1  La négatricité est la capacité intentionnelle et active de tout être humain de déjouer les stratégies d’instrumentalisation dont il se sent être objet de la part d’autrui. Cf. Ardoino J., 2000, p. 203-204.

2  Le Moigne (1994 ; 1995) mène cette réflexion critique sur la constitution des connaissances scientifiques valables par la comparaison des deux grands paradigmes épistémologiques, les épistémologies institutionnelles positivistes et réalistes et les épistémologies constructivistes.

3  Cf. les travaux de Petit (1979) ; Bernoux (1985) ; Gruère (1991) ; Lussato (1992) ; Vincent (1993) ; Bellier-Michel (1997) ; Louche (2001) ; Saussois (2007) ; Thuderoz (2010) ; Linhart (2010).

4  Cf. les travaux de Lambert (1969) ; Jago (1982) ; Aubert (1991) ; François (1993) ; Oberlé (1995) ; Dolan (1996) ; Levy-Leboyer ; Louche et Rolland (2006).

5  Ces qualificatifs soulignent l’idée que le style de leadership dépend des caractéristiques – culturelles, économiques, techniques, sociologiques, etc. – de la situation. On voit apparaître le terme de « management contextuel » dans certains catalogues de formation au leadership pour varier un peu la dénomination du modèle, mais cela ne semble pas caractériser un changement dans la façon de penser le leadership, situationnel et contextuel étant pris ici comme synonymes.

6  Rappelons rapidement que l’effet paradoxal se produit lorsqu’il y a confusion des niveaux de langage dans le même énoncé. Le paradoxe apparaît lorsqu’un énoncé formulé à l’intérieur d’un cadre de référence donné, « sort » de ce cadre et porte sur ce cadre en se niant lui-même. Par exemple, le paradoxe d’Épiménide le Crétois qui énonce devant l’assemblée que « tous les Crétois sont des menteurs » (Watzlawick et al., 1975, p. 86). L’indécidabilité d’un tel énoncé qui porte sur lui-même est l’essence même du paradoxe puisque si Epiménide ment, son énoncé dit la vérité et s’il dit la vérité, son énoncé est un mensonge. Épiménide dit la vérité quand il ment et ment quand il dit la vérité !

7  La mètis est une forme d’intelligence pratique des grecs engagée dans et pour l’action dont rendent compte Détienne et Vernant (1974). C’est un ensemble complexe d’attitudes mentales, de comportements cognitifs qui combinent le flair, la sagacité, la prévision, la souplesse d’esprit, la feinte, la débrouillardise, l’attention vigilante, le sens des opportunités, des habiletés diverses, une expérience longuement acquise.

8  « “Bonnes pratiques” prescrites et “soutien psychologique” offert s’épaulent donc pour gérer un contrôle de soi par soi qui tourne le dos à toute psychologie et à toute ergonomie dignes de ces noms. » (Clot, 2010, p. 144.)

9  Le style « participatif » est caractérisé par Blake et Mouton (1987, p. 34) comme le style de leadership qui « intègre le souci maximum pour les résultats et le facteur humain. C’est une approche centrée sur le résultat, le travail d’équipe, qui cherche à maximaliser les résultats grâce à un degré élevé de participation, d’engagement, d’implication, une volonté affirmée de résoudre les conflits ». Il est caractérisé par Likert (1974, p. 209-224) par un travail d’équipe coopératif, la participation en groupe des subordonnées aux prises de décision qui concernent leur travail, par des circuits d’information descendant, ascendant et latéral. Le modèle du style situationnel (Hersey, 1989) préconise au leader de modifier son comportement en fonction de la plus ou moins grande maturité professionnelle de ses subordonnés : le style directif est préconisé pour des subordonnés peu autonomes et matures sur le plan professionnel, à l’inverse le style délégatif est jugé efficace pour les subordonnés faisant preuve de maturité et d’autonomie professionnelle suffisante.

10  Cf. Lapassade (1974) ; Crozier et Friedberg (1977) ; Pages et al. (1979) ; Enriquez (1991) ; Friedberg (1997) ; Dejours (1998) ; Beauvois (1994) ; Le Goff (1999 ; 2000) ; de Gaulejac (2005 ; 2011).

11  Le modèle de l’entreprise en réseau et projet correspond à ce que Mintzberg (2004) qualifie de configuration « ad hoc » ou d’« organisation innovatrice ». Cette nouvelle conception organisationnelle ne considère plus les personnels comme les rouages d’une vaste mécanique programmée, mais comme les nœuds d’un réseau souple et réactif à ses divers environnements. L’idée de hiérarchie change en qualité, elle ne semble plus être pensée en terme de pouvoir sur les hommes mais de fonctions hiérarchisées. L’idée de réseau spécifie des formes souples de communication permettant de coordonner des projets en divers endroits et en divers moments, avec une adaptation souple au terrain.

12  Le modèle de l’échange postule qu’un échange négocié intervient entre un responsable et son subordonné. Trois dimensions essentielles de l’échange sont définies : la contribution perçue des activités de chaque membre dans la direction des buts mutuels de la dyade ; la loyauté, soutien apporté en public ; l’amitié et la sympathie. Des processus de leadership efficaces (performance, rotation du personnel peu élevé, satisfaction au travail, engagement organisationnel, climat de travail propice, innovation, comportement de citoyenneté organisationnelle, bonne communication inter-hiérarchique) interviennent lorsque responsables et subordonnés sont capables de développer des relations « épanouies » selon Grean et Uhl-Bien (1995).

13  Bass (1999) appréhende le « leadership transformationnel » selon trois dimensions : le charisme, la considération individuelle et la stimulation intellectuelle. Le charisme permet d’inspirer le respect, de guider les collaborateurs vers les missions et les projets importants et de transmettre un sens fédérateur. La considération rend le leader équitable envers ses subordonnés, il joue envers eux le rôle de « mentor » et de conseil pour leur développement personnel, il délègue pour favoriser de nouvelles expériences. La stimulation intellectuelle des subordonnés lui permet de les aider à prendre du recul, à remettre en question leur façon habituelle de travailler et à innover. Le leader transformationnel met les subordonnés en situation de transcender les objectifs, de dépasser leurs propres intérêts pour réaliser ceux du groupe et de l’organisation et à réaliser leur potentiel.

14  Dont rend compte non sans humour Bellier-Michel (1997).

15  L’analyse transactionnelle fondée par Berne dans les années 1960 est un ensemble de concepts théoriques et de techniques et procédures très opérationnelles qui vise la compréhension de la personnalité, des comportements et mode de communication à autrui. La programmation neuro-linguistique (PNL) élaborée par Grinder et Bandler dans les années 1970 vise à modéliser et reproduire l’excellence en communication.

16  On peut se reporter pour approfondir la question d’une lecture complexe des phénomènes de conflits en organisation aux références suivantes : Monroy M. et Fournier A. (1997) ; Benassayag M. (2007); Vannereau J. (2011).

17  Le Goff J.-P. (2003) propose le même type de mise en rapport des pratiques gestionnaires entre le monde de l’entreprise et le monde de l’école, notamment en ce qui concerne les pratiques évaluatives et de travail en projet. Les travaux de Del Rey A. (2013) montrent comment la logique gestionnaire rend la vie humaine unidimensionnelle de l’école au travail, par l’omniprésence de nouvelles pratiques évaluatives.

18  « En bref, le mouvement est dirigé vers le plus et plus ; [...] et “plus”, c’est “bien”. “Plus” de quelque chose de positif et bien entendu, algébriquement, “moins” de quelque chose de “négatif”. (Mais qu’est-ce qui est positif ou négatif ?). » (Castoriadis C., 1986, p. 172.)

19  La planification consiste à appliquer des méthodes rationalistes d’analyse des causalités linéaires à un problème à résoudre (identification du problème à résoudre par la méthode des 3QOCP), recherche des causes racines (diagramme de Pareto, diagramme d’Ishikawa), recherche de solutions et établissement d’un planning. L’étape développement consiste à mettre en œuvre, celle du contrôle à vérifier la capacité des solutions mises en œuvre à solutionner le problème, notamment par leur conformité à des indicateurs de performance préalablement définis. Enfin l’étape agir permet la correction et l’amélioration des solutions mises en place avec une standardisation possible des solutions pertinentes.

20  On renvoie ici le lecteur aux référents épistémologiques de cette notion d’adaptation, construits dans le champ de la psychologie cognitive et comportementale par Piaget J. (1936) et Fraisse P. (1963).