1La presse en ligne s’est progressivement développée au cours des années 1990 pour s’imposer comme un nouveau support de l’information journalistique1. Les premiers sites d’information en ligne s’inscrivent dans le prolongement des dynamiques engagées par l’informatisation de la production d’information. En France, un service multimédia est créé au Monde dès 1994. Le site compagnon du Monde, [lemonde.fr], est lancé le 19 décembre 1995. C’est le premier site d’information en ligne en France, à côté de celui du journal Libération, créé la même année. Au départ, son effectif se réduit à quatre journalistes dont la mission est de diffuser sur Internet une partie du contenu du journal papier2. La presse en ligne s’est rapidement développée et diversifiée depuis ses premiers pas : la reproduction de certains articles sur des sites dédiés aux pure players – journaux en ligne qui ne sont pas liés à un journal papier. Les progrès techniques ont traduit mais aussi facilité les nouvelles aspirations du journalisme en ligne. Les innovations techniques ont porté sur la production et sur la diffusion de l’information sur Internet3. Elles ont fait l’objet d’analyses qui portent sur la manière dont elles modifient le contenu de l’information et les identités professionnelles4. Le développement du journalisme web interroge la reconfiguration des pratiques de ces professionnels spécifiques et la constitution éventuelle d’une nouvelle forme de traitement de l’information5. La pertinence d’une catégorie de « journalisme en ligne » qui serait différente du journalisme traditionnel est débattue.

2Ces mutations peuvent intéresser, outre les sociologues de la presse, ceux de l’innovation. En effet, les mutations rapides des outils comme des services et des produits dans ce secteur en font un terrain d’analyse heuristique pour interroger le chemin de l’innovation. Dans ce sens, nous avons conduit une enquête au sein du premier (historiquement et par l’audience6) site d’information en ligne : le Monde interactif (MIA). Nous interrogeons la manière dont se déroule l’innovation dans cette entreprise en envisageant à la fois ses acteurs, ses lieux et ses moments. Plus spécifiquement, nous avons analysé l’introduction d’une nouvelle technologie de production de l’information, le système éditorial de production et de trafic (SEPT) en 2005 puis sa refonte en 2008. Ce cas spécifique permet d’étudier le processus d’innovation numérique. Les analyses classiques de l’innovation considèrent que celle-ci se déroule en des lieux (les laboratoires ou les services de recherche) et avec des acteurs (les chercheurs ou les travailleurs R & D) spécifiques. Notre cas nous amène à tirer des conclusions différentes, qui rejoignent celles de N. Alter7. Nous montrons que les innovations ne sont pas « un moment, un accident ou une activité spéciale [...] mais un mouvement permanent qui mobilise l’ensemble des acteurs8 ». Ainsi, dans ce processus, l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise (direction et travailleurs de tous services) sont impliquées dans la réflexion et la mise en place d’une innovation produite en interne en fonction de leurs besoins propres.

3Pour étudier ce processus, nous avons réalisé sept entretiens semi-directifs entre janvier et mars 2011 avec des travailleurs de tous les services concernés : informatique, développement produit et rédaction ainsi que la direction (rédactionnelle et administrative). La difficulté de ces entretiens réside dans le caractère technique de l’innovation mise en place : « Il a fallu choisir une nouvelle techno, une nouvelle façon de développer le site. C’est à ce moment-là qu’on a choisi la techno XUL, qu’on a changé tout le système de cache des fichiers » tente par exemple d’expliquer un développeur (entretien). Les enquêtés sont âgés de trente-sept ans en moyenne (âge supérieur à la moyenne des salariés de l’entreprise dû au fait de la présence de membres de la direction dans l’échantillon). L’échantillon surreprésente les femmes, puisqu’elles sont 50 % des enquêtés mais seulement 36 % des salariés du MIA. En revanche, il respecte la proportion entre journalistes (60 %) et non journalistes (40 %). Ces entretiens se sont déroulés dans les locaux ou à proximité du Monde interactif (hébergé dans les locaux du Monde à Paris). Les enquêtés nous ont expliqué la manière dont l’outil éditorial (le SEPT) a été mis en place puis s’est développé. L’ancienneté moyenne des enquêtés étant de sept ans et demi, ils ont assisté et participé à ce processus sur le long terme. Pour compléter ces entretiens, nous avons conduit des observations des journalistes utilisant ce logiciel. Nous avons également eu accès aux rapports économiques et sociaux présentés dans le cadre du comité d’entreprise. Par ailleurs, des enquêtes portant sur une innovation technologique similaire ont été menées par S. Cabrolié9 et J.-L. Renoux10, notamment au Parisien, à Canal Plus ou à Hachette Filipacchi Media. Leurs résultats enrichissent le cas singulier du Monde interactif.

4Il s’agit d’expliciter le processus complexe et non linéaire de l’innovation et de montrer la place qu’y occupent les travailleurs. Pour cela, on questionnera la place de l’entrepreneur dans l’innovation, avant de voir la manière dont elle est conduite dans des dynamiques par projet. Cela nous permettra d’analyser enfin le rôle des salariés dans ce processus complexe. La conclusion permettra de revenir sur les implications de ce cas pour le cadrage de l’innovation à travers les concepts d’exploration et d’exploitation.

De l’entrepreneur innovateur à l’invention managériale

5Les membres de la direction du Monde interactif, composée d’un journaliste et d’un informaticien, définissent la politique éditoriale du titre. Ils sont les décideurs de la stratégie de l’entreprise qui doit être appliquée par les salariés. Leurs orientations donnent naissance à des nouveaux besoins en termes d’outils et de services. Sans imposer leurs orientations aux salariés, celles-ci constituent toutefois la base de leurs réflexions.

Des stratégies à la technologie

6Au départ, le site d’information en ligne lié au journal papier Le Monde constitue seulement un support alternatif de diffusion pour l’information créée pour le journal papier : une partie de ses articles y est reproduite. Les effectifs y sont très faibles et majoritairement techniques. Avec le développement du support numérique, l’offre et la demande d’information sur Internet se sont modifiées. Dans ce contexte, les effectifs au sein du Monde interactif augmentent très rapidement pour atteindre environ soixante journalistes à la fin de la décennie 199011. Dès lors, le Monde interactif (MIA) s’autonomise en partie de la société éditrice du Monde. En 1998, il en devient une filiale majoritaire. Le quotidien conserve 66 % des parts de la société et vend les 34 % restant au groupe Lagardère (rachetés par le groupe Le Monde en 2011). Après des restructurations liées à l’éclatement de la bulle Internet au début des années 2000, les affaires repartent en 2003-2004. En 2005, sous l’impulsion de la direction du MIA, le positionnement du site évolue. La rédaction web prend en charge un nombre croissant de fonctions. Ses attributions s’élargissent au-delà de l’illustration des articles issus du journal papier pour produire un contenu original en continu. Cette production propre est complétée par la reprise de certains articles du journal papier. Le MIA rémunère Le Monde pour ces transferts d’articles. Par ailleurs, les bénéfices du Monde interactif (comme ceux des autres filiales du Monde) participent pour partie au financement du quotidien. Sur le plan juridique, le directeur général du MIA est nommé par le conseil d’administration de la filiale et est donc distinct de celui du Monde papier.

7Cette stratégie de développement – qui a consisté à autonomiser pour partie l’information mise en ligne sur le site lié au Monde – a entraîné des mutations sociales mais aussi technologiques. Pour produire leurs contenus propres, les journalistes du MIA ont besoin d’un outil éditorial. Ils n’en disposent pas jusqu’en 2001. Ils achètent alors à un prestataire externe le logiciel d’édition Vignette. Le passage en 2005 à une rédaction web qui produit des contenus indépendamment du journal papier oblige les travailleurs à modifier leur activité de travail. Cela fait apparaître le besoin d’un nouvel outil technologique qui les aide dans leur tâche. Le système éditorial de production et de trafic (SEPT : cf. figure) succède à Vignette en 2005, suivi d’une deuxième version en 2008. Ce nouveau logiciel est créé en interne et propose plusieurs nouveautés. Tout d’abord, il permet une prévisualisation instantanée de la manière dont apparaîtrait l’article en ligne, où l’espace est découpé selon un « chemin de fer électronique » (contenus éditoriaux et commerciaux). Ensuite, il intègre l’ensemble des fonctions dans le même outil : écrire un article, le corriger, le publier, l’illustrer, ajouter des liens, insérer des publicités, etc. Il permet ainsi la coordination des différents acteurs impliqués dans le processus de production et de coordonner les différentes logiques professionnelles. Ainsi, « la technique se situe au cœur de la coordination des activités professionnelles » comme le montre S. Cabrolié12 dans son étude sur le Content Management System (système d’édition du [Parisien.fr], équivalent du SEPT).

Le système éditorial de production et de trafic

D’une invention à une innovation

8Le SEPT constitue une innovation technologique. Quel rôle ont joué les membres de la direction du MIA (cf. encadré) dans ce processus ? La théorisation économique de l’innovation fait de l’entrepreneur, ce « héros singulier13 » son principal moteur. Il « réforme ou révolutionne la routine de production en exploitant une invention, ou plus généralement, une possibilité technique inédite14 ». Les innovations y sont envisagées comme le résultat de la mise en œuvre par l’entrepreneur de nouvelles combinaisons entre les différentes ressources de l’entreprise qui aboutissent à des réalisations concrètes. Dans cette perspective où l’innovation s’impose aux travailleurs, la place des salariés dans l’innovation, à côté de celle des directeurs, ne peut apparaître. Dans le cas du Monde interactif, il a été difficile pour les enquêtés de reconstituer a posteriori le processus qui a conduit au changement et d’identifier la place qu’y tiennent les dirigeants et les travailleurs : « Ce n’est pas très clair pourquoi on passe d’un logiciel à un autre. On est arrivé à un moment où c’était bien de changer », explique un journaliste (entretien).

9Les différents entretiens montrent que plusieurs raisons expliquent la mise en place d’un nouveau logiciel d’édition. Les argumentations reposent sur des éléments à la fois éditoriaux et techniques, les deux étant liés :

« C’était à la fois un changement technique [Vignette] parce que l’ancienne technologie faisait aussi que la base et le serveur étaient coûteux, [mais] c’est allé de pair avec un projet éditorial [...] : plus de multimédia, être en capacité d’être beaucoup plus productif [...] et vraiment accélérer tous les processus » (entretien, membre de la direction).

10Ainsi, l’innovation technique que constitue le SEPT ne repose pas sur l’appropriation d’une invention de produit mais sur la conceptualisation technique d’une idée lancée par la direction. La direction n’impose pas directement un nouvel outil à ses travailleurs (comme cela a été le cas pour le logiciel acheté en externe, Vignette) mais propose à ses salariés de créer un outil en interne qui permette de réaliser leurs aspirations éditoriales. Un système horizontal non déterministe de « traduction15 » des orientations de la direction est mis en place par les travailleurs et aboutit à la création et à la refonte du SEPT. Ce processus de traduction se fait en plusieurs étapes (non linéaires). Les dirigeants de l’entreprise occupent un rôle central dans la première étape puisque ce sont leurs orientations stratégiques qui créent les nouveaux besoins. Ils « incitent à l’innovation » : « Globalement, on sait déjà sur quel projet on va devoir travailler. Et ça, c’est des choix aussi de la direction. » (Entretien, conceptrice du SEPT.) La direction est donc porteuse d’une « invention » au sens de N. Alter16, qui doit être réappropriée par les acteurs pour devenir une « innovation ». Il s’agit alors d’interroger qui sont les travailleurs qui vont être sollicités pour réaliser cette invention.

Des chercheurs aux travailleurs de l’innovation

11Dans l’analyse traditionnelle du processus d’innovation, certains travailleurs apparaissent comme dédiés à cette activité spécifique. L’attention s’est alors focalisée sur les chercheurs ou les salariés des secteurs recherche et développement. Dans notre cas, l’innovation technologique n’est pas seulement le fruit du travail des développeurs. L’ensemble des catégories de personnels s’impliquent dans la réflexion.

L’entreprise comme collectif organisé de salariés

12Le processus d’innovation mobilise un « groupe d’innovateurs » dont les caractéristiques dépendent du type d’entreprise dans laquelle ils interviennent, de la nature et de l’objet de leurs compétences et de la manière dont circulent les connaissances17. Pour comprendre la place des travailleurs du MIA dans l’innovation, il faut commencer par les présenter. Les quatre-vingt-sept personnes qui travaillent pour le Monde interactif sont réparties entre plusieurs pôles : rédaction, informatique, développement produit18, marketing, direction (cf. tableau 1).

Répartition de l’effectif du Monde interactif

13La rédaction représente un peu plus de 60 % des effectifs, ce qui est assez classique pour une entreprise productrice d’information. Le deuxième groupe important de travailleurs au MIA est celui des informaticiens. Si l’importance des effectifs de la rédaction n’est pas surprenante dans une entreprise de presse, l’effectif du service informatique peut au contraire étonner (vingt-cinq personnes). La plupart (dix-sept) ont des statuts indépendants mais travaillent à plein-temps pour le MIA, signe de la volonté d’une offre informatique sur mesure gérée par une équipe d’experts.

14Ces salariés sont rassemblés dans des organisations représentatives du personnel (une section syndicale, un comité d’entreprise, un comité hygiène sécurité et conditions de travail, une société de journalistes et une société de personnels). L’introduction de cette nouvelle technologie (le SEPT) aurait dû faire l’objet d’une information et d’une consultation des élus du personnel car elle modifie les conditions de production et l’organisation du travail. Pourtant, si le projet (orientations stratégiques) est présenté en comité d’entreprise, sa mise en œuvre (le logiciel) n’y est pas débattue. La réalisation de l’invention organisationnelle managériale est, elle, alors cantonnée au service informatique.

Une logique par projet impliquant tous les travailleurs

15L’absence d’une consultation formelle des salariés ne signifie pas qu’ils ne participent pas au processus de réflexion sur l’outil éditorial. Les travailleurs se réunissent en fait dans un ensemble de comités qui rassemblent les salariés de l’ensemble des services. Le comité de pilotage comprend une personne de chaque service et constitue un lieu de débats et de décisions sur les projets. Sur chaque projet, un groupe de travail réunissant des travailleurs techniques (informatique et développement) et un membre de chaque service opérationnel concerné est créé. Ces groupes présentent régulièrement l’état d’avancement de leurs projets à la direction mais aussi aux autres groupes.

16Ainsi, les travailleurs, qu’ils soient spécifiquement liés à l’innovation (fonctions techniques) ou non (journalistes, commerciaux, etc.), se regroupent en dehors des instances collectives de représentation dans une « logique de projet19 ». Dans cette logique, des groupes « transverses, temporaires et peu nombreux, qui mettent tout le monde à égalité20 » sont constitués. C’est la logique adoptée au MIA : « Il y a une culture projet qui fait que plusieurs fois par semaine, les gens travaillent autour de l’évolution des choses et ça, ce n’est pas un processus technique, fonctionnel ou journalistique, c’est un processus collectif. » (Entretien, membre de la direction.) On retrouve une organisation similaire lors de l’introduction d’une nouvelle technologie à Canal Plus dans le cadre de l’accord « talents + » conclu en 2008. Cet accord stipule en effet que la réflexion autour des changements technologiques se fait en dehors des institutions représentatives du personnel, dans des « observatoires » et « ateliers » mis en place à l’initiative de celles-ci21. Dans ces deux cas, des délégations et des groupes d’amélioration continue ou de résolution des problèmes sont créés pour favoriser « l’amélioration en continu », dans une dynamique de management participatif. Ils ne portent pas sur les décisions stratégiques mais sur leur mise en œuvre.

17Les relations souples entre travailleurs et direction au sein du MIA facilitent ce mode de gestion managériale. Les relations entre la direction et les travailleurs dans cette entreprise peuvent être caractérisées par un concept forgé par David Stark22, l’« organisation hétérarchique », qui est une forme d’organisation flexible. Dans son enquête sur les nouveaux médias aux États-Unis, il montre que la faiblesse des liens hiérarchiques constitue une position structurale qui favorise l’innovation, toujours dans une logique de projet23. Les travailleurs s’impliquent dans les transformations de leur entreprise et de leur outil de travail ce qui permet de contrecarrer les éventuelles oppositions : « En travaillant en étroite collaboration, les gens comprennent vite ce qui n’est pas possible ! », explique un membre de la direction du MIA (entretien).

18Il s’agit alors de voir quel chemin a pris l’innovation technologique que nous avons analysée, le SEPT. Comment concrètement les travailleurs se sont impliqués dans ce projet et ont réalisé l’innovation ?

Un processus de traduction et d’adaptation dans un registre de « science industrielle »

19La direction n’impose pas ses directives aux travailleurs. Ceux-ci s’en saisissent et se les approprient afin de les adapter à leurs procédures et à leurs routines. Dans ce processus, les travailleurs conçoivent collectivement un outil qui accompagne les changements de leurs pratiques. Cela donne naissance à un outil original conçu et fabriqué en interne.

Un processus collectif pour une innovation en interne

20Les travailleurs s’approprient les orientations de la direction pour proposer un nouvel outil. Dans le cas du SEPT, l’invention organisationnelle de la direction est traduite pour devenir une innovation acceptée par tous, dans un « schéma tourbillonnaire24 » qui n’est pas linéaire mais complexe et multiple. Suite à l’invention de la direction, les utilisateurs – qui en l’occurrence sont les travailleurs du MIA (rédaction, marketing, etc.) – expriment leurs besoins pour produire dans le sens donné par la direction. Par exemple, la direction a souhaité, en 2008, que l’information soit traitée de manière instantanée puis qu’elle soit enrichie. Pour cela, une partie des rédacteurs est amenée à retravailler les articles de ceux qui ont traité l’information « à chaud » et souhaitent donc pouvoir travailler alternativement sur un article.

21Ces besoins sont exprimés aux travailleurs du pôle développement qui discutent avec les utilisateurs du logiciel afin de compiler l’ensemble de leurs besoins. À partir du répertoire des besoins, les développeurs conceptualisent ce que pourrait être le nouvel outil technique. Par exemple, suite à la demande des rédacteurs de pouvoir être plusieurs à travailler sur le même article, ils imaginent un système de verrouillage qui permette à un seul rédacteur à la fois de modifier le contenu afin d’éviter les confusions et les blocages. Le pôle développement est donc le concepteur des innovations en étant « à l’écoute à la fois des problèmes techniques, des problèmes éditoriaux et des problèmes utilisateurs, pousse régulièrement des nouvelles problématiques, les nouveaux besoins et les met en projet » (entretien, membre de la direction). Enfin, le pôle informatique traduit techniquement les idées des développeurs : « Le pôle informatique fournit la spécification qui est consommée par la technique », explique un informaticien. Par exemple, les informaticiens ont conçu le système du « lock » dans le SEPT 2 qui traduit techniquement l’idée des développeurs. Concrètement, ce système permet de verrouiller dans l’outil l’accès à un article lorsqu’une personne travaille dessus. Ces étapes – expression des besoins, conceptualisation, réalisation – ne sont pas linéaires. Il existe des rétroactions et des discussions. Par exemple, les informaticiens peuvent être techniquement limités et demander une modification du projet. Cette innovation est donc le fruit d’un consensus et non pas une innovation « dogmatique », décrite par N. Alter comme « introduite et maintenue de force dans les pratiques sociales25 ». Elle est développée par les travailleurs pour répondre à une impulsion stratégique de la direction et est donc contingente et originale. La participation des salariés à l’innovation permet de sortir d’une vision « créationniste » dans laquelle celle-ci est attachée à un « père fondateur26 ». Loin de s’imposer aux travailleurs, elle est en partie conçue par eux ; elle est « collective » c’est-à-dire que la contribution de chacun se fond dans l’ensemble sans que la distinction entre les contributions de chacun ne soit possible27. À côté de ce processus formel, l’« innovation ordinaire » passe par des ajustements informels.

Des adaptations au quotidien

22Si l’innovation ne se réduit pas à un moment de génie, au « romantisme des aventures commerciales » consécutives à un « éclair d’intuition générale28 », c’est parce qu’elle s’inscrit dans la durée. Au-delà du processus formel que nous avons présenté, l’innovation est aussi incrémentale. Elle ne se réduit pas aux moments de rupture (tels que le remplacement du SEPT 1 par le SEPT 2 en 2008). Norbert Alter parle ainsi de l’« innovation ordinaire » qui constitue un « tumulte » qui n’est « ni rationnel, ni pacifique ». Les entreprises sont alors caractérisées par le « changement permanent », prises dans « la banalité de l’acte d’innovation29 ». Dans son enquête sur les nouveaux médias aux États-Unis, David Stark montre que la particularité de ces entreprises est qu’elles sont en perpétuelle évolution30. Nos observations confirment ses conclusions. L’importance d’un outil sur mesure qui puisse s’adapter aux besoins éditoriaux et aux évolutions techniques est maintes fois soulignée. Les enquêtés insistent sur la force des évolutions continues des outils techniques : les « petites évolutions ». Les enquêtés mettent en avant les dimensions de « liberté », d’« autonomie » ou encore de « souplesse » qu’offrent les possibilités de créer des outils en interne qui sont sur mesure : « C’est un super luxe de pouvoir demander une modification faite main sur l’outil qu’on utilise. Si j’écris à Microsoft pour demander une modification dans Word, je ne suis pas sûr que cela fonctionne ! » (Entretien, membre de la rédaction.)

23Les travailleurs font alors évoluer le logiciel, dans le sens de leurs besoins, en continu. En court-circuitant les étapes formelles de la traduction, les besoins de la rédaction sont satisfaits plus rapidement (innovation informelle) :

« Le rédacteur lambda envoie un mail à l’adresse générale de l’informatique disant : “J’ai remarqué qu’il y a un bug à tel endroit, telle chose fonctionne un peu bizarrement, ça serait plus pratique si on faisait ça”, et l’informatique dit : Ok je l’ajoute dans la liste des tâches.” » (Entretien, membre de la rédaction.)

24Dans ces cas, on assiste à un processus « d’adaptation » c’est-à-dire à l’introduction de « modifications dans le dispositif qui permettent de l’ajuster aux caractéristiques de l’utilisateur ou de son environnement, sans toucher à sa fonction première31 ». Par exemple, les correcteurs qui sont plus âgés et passent plus de temps à lire sur l’écran ont demandé la possibilité d’augmenter la taille des caractères dans l’outil.

25L’innovation est alors le résultat d’un processus complexe dans lequel sont impliqués l’ensemble des acteurs et tributaire des interprétations aux différents niveaux et de contraintes techniques. On est ici dans une dynamique d’innovation en interne et d’exploration (création de nouveaux outils techniques). Si on se réfère aux registres d’innovations présentés dans l’ouvrage, notre cas se situe donc dans un registre de « science industrielle » dans lequel l’innovation consiste à proposer des dispositifs techniques alternatifs qui permettent d’assurer mais aussi de rendre plus efficace la production.

Conclusion

26Ce cas spécifique d’une innovation technologique dans le secteur numérique permet d’envisager les innovations comme des processus complexes et d’interroger la conception schumpetérienne. Dans la vision classique, la direction est au centre de l’innovation : « l’entrepreneur imagine toutes les décisions possibles et compatibles qu’il peut prendre32 ». Au contraire, au Monde interactif, la direction constitue seulement l’un des maillons de la chaîne de l’innovation. Dans des logiques de projet, tous les travailleurs participent aux réflexions collectives. Les processus de traduction à la fois formels et informels mis en place au MIA renvoient aux « entreprises apprenantes ». Dans ces entreprises, les salariés « rencontrent fréquemment des situations d’apprentissage et de résolution de problèmes imprévus ». Elles sont fondées sur « le principe d’équipes autonomes qui s’auto-organisent pour réaliser les objectifs établis par la hiérarchie33 ». Ainsi, ce cas permet de montrer la pluralité des processus d’innovation, mais aussi la difficulté à cerner une catégorie spécifique de travailleurs de l’innovation. Dans le prolongement des travaux de N. Alter, on peut en conclure que l’innovation est un processus complexe, ordinaire, qui engage l’ensemble des travailleurs, dans des lieux et à des moments qui sont variables et pluriels. Il n’est ainsi pas nécessaire qu’une phase d’exploration précède une phase d’exploitation. Il est aussi possible, dans une entreprise, de passer de l’exploitation d’une technologie à une autre par ajustements progressifs. Cependant, dans le cas qu’on vient d’étudier, le passage d’une technologie à une autre répondant mieux aux besoins procède d’une séquence d’exploration pratique par un collectif de salariés.