1La mise au point de deux moteurs ultra low-cost fonctionnant sur le cycle deux temps (l’un diesel, l’autre essence) au sein de Renault constitue une véritable innovation de rupture. En effet, leur architecture est radicalement différente de celle des moteurs à quatre temps qui constitue aujourd’hui le « dominant design1 » – c’est-à-dire la technologie standard – dans cette industrie. Leur caractère révolutionnaire tient à la fois à leurs prestations, notamment en consommation, qui sont nettement meilleures que celles d’un moteur classique, à leur encombrement et poids extrêmement réduits, et à leur prix de revient qui devrait permettre de réduire d’un tiers les coûts de production. Il s’agit donc d’une innovation qui est à la fois de rupture sur le plan technologique et sur celui de son impact sur la structure des coûts de production et usage2.

2L’intérêt d’un retour sur la genèse de ces moteurs relève, au moins en partie, de son caractère paradoxal. En effet, la représentation aujourd’hui conventionnelle de l’innovation de rupture tend à l’associer à des petites entreprises, start up ou autres, selon le modèle schumpétérien de l’innovateur/entrepreneur. De ce point de vue, la grande entreprise n’aurait ni l’intérêt à remettre en cause le « dominant design », compte tenu de sa position hégémonique sur les technologies existantes, ni les moyens d’y parvenir, en raison du poids de la division du travail, des standards et des routines bureaucratiques qui caractérisent à la fois son organisation et sa culture3. Pourtant le cas que nous étudions ici n’est pas unique, bien au contraire. D’une part, l’histoire d’entreprise nous rappelle que la grande entreprise intégrée a été le principal foyer des innovations de rupture de la deuxième révolution industrielle4. D’autre part, de nombreux travaux montrent que la grande entreprise continue à être un des principaux pourvoyeurs d’innovations, y compris de rupture5.

3La question est donc plutôt de s’interroger sur les conditions spécifiques qui permettent à la grande entreprise de continuer à innover. Nous nous concentrerons sur les processus d’innovation (en rupture) portés par les ingénieurs et les techniciens salariés au sein de la grande entreprise. Nous analyserons en particulier les pratiques hétérogènes d’ingénierie6 associées à l’émergence (travail d’articulation et qualification), au développement (travail d’organisation et coordination) mais aussi à la protection d’une innovation de rupture face aux aléas des organisations et des réorganisations (travail de requalification, communication et négociation). Nous verrons ainsi que ces pratiques hétérogènes alternent entre exploration et exploitation et mobilisent des ressources tout aussi hétérogènes dont certaines ne peuvent être activées par les chercheurs/ingénieurs salariés qu’au sein et par le biais de la grande entreprise.

4La contribution sera organisée en trois parties qui permettront de reconstituer progressivement la genèse, puis le déploiement, et enfin la survie en « milieu hostile » des deux projets de moteur à deux temps, ainsi que les pratiques et les ressources hétérogènes d’ingénierie mobilisées à chaque étape par les ingénieurs et chercheurs salariés. Cette étude s’appuie sur une dizaine d’entretiens approfondis avec les membres de l’équipe projet, ainsi que d’autres acteurs importants dans son déroulement (recruteurs, managers des ressources humaines, représentants syndicaux).

Aux sources de l’innovation

La mémoire technique et organisationnelle de la grande entreprise

5Par rapport à un moteur à quatre temps, un moteur à deux temps est plus efficient parce qu’il permet de réaliser les mêmes opérations d’admission, compression, combustion et échappement du mélange combustible en deux mouvements de piston au lieu de quatre, ce qui permet de réduire les frottements. Le moteur à deux temps est par ailleurs beaucoup plus léger, moins encombrant et aussi beaucoup moins cher à produire qu’un moteur à quatre temps, pour des prestations équivalentes, voire meilleures. Il pose cependant un problème majeur de pollution dû à la difficulté de segmenter les phases de combustion et échappement, qui conduit la plupart du temps à l’émission d’hydrocarbures imbrûlés et de lubrifiant dans l’atmosphère. C’est la raison principale pour laquelle le moteur à deux temps a été très peu utilisé dans le domaine automobile, et a été en tout cas abandonné à partir de la généralisation des normes anti-pollution dans les années 1970.

6Cependant, les progrès technologiques, liés en particulier au développement de l’injection directe du combustible dans le moteur, et l’introduction de normes de plus en plus contraignantes au niveau des émissions de CO₂, poussent les ingénieurs à revenir sans cesse explorer la technologie à deux temps. Pendant les années 1990, tous les constructeurs mondiaux ont annoncé des projets de moteurs à deux temps, et des prototypes ont même vu le jour, mais aucune de ces solutions n’a franchi le cap du développement industriel. Au milieu des années 1990, un projet conjoint Renault et PSA sur un moteur essence à deux temps bénéficie ainsi du soutien de l’État français et de la participation de l’Institut français du pétrole. Il visait notamment à satisfaire aux nouvelles normes européennes sur les émissions (EURO 2) entrées en vigueur en 1996.

7Malgré son échec, le projet conjoint avec PSA laisse derrière lui des ressources, à la fois techniques, cognitives et politiques, transversales aux organigrammes, et rattachées au sentiment partagé par un noyau d’ingénieurs à la Direction de l’ingénierie mécanique (DIM) « qu’il y avait, en définitive, quelque chose à faire avec le deux temps7 ». Il faudra cependant attendre le milieu des années 2000 pour que l’un d’entre eux, C.8, en charge de l’innovation moteur côté diesel, saisisse un certain nombre d’opportunités afin que cette quête du « moteur thermique idéal » soit, sur ces bases, relancée. Cette première phase aurait ainsi servi d’exploration aux futurs développements, même si l’activité a été interrompue entre-temps.

Un contexte organisationnel favorable... mais en transformation

8De nombreux travaux se sont intéressés aux ressorts de la capacité de Renault à innover hors des sentiers battus. Tout en approchant cette question par des entrées et à des moments différents, ces travaux concordent cependant sur le rôle important joué par une organisation de la conception par projets laissant une très grande autonomie aux ingénieurs chefs de projets9. Introduite avec le développement de la Twingo, et déployée ensuite au reste de l’entreprise pendant les années 1990, l’organisation par projet de la conception a permis de valoriser au quotidien la prise de risque associée aux démarches d’innovation en rupture10, conduisant à « une somme de PME innovantes11 ».

9Cependant, alors même que le projet Logan peut paraître comme l’aboutissement cumulatif de cette forme d’organisation particulière de l’ingénierie, Jullien et al.12 font état d’une difficulté croissante à poursuivre sur cette voie à partir du début des années 2000. Ce sont, en effet, la marginalité et la précarité du projet Logan dans l’organisation qui sont mises en avant comme les deux facteurs clés de sa réussite.

10L’impératif économique de la réduction des coûts, qui n’avait jusque-là concerné que les objectifs du travail d’ingénierie, s’applique désormais à ses moyens. Les effectifs et les budgets se resserrent, tandis que les procédures de contrôle se multiplient, dans un contexte marqué par la mise en œuvre de standards métiers communs à l’ensemble des projets. D’autre part, les besoins d’ingénierie explosent : la gamme ne cesse de s’étoffer, tandis que les domaines d’innovation auxquels l’entreprise est confrontée s’accroissent avec l’introduction massive de l’électronique, le durcissement des normes anti-pollution et de sécurité routière, et le développement du groupe à l’international. Il en résulte un effet de tenaille dans lequel de nombreux ingénieurs et techniciens se retrouvent prisonniers : cela se manifeste notamment pendant la période de la « vague de suicides » au Technocentre13 qui a conduit, en 2007, à la création d’une nouvelle fonction, le RH de proximité, censé accompagner le personnel dans ce nouveau contexte de travail davantage contraint et contraignant14.

11Pourtant, c’est bien à cette époque de plus en plus difficile pour l’innovation chez Renault, que notre histoire commence. Elle pourra être lue à la fois comme une forme de survivance du management autonome par projet, mais aussi comme une forme de résistance du groupe professionnel des ingénieurs face à cette rationalisation bureaucratique imposée par la hiérarchie.

Les conditions de mise en œuvre

Prendre du recul par rapport aux activités d’exploitation

12En 2005, C. est en charge de l’innovation moteur côté diesel à la Direction de l’ingénierie mécanique (DIM), mais il voit sa marge de manœuvre s’amenuiser au fur et à mesure que le resserrement organisationnel à l’œuvre depuis le début des années 2000 se précise :

« Le contexte de la direction de la mécanique empêchait de pouvoir continuer d’avoir des moyens et de défendre l’innovation. À cause de la pression de l’organisation, des contraintes budgétaires, et des gens en place. C’était un univers où la laisse devenait très courte15. »

13C’est la raison pour laquelle, il accepte en 2006 de rejoindre la Direction de la recherche, des études avancées et des matériaux (DREAM). Mais il s’agit à plusieurs égards d’un choix risqué. Si le passage de la DIM à la DREAM n’est pas en soi exceptionnel, il concerne plutôt les ingénieurs en fin de carrière qui y vont pour encadrer des jeunes thésards fraîchement embauchés :

« La recherche pour les opérationnels... c’est un peu la voie de garage. C’est les anciens qui ont beaucoup d’expérience qu’on met là en espérant qu’ils ne nous emmerdent plus trop après. Il n’y a pas forcement une très très bonne image. Il y a un risque à aller dans ce secteur-là et à ne pas pouvoir en sortir après16. »

14Aller en amont correspond en effet à une forme de marginalisation par rapport au cœur de l’organisation. D’abord, parce que c’est à la DIM qu’on décide si une innovation moteur doit être développée, la DREAM ne jouant qu’un rôle de « support » et ne disposant à cette époque de pratiquement aucun moyen de développement. Ensuite, parce que la DIM, à la différence de la Direction ingénierie véhicule, n’est pas localisée au Technocentre, mais à une vingtaine de kilomètres plus au nord, dans son siège historique de Rueil. Par conséquent, à la coupure organisationnelle et fonctionnelle se rajoute un fossé géographique, avec à la clé un risque non négligeable que « les personnes qui sont à l’aval ne tiennent pas compte de la production des chercheurs et mènent leurs innovations indépendamment de ce qui peut se passer en amont de l’entreprise17 ».

15Si C. décide malgré tout de prendre ce risque, il le fait pour au moins deux autres raisons contextuelles qui vont au-delà de la difficulté croissante à défendre l’innovation au sein de la DIM. La première est qu’il est persuadé que la montée des marchés émergents, associée à l’engagement de Renault dans le low-cost, ouvre de nouvelles perspectives pour l’innovation de rupture, et peut justifier en particulier « d’aller déterrer le moteur à deux temps ».

16La deuxième raison est qu’entre-temps la DREAM est en train de connaître une nouvelle orientation sous l’impulsion de son nouveau directeur, Michel Vimont, ancien directeur de la Direction de l’ingénierie électronique. Avant son arrivée, en 2004, l’activité de recherche était principalement dédiée à l’évaluation des technologies d’avenir. Cette activité se situait à un niveau très théorique et « il y avait très peu d’essais18 ». Vimont souhaite maintenant « remettre en avant les démonstrateurs et les objets physiques ». Le Douaron a un accord à ce sujet avec Vimont pour que C. amène sa structuration projet au sein d’un nouveau département, la Direction des études automobiles avancées (DTAA), dont Le Douaron sera le chef. C. reçoit de son côté des garanties quant à sa capacité à se soustraire aux contraintes organisationnelles, budgétaires et techniques qui pèsent désormais sur la DIM. En contrepartie, il accepte de travailler avec une équipe restreinte et avec des moyens de développement limités.

17Il y a déjà dans cette phase préliminaire un travail politique qui consiste à inscrire l’idée même d’un projet d’innovation en rupture dans une coalition plus large et à négocier en amont les conditions de son organisation. Mais si C. dispose désormais de la liberté nécessaire pour structurer à nouveau des projets d’innovation autour du « deux temps », il sait que ces projets ne pourront exister sans que trois autres conditions supplémentaires ne soient réunies. D’abord, il lui faut l’accord de la DIM, car bien qu’il s’agisse de mener un travail « en perruque », pratiquement à l’insu des directions métiers de la mécanique, un tel travail doit tout de même s’inscrire dans la poursuite d’une « mission légitime19 ». Autrement, le projet risquerait de disparaître à la première réorganisation ou au premier changement de hiérarchie. Ensuite, C. a besoin d’un client au niveau des programmes produit, sans lequel il serait compliqué de justifier les budgets alloués aux projets et pratiquement impossible, le moment venu, de franchir la barrière du développement. Enfin, C. ne peut pas se passer d’un certain nombre de compétences métiers clés qui sont pour l’heure absentes de la DREAM, mais qui vont être indispensables pour pouvoir transformer le concept théorique en un objet physique susceptible de fonctionner et équiper un jour une voiture.

Articuler et organiser des ressources hétérogènes

18L’accord de la DIM est au départ la condition sans doute la plus importante des trois, car sans cet accord les projets n’auraient que très peu de chance d’aboutir. C. peut compter à ce niveau sur un allié important dans la personne de D., l’ancien patron du projet conjoint Renault-PSA sur les deux temps, et toujours en charge des avant-projets et des innovations côté moteur.

19Dans cette phase initiale, qui correspond à peu près à la période 2006-2007, il s’agit encore de travailler sur des modèles théoriques de la chambre de combustion en s’appuyant sur des outils de calcul et sur les compétences déjà existantes au sein de la DREAM. Mais pour passer à la phase suivante qui consiste à tester la capacité de ces modèles à fonctionner « dans la vraie vie », C. a besoin de démarrer les essais, et pour cela il lui faut des moyens et des compétences supplémentaires que seuls des clients internes ou externes peuvent justifier.

20Pour l’instant ? Deux projets jumeaux sont envisagés : un en diesel, l’autre en essence. Dans la mesure où l’architecture de la chambre de combustion et les technologies mobilisées diffèrent entre les deux moteurs, chaque projet a besoin d’un budget et d’un client spécifique.

21Fin 2007, C. parvient à intégrer le projet diesel dans un programme européen. Il profite pour cela de sa position au sein du groupe de travail « powertrain » de l’European Council for Automotive R & D (EUCAR), qui coordonne les propositions soumises aux financements de la Commission européenne. Le projet, appelé Powerful20, est doté d’un budget d’environ 20 millions d’euros sur quatre ans (2008-2012), dont 13 millions d’euros sont fournis par l’Union européenne. Sur le volet dédié au deux temps et piloté exclusivement par Renault, les partenaires sont principalement des centres universitaires de recherche avec lesquels C. a des relations de longue date et qui vont permettre de développer le moteur au moindre coût :

« Si vous apportez des supports d’essai que l’universitaire rêve d’avoir mais ne peut pas se payer, vous pouvez en contrepartie bénéficier de son savoir-faire et de sa connaissance, vous apportez aussi la vôtre et si vous payez le carburant et le technicien d’essais qui est embauché pour faire les essais cela vous coûte, avec ce mode de fonctionnement, nettement moins cher que d’aller contracter avec un grand labo21. »

22Pour le projet essence, c’est le lancement quelques mois plus tard de la Tata Nano sur le marché indien qui permet à C. de trouver un client interne. Confrontée à une voiture vendue à 2 500 dollars, l’ingénierie Renault s’interroge sur sa capacité à aller plus loin dans le low-cost. La DISA (Direction de l’innovation et de la synthèse automobile), dont le patron est Yves Dubreuil, le « papa » de la Twingo, décide de lancer un chantier là-dessus. Bruno Cosatti, qui a déjà travaillé sur la Logan, est chargé de trouver de nouvelles architectures de véhicules pour parvenir à des voitures nettement plus légères. Un des enjeux clés pour tenir le cahier des charges est de réduire drastiquement la taille et le poids du groupe moto propulseur dont l’objectif de prix de revient est fixé à 500 euros, un peu moins de la moitié du plus économe des quatre temps. B. Cosatti soumet cette question à C. en lui allouant un budget et en lui laissant carte blanche quant à la technologie à développer.

23En parallèle, C., pas à pas, constitue l’équipe polyvalente dont il a besoin pour pouvoir véritablement entrer dans la phase de développement de deux moteurs. Il s’appuie pour cela sur des ressources diverses qui relèvent à la fois de son réseau personnel au sein de l’entreprise, du contexte organisationnel qui est chez Renault favorable à la mobilité interne, et de la position particulière de la DREAM au sein de l’ingénierie. Celle-ci reste, en effet, au moins jusqu’en 2008, un des rares lieux de recrutement de jeunes thésards qu’on peut lancer sur des projets de recherche en rupture, et elle concentre aussi beaucoup d’anciens qui ont dans leurs bagages des ressources de réseau et de réputation.

24C. parvient ainsi à « aspirer » de la DIM un certain nombre d’ingénieurs métier « qui voulaient encore faire de la recherche22 », et à les associer à de jeunes thésards. Mais pour trouver des profils aptes à diriger les deux projets deux temps, C. est obligé de puiser plus loin dans l’organisation, et notamment chez Renault Sport, en F1. Il profite pour cela de deux circonstances favorables. La première tient à ce que la F1 connaît une baisse d’activité d’ingénierie suite à l’introduction en 2007 par la FIA du règlement « Freeze » qui a gelé le développement moteur pour une période de dix ans. Ainsi, un certain nombre d’ingénieurs sont déjà en train de quitter Renault F1 – c’est le cas de Tr., chef de projet en R & D, qui rejoindra l’équipe de C. dès 2007 – ou voient de moins en moins d’intérêt à y rester – c’est le cas d’A. et de J., chefs de projet développement moteur, qui rejoindront l’équipe en 2009 et 2010.

25La deuxième tient à ce que le nouveau chef de département de C., son ancien collègue de la DIM, H., connaît personnellement ces ingénieurs. Après son aventure « deux temps » avec le projet Renault-PSA du milieu des années 1990, H. a été détaché quelques années à Viry-Châtillon, auprès de Renault Sport, pour développer un premier moteur injection directe essence chez Renault, avant de revenir à la DREAM en 2007. Ces relations interpersonnelles semblent avoir joué un rôle déterminant dans le choix risqué pris par ces ingénieurs de quitter des conditions de travail et de rémunération particulièrement avantageuses en F1 pour aller s’« exiler » en amont, aux marges de l’organisation.

« Ce qui m’a donné confiance et qui fait que je n’ai pas hésité du tout, c’est que dans ce qu’avait construit C., au-dessus de C., il y avait H. [...]. C’était un environnement parfait puisque c’était protégé par des gens que je connaissais23. »

26Mais la confiance n’est pas le seul facteur qui entre en jeu dans ce choix. Il y a aussi chez ces ingénieurs une forme d’addiction à l’innovation. Ce qui les excite avant tout, c’est le risque technique, la pratique de l’innovation, et l’enjeu de la performance. Rester en F1 alors que le développement moteur était gelé, présentait pour eux peu d’intérêt, mais rentrer dans les rangs et assumer la « routine » du développement industriel, leur était encore plus difficile à accepter.

« On est tous multi-métiers. On a tous envie de créer quelque chose en rupture, ne pas faire comme les autres24. »
« Dans l’innovation il y a une prise de risque, c’est ce qui nous tient éveillés et vivants25. »

27Ce que C. offre en définitive à ces ingénieurs, en plus d’un environnement de travail « protégé », c’est ce défi de l’innovation en rupture qui est en mesure de les stimuler, de les motiver et par rapport à laquelle ils peuvent s’engager. Nous verrons plus tard que cet engagement jouera un rôle décisif dans la survie des projets lorsqu’à partir de 2010 les conditions qui leur permettaient d’exister viendront brusquement à manquer. Mais pour le moment, l’équipe travaille dans un environnement favorable et connaît des avancées rapides et significatives sur tous les fronts qui comprennent désormais, outre les deux-temps diesel et essence, un moteur à gaz et un autre à air comprimé.

Un mode d’organisation « indigène »

28Entre 2006 et 2010, C. parvient donc à créer et gérer avec succès sa « PME innovante » au sein de la DREAM. Alors qu’avant son arrivée, il n’y avait pratiquement pas de recherche moteur à la DREAM, et aucune forme de développement, la DTAA arrive à compter jusqu’à trente personnes complément dédiées à l’exploration, la conception et le développement moteur. Pratiquement tous les métiers y sont représentés. Si les équipes projets qui travaillent sur les deux temps sont plus étroites et à géométrie variable (entre cinq et dix personnes), elles s’appuient systématiquement sur cet ensemble de compétences pour faire avancer leurs travaux. Leur organisation rappelle une matrice souple, informelle et très réactive qui repose sur la complémentarité et la complicité entre les deux chefs de projets et les chefs de l’UET métier au sein de la DTAA. Presque tout le monde a une double casquette projet et fonctionnelle. Ainsi, le chef de projet pour le diesel deux-temps, Tr., est aussi le responsable de la partie développement mécanique des commandes de distribution et de la combustion sur l’ensemble des projets DTAA. J., qui a en charge le projet essence, est aussi le responsable de la partie développement des systèmes de compresseurs et de suralimentation.

29Dès lors, bien que chaque moteur ait une géométrie et des problèmes spécifiques, les briques technologiques fondamentales sont partagées, et les avancées communes. Celles-ci résultent en particulier de boucles rapides de conception, calcul et essai sur la base d’un monocylindre qui permet de tester le fonctionnement des différentes chambres de combustion.

30Dans un premier temps, il s’agit de comprendre si les concepts des nouveaux moteurs peuvent marcher ; puis, de simuler par des calculs 3D et 1D le fonctionnement du monocylindre afin d’en améliorer la portée. Puisque la DREAM n’a pas de banc d’essai, les essais sont réalisés par des partenaires extérieurs, et pilotés par les chefs de projets. En dehors des partenaires universitaires associés au projet européen, une PME française joue ici un rôle prépondérant : il s’agit de Danielson, qui a repris l’usine d’Alain Prost à Magny-Cours. Alors que celle-ci disposait déjà d’une soufflerie intégrée et d’une usine mécanique, son PDG, Bernard Delaporte, y a ajouté une petite fonderie et a investi dans une machine de prototypage rapide de pièces de fonderie. Cette machine est capable, à partir de grains de sable et de résine, de fabriquer des moules à usage unique. Couplée aux outils de calcul, de dessin et de simulation 3D spécifiques développés à la DTAA, elle est une pièce maîtresse du dispositif de développement mis en œuvre en parallèle par les deux équipes projets. Elle permet notamment de faire évoluer très rapidement les prototypes qui, à leur tour, par essais interposés, font évoluer les concepts :

« Il faut faire des pièces tout le temps car ça ne fonctionne jamais comme on l’imaginait. Le calcul est faux au début26. »

31Exploration, conception et développement sont donc ici très fortement articulés en boucles successives, tandis que les outils de simulation permettent d’anticiper sur les enjeux d’industrialisation. À partir du début 2010, les résultats commencent à être suffisamment bons pour montrer que les concepts sont prometteurs et qu’une stratégie de dépollution fiable est envisageable. Malheureusement, c’est aussi à partir de ce moment que les problèmes commencent pour la DTAA.

Les conditions de survie et réussite

Résister aux réorganisations : coalitions politiques et travail de négociation

32Dès 2006, H. avait prévenu Ti., qui était en charge du recrutement de la DTAA, que la « cellule » d’innovation moteur que C. était en train de structurer à la DREAM ne pourrait pas durer, car dès qu’elle sortirait quelque chose de concret, la DIM remettrait la main dessus27. Jusqu’à 2010, la bonne entente entre les patrons de la DIM et de la DREAM a permis à la DTAA d’exister, mais non sans une certaine ambiguïté, car la DREAM n’était pas officiellement censée développer des moteurs. Or, en 2010, les relations entre B., lui aussi un ancien de la DIM28, qui a remplacé Vimont à la direction de la DREAM en 2009, et P., directeur de la DIM depuis 2007, se dégradent : « Il y a une lutte de pouvoir entre l’amont et l’aval pour savoir qui fait les moteurs29. »

33La question est délicate, et pour la trancher, Odile Desforges, la directrice de l’ingénierie Renault, fait appel à un audit externe qui conclut que les métiers de l’amont sont très dispersés. En d’autres termes, « c’est la mécanique qui s’occupe de sa recherche et c’est l’ingénieur véhicules qui s’occupe de sa recherche30 ». Puisque la DTAA mélangeait métiers et projets et développait des moteurs alors que celle-ci était la prérogative de la DIM, la réorganisation qui s’ensuit conduit, logiquement, à sa dissolution. Les conséquences pour l’équipe C. sont désastreuses : les ingénieurs métier que C. avait réussi patiemment à « aspirer » à la DREAM, sont réinjectés en aval ; les autres ressources sont diluées dans des départements qui ne s’occupent plus de développement moteur ; enfin, C. et H. disparaissent du paysage et sont renvoyés plus en amont, le premier en charge de développer les feuilles de route « véhicule low-cost », le deuxième de superviser la recherche de fonds publics pour financer la R & D.

34Les projets diesel et essence deux temps survivent cependant à la réorganisation dans un flou organisationnel où l’on ne sait plus qui les pilote entre l’amont et l’aval. Ils sont toutefois amputés d’environ deux tiers de leur budget et dépossédés de tout moyen de développement en interne. Quant aux projets de moteur à gaz et à air comprimé, ils sont abandonnés. Le maintien des projets deux temps s’explique en partie par la volonté du directeur de la DREAM de leur donner une chance en préservant des budgets a minima. Mais leur survie ne tient plus qu’à un fil. Bien que dissoute et dispersée dans l’organisation, l’équipe de C. reste déterminée à défendre les deux projets survivants par tous les moyens. Elle est cependant confrontée à un autre problème que personne n’a vu venir : l’engagement de Renault dans le tout électrique.

35Impulsée par le sommet de la hiérarchie, et notamment par Carlos Ghosn et Patrick Pelata, la décision prise en 2008-2009 de lancer une gamme de modèles tout électriques a des répercussions importantes sur l’ensemble de l’ingénierie et en particulier sur la recherche. Compte tenu du resserrement organisationnel et budgétaire, cela conduit très rapidement à concentrer les moyens de recherche et développement en mécanique sur le moteur électrique, et en particulier sur les batteries, au détriment de pratiquement tout le reste. Tr. et J., qui ont gardé la casquette de chefs de projet pour les deux moteurs deux temps, se retrouvent ainsi intégrés dans une nouvelle organisation au sein de la DREAM, la DELTA (Direction de l’électronique et des technologies avancées), qui a remplacé la DTAA, et qui a comme mission l’électrification des moteurs. Leurs nouveaux patrons ne sont pas des motoristes. Ils ne sont donc pas en mesure de statuer sur la valeur de deux projets. Même s’ils n’ont pas de raisons particulières de les garder en vie, ils n’ont pas les compétences pour prendre cette décision qui pourrait leur être reprochée par le directeur de la DREAM. Ainsi, c’est le service moteurs avancés de la DIM, la DAPEM, qui statuera à leur place. Pour au moins deux raisons, l’équipe de C. a davantage à craindre qu’à espérer d’un tel scénario. D’une part, les deux projets ont certes connu des progrès importants, mais ne sont pas encore mûrs pour passer la frontière du développement industriel. D’autre part, le contexte à la DIM est devenu encore plus difficile :

« Au bout de 6-7 ans, les attendus de l’entreprise sont encore plus sévères en termes de niveau de qualité d’avancement des innovations ; les budgets sont de plus en plus contrôlés et ils sont limités ; et les gens ont encore moins d’argent pour faire ce qu’ils ont à faire, donc ils parent au plus pressé, et les innovations en pâtissent31. »

36C’est donc avec une certaine appréhension que Tr. et J. font le voyage à Rueil, pour présenter en janvier 2011 l’état d’avancement de leurs projets à la DAPEM. En face d’eux, ils trouvent les quatre experts leaders en charge du développement moteur. Or, leurs réactions après la présentation de Tr. et J. laissent rapidement présager le pire :

« Parmi les quatre l’un a dit : “Votre truc ça ne marchera jamais, c’est nul, il faut tout arrêter. Donnez-moi le budget, je vais l’utiliser mieux”, c’était l’expert structure moteur. D’autres, le monsieur remplissage et le monsieur combustion, ont dit : “Dans la littérature je sais qu’il y a peut-être quelque chose à faire, il faut voir.” Puis le dernier, qui est l’expert essence, quand il a vu les résultats, n’était pas emballé mais il n’a pas dit qu’il fallait arrêter32. »

37Si finalement les projets sont maintenus, cela tient d’abord au rôle clé du financement européen pour le projet diesel. En effet, si Renault se retirait du projet, l’entreprise serait contrainte de rembourser la subvention européenne, et puisque le premier objectif en ingénierie est désormais de réduire les coûts, les experts leaders ne peuvent pas se permettre une telle décision qui coûterait plusieurs millions d’euros. Mettre un terme au projet essence, alors que le projet diesel est maintenu, pourrait paraître quelque peu étrange. Mais si l’expert leader « essence » se montre plus prudent que son collègue « structure moteur », c’est aussi parce qu’il prendrait un risque en suivant ce dernier : celui de voir un moteur deux temps essence surgir chez un concurrent. En gardant en vie le projet, dont le budget est déjà très réduit, il se prémunit contre ce risque. Enfin, ce qui contribue aussi de manière importante à la survie du projet, c’est la présence parmi l’assistance d’un nouveau client potentiel pour le deux-temps essence. Il s’agit de Ch., qui a été missionné pour faire un petit moteur à essence pour le nouveau modèle ultra low-cost développé par Renault-Nissan en Inde : « Il a dit : “Si votre truc marche, dans ce genre de véhicule ce serait un bon produit33.” »

38L’équipe C. sort donc de cette première réunion avec l’espoir de pouvoir franchir le cap de la réorganisation et amener les projets à bon port. Cependant, les experts leaders ont émis toute une série de doutes sur la fiabilité et la viabilité des solutions apportées aux problèmes de dépollution et segmentation du deux-temps, et il incombe désormais à Tr. et à J. d’y répondre avec très peu de moyens. Mais la question fondamentale à laquelle ils doivent aussi trouver une réponse, c’est comment continuer à développer les deux moteurs alors qu’ils n’ont plus aucun moyen d’essai en interne, pratiquement plus de budget, et surtout, plus d’équipe.

La survie en « milieu hostile »

« Nos nouveaux patrons ne rêvaient que d’un truc : de récupérer le budget de nos projets pour faire des batteries34. »
« C’est l’histoire de Star Wars épisode quatre : survivre en milieu hostile. On est au cœur de la citadelle de l’ennemi, et le scénario c’est comment on va survivre et s’en sortir... et c’est exactement ça35. »

39Comment s’en sortir donc ? Pour y arriver, J. et Tr. doivent jouer sur plusieurs tableaux. D’une part, au sein de la DELTA, ils doivent faire du reporting tous les deux-trois mois et montrer que les projets avancent : « Il faut faire du “Science et vie”, leur montrer non pas le détail technique, ni la subtilité, mais les étapes que l’on franchit36. » D’autre part, au niveau de la DAPEM, ils doivent répondre à des questions très pointues qui remettent constamment en cause l’intérêt et la faisabilité des projets :

« Ils ne regardaient pas le bon côté où on gagnait 15 % [de consommation] par rapport à un moteur classique. Ils regardaient plutôt ce qui n’allait pas. Ils nous ont dit : “Vous n’avez que deux cylindres et un petit moteur qui fait moins de pulsations qu’un moteur quatre temps classique donc vous allez avoir des problèmes de pompage”, ce qui était faux en raisonnant en cinq minutes mais il a fallu prendre six mois pour leur prouver37. »

40Pour jouer sur tous les tableaux, il faut continuer à développer les deux moteurs. Il s’agit concrètement de passer du monocylindre d’essai à un deux cylindres susceptible d’être monté sur une voiture. Pour y parvenir, il faut le dessiner, en fabriquer les pièces, les tester, analyser les résultats, recalculer, redessiner, fabriquer de nouvelles pièces, et ainsi de suite, par des boucles successives de déduction et expérimentation. Et tout cela sans moyens de prototypage internes, pratiquement sans moyens d’essais, et avec un budget « qui correspond chez Renault à un projet qui va développer un démarreur ou un alternateur38 ». Mais pour les membres de l’équipe ce qui compte avant tout, ce qui les motive au-delà de toutes les contraintes, c’est de savoir « si ça marche » :

« Que ça marche ou pas ce n’est pas très important. C’est mieux si ça marche mais on a juste envie de savoir si ça fonctionne39. »

41Fondamentalement, le mode de fonctionnement de l’équipe deux temps, bien qu’éclatée aux quatre coins de l’ingénierie, ne change pas, mais il s’agit maintenant de le pousser encore plus loin. Comme avant, les moteurs, dans leur totalité, n’existent que de manière virtuelle, par les biais de dessins et simulations 3D, tandis que les essais se font pièce par pièce comme autant de morceaux d’un puzzle qu’il faudra ensuite recomposer. Le noyau de ce dispositif de développement au moindre coût est Danielson :

« Même à l’époque c’étaient eux qui fabriquaient nos pièces, alors qu’après ils ont fabriqué nos pièces, mais ils ont aussi fait du dessin, du calcul, du montage moteur, ils ont fait tout le reste40. »

42Danielson devient aussi la tête informelle d’un réseau plus étendu de sous-traitants et de fournisseurs qui participent pour certains (fournisseurs) soit gratuitement, soit pour des sommes symboliques au développement des deux moteurs. C’est ce que l’équipe C. appelle « le troc de connaissances ». La monnaie d’échange ici n’est pas l’argent, bien que presque tout le budget restant y passe, mais la connaissance technique de pointe dans un domaine d’innovation de rupture. L’équipe est néanmoins consciente que le levier qui permet à ce troc de fonctionner, c’est que derrière il y a la perspective de la grande série et que, grâce à la gamme Entry et à l’engagement de Renault dans l’ultra low-cost, cette perspective est crédible pour les deux projets en question. Outre l’avantage de coûter très peu cher, ce dispositif qui fonctionne dans les règles de la DREAM permet à l’équipe C. de préserver une autonomie presque totale dans la gestion des projets et, ainsi, de s’affranchir des contraintes bureaucratiques et budgétaires de plus en plus fortes qui pèsent sur l’usage des moyens internes.

43Mais malgré des progrès importants au cours de 2011, les choses ne se débloquent pas et le statut de deux projets, en particulier celui du projet essence (qui n’est pas couvert par le contrat européen), reste particulièrement précaire. D’un côté, les experts leaders multiplient à chaque nouvelle réunion les questions, au point que J. commence à se demander s’ils ne jouent pas la montre sans qu’il n’y ait aucun autre objectif que celui d’empêcher l’avancée des projets, pour des raisons qui seraient à la fois politiques et personnelles. De l’autre côté, une nouvelle réorganisation s’annonce, menaçant d’affaiblir ultérieurement la DREAM au profit des directions métiers.

44Elle se précise dans un contexte de crise particulièrement grave en 2012 avec l’arrivée de Jean-Michel Billig (qui vient d’Eurocopter) à la direction des ingénieries. Annoncée, puis mise en œuvre au cours de 2013, la réorganisation menée par Billig s’inspire du modèle de R & D de l’aéronautique, c’est-à-dire d’une industrie modulaire qui s’appuie beaucoup plus que l’automobile sur ses fournisseurs pour faire de l’innovation. Appliqué à l’ingénierie Renault, ce modèle conduit à un recentrage sur le « cœur de métier » et à l’externalisation de tout ce qui n’est pas censé l’être. Il s’agit d’un découpage d’autant plus difficile à réaliser dans l’automobile que l’architecture intégrale du produit exige historiquement des compétences très élargies pour maîtriser les développements technologiques, les économies d’échelle et les processus de production tout au long de la chaîne de valeur. Au niveau de la recherche, la réorganisation de 2013 s’inscrit toutefois dans la continuité de celle de 2010 : elle décrète qu’il n’y aura plus d’ingénieurs métiers à la recherche, donc plus de moyens internes d’essai ou de prototypage. En termes d’effectif, la DREAM doit passer de 1 000 personnes en 2010, à environ 200 en 2014.

45Durant cette période particulièrement turbulente pour la DREAM, le projet essence risque en permanence de passer à la trappe. En début 2012, il ne figure plus dans le plan recherche provisionnel présenté par B. en comité central d’entreprise. Inquiet, François Baudlot, un des membres clés de l’équipe C. (en charge de la conception assistée par ordinateur), et également élu CGT, prévient le délégué central de cette organisation, Fabien Gâche et, ensemble, ils profitent de la rencontre syndicale annuelle avec le numéro 2 de Renault, Carlos Tavares, pour faire du lobbying et défendre le projet. Baudlot a déjà essayé de soulever la question l’année précédente avec Pelata, mais ça n’a pas très bien marché. Tavares, qui veut au contraire replacer le thermique et l’hybride au cœur de la stratégie Renault, se montre plus intéressé. Après cette rencontre, le projet est réintégré dans le plan recherche, même si son statut ne bouge pas41.

46Au début 2013, Baudlot mise sur une nouvelle rencontre syndicale avec Tavares, qui a lieu le 14 février pour faire connaître le potentiel projet grâce à des données factuelles et chiffrées fournies par l’équipe C. Cette fois, Tavares semble impressionné, et propose à Baudlot d’en parler directement avec le nouveau patron de l’ingénierie, Billig. La rencontre a lieu le 14 février. À cette occasion, Baudlot peut s’appuyer sur une maquette très réaliste du moteur et sur un rapport de plusieurs centaines de pages remplies de tests validés par les fournisseurs. Billig « réagit très bien » et promet à son tour d’en parler à B. Ensuite, les choses se débloquent très vite.

47Ce qui va changer complètement le cours de cette histoire est l’opportunité donnée à l’équipe C. de présenter le projet moteur deux temps essence aux Innov’Days, la vitrine des innovations chez Renault, qui se tiennent tous les ans en juin. C’est un événement très important auquel tous les grands patrons de l’entreprise participent pour s’informer, et pour y faire aussi leur marché. Puisqu’il s’agit d’une sélection très étroite, pour y figurer, les innovations doivent afficher un certain niveau de maturité, répondre à toute une série de critères. Or, le projet de moteur deux temps essence n’a pas tous les jalons qualité. Il lui manque plusieurs « tampons », même si C. manœuvre auprès de son nouveau supérieur au niveau recherche, D., pour contourner cet obstacle. Il a réussi à persuader D. de l’intérêt et de la faisabilité de deux projets qui ont été ainsi maintenus tout au long de cette période difficile dans le plan recherche. D. va être l’ambassadeur du projet auprès du directeur de la DREAM. Celui-ci donne son feu vert, et la maquette du premier moteur à deux temps dans l’histoire de Renault, accompagnée par son volumineux rapport, se retrouve sur un stand de la manifestation à côté de C. et J. Et là, parmi les centaines de personnes qui s’arrêtent pour poser de questions face à cet objet étonnant, deux en particulier vont changer le destin du projet.

48La première est K., le patron de la région Inde. Après avoir vu la maquette et entendu les explications de C. et J. sur le potentiel du moteur, il leur a dit : « Vous allez entendre parler de moi. » Et les deux ont été effectivement convoqués quelques jours plus tard par Gérard Detourbet, ancien directeur de la DIM, « papa » de la Logan, et qui est en train de terminer en Inde le développement d’un nouveau modèle ultra low-cost. Il leur donnera ensuite carte blanche pour aller au bout du projet car : « Si ça marche, c’est le jackpot. »

49La deuxième personne est Steve Norman, le patron du marketing monde, qui, après avoir vu la maquette, est allé chercher le directeur de la DREAM et lui a dit : « Moi je sais le vendre, ça, c’est de l’innovation, et moi je sais le vendre42. »

50Finalement, le projet essence qui avait tout à craindre de la réorganisation annoncée, en sort paradoxalement renforcé. Paradoxalement, car la réorganisation va tout de même à l’encontre de tout ce qui a permis aux deux projets d’arriver à ces résultats prometteurs, et en particulier de l’interaction permanente et rapprochée, au sein de la recherche, entre ingénieurs recherche et ingénieurs métiers capables de réaliser des essais et de développer de prototypes.

51Suite à la réorganisation, Tr. et J. se retrouvent placés dans un nouveau service dédié à l’innovation moteur, sous la direction de M. qui est un motoriste, et qui croit dans les projets. Le budget du projet essence est aussi revu à la hausse afin de démarrer l’étude d’industrialisation (faisabilité et chiffrage des moyens industriels). Aussitôt après les Innov’Days, le blocage des experts leaders a aussi sauté, permettant désormais d’envisager à court terme l’étude de l’industrialisation du moteur deux temps essence.

52Le reste, c’est de l’histoire très récente : le moteur deux temps à essence a été intégré dans les hypothèses du programme A-Entry pour le nouveau modèle ultra low-cost fabriqué en Inde : on étudie désormais une production d’environ 300 000 unités à l’horizon 2020. Quant au moteur diesel, il a été monté sur une Twingo et présenté officiellement en novembre 2014 à la Commission européenne comme une innovation du programme européen Powerful. Les résultats ne permettent pas d’envisager une application industrielle à court terme, mais les recherches se poursuivent dans le cadre Reward (suite du projet Powerful) et est toujours financé par la Commission européenne. L’aventure continue.

Conclusion

53L’histoire que nous venons de raconter, celle d’une innovation de rupture qui survit et réussit finalement en « milieu hostile », peut se prêter à des interprétations divergentes.

54D’une part, ce milieu hostile est bien entendu la grande entreprise. Nous sommes témoins, en effet, d’une lutte presque continue de notre groupe d’ingénieurs et techniciens salariés à la fois contre des normes et des règles bureaucratiques qui paraissent parfois absurdes, contre les conséquences par moments dévastatrices des luttes politiques internes et des conflits de personnes, et contre les aléas de réorganisations qui ne prennent pas en compte le travail et les investissements personnels des uns et des autres.

55Exaspéré par la lenteur et la complexité des démarches à suivre pour faire avancer les projets, un d’entre eux avoue :

« C’est d’une inefficacité incroyable, on ne peut pas soupçonner ça de l’extérieur. Je me demande comment cette société arrive à gagner de l’argent, tout est compliqué. Pour acheter des pièces, passer des contrats, faire des brevets, c’est tout de suite compliqué. »

56On pourra aussi souligner que pratiquement tous les essais, les pièces et une partie des calculs des deux moteurs à deux temps ont été réalisés en dehors de Renault par des PME et les fournisseurs qui, malgré des budgets et des ressources limités, ont vu l’intérêt des projets, et s’y sont engagés complètement sans ménager les efforts et faisant preuve d’une grande réactivité et souplesse, y voyant une source d’augmentation de leur compétence.

57Pourtant, même si le cahier de doléances vis-à-vis de Renault est assez bien rempli, les membres de l’équipe de C. admettent tous qu’une telle innovation de rupture n’aurait pu être développée ailleurs, et notamment dans une PME.

58Cela tient en grande partie à ce que les ressources mobilisées pour promouvoir, organiser, déployer, et enfin protéger ce projet de rupture, avant son « improbable » aboutissement, relèvent en très large partie de l’environnement spécifique de la grande entreprise qu’est Renault. Dans cet ensemble de ressources, cette épopée du moteur à deux temps fait ressortir notamment :

• la mémoire interne d’entreprise, qui garde la trace à la fois des échecs et celle des projets antérieurs dans lesquels les ingénieurs peuvent puiser pour faire émerger, légitimer et organiser des projets innovants ;

• la faculté donnée aux ingénieurs, par la mobilité interne, de prendre du recul par rapport aux activités d’exploitation, afin de se consacrer à des projets innovants ;

• la crédibilité que la grande entreprise confère à ces projets, permettant à leurs promoteurs d’occuper une position de force dans la négociation avec des partenaires extérieurs lors de la phase de déploiement ;

• les ressources politiques et institutionnelles (ici les syndicats) dont les ingénieurs disposent en fonction de leur trajectoire au sein de l’entreprise, qui permettent d’inscrire ces projets dans des coalitions politiques43 plus larges afin notamment de résister aux restructurations des activités de recherche.

59Les ingénieurs salariés occupent ainsi un rôle décisif dans l’activation et la mobilisation de toutes ces ressources par l’intermédiaire d’un éventail de pratiques d’ingénierie (travail d’articulation, d’organisation, de coordination, de négociation, etc.). Cette capacité à monter, organiser et défendre de tels projets se manifeste notamment par un savoir-faire large – la polyvalence – et pointu – l’excellence technique –, et par un savoir-être accumulé après quelques décennies de « boutique » qui leur permet de se mouvoir dans l’organisation, d’en contourner les pièges, et de trouver, comme cela a été le cas ici, de nouveaux alliés à chaque tournant. Elle permet de voir comment la grande entreprise permet d’explorer et d’exploiter à des moments différents et de manière parfois complètement imprévisible. Mais dans un contexte difficile, marqué par des vagues successives de réorganisations, l’enjeu, notamment pour une entreprise traditionnellement très innovante comme Renault, est désormais de savoir si la politique de réduction des coûts ne risque pas de stériliser cette passion de l’innovation qui a porté la mise au point de ce moteur à deux temps.