Une catégorie porteuse d’innovations, les ingénieurs experts dans l’aéronautique
p. 111-123
Texte intégral
1Dans un contexte de rareté des financements1, de montée en puissance des fonctions commerciales2 et d’externalisation de la recherche, il convient de s’interroger sur le devenir du métier de chercheur en entreprise. Si l’on reprend la définition qu’en propose Kornhauser3, soit l’ensemble des salariés à qui la direction délègue la mission de production des savoirs mobilisables pour la construction des marchés futurs de l’entreprise, l’idéal-type du chercheur en entreprise est le salarié qui contribue à la production de connaissances commercialisables qui se concrétisent par le dépôt de brevets ou le transfert de technologies vers les unités d’affaires. Il se différencie par son expertise et sa capacité à mener des recherches, et s’intègre dans l’entreprise en contribuant à ses objectifs industriels et commerciaux. Cette définition, largement reprise depuis, a servi de fondement, parfois pour la critiquer, à un ensemble de travaux qui ont examiné l’évolution de la profession de chercheurs en industrie, en France notamment. Les observations du travail des chercheurs en entreprise ont en particulier questionné la capacité de ce groupe professionnel à maintenir son autonomie dans les organisations.
2L’autonomie des chercheurs en entreprise a été examinée à travers deux angles : la sociologie du travail et les dispositifs de décision. Dans les deux cas, il s’agit de comprendre ce qu’est devenue l’activité de recherche en entreprise. Dans une étude menée sur le travail des chercheurs dans plusieurs grandes entreprises, David Courpasson4 souligne une « déprofessionalisation » des chercheurs, désignant ainsi la fragmentation du groupe en deux collectifs et l’absence de régulation entre les pairs. D’un côté, des chercheurs enfermés dans des « tours d’ivoire » ne participent plus à l’activité économique de l’entreprise et se concentrent sur une activité de production des connaissances semblables à ce qu’on pourrait observer dans les laboratoires académiques ; de l’autre, un groupe de salariés ne fait que répondre aux demandes des responsables de lignes de production et de commercialisation, sans impulser lui-même le transfert des technologies. Plus récemment, l’étude des dispositifs de financement de la recherche en entreprise suggère un déplacement des activités des chercheurs vers des problématiques reliées au marché : les entreprises françaises ont adopté le modèle de « recherche concourante » qui oriente les chercheurs vers la satisfaction des besoins des départements de marketing, devenus les garde-fous, voire les financeurs des projets de recherche jugés prometteurs pour le marché5. La pertinence des domaines de recherche et la valeur des connaissances produites dans l’entreprise sont alors fixées en fonction d’un critère d’« applicabilité ». Depuis quelques années, les entreprises ont constaté les effets pervers de ce système : si elles ont réussi à contraindre les chercheurs à contribuer à l’activité industrielle et commerciale de l’entreprise, elles ont aussi perdu leur réactivité sur le marché à long terme. Pour restaurer un équilibre entre la recherche tournée vers les besoins immédiats du marché et la recherche autonome qui pourrait apporter de nouvelles manières de faire, certaines accordent des parts de leur budget R & D à des structures de recherche séparées des unités d’affaires. D’autres instituent et tentent de valoriser le statut d’« expert R & D ». C’est à ce dispositif que cette contribution est consacrée.
3Le statut « expert R & D » permet à des ingénieurs R & D ou des chercheurs intégrés dans les divisions industrielles et commerciales de réserver une partie de leur temps de travail à des activités de veille, d’exploration ou de participation à des conférences, de manière à conserver une capacité de résolution des problèmes difficiles ou d’introduire de nouveaux projets de recherche prometteurs pour l’avenir de l’entreprise, voire de l’industrie. Cette valorisation s’inscrit dans la continuité d’une rhétorique managériale déjà ancienne construite autour de deux figures idéal-typiques : le manager, chargé de la mobilisation des hommes, et l’expert, chargé de la performance technique6. Pourtant, le constat demeure d’une différenciation marquée entre ces deux grandes figures de cadres, non seulement du point de vue des activités de travail, mais surtout des perspectives de carrières, en interne comme en externe. Et ce constat est largement partagé parmi les cadres, au point de façonner profondément leur rapport au travail7 et, pour certains, de conduire à « faire le choix » de la carrière au prix d’un renoncement à l’épanouissement dans un travail d’expertise8. Le statut « expert R & D » vise alors à remédier à ce déséquilibre de manière à revaloriser la filière de l’expertise.
4Cette contribution propose de rendre compte de la constitution d’une filière de carrière pour « experts » dans une grande entreprise française de l’aéronautique spécialisée dans les systèmes électroniques, pour appréhender l’activité de travail de ceux dont l’entreprise choisit de valoriser les qualités de chercheurs. Il repose sur un entretien approfondi avec le responsable de la filière. Cet entretien était l’occasion d’aborder l’origine du statut, les modalités de son obtention ainsi que la construction d’un questionnaire qui constitue la source la plus importante de notre étude. En effet, ce questionnaire renseigne la répartition du temps de travail des experts, ainsi que leur fonction, leur spécialité et quelques éléments de leur CV. Pour étudier les transformations du travail de cette catégorie d’acteurs – qui peut être assimilée à un groupe de chercheurs en entreprise – nous avons agrégé les individus dans des classes qui rendent compte de leurs similarités et de leurs différences.
5Dans ce qui suit, nous présentons d’abord l’outil mis en place et ses effets sur la requalification et la rémunération des salariés ainsi désignés comme « experts ». L’analyse de données concernant leur activité de recherche permet ensuite de déconstruire cette catégorie, en explorant les différenciations internes notamment en ce qui concerne la répartition du temps de travail des chercheurs entre les différentes activités cibles de l’organisation. L’identification de quatre profils types permet ainsi de complexifier les représentations dichotomiques mises en évidence dans les études existantes.
La filière « experts » : principes, genèse et réalisations
6Malgré les efforts déployés, ou au moins affirmés, depuis les années 1970 pour s’écarter du modèle hiérarchique traditionnel au profit d’organisations en réseau favorisant l’autonomie des salariés, les postes d’encadrement et la carrière managériale restent la voie royale pour la grande majorité des cadres, ce qui se fait le plus souvent au détriment de l’investissement des ingénieurs, voire des docteurs, dans les activités de recherche et la valorisation des compétences techniques et scientifiques. Partant de ce constat, un certain nombre d’entreprises construisent, depuis une dizaine d’années, des parcours de carrière alternatifs, des filières « experts », visant à valoriser les compétences techniques et scientifiques de certains cadres (parfois quelques techniciens) et à maintenir ces derniers le plus longtemps possible dans des fonctions relevant de la recherche et développement9. Cette volonté de restaurer l’attractivité des carrières scientifiques dans les entreprises procède souvent de la même démarche : un « jury » interne à l’entreprise sélectionne un groupe d’individus parmi la population d’ingénieurs qu’il nomme « experts10 » ; cette qualification inscrit de fait ces salariés dans des niveaux de classification plus élevés ce qui conduit à une revalorisation salariale substantielle et des perspectives de progression que l’on souhaite stimulantes ; cette qualification est conditionnée à des missions spécifiques sur la base desquelles les experts sont évalués ; la liste des « experts » est revue et corrigée régulièrement. Dans tous les cas, témoignant de l’approche élitiste qui l’inspire, la filière concerne une part faible des ingénieurs de l’entreprise étudiée (autour de 5 %), qui sont valorisés sur le modèle des « cadres à haut potentiel » de la filière managériale.
7Dans le groupe auquel appartient l’entreprise étudiée, la filière « experts » existe officiellement depuis 2005, même si les premières initiatives, locales, remontent aux années 1990. Deux objectifs sont à l’origine de cette initiative. Premièrement, on trouve le souci de restaurer la capacité du groupe à réagir à des besoins inattendus ou à la construction de nouveaux marchés. 23 domaines d’activité ont ainsi été définis comme relevant des besoins de compétences stratégiques du groupe. Deuxièmement, le statut permet de rééquilibrer les perspectives de carrière des chercheurs. Dans ce cas, il ne s’agit pas tant de lutter contre l’attitude opportuniste d’experts qui joueraient d’une forte mobilité sur un marché professionnel11 que d’éviter le basculement de ces salariés vers des fonctions d’encadrement, les fonctions d’expertise étant perçues comme un tremplin, en début de carrière, pour accéder aux responsabilités hiérarchiques. En partant du constat que l’encadrement reste la voie de promotion privilégiée, y compris dans les entreprises de haute technologie, il s’agit de créer une voie de promotion alternative qui valorise l’expertise technique et permet de retenir les « talents » ainsi repérés. D’où le projet de constituer une filière d’excellence pour la technique, équivalente aux filières d’excellence pour le management.
8Elle concerne 250 experts groupes (« seniors » et « émérites ») sur un total d’environ 56 000 salariés dans le monde (36 000 en France), auxquels il faut ajouter 500 « ingénieurs experts » nommés dans les entreprises du groupe. Les instances du groupe se prononcent sur la nomination des premiers, gèrent la liste12, fournissent un contenu de formation dédiée au sein de « l’université du groupe » et s’assurent d’événements fédérateurs (pour favoriser des contacts entre experts de même spécialité dans les différentes sociétés du groupe). Mais l’entrée dans la filière « experts » n’entraîne ni modification du poste, ni aménagement du temps de travail.
9Les salariés relevant de la filière « experts » sont censés développer un ensemble d’activités spécifiques qui les distinguent des autres ingénieurs : par exemple, être capables de rechercher de l’aide dans le milieu universitaire, de résoudre des problèmes de manière « proactive » (et non réactive) en imaginant des solutions pour dans 2, 3 ou 5 ans, autrement dit de contribuer davantage à la recherche qu’au développement, d’être ouvert sur l’extérieur, de travailler sur d’autres sujets, de communiquer et d’enseigner, d’organiser les connaissances autour de soi... Dans le même temps (en échange, en quelque sorte), l’organisation doit être capable de valoriser ces compétences, en n’empêchant pas le développement de ces activités. L’enjeu semble concerner principalement l’encadrement immédiat des « experts », et la fixation des objectifs lors des entretiens annuels. La valorisation des compétences des experts passe aussi par leur mise en réseau au sein du groupe.
10Comme filière d’excellence, la filière « experts » vise à sélectionner et à identifier, parmi l’ensemble des ingénieurs du groupe, ceux qui sont « les plus aptes à nourrir de leur créativité, de leur culture technique et de leur façon de résoudre les problèmes, les métiers et les produits de haute technologie de l’entreprise », avec l’idée que « l’innovation passe par le fait de mettre les bonnes personnes dans l’environnement qui va bien » (entretien avec le responsable de la filière). La sélectivité est effectivement forte. Pour l’entreprise étudiée, dont une part très importante des salariés travaille au sein du département « recherche, développement, innovation » (2 500 à 3 000 sur 6 000), la filière « experts » concerne 136 salariés (90 « ingénieurs experts », 35 « experts seniors » et 11 « experts émérites »), soit environ 2,3 % d’experts. À titre de comparaison, les cadres supérieurs représentent environ 10 % des effectifs des cadres dans le groupe, les cadres à haut potentiel (« managers groupe ») environ 7 %.
11Les experts sont sélectionnés à deux niveaux13 : l’entreprise pour les ingénieurs experts, le groupe pour les experts groupe et les experts émérites. Au niveau de l’entreprise, le responsable de la filière de l’entreprise reçoit leur curriculum vitae et leur demande de « labellisation » motivée. Il s’informe auprès des managers et des experts existants sur la capacité des individus à mener à bien les missions de la filière. Dans un deuxième temps, les experts qui désirent avoir le statut « experts seniors » font leur demande au niveau du groupe. Le comité est alors constitué des responsables de la filière des entreprises du groupe ainsi que du responsable de la filière groupe. Le processus à partir de ce stade repose sur la réputation des individus au sein du groupe : les membres du comité ont-ils entendu parler de la personne ? Participe-t-elle à l’expertise de projets pour les autres entreprises du groupe ? Est-ce qu’on la croise à des séminaires ? Ce sont surtout ces facteurs qui régulent l’entrée des individus dans la filière « experts groupe », puis leur progression en « expert émérite ». Les membres du comité sont tous des experts, et l’évaluation se fait donc par les « pairs » même si elle n’est pas objectivée par des critères autres que la réputation des individus et leur capacité à « faire parler d’eux » à différents niveaux. Il faut noter à ce stade que la publication ou le dépôt des brevets dans ce groupe ne sont pas discriminants – à moins que le brevet ne soit exploitable – et ne servent qu’à faire connaître l’activité de l’entreprise et sa capacité à innover. Ces critères peuvent donc être complétés par un riche carnet d’adresses. Le critère discriminant reste donc l’étendue et la qualité de la réputation de l’expert dans le groupe14.
12La construction de la filière « experts » ne relève pas d’une simple valorisation symbolique, qu’une lecture critique pourrait assimiler à un avatar de l’« idéologie intégrative » du professionnalisme15. Il paraît en effet difficile de la réduire à une stratégie de motivation et de mobilisation de « tous ceux qui pourraient considérer comme un échec de ne pas suivre la carrière modale des ingénieurs ou des commerciaux : quitter leur spécialité technique pour le management16 ». Objectivement, elle conduit à des augmentations salariales conséquentes.
13En termes de qualification, un des enjeux est de faire basculer les experts de la position II à la position III dans la classification de la convention collective nationale des cadres et ingénieurs de la métallurgie17. La position II correspond à « un ingénieur ou cadre qui est affecté à un poste de commandement en vue d’aider le titulaire ou qui exerce dans les domaines scientifique, technique, administratif, commercial ou de gestion des responsabilités limitées dans le cadre des missions ou des directives reçues de son supérieur hiérarchique ». La position III est appréhendée à partir de trois « positions repères » : « des fonctions dans lesquelles [l’ingénieur ou le cadre] met en œuvre non seulement des connaissances équivalentes à celles sanctionnées par un diplôme, mais aussi des connaissances fondamentales et une expérience étendue dans une spécialité » (III A), « des fonctions dans lesquelles il met en œuvre des connaissances théoriques et une expérience étendue dépassant le cadre de la spécialisation ou conduisant à une haute spécialisation » (III B) et des positions justifiées par « la valeur technique exigée par la nature de l’entreprise, par l’importance de l’établissement ou par la nécessité d’une coordination entre plusieurs services ou activités » (III C)18. La classification de branche sert de repère pour fixer la qualification des trois niveaux de la filière : on s’attend à ce que la majorité des ingénieurs experts se trouvent reclassés dans la catégorie III A, et que les seniors et les émérites soient positionnés respectivement en III B et en III C. Dans les faits, la convention collective semble effectivement informer le positionnement des experts, même si, en novembre 2011, la revalorisation reste imparfaite : la moitié des ingénieurs experts est encore en position II ; les seniors se répartissent pour moitié en III A et pour moitié en III B ; un peu plus de la moitié des émérites sont encore en III B.
14Ces efforts de requalification des experts de la filière ont toutefois conduit à une évolution salariale relativement importante. Une étude interne a comparé le salaire annuel brut (hors bonus, primes, intéressement et participation) des trois catégories d’experts avec les salaires versés à l’ensemble des salariés de l’entreprise classés dans chacune des trois catégories de référence (III A pour les ingénieurs experts, III B pour les seniors et III C pour les émérites). L’analyse fait apparaître une amélioration rapide. En 2009, 41 % des experts sont situés parmi ceux qui touchent une rémunération relativement faible (correspondant au premier quartile de leur catégorie de référence). En 2011, ils ne sont plus que 28 %, ce qui correspond à un alignement de leur rémunération sur la catégorie de référence visée. Ils sont alors 15 % à se situer parmi les 10 % les mieux rémunérés de la catégorie de référence.
15Si l’effet de la création de la filière sur les rémunérations est assez net, l’objectif est aussi de peser sur l’activité de travail des experts. Pour évaluer cet effet, depuis 2011, un questionnaire est diffusé tous les six mois auprès des experts de l’entreprise. Ces questionnaires, appelés « compte rendu d’activités d’expert », sont utilisés pour analyser l’évolution globale de l’activité des experts, appréhendée à partir de sept catégories :
orientation de la R & T : veille technologique ; participation à des études de type R & T ; proposition de nouvelles études ou orientations R & T19 ;
résolution de « problèmes difficiles » ;
contribution à la vie des projets R & D : travaux sur les projets R & D ; participation en tant qu’expert à des revues de projet ;
capitalisation des connaissances : rédaction de notes de synthèse et de guides techniques ; cours dispensés et parrainage ;
représentation de la société et du groupe : représentation de l’entreprise au sein du groupe ; représentation du groupe à l’extérieur (sociétés savantes et groupements de normalisation ; événements scientifiques et techniques ; publications scientifiques et techniques ; autres événements) ;
relations avec le monde de la recherche académique (collaboration avec des laboratoires extérieurs ; encadrement de travaux doctoraux ou postdoctoraux) ;
distinctions, créativité et brevets.
16C’est sur la base de ces questionnaires remplis par les experts de l’entreprise étudiée que nous entendons rendre compte de la diversité des pratiques professionnelles développées par ces experts. Ils permettent de dresser une typologie en fonction du temps consacré aux différentes activités d’expertise qui y sont recensées (voir encadré).
Démarche méthodologique20
La base de données est
constituée des données brutes issues des comptes rendus d’activité de
107 experts (sur les 136 que compte l’entreprise). Nous avons retenu
les dernières données disponibles lors de l’analyse (hiver 2012),
celles relevant du premier semestre 2012, sans tenir compte des
évolutions observables depuis 2011. Différents indicateurs de ce
questionnaire permettent de saisir assez finement le travail des
experts, en permettant notamment de préciser le temps consacré en
moyenne aux activités d’expertise. Certes, il s’agit de données
déclaratives, mais elles donnent à voir l’importance relative accordée
à chacune des activités ainsi quantifiées.
L’objectif est de
dresser une typologie d’experts en fonction du degré d’implication
dans les différentes activités d’expertise. Nous disposons pour cela
du nombre d’heures consacrées à douze activités recensées dans les
comptes rendus :
– la veille technologique (Veille) ;
– la
participation à des études de type R & T
(Part_R & T) ;
– la proposition de nouvelles études ou
orientations R & T (Pro_R & T) ;
– la résolution de
« problèmes difficiles » (Résol_Pb) ;
– les travaux sur les
projets R & D (R & D) ;
– la participation en tant
qu’expert à des revues de projets (Revues) ;
– la rédaction de
notes de synthèses et de guides techniques, les cours dispensés et le
parrainage (Connaissance) ;
– la participation à des actions dans
le cadre des réseaux d’expert du groupe (Rés_Groupe) ;
– la
réponse aux sollicitations pour une expertise par une autre société du
groupe (Rés_Autre) ;
– la participation aux activités de sociétés
savantes et de groupements de normalisation, à des événements
scientifiques et techniques et la rédaction de publications
scientifiques et techniques (Rés_ext) ;
– la participation à des
actions de collaboration avec des laboratoires extérieurs et à
l’encadrement de doctorants ou de post-doctorants
(Rés_Labos_ext) ;
– la rédaction de « dossier de créativité ou
PAIPS » et de demandes de brevets d’invention (Créativité).
Le
nombre d’heures allouées aux différentes activités a été exprimé en
pourcentage du volume d’heures maximales « légal » par semestre, soit
750 heures. Le fait de ramener le nombre d’heures passées aux
différentes activités à cette valeur de référence permet ainsi de
mieux prendre en compte les disparités dans le nombre total d’heures
déclarées (minimum déclaré de 50 heures et maximum déclaré de
1 542 heures). Lorsque l’expert déclare un nombre total d’heures
consacrées aux diverses activités supérieur au seuil légal, l’ensemble
des temps déclarés ont été réduits proportionnellement au dépassement.
En définitive, la base de données se compose en ligne des 107
individus ayant rempli le compte rendu d’activité et en colonne des
pourcentages de temps consacré aux différentes activités
d’experts.
Nous avons successivement eu recours à une
classification ascendante hiérarchique (CAH) dans le but d’obtenir des
groupes homogènes d’individus en fonction du niveau d’implication dans
les différentes activités d’expertise, puis à l’analyse factorielle
discriminante (AFD) (classification supervisée) afin de vérifier le
caractère distinct des groupes obtenus et de les matérialiser.
La
classification conduit à l’identification de quatre classes
d’individus, la troncature ayant été établie de manière automatique en
détectant le saut le plus élevé dans les niveaux d’agrégation des
clusters. Cette partition en quatre classes est celle qui restitue la
plus grande part de l’inertie totale du nuage des individus.
Des activités plus conciliables que d’autres
17Avant de procéder à l’analyse typologique à travers la classification hiérarchique ascendante, l’analyse des corrélations entre les douze activités recensées permet d’observer que certaines activités ont tendance à être plus souvent associées dans le travail des experts. Ainsi, les experts qui s’investissent dans le travail de veille technologique consacrent beaucoup de temps à la représentation dans des sociétés savantes ou des groupements de normalisation, à la participation à des événements scientifiques et techniques, ou aux publications scientifiques et techniques. Ils ont également tendance à s’investir dans la proposition de nouvelles études ou orientations R & T et à participer à la résolution de problèmes « difficiles ». La participation à des études de type R & T se trouve quant à elle corrélée à la proposition de nouvelles études ou orientations R & T, et dans une moindre mesure au travail de créativité (brevets...). Par ailleurs, une participation forte à la résolution de problèmes « difficiles » est souvent associée à un investissement dans la capitalisation des connaissances, à travers la rédaction de notes de synthèse et de guides techniques, la dispense de cours ou le parrainage d’un collègue moins expérimenté. Par contre, elle se fait au détriment de la proposition de nouvelles études ou orientations R & T.
18Ceux qui consacrent du temps à des actions dans le cadre des réseaux d’expert du groupe sont presque tous investis dans des actions d’expertise pour d’autres sociétés du groupe (il s’agit de la corrélation la plus forte et la plus significative). Ils sont souvent investis dans la capitalisation des connaissances. Par contre, ils travaillent peu sur des projets R & D (hors R & T).
19L’analyse des corrélations fait d’ailleurs apparaître que, parmi les experts, ceux qui consacrent le plus de temps aux projets R & D le font au détriment des autres activités, particulièrement la participation à des études de type R & T et la proposition de nouvelles études ou orientations R & T, et, comme on vient de l’évoquer, l’engagement dans les activités de réseau au sein du groupe.
20La participation à des revues de projets n’est quant à elle corrélée à aucune autre. Elle représente globalement une part relativement faible du temps de travail des experts. Elle paraît également développée selon une intensité relativement semblable par tous les experts.
21Enfin, les activités de réseaux extérieures au groupe – qu’elles prennent la forme de représentation dans des sociétés savantes ou des groupements de normalisation, de participation à des événements scientifiques et techniques, de publications scientifiques et techniques (« Rés ext »), ou d’actions de collaboration avec des laboratoires extérieurs (« Rel Labos ext ») – sont fortement corrélées entre elles, ainsi qu’au travail de créativité.
22Cette analyse des corrélations suggère des associations privilégiées entre activités, que confirme la classification établie.
Quatre profils d’experts
23La classification hiérarchique ascendante fait apparaître quatre groupes d’experts, distingués selon leur score moyen aux différentes activités (voir tableau). Leurs engagements respectifs dans les différentes activités sont fortement contrastés : deux activités représentent dans chaque cas plus de 45 % du temps de travail : les activités de R & T pour la classe 1 ; la résolution de problèmes et la capitalisation des connaissances pour la classe 2 ; la contribution à la vie des projets R & D pour la classe 3 ; la participation aux réseaux internes au groupe pour la classe 4. Si on retrouve ainsi une part des dichotomies mises en évidence dans les études passées (voir supra, introduction), l’analyse du temps de travail des experts aboutit à une représentation plus complexe des figures de chercheurs en entreprise.
Veille |
Part R & T |
Prop R & T |
Résol Pb |
R & D |
Revue |
Conn. |
Rés Grpe |
Rés Autre |
Rés ext |
Rel labos |
Créa. |
|
Cl. 1 (43) |
7,2 |
41,5 |
4,4 |
9,0 |
11,3 |
2,8 |
6,1 |
0,8 |
1,7 |
5,4 |
7,1 |
2,2 |
Cl. 2 (38) |
3,5 |
5,8 |
0,9 |
5,4 |
45,5 |
6,5 |
2,7 |
0,7 |
1,1 |
1,7 |
0,7 |
0,3 |
Cl. 3 (17) |
7,4 |
8,2 |
0,5 |
32,6 |
35,7 |
1,2 |
13,8 |
1,6 |
2,1 |
2,1 |
1,1 |
0,2 |
Cl. 4 (9) |
8,1 |
13,4 |
2,8 |
10,1 |
10,3 |
4,3 |
8,7 |
22,9 |
23,2 |
4,7 |
2,7 |
0,1 |
Lecture : les experts de la classe 1 consacrent 7,2 % de leur temps de travail à une activité de veille technologique et 41,5 % à la participation à des projets de R & T.
Les quatre classes en fonction de la proportion moyenne du temps de travail effectif consacré à chaque activité (en pourcentage)
Les « chercheurs », classe 1
24Un premier ensemble de 43 individus se distingue par un engagement particulièrement important dans la participation à des études ou lots de travaux de type R & T. Cette activité représente pour eux en moyenne 41,5 % de leur temps de travail, alors qu’elle ne représente qu’une faible part de l’activité de travail des trois autres groupes dégagés de la classification (au mieux, 13,4 % pour la classe 4). Il n’est pas surprenant de voir ces mêmes individus consacrer du temps à la proposition de nouvelles études ou orientations R & T. Ces « chercheurs » consacrent également une part de leur temps de travail plus importante que les autres aux relations avec le monde de la recherche académique (collaboration avec des laboratoires extérieurs, à l’encadrement de travaux doctoraux ou postdoctoraux, au travail de créativité), ainsi qu’à la représentation du groupe à l’extérieur (principalement à travers la participation à des événements scientifiques et techniques, et secondairement aux travaux des sociétés savantes et des groupements de normalisation). Nous désignons ce groupe comme étant le groupe des « chercheurs » du fait de leur activité importante dans le milieu de la recherche et leur faible implication dans la R & D ou les autres activités organisationnelles comme la résolution de problèmes difficiles ou la participation aux réseaux internes. En ce sens, leur intégration à la vie « économique » de l’entreprise n’est pas évidente, et c’est surtout leur différenciation qui est marquante et qui rappelle l’activité des chercheurs dans les laboratoires de recherche publics.
Les « développeurs », classe 2
25Cette classe manifeste une concentration des activités d’un nombre important d’experts (38 individus) sur la contribution à la vie des projets R & D. Les experts de cette classe consacrent 45,5 % de leur temps de travail à des travaux sur les projets R & D et 6,5 % à la participation à des revues de projet. Cet engagement dans l’activité de R & D se fait au détriment de l’activité de R & T (moins de 7 % du temps de travail) et de la présence dans les réseaux internes et externes (moins de 5 % au total). À cet égard, les « développeurs » présentent un profil d’activités opposé à celui des « chercheurs », l’autre classe numériquement importante. C’est la catégorie qui a les activités les plus proches des préoccupations commerciales de l’entreprise à court terme. En contrepartie, l’investissement de cette catégorie dans des activités de R & T est très faible. En ce sens, les développeurs apparaissent à l’autre extrême des chercheurs si on considère le spectre allant de la science aux préoccupations du marché évoqué dans la littérature.
Les « conseillers », classe 3
26Les 17 individus qui composent la classe 3 se singularisent par le fait de consacrer près d’un tiers de leur temps de travail à la résolution de problèmes « difficiles ». Une part également significative de leur temps (13,8 %) est orientée vers la capitalisation des connaissances, à travers la rédaction de notes de synthèses et de guides techniques, l’enseignement et le parrainage de collègues moins expérimentés. Ils consacrent par ailleurs une part importante de leur temps à travailler sur des projets R & D, ce qui les rapproche, sous cet angle, des « développeurs » composant la classe 2. Cette catégorie renvoie donc à des experts beaucoup plus intégrés à l’activité industrielle de l’entreprise que ceux qui appartiennent à la première classe, mais leur mode d’intégration ne relève pas du profil des experts « au service des commerciaux ». Sans être ceux qui répondent au mieux aux objectifs économiques à court terme, ils sont indispensables au bon fonctionnement du collectif des ingénieurs à travers l’animation et le développement d’une série d’activités qui relèvent de la formation et du conseil aux pairs. Leur différenciation tient à cette activité de conseil, et non à une activité scientifique prononcée. En ce sens, ce profil s’écarte du bipolarisme entre l’activité scientifique et l’activité principalement retournée vers des considérations commerciales.
Les « concepteurs de la stratégie », classe 4
27Tendanciellement proches des « chercheurs » de la classe 1 au regard des activités de R & T et des relations avec l’extérieur du groupe, les 9 individus qui composent la classe 4 se démarquent fortement des autres par une activité particulièrement soutenue de participation aux réseaux internes au groupe, soit directement à travers une implication dans le réseau d’experts groupe, soit indirectement à travers des expertises pour d’autres entreprises du groupe. Près de la moitié de leur temps de travail (46,1 %) est consacrée à cette participation structurale (contre moins de 4 % en moyenne dans les autres classes). Ils consacrent relativement plus de temps que les autres à l’activité de veille technologique, même si les différences avec les autres classes sont ici moins marquées. L’interaction dans le cadre du réseau du groupe a pour objectif la coordination entre les experts pour converger sur des orientations de recherche jugées importantes pour l’avenir. Ce sont ces sujets qui sont ensuite mobilisés pour résoudre des problèmes dits difficiles. Au vu de cette capacité à conduire de la recherche et à participer aux réseaux internes mis en place en particulier pour définir les orientations de recherche de l’entreprise, cette classe a une activité qui s’intègre davantage dans les objectifs économiques de l’entreprise que la première sans toutefois compromettre sa capacité à participer à des activités scientifiques. Leur manque d’implication prononcée dans les activités de résolution de problème ou de rédaction de notes de synthèse les garde cependant loin des préoccupations immédiates de l’entreprise et focalise leur activité sur la participation à l’orientation stratégique du groupe. C’est pour ces raisons que nous les désignons comme les « concepteurs de la stratégie ».
Conclusion
28Alors que la littérature examine le groupe des « chercheurs en entreprise » en situant les activités des salariés sur un continuum science-marché, nous voyons apparaître dans notre cas deux nouvelles catégories : les concepteurs de la stratégie et les conseillers. Même si le profil du chercheur « désintégré » de l’activité commerciale de l’entreprise et celui du « développeur » qui ne fait que réagir aux demandes des commerciaux restent dominants – conformément à ce que décrit David Courpasson21 – l’émergence de ces deux nouvelles catégories suggère des transformations récentes de la relation entre pairs et entre les membres du groupe des experts et l’organisation. Ces quatre figures de l’expertise en entreprise témoigneraient-elles du développement de deux orientations alternatives aux modèles d’engagement professionnel, certes encore dominants, que constituent le travail en réponse aux besoins des unités d’affaires (les « développeurs ») et la production scientifique (les « chercheurs ») ? La participation à la définition de la stratégie de R & D et la transmission et la communication des connaissances font en tout cas l’objet d’une valorisation spécifique dans l’entreprise étudiée. Nous pourrions avancer qu’elles représentent sans doute deux nouvelles figures de la gestion des connaissances en entreprise. Si la reconnaissance symbolique et salariale des « concepteurs de la stratégie » doit certainement beaucoup à la nécessité ressentie de définir et d’anticiper les spécialités scientifiques utiles au développement de l’entreprise, la place accordée aux « conseillers » parmi les « experts » pourrait s’inscrire dans une logique plus générale de valorisation de l’échange de connaissances qui est au cœur des dispositifs de knowledge management22.
Notes de bas de page
1 Hatchuel A. et Segrestin B., Refonder l’entreprise, op. cit.
2 Varma R., « Restructuring corporate R & D: from an autonomous to a linkage model », Technology Analysis & Strategic Management, vol. 7, no 2, 1995, p. 231-248.
3 Kornhauser W., Scientists in Industry. Conflict and Accomodation, op. cit.
4 Courpasson D., « La “déprofessionnalisation” des chercheurs : propos sur la fin de la régulation professionnelle de la R & D », in Lanciano C., Maurice M., Silvestre J.-J. et Nohara H. (dir.), Les acteurs de l’innovation et l’entreprise : France-Europe-Japon, Paris, L’Harmattan, 1998, p. 71-85.
5 Gastaldi L. et Midler C., « Exploration concourante et pilotage de la recherche. Une entreprise de spécialités chimiques », art. cité.
6 Boltanski L. et Chiapello È., Le nouvel esprit du capitalisme, op. cit. ; Pochic S., « Le manager et l’expert : des figures imposées ? », in Karvar A. et Rouban L. (dir.), Les cadres au travail. Les nouvelles règles du jeu. Paris, La Découverte, 2004, p. 169-198.
7 Cousin O. et Mispelblom Beyer F., « Le rapport au travail des cadres : un engagement paradoxal », in Bouffartigue P., Gadéa C. et Pochic S. (dir.), Cadres, classes moyennes : vers l’éclatement ?, Paris, Armand Colin, 2011, p. 46-55.
8 Lallement M. et Sarfati F., « La carrière contre le travail ? Savoirs, activités et trajectoires de jeunes experts de la finance et de l’informatique », Cahiers internationaux de sociologie, vol. 126, 2009, p. 115-130.
9 Pour des illustrations, voir le dossier « L’expertise, une carrière à part entière » dans Entreprise & Carrières, no 1079, 17-23 janvier 2012, p. 22-29.
10 Cette sélection obéit à des critères d’excellence scientifique, mais elle est également conditionnée par l’identification de domaines d’expertise à développer en fonction des enjeux stratégiques de l’entreprise.
11 Dans la typologie proposée par Paul Bouffartigue sur la base d’une analyse du temps de travail des ingénieurs, les experts opportunistes s’opposent aux encadrants situés dans un rapport de loyauté à l’égard de l’entreprise dans laquelle ils aspirent à gravir les échelons hiérarchiques, Bouffartigue P., Cadres : la grande rupture, Paris, La Découverte, 2001.
12 La situation de l’expert est revue tous les trois ans.
13 Les critères de sélection des experts sont présentés ici sur la base d’une unique source d’informations : l’entretien que le responsable de la filière nous a accordé.
14 À certains égards, on retrouve ici la logique connexionniste de la « cité par projets » (cf. Boltanski L. et Chiapello È., Le nouvel esprit du capitalisme, op. cit.).
15 Goldner F. H. et Ritti R. R., « Professionalization as Career Immobility », American Journal of Sociology, vol. 72, no 5, 1967, p. 489-502.
16 Pochic S., « Le manager et l’expert : des figures imposées ? », art. cité, p. 174.
17 Convention collective nationale des ingénieurs et cadres de la métallurgie du 13 mars 1972, étendue par arrêté du 27 avril 1973 (JO du 29 mai 1973), [http://legifrance.gouv.fr/affichIDCC.do?idConvention=KALICONT000005635842].
18 Nous ne retenons ici que les critères de connaissance et d’expertise, sans mentionner les critères correspondant à la position hiérarchique et à l’« autonomie de jugement et d’initiative » qui participent également de la définition de ces trois positions repères.
19 Par contraste avec la R & D, directement en prise avec la conception de produits et les essais de mise au point, la recherche et technologie (R & T) se place en amont, dans le champ des études et des recherches qui s’inscrivent sur des temporalités plus longues.
20 Nous tenons à remercier Guillaume Blache, docteur en économie, pour l’aide apportée dans cette analyse statistique.
21 Courpasson D., « La “déprofessionnalisation” des chercheurs... », art. cité.
22 Segrestin D., Les chantiers du manager, Paris, Armand Colin, 2004.
Auteurs
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