaire sur les pochettes étaient pour nous parfois obscures, nous avons demandé leur signification au brigadier-chef du groupe.

« Pourquoi il y a écrit “affaire de brun” sur ce dossier ?
– Ça, c’est quand les dossiers ne tiennent pas, car le mis en cause et la
victime sont connus et que c’est des petits merdeux. Ou alors, c’est quand
les violences sont minimes. Même parfois, il s’agit d’un différend de couple
pour lequel l’un des deux prend l’infraction pour prétexte pour faire chier
l’autre. Souviens-toi la dernière fois, il avait écrit : “J’ai hésité à la soumettre
à la PJ !” Du genre, tellement c’était facile !
– Qu’est-ce qu’il écrit d’autre ?
– C’est souvent “à traiter en urgence” ou “en priorité” ou “ belle affaire”.
– C’est quand une belle affaire ?
– Quand on peut finir sur une COPJ14 ou que les violences sont réitérées et
que l’infraction est bien claire, là c’est l’idéal quand tu as tous les éléments
constitutifs ! » (Mathieu, brigadier-chef, GLAP, 36 ans.)

34Les remarques du commissaire encadrent donc l’écrit bureaucratique et participent pleinement du destin qui lui sera réservé. Ce sont bien des normes comptables et gestionnaires, héritées du classement opéré par le commissaire, qui guident pour une large part l’activité des policiers du GLAP. Pour satisfaire leurs supérieurs hiérarchiques, les enquêteurs doivent privilégier les affaires faciles qu’ils pourront rapidement conclure de façon à améliorer les taux d’élucidation. Autrement dit, la capacité à mener à bien et rapidement des procédures est valorisée car elle satisfait aux exigences politiques de résultats mesurables. En témoigne la manière dont Jean-Luc, gardien de la paix de 37 ans en poste au GLAP, choisit les affaires :

« Je prends toujours les dossiers où il y a le moins d’investigations à faire. J’anticipe, j’imagine un peu le scénario, combien de personnes vont devoir être entendues, si c’est un dossier pas trop sensible, si on peut faire rapidement une garde à vue. »

35Ainsi, depuis la spécialisation des activités policières, l’autonomie des policiers en poste dans les petites brigades judiciaires réside moins dans leur capacité à sélectionner leurs tâches que dans le mode opératoire qu’ils choisissent d’adopter pour traiter les plaintes qui leur sont assignées. Généralement, lorsqu’une plainte ne va pas dans le sens de leurs intérêts professionnels, les policiers engagent l’affaire, mais trouvent des prétextes pour la classer rapidement en utilisant diverses formes de justifications.

« On n’a pas trouvé les renseignements nécessaires pour aller chercher le mis en cause » ; « On est allé au domicile plusieurs fois mais personne ne répond » ; « On s’est rendu au domicile mais c’était des appartements et il n’y avait pas de nom sur les boîtes aux lettres » ; « On a laissé plusieurs convocations, mais il n’est jamais venu. »

36Pour ne pas attirer l’attention du commissaire sur leurs stratégies d’évitement des « mauvaises affaires15 » et afin de les évincer en toute sécurité, les agents du GLAP s’investissent avec force et ostentation dans les affaires jugées urgentes ou prioritaires par leur supérieur hiérarchique, « car il faut bien donner le change » nous confiait Jean-Luc, un gardien de la paix de 37 ans en poste au GLAP.

37D’autres policiers, qui occupent des postes plus valorisés symboliquement dans l’institution, tiennent à préserver dans leurs discours les emblèmes qui définissent l’enquêteur : comme conduire une affaire dans le temps long, se rendre sur le terrain pour entretenir ses contacts, ou encore ne pas se satisfaire d’interpeller les petits voyous, mais chasser les « vrais bandits ». Cependant, ces activités sont rarissimes et le quotidien policier marque la distance entre les valeurs affichées et revendiquées et la réalité des tâches effectuées. C’est notamment le cas des membres de la cellule anti-cambriolage. Conscients de ne mener que des « enquêtes de fauteuil » –expression qui désigne l’assignation au bureau–, ils tentent d’inventer des savoirs pratiques originaux et érigent la collecte de renseignements à partir des plaintes en savoirs opératoires efficaces.

« Après quelques jours au sein de la cellule anti-cambriolage, Claude, gardien de la paix de 52 ans, me propose de le suppléer dans son travail quotidien. Il dépose sur mon bureau improvisé une pile de plaintes datées de moins d’un mois. Il m’invite à les trier en fonction du mode opératoire (utilisation d’un pied-de-biche, une serrure forcée, du type de vol de bijoux, matériel électronique, parfum) et à reporter ces informations sur un tableau, construit à la main. Je dois ensuite identifier les lieux où les délinquants ont opéré, les jours et les heures au cours desquels les délits ont été commis de façon à établir « une cartographie spatio-temporelle de la délinquance » selon ses propres termes. Soigneusement, je délimite sur une carte de la ville les quartiers « sensibles » et les adresses précises où le même genre de délit a été commis. Claude s’emploie à recouper les différentes plaintes à partir du tableau que j’ai réalisé. Le recensement de ces détails, uniquement à partir des plaintes, lui permet d’alimenter sa connaissance des délinquants, des lieux dans lesquels ils peuvent opérer et ainsi, parfois, y reconnaître la marque d’un groupe ou d’un simple individu, bien que les occasions de mobiliser ces informations soient rares16. » (Extrait de carnet de terrain, mai 2006.)

38L’image de l’enquêteur qui, à partir des renseignements fournis par les plaintes, engage une recherche de terrain, se rend au contact des délinquants et fouille les moindres recoins pour parvenir à la manifestation de la vérité, s’effrite à mesure que le travail policier se rationalise. Le terrain est en effet renvoyé aux marges d’une routine bureaucratisée, car c’est moins dans les « bas-fonds » que depuis leurs bureaux, essentiellement à partir des plaintes qui lui sont transmises, que Claude produit des renseignements sur les modes opératoires récurrents et les lieux où se déroulent le plus fréquemment des délits. La plainte n’est plus un simple support à l’action policière. Elle permet ici l’économie d’une recherche menée à l’extérieur des locaux de police, difficilement compatible avec le travail qui est désormais assigné aux enquêteurs en poste dans les petites brigades spécialisées. Cet écrit devient un moyen pour les enquêteurs de mettre en conformité leurs pratiques réelles – élucider rapidement des petites affaires depuis leurs bureaux – avec les emblèmes de leur profession – la collecte de renseignements. Les brigades spécialisées dans la petite délinquance, alimentées en dépôt de plainte, composent donc bien avec la culture du résultat.

39Cependant, plus on s’élève dans la hiérarchie symbolique des postes, plus les policiers parviennent à mettre à distance ces impératifs. C’est le cas d’autres brigades, plus valorisées dans l’institution comme, par exemple, la brigade de recherche judiciaire (BRJ). Appelée communément la crim’, cette brigade réalise de nombreuses « belles affaires17 » au sens où l’entendent les policiers, et préserve des marges de manœuvre à ses membres tout en satisfaisant aux objectifs de résultats attendus par la hiérarchie. Plusieurs conditions organisationnelles rendent possibles cette conciliation. Déchargée du « tout-venant » depuis le processus de spécialisation de la sûreté départementale, la BRJ a retrouvé du temps pour traiter des affaires d’envergure (braquages, affaires criminelles) qui nécessitent des investigations reconnues comme du « vrai » travail policier, comme les planques, les filatures ou encore les écoutes téléphoniques. Les enquêtes d’initiatives représentent l’immense majorité des cas appréhendés par cette brigade, viennent ensuite les réquisitions de la part des tribunaux et les dépôts de plainte. L’imprévisibilité inhérente à la nature de ce travail d’investigation non spécialisé dans un fait particulier de délinquance justifie l’importante autonomie des agents affectés dans ce groupe (Dedieu, 2010). En effet, la part accordée à « l’événement » policier ne permet pas aux commissaires d’établir des objectifs, comme c’est le cas dans les petites brigades spécialisées essentiellement alimentées en dépôts de plaintes. La latitude des policiers de la BRJ dans le choix des affaires à traiter s’oppose donc ici à l’homogénéité des affaires qui échouent dans les services spécialisés. Plus nombreux que leurs homologues (huit policiers, au lieu de trois dans les autres groupes), les policiers de la BRJ ont davantage les moyens humains et matériels (ils disposent de deux voitures) de mener des affaires complexes. Du fait de leur position dans la nouvelle division du travail policier, ils voient de surcroît leur « efficacité » essentiellement évaluée à l’aune de la « qualité » des affaires traitées – le nombre de faits criminels constatés étant réduits dans une ville moyenne de province. Les conditions de travail dont ils héritent – autonomie, évaluation ex post de la qualité des affaires, moyens humains et matériels – contribuent à entretenir « la course aux belles affaires » et, plus généralement, la performance de cette brigade (Dedieu, 2010). Cherchant à entretenir la valeur de la position associée à cette brigade, les policiers qui y sont affectés n’ont pas besoin de consignes pour être mobilisés. La qualité de leurs trajectoires professionnelles et sociales, le plus souvent en ascension (Proteau, 2009), alimente également cette course aux « affaires » distinctives, qui participe de la réévaluation continue de leur position dans l’institution. Ainsi, les policiers de la BRJ peuvent-ils valoriser les notions d’efficacité et de performance tout en maintenant à distance, dans l’exercice de leur travail quotidien, la logique du chiffre que d’autres brigades, parce qu’elles n’ont pas les mêmes caractéristiques organisationnelles, subissent.

40La capacité des membres de la BRJ à préserver leur relative autonomie doit donc être rapportée au fait que leurs enquêtes échappent au contrôle de leur supérieur hiérarchique car elles sont initiées moins par les plaintes que par les policiers eux-mêmes. Cet exemple montre bien que la plainte joue un rôle non négligeable dans la rationalisation du travail des petites brigades spécialisées. Les commissaires et les officiers mettent cet outil au service de visées gestionnaires, dont font partie le contrôle du travail et la planification des activités des petites brigades spécialisées.

Conclusion

41La plainte est donc un bon révélateur des logiques (contradictoires) à l’œuvre dans l’institution policière. Primo, si la « modernisation » des commissariats de sécurité publique doit avoir pour effet d’accroître la présence policière sur le terrain, les usages de la plainte par les enquêteurs montrent qu’ils s’en détournent au contraire : c’est moins sur le terrain que depuis leurs bureaux qu’ils produisent des renseignements nécessaires à la conduite des investigations. Secundo, si la « modernisation » de l’État vise à enrayer les dysfonctionnements supposés de la bureaucratie (lenteur, lourdeur, inefficacité), c’est moins en « débureaucratisant » la police (Senett, 2006) qu’en détournant les dispositifs bureaucratiques existants au profit des impératifs gestionnaires d’efficacité, d’efficience et de contrôle, particulièrement valorisés par le ministère de l’Intérieur.

42La plainte, conçue initialement comme un simple support à l’action policière, est donc de plus en plus mise au service de la rationalisation gestionnaire du travail policier. Elle participe en cela à la disqualification de l’activité des moins gradés et des moins dotés qui sont peu en mesure de briller dans le traitement et l’utilisation d’un écrit standardisé, désormais monopolisé par les officiers et les commissaires à des fins de contrôle de résultats et de planification des activités policières.