1L’innovation technologique constitue une préoccupation majeure depuis les années 1970, dans une économie japonaise visant la réalisation de produits à haute valeur ajoutée. Cela s’est traduit par un recrutement massif de diplômés issus des filières universitaires de sciences et sciences appliquées. Formés ensuite au sein des entreprises, ces salariés ont constitué une armée d’ingénieurs et de techniciens qui occupent aujourd’hui une place importante dans les entreprises à technologies avancées. Mais, contrairement à la France, les ingénieurs et techniciens japonais ne constituent pas une catégorie sociale à part. Ils sont recrutés de la même manière que les commerciaux, ont le même niveau de salaire, le même plan de carrière et appartiennent au même syndicat. Bref, ils se définissent moins par leur appartenance à une catégorie spécifique que par leur appartenance à une entreprise.

2Les syndicats d’entreprise regroupent tous les salariés permanents1 à l’exception des salariés en positions managériales (la législation excluant du champ syndical les personnels de direction) et des salariés non permanents comme les salariés à temps partiel ou les salariés intérimaires dont l’embauche est autorisée dans les industries manufacturières depuis 2004. Ils représentent l’ensemble du personnel d’une même entreprise et sont donc peu désireux de prendre en compte les préoccupations spécifiques à certaines catégories de salariés. Face aux problèmes propres à certains établissements ou à certaines catégories professionnelles, les dirigeants syndicaux sont attentifs à ce que ces revendications ne s’expriment pas au détriment des intérêts d’autres catégories en ayant pour objectif affiché de créer une communauté de tous les salariés de l’entreprise. Cela rejoint une politique des ressources humaines visant en général à éviter les différences de traitement entre les établissements et les catégories professionnelles d’une même entreprise. Les rémunérations individualisées basées sur la performance, parfois utilisées, s’appliquent aux positions d’encadrement qui sont hors du champ de la syndicalisation.

3Mais aujourd’hui, ces syndicats d’entreprises, notamment dans les industries électriques/électroniques, sont confrontés à trois problèmes majeurs : la compétitivité des usines japonaises, la délocalisation des sites de production et la tendance à décentraliser les décisions, y compris celles des ressources humaines. À la fin des années 1990, les entreprises des technologies de l’information et de la communication (TIC) ont perdu en compétitivité en subissant des normes industrielles globalisées dictées par Intel et Microsoft. La globalisation s’est traduite par une forte pression sur le niveau des emplois dans les entreprises de ce secteur au Japon. La délocalisation de la production revêt diverses formes suivant les secteurs mais elle est aujourd’hui monnaie courante. La tendance à la décentralisation décisionnelle est un défi pour un syndicalisme dont la force réside dans la capacité à représenter la communauté de tous les salariés permanents des grandes entreprises sans distinction de statut ni de catégorie. En effet, les syndicats japonais ont toujours privilégié le maintien des emplois permanents en faisant de la réussite de l’entreprise le préalable à une amélioration des conditions d’emploi et de travail. Mais face à des délocalisations compétitives remettant en cause systématiquement les emplois permanents, et à un éclatement de l’entreprise, quelle autre politique les syndicats peuvent-ils inventer ? Cela ne devrait-il pas les conduire à faire une place nouvelle aux activités d’innovation portées par les ingénieurs et techniciens appelés à devenir le noyau dur de la main-d’œuvre dans les secteurs les plus exposés aux délocalisations ?

4Cette contribution présentera brièvement la catégorie des ingénieurs et techniciens dans les entreprises japonaises, avant d’envisager l’innovation. La troisième section sera consacrée aux syndicats d’entreprise et à la place qu’ils réservent aux ingénieurs et techniciens. La quatrième examinera les attitudes syndicales face aux innovations et aux délocalisations.

L’accroissement du nombre d’ingénieurs et techniciens dans les industries

5Au Japon, le terme d’ingénieur (en japonais enjinia) est un néologisme emprunté à l’anglais engineer, qui désigne dans le langage courant les salariés ayant fait des études de sciences ou sciences appliquées et qui font un travail de recherche, développement et application dans le domaine technologique. Selon Nohara, les jeunes « ingénieurs » japonais sont fréquemment affectés à des travaux peu valorisants comme le réglage des machines ou la maintenance qui auraient été, en France, à la charge des techniciens2. En fait, les jeunes diplômés universitaires, une fois recrutés, passent de longues années d’apprentissage comme aides et exécutants d’un ingénieur chef avant d’être confirmés comme ingénieurs capables de travailler indépendamment. Au Japon, le terme « ingénieur » désigne donc une population nettement plus large qu’en France, allant des ingénieurs de conception jusqu’à ceux que l’on assimile, en France, aux techniciens et parfois aux ouvriers professionnels. Le terme de « techniciens » est utilisé dans les documents officiels pour désigner un ensemble de salariés dans lequel on retrouve les « ingénieurs », mais aussi des ouvriers professionnels encadrés, dans les usines, par des ouvriers qualifiés. Parler d’« ingénieurs et techniciens » permet de tenir compte de cette spécificité japonaise en matière de recherche et développement.

6Il est difficile de chiffrer avec exactitude le nombre d’ingénieurs et techniciens au Japon, les statistiques officielles sur les catégories professionnelles étant très pauvres. Le total des techniciens recensés est de 2,5 millions sur les 66 millions d’actifs, c’est-à-dire que les techniciens ne représentent que 4 % de la population active. Dans les industries manufacturières où sont concentrés les « techniciens », on dénombre 730 000 techniciens sur un ensemble de 11,6 millions d’emplois (6 %). Les secteurs à intensité technologique élevée, tels que les TIC et les télécommunications, sont évidemment grands utilisateurs d’ingénieurs et de techniciens. Il n’est pas rare que la majorité des salariés de ces branches soient des ingénieurs et techniciens, relevant notamment de la recherche et du conseil.

7Le nombre d’étudiants dans les filières scientifiques a beaucoup augmenté depuis trente ans, parallèlement à l’allongement de la scolarité en général. Ainsi, de 1990 à 2014, le nombre de diplômés universitaires est passé de 400 000 à 500 000. Un fait remarquable a été la diminution brutale du nombre de lycéens rejoignant directement le marché de travail (traditionnellement, comme ouvriers et techniciens de production), de 620 000 en 1990 à seulement 185 000 en 2014. Dans le même temps, le nombre de diplômés de master et de doctorat a quasiment triplé (56 000 en 2014). Cet allongement de la scolarité a eu des répercussions sur le mode de recrutement des ingénieurs et techniciens. Aujourd’hui, de nombreuses entreprises recrutent à un niveau master en sciences et sciences appliquées, la licence (quatre ans études) n’étant pas considérée comme suffisante. Dans le groupe des techniciens, les diplômés de l’université se trouvent en concurrence avec des salariés expérimentés n’ayant qu’un certificat de lycée. Malgré ces changements, la trajectoire de carrière des ingénieurs et techniciens dans les entreprises japonaises a subi peu de modifications. Comme pour les employés et les commerciaux, les moyennes et grandes entreprises recrutent toujours des salariés sans expérience professionnelle à la sortie du système scolaire. Mais, pour les salariés issus des sciences appliquées, la recommandation d’un professeur a un poids considérable comme critère de recrutement, alors que dans les autres filières, c’est sur la base des qualités individuelles que la DRH sélectionne les candidats. Une fois recrutés, les jeunes (ou apprentis) ingénieurs et techniciens travaillent en équipe encadrés par leurs aînés pendant une longue période. Il leur faut attendre la fin de la trentaine, pour être considérés comme des ingénieurs ou techniciens autonomes capables d’assumer la responsabilité d’un projet important. Il est ensuite essentiel pour ces derniers d’être promus au grade de chef d’un département vers l’âge de 40 à 45 ans, pour éviter de plafonner dans leur carrière.

8Selon une enquête réalisée en 2007 par la Fédération des travailleurs électriques (JEIU) portant sur environ 3 500 ingénieurs et techniciens syndiqués, 7,2 % des personnes interrogées avaient une expérience professionnelle dans une autre entreprise. Avant 44 ans, les salariés restent attachés à leur entreprise. Leur mobilité s’accroît de manière importante à partir de 45 ans, ce qui tient probablement à ce qu’ils sont alors affectés à des postes de responsabilités dans d’autres filiales du groupe.

9Une enquête récente de la même fédération JEIU, réalisée auprès de 5 000 ingénieurs et techniciens de moins de quarante ans, donne un éclairage intéressant sur la satisfaction au travail, notamment dans le domaine des TIC3. Elle montre que si le taux de satisfaction est élevé pour les rubriques « relations humaines », « trajectoire professionnelle », « contenu du travail » (plus de 69 % de satisfaits), le score est nettement moindre en ce qui concerne la durée du travail, la charge de travail et la formation (moins de 56 % de satisfaits). Les répondants se montrent également satisfaits, en général, sur le contenu technique du travail et l’autonomie dont ils disposent. Ils sont moins satisfaits en revanche en ce qui concerne la reconnaissance de leur contribution dans le travail (réponse positive à 55 % pour les détenteurs d’un master, 52 % pour les détenteurs d’une licence). Ils considèrent très majoritairement que la spécialisation de leurs études universitaires ne correspond pas au contenu actuel de leur travail, (plus de 59 % pour les masters et de 71 % pour les licenciés). Dans une autre enquête réalisée en 2008, les salariés se plaignent de la pression de temps dans leur travail (62,5 % pour la tranche d’âge 30-34 ans, 64,6 % pour les 35-39 ans). Les jeunes salariés regrettent notamment de ne pas avoir suffisamment de temps pour se former, en raison de la surcharge de travail4.

10Globalement, ces enquêtes conduisent au constat d’une détérioration des conditions de travail dans le secteur des TIC. Ce secteur a traversé une crise très profonde, comme en témoigne la baisse de 40 % des effectifs permanents dans les dix plus grandes entreprises de 1995 à 2005, alors que, dans le même temps, l’effectif de ces entreprises a augmenté de plus de 100 000 emplois à l’étranger5.

11Dans ces conditions, les activités de recherche et développement se sont détournées d’une « exploration » sur le long terme en se rapprochant d’une dimension d’« exploitation » visant des résultats à court terme. Le travail des ingénieurs et techniciens est devenu de plus en plus compartimenté et morcelé, en étant davantage soumis à des délais pour l’obtention d’un résultat. Cela explique sans doute l’existence d’une forte minorité de salariés (10 à 20 % de répondants dans l’enquête de 2007) très désabusés, ne tirant aucune satisfaction de leur travail, notamment parmi les informaticiens, les ingénieurs et techniciens d’application.

L’innovation dans les entreprises japonaises

12Au Japon, le concept d’innovation est resté longtemps extérieur au monde économique, même si les œuvres de Schumpeter ont été traduites assez tôt. Dans les années 1960, le ministère de l’Industrie et du Commerce extérieur, voulant faire évoluer une structure industrielle alors dominée par le textile, la construction navale et la sidérurgie, a préconisé la nécessité de « progrès techniques ». Le terme « progrès technique » a laissé la place ensuite à celui de « progrès technologiques » ou « changements technologiques » dans les années 1980. Ces termes désignaient le plus souvent une recherche de technologies nouvelles, comme les circuits intégrés ou des produits novateurs.

13Deux chercheurs de grand renom ont contribué fortement à populariser la culture de l’innovation, le terme d’innovation étant lui-même emprunté à l’univers anglo-saxon du management (P. Drucker est très connu au Japon). Le premier est K. Koike, un économiste du travail6 qui, sans se référer explicitement au terme « innovation », a attribué la compétitivité des entreprises japonaises à la formation poussée des ouvriers qualifiés7. En s’appuyant sur des enquêtes qualitatives au niveau d’ateliers de production au Japon et dans un certain nombre de pays (États-Unis, Royaume-Uni, Thaïlande), il a mis en lumière une forme spécifique de formation sur le tas (on-the-job training) reposant sur un tutorat qui permet à de jeunes ouvriers dotés d’une formation polyvalente d’accéder à un niveau d’expérience élevé au bout de quelques années. Il en résulte que, que dans les ateliers japonais, lorsqu’une anomalie est découverte, c’est d’abord aux ouvriers opérateurs ayant bénéficié de cette formation articulant polyvalence et expérience de terrain, de trouver des solutions alors que dans d’autres pays, les ouvriers opérateurs ne prennent pas en charge les tâches de maintenance. Cette organisation de la formation explique en grande partie, selon cet auteur, la qualité et les performances des produits. Ces études font écho au modèle toyotiste, dans lequel les ouvriers qualifiés occupent une place importante. Elles ont eu une portée considérable, au-delà des cercles académiques, dans les milieux d’affaires.

14Le professeur I. Nonaka, a véritablement théorisé le concept d’innovation au Japon. Son œuvre majeure, Knowledge-Creating Company, a été d’abord publiée en anglais (avec H. Takeuchi) en 19958. Il met en évidence l’existence d’une innovation continue qu’il distingue de l’innovation radicale (comme l’invention de l’électricité ou de l’ordinateur) renvoyant selon lui, dans les pays occidentaux, à une assimilation de l’innovation aux savoirs scientifiques. L’innovation continue repose sur une autre forme de savoir, le savoir tacite partagé par les salariés de l’entreprise. En effet, les techniciens les plus qualifiés acquièrent, par leur expérience, une connaissance des qualités ou des défauts des pièces et des machines sans pouvoir l’expliciter dans un langage clair ou en codes. Ces savoirs tacites peuvent conduire à la création de produits industriels renouvelés, si les dynamiques collectives des salariés au sein de l’entreprise permettent de les expliciter. Pour analyser cette interaction entre savoirs tacites et savoirs explicites, il se fonde sur le cas de deux produits innovants, un modèle de voiture révolutionnaire à l’époque – la Honda Tall Boy – et un appareil à cuire le pain à la maison de Panasonic. Dans le cas Honda, de jeunes ingénieurs et des commerciaux se voient confier la gestion d’un projet destiné à créer un modèle entièrement novateur. Finalement, l’inspiration vient du côté des commerciaux qui suggèrent une voiture entièrement citadine où le volume intérieur est maximisé. Ces commerciaux expérimentés avaient l’intuition qu’un modèle utilitaire adapté aux villes pouvait alors attirer une niche de clients potentiels (savoir tacite). Dans le deuxième cas, une ingénieure voulait créer un appareil à pain à la maison sur le modèle de la marmite à riz déjà fortement répandue au Japon. Après des échecs de proto-modèle, elle apprend auprès d’un artisan chevronné comment pétrir les farines (savoir tacite). Elle se met ensuite à reproduire la façon de faire le pain avec la machine. C’est donc par conjonction du savoir tacite et du savoir explicite qu’est né cet appareil vendu à plus d’un million d’exemplaires aux États-Unis. Ainsi, les œuvres de Koike et Nonaka tendent à identifier, dans l’industrie japonaise, un processus d’innovation plutôt continue par rapport à des dynamiques d’innovation radicale plus proche de la théorisation schumpétérienne.

15Mais aujourd’hui, cette capacité d’innovation continue s’est considérablement affaiblie dans les entreprises japonaises, notamment celles du secteur des TIC. Jadis fleuron de l’exportation made in Japan, celles-ci ont perdu en compétitivité vis-à-vis des fabricants taïwanais, coréens et chinois, surtout depuis les années 2000. Ainsi, le Japon est devenu plutôt importateur de produits finis, comme les téléviseurs, les réfrigérateurs et les appareils de télécommunication, tout en restant excédentaire dans les composants intermédiaires. Les fabricants japonais n’ont pas réussi à maintenir leur spécialisation dans les produits de haute technologie.

Le poids croissant des ingénieurs et techniciens dans les syndicats d’entreprise

16Cette dynamique d’innovation continue, caractéristique des entreprises japonaises, fait écho à un syndicalisme d’entreprise dans lequel les revendications des ingénieurs et techniciens se trouvent absorbées par celles concernant l’ensemble des salariés. En effet, aujourd’hui, le taux de syndicalisation dans les entreprises privées employant plus de 1 000 salariés s’établit à 45 % et dépasse celui du secteur public (38 %). On peut considérer qu’au Japon, la plupart des salariés dans les grandes entreprises industrielles et financières sont syndiqués, alors que le taux global de syndicalisation est inférieur à 18 %.

17Le centre de gravité du syndicalisme au Japon est constitué par les syndicats d’entreprise. S’il existe des fédérations industrielles regroupant les syndicats d’entreprises, chaque syndicat d’entreprise demeure autonome. Les fédérations industrielles sont d’abord des organes de coordination, même si les relations entre fédérations et syndicats d’entreprise sont complexes et varient souvent d’un secteur à l’autre. En gros, les syndicats des grandes entreprises, de par leur nombre d’adhérents et la capacité financière en découlant (la cotisation syndicale est de l’ordre de 1 à 2 % des salaires effectifs), ont plus d’autonomie et possèdent plus d’influence dans l’orientation de la fédération concernée. Il en est de même pour les postes clés des fédérations. Par exemple, la présidence de la Fédération des travailleurs automobiles japonais a toujours été occupée, dans le passé, par les dirigeants de trois syndicats d’entreprise, à savoir Toyota, Nissan et Honda.

18Les syndicats d’entreprise au Japon présentent certains traits spécifiques. En premier lieu, les nouveaux recrutés en CDI sont automatiquement enrôlés dans le syndicat d’entreprise par un accord d’unionshop entre la direction et le syndicat d’entreprise9. Le refus d’adhésion ou l’expulsion du syndicat peut entraîner l’annulation de leur embauche. Un tel accord existe dans 60 % des entreprises où il y a des négociations collectives (enquête sur les syndicats, 2009). Seuls les salariés permanents peuvent se syndiquer, ce qui écarte le personnel relevant du management et les salariés en emplois atypiques (emplois à temps partiel ou CDD). Les ingénieurs et techniciens sont donc tous membres du syndicat d’entreprise, tant qu’ils n’occupent pas de postes d’encadrement.

19Le deuxième trait caractéristique des syndicats d’entreprise est l’intégration de toutes les catégories de personnel dans une même structure. Bien entendu, les revendications varient suivant le type d’activité (ouvriers de production, employés de bureau ou techniciens), mais les syndicats sont attentifs à ce que les revendications catégorielles ne se fassent pas au détriment des autres catégories de salariés. Cette ligne de conduite vient de la naissance même du syndicalisme d’entreprise après la Seconde Guerre mondiale. Avant guerre, les salariés étaient classés en quatre grandes catégories : les diplômés universitaires (peu nombreux) appelés collaborateurs (de direction), les techniciens et les employés, les ouvriers et enfin les ouvriers saisonniers ou occasionnels. Les salariés des deux premières catégories étaient payés forfaitairement par an ou par mois, ceux des deux dernières l’étaient par jour ou par taux horaire. Les allocations de départ à la retraite ou les bonus annuels étaient accordés uniquement aux collaborateurs, aux techniciens et aux employés. Le monde des grandes entreprises était donc fortement hiérarchisé. Après la guerre, au nom de la démocratisation, les syndicats d’entreprise naissants ont revendiqué et obtenu l’abolition de ces différences de statuts. Toutefois, dans certaines industries comme la sidérurgie, il a fallu attendre les années 1960 pour que cette barrière sociale disparaisse complètement. Cela explique l’attachement des syndicats d’entreprise à un principe d’égalité entre toutes les catégories de salariés.

20Les ingénieurs et techniciens ne constituent donc pas un groupe distinct dans les syndicats, mais ils sont souvent aujourd’hui des syndicalistes actifs, dans une situation où la base ouvrière se trouve remise en cause par les délocalisations et l’accent mis sur l’innovation, ce qui renforce leur poids dans l’entreprise. En règle générale, les postes de dirigeants syndicaux sont occupés temporairement (un à trois ans) par des militants. Mais dans les grosses entreprises, il arrive qu’un dirigeant syndical se consacre à cette activité de manière permanente, montant de l’entreprise vers la fédération puis au niveau national confédéral Rengo10. La carrière du président actuel de Rengo illustre ce parcours d’un ingénieur devenu dirigeant syndical. Diplômé de sciences appliquées, N. Koga rejoint Panasonic, en 1975. Après avoir occupé plusieurs positions syndicales dans la région de Nagoya, il devient secrétaire général puis président du syndicat du groupe Panasonic en 2000. Il est élu à la tête de la Fédération des travailleurs des industries électriques en 2002, et, en 2009 devient président de Rengo. Bien entendu, dans cette ascension, M. Koga a largement bénéficié du support du puissant syndicat du groupe Panasonic (plus de 100 000 membres).

Le syndicalisme face aux innovations et aux délocalisations

21Les syndicats japonais se montrent généralement favorables ou du moins conciliants à l’égard de l’innovation, tant qu’elle n’affecte pas les conditions de travail et les effectifs permanents. Les conflits larvés liés à l’introduction de nouvelles technologies, comme l’informatisation dans les imprimeries ou celles qui ont conduit à la suppression du conducteur adjoint dans les nouvelles gammes de train à grande vitesse, semblent aujourd’hui complètement oubliés. Les syndicats d’entreprise envisagent l’innovation comme un ressort de la compétitivité pour l’entreprise, susceptible de bénéficier à l’ensemble du personnel. Mais lorsque l’innovation affecte l’emploi, ils visent d’abord la préservation des effectifs permanents. Les réunions annuelles au cours desquelles les directions présentent traditionnellement aux syndicalistes la situation économique de l’entreprise constituent des moments privilégiés pour discuter de la stratégie en matière d’investissements et de l’évolution de l’emploi. Elles permettent un échange d’informations et de vues entre syndicat et direction, en abordant, le cas échéant la dynamique d’innovation et les conditions de travail des ingénieurs.

22Cependant, même si les investissements dans la recherche des entreprises réputées innovantes demeurent élevés, le problème principal pour les syndicats japonais n’est pas aujourd’hui celui de l’innovation, mais celui des délocalisations. Les délocalisations correspondent à une stratégie défensive, visant d’abord la réduction des coûts, et se sont développées à partir des années 1990. Elles font parfois suite à un bouleversement des standards de production dû à des innovations radicales qui ont remis en cause le processus d’innovation continue caractéristique des entreprises japonaises. Cette dynamique de délocalisation se manifeste, à l’échelle de l’économie japonaise, dans les statistiques du ministère de l’Économie et de l’Industrie11. Ainsi, le ratio rapportant la production à l’étranger à la production sur le territoire japonais connaît une croissance continue marquée par plusieurs périodes de forte poussée (1995, 2007, 2012), suivies de tassements. Cette croissance s’accompagne de la montée des emplois à l’étranger. Cette évolution correspond à une rupture dans les stratégies d’investissement des firmes japonaises plutôt orientées, avant les années 1990, vers les pays européens, les États-Unis et les pays de l’Asean12. Les réformes économiques engagées en Chine au milieu des années 1990 se sont accompagnées d’une réorientation massive des investissements japonais vers ce pays, notamment dans les secteurs de l’automobile, des machines et des TIC. Après un léger recul en 2008-2009, le processus de délocalisation a repris. En 2012, les filiales étrangères des entreprises japonaises emploient 5,6 millions de salariés. Les entreprises relevant des industries manufacturières emploient 4,4 millions de salariés à l’étranger pour un peu plus de 10 millions au Japon. Elles ont supprimé plus de 4 millions d’emplois au Japon et en ont créé environ 3 millions à l’étranger. Mais ces évolutions recoupent des dynamiques différentes selon les secteurs. L’automobile emploie aujourd’hui 1,4 million de salariés à l’étranger, tout en maintenant ses effectifs au Japon. Les TIC emploient 1,2 million de salariés à l’étranger, mais ont vu fondre le niveau de leurs effectifs japonais.

23La dégradation de la situation de l’emploi japonais dans le secteur des TIC tient d’abord à la reconnaissance de standards dans le domaine des puces (avec Intel) et dans celui des systèmes d’exploitation informatiques (avec Microsoft). Ces standards ont limité les capacités d’innovation des entreprises japonaises, alors que, par exemple, Toshiba a été pionnier dans le domaine des circuits intégrés pendant les années 1980. Cette dégradation renvoie également au développement de la production modulaire, permettant de remettre en cause un processus d’innovation continue reposant sur une production intégrée de la R & D à la vente des produits. Cela a ouvert la possibilité d’une sous-traitance des activités de fabrication vers les pays à faible coût de main-d’œuvre, comme en témoigne le cas d’Apple. Les producteurs coréens, taïwanais et chinois ont pu alors profiter pleinement de l’avantage comparatif que constitue un faible coût du travail en tirant le prix des produits vers le bas, obligeant les entreprises japonaises à se placer également sur le terrain d’une concurrence par les prix. Les usines présentes sur le territoire japonais ont elles-mêmes connu d’importantes transformations, liées à l’automation de la production rendant possible l’emploi de travailleurs précaires et le recours à la sous-traitance. Selon un syndicaliste du secteur, les principales usines nouvelles de Sharp et Sony employaient des salariés non permanents en 2006. Le nombre de salariés dans la sous-traitance était de 500 000 en 2005 pour environ 1,5 million de permanents dans les grandes firmes13.

24Le cas de Toshiba illustre bien cette évolution. Fondée à la fin du xx^e siècle par un ingénieur, cette entreprise fabrique des centrales électriques, des ascenseurs, jusqu’aux produits de grande consommation comme les téléviseurs14. Mais Toshiba a traversé des périodes extrêmement difficiles dans les années 1990 et 2000, avec six années de déficit et sinon des bénéfices peu élevés. Au cours des années 1990, Toshiba a concentré ses activités sur les ordinateurs et les composants électroniques et a poursuivi sa restructuration dans les années 2000 en misant davantage sur les marchés spécialisés. Actuellement, ses activités sont regroupées en quatre grandes divisions : infrastructures (centrales nucléaires, ascenseurs, appareils médicaux), produits numériques (ordinateurs), produits électroniques, et appareils électroménagers. Son chiffre d’affaires fait apparaître une prédominance de la division « infrastructure ». Dans ce contexte, le nombre de salariés a chuté de manière dramatique. L’entreprise, qui employait 68 000 salariés au Japon en 1996, n’en avait plus que 31 000 en 2005 (travailleurs non permanents exclus) avant de remonter à 36 000 en 2012. Après une première délocalisation en Chine en 1990, Toshiba employait 20 000 salariés dans ce pays en 2005. Elle compte aujourd’hui une trentaine de sites de production dans ce pays, sans compter deux bureaux de direction et de coordination (Pékin, Shanghai) et 28 filiales de vente et de maintenance15. De manière étonnante, le syndicat de l’entreprise est resté complètement muet sur ces restructurations16. Cela tient probablement à ce que les suppressions d’emplois ont été obtenues par la cession d’activités, des départs volontaires et des retraites anticipées. Mais cela renvoie, de manière plus générale, à une activité syndicale se limitant, en matière de délocalisation, à suggérer la création de relations avec les syndicats des autres pays.

25C’est pourtant dans cette situation plus générale de déclin de l’emploi industriel sur le sol japonais, que s’inscrit l’action syndicale à l’égard des ingénieurs et techniciens. Sur fond de paralysie syndicale à l’égard des délocalisations, la fédération des travailleurs du secteur des TIC, Denki Rengo, a ainsi lancé en 2012 un grand programme de recherche avec la participation de chercheurs indépendants visant à voir « comment rendre attractive l’industrie des TIC pour les jeunes ingénieurs et techniciens ». Le problème qui se pose ainsi aujourd’hui pour cette catégorie de salariés est celui du profond bouleversement de l’industrie japonaise, avec la remise en cause d’un système d’innovation continue fondé sur une production intégrée.

Conclusion

26Comme fer de lance de l’innovation, les ingénieurs et techniciens occupent une place importante dans les entreprises japonaises, notamment dans les industries technologiques. Par leur niveau d’éducation et leur niveau hiérarchique, leur proximité avec la direction de l’entreprise concernée paraît évidente. Mais l’âge compte beaucoup dans les entreprises japonaises et les jeunes ingénieurs et techniciens sont rarement promus aux positions d’encadrement avant vingt ans d’expérience dans la maison. Dans les grandes entreprises, les ingénieurs et techniciens se trouvent ainsi fréquemment intégrés à des syndicats d’entreprise ayant pour but de représenter les intérêts de l’ensemble du personnel. Les revendications spécifiques à certaines catégories existent mais sont filtrées par la hiérarchie syndicale.

27Les ingénieurs et techniciens jouent un rôle croissant dans les syndicats d’entreprise. La plupart d’entre eux sont amenés à occuper, au moins de façon temporaire, des fonctions syndicales, comme représentant d’une section ou membre du comité syndical d’établissement (fonctions exercées en dehors du temps de travail). Il n’est pas rare qu’ils accèdent à des fonctions plus importantes comme membre du comité central pendant quelques années (souvent en détachement temporaire). On peut penser que le renforcement de leur poids dans le syndicalisme tient pour partie au poids des délocalisations productives et encourage une position favorable à l’innovation. Malheureusement, on dispose de peu d’informations sur les conséquences de ces restructurations, l’entreprise comme le syndicat d’entreprise se gardant bien de rendre publiques toutes les informations qui pourraient ternir l’image de marque de l’entreprise. Il resterait à voir si le resserrement des effectifs permanents des grandes entreprises autour de ces catégories ne conduit pas à un renforcement du silence syndical sur des restructurations affectant en priorité les petites entreprises sous-traitantes et les salariés de la production, sans ouvrir pour autant un débat sur les mutations du processus d’innovation qui en résulte.