1L’innovation au sens large requiert la contribution consciente et organisée d’un ensemble de travailleurs allant de l’équipe de conception aux techniciens et opérateurs participant aux essais, à la mise au point et au perfectionnement de la fabrication en grande série. Ce n’est pas un ensemble informel d’individus sans liens entre eux mais un collectif structuré qui réunit des salariés de toutes les entreprises parties prenantes. La mise au point d’une nouvelle génération de batteries pour voitures électriques que nous analysons ici illustre parfaitement cet impératif de collaboration et de mise en réseau. Des dizaines de collectifs interconnectés bénéficiant d’importants soutiens publics et privés sont mobilisés à travers le monde sur cet objectif. Cet effort de R & D implique des investissements sans précédent réalisés par plusieurs grands constructeurs automobiles qui ont mis sur le marché des véhicules électriques de tourisme ou se préparent à le faire et financent les recherches de nombreux laboratoires. La R & D dans ce domaine ne peut en effet être l’apanage d’un unique laboratoire ni d’une seule entreprise, elle suppose une collaboration entre de nombreuses organisations. L’enquête que nous avons réalisée en France sur ce sujet a mis en évidence une nouvelle architecture de la R & D y compris chez les plus grands constructeurs. Cette contribution s’attache à rendre compte de la stratégie d’un constructeur automobile pour s’assurer la prééminence sur ce marché, puis à démontrer la nécessité de pratiques collaboratives et à procéder à la caractérisation des nouveaux types de collectifs qui se constituent. Mais avant d’aborder ces questions, il convient de dresser l’état de l’art dans le domaine du véhicule électrique et d’en dégager les principaux enjeux.

Une innovation en attente depuis 120 ans

2Le 1^er mai 1899, la Jamais Contente conduite par Camille Jenatzy dépasse la barrière symbolique des 100 km/h. C’est une voiture électrique et la première automobile à atteindre cette vitesse. Cependant, après quelques années pendant lesquelles les deux types de motorisation, électrique et thermique, coexistent, le moteur à combustion interne va affirmer sa supériorité définitive sur les routes à partir de 1920, grâce notamment à sa plus grande autonomie1. La supériorité du moteur électrique sur le moteur à combustion interne ne compense pas les nombreux handicaps des batteries : lourdeur, encombrement, autonomie réduite, trop longue durée de recharge, coût élevé et baisse rapide de performance. De ce fait, et malgré plusieurs tentatives depuis ses débuts héroïques, la voiture électrique n’a jamais réussi à s’imposer sur le marché de masse.

3Bien que la domination du moteur thermique paraisse assurée pour longtemps encore, une nouvelle donne favorise la relance de l’automobile électrique. D’une part, plusieurs facteurs concourent à limiter le recours à la motorisation thermique et d’autre part, les performances des batteries ont sensiblement progressé. La prise de conscience du dérèglement climatique conjuguée à la perspective de l’épuisement des ressources pétrolières a incité les pouvoirs publics à instaurer de nouvelles réglementations concernant l’émission des gaz à effet de serre et à engager la transition énergétique. En même temps, une nouvelle technologie a fait ses preuves pour l’alimentation électrique des ordinateurs portables et des téléphones mobiles, la batterie au lithium. L’utilisation du lithium dans les batteries a permis d’alléger leur poids et de gagner en autonomie. Cependant ces batteries sont encore loin d’atteindre une autonomie leur permettant de rivaliser avec les véhicules thermiques. Un « plein de batterie » procure au mieux une autonomie quatre fois moindre qu’un plein d’essence. Les pouvoirs publics dans plusieurs pays encouragent le développement de la mobilité électrique par des subventions à la recherche et des aides à l’achat de véhicules « décarbonés ». Dans ce nouvel environnement, les grands constructeurs ont réalisé des investissements importants pour la mise au point de voitures électriques équipées de batteries au lithium. Tous espèrent que les progrès réalisés permettront d’accroître suffisamment l’autonomie des batteries et de réduire le temps nécessaire à leur recharge tout en assurant une baisse des coûts.

4Malgré ces facteurs favorables, des incertitudes continuent de peser sur la technologie des batteries et la motorisation électrique. En l’état actuel des connaissances, il n’existe pas encore de batterie ayant une autonomie supérieure à 200 km, rechargeable rapidement, d’une durée de vie satisfaisante et d’un prix concurrentiel par rapport à la motorisation thermique. En outre, s’il paraît certain que la batterie au lithium est la technologie la plus performante pour les prochaines décennies, l’existence de nombreuses variantes en matière d’électrodes et d’électrolytes constitue une source d’incertitude sur la technologie qui s’imposera et donc un frein aux investissements industriels.

La stratégie de l’Alliance Renault Nissan

5Malgré les doutes importants sur l’avenir de la voiture électrique et la prudence des principaux constructeurs, Carlos Ghosn, PDG de l’Alliance Renault Nissan, a annoncé en mai 2010 avoir investi quatre milliards d’euros pour le lancement d’une gamme de voitures tout électrique, et viser la place de numéro un mondial sur ce segment qu’il estimait à 10 % du marché automobile mondial à l’horizon 2020, soit environ six millions de véhicules. Premier grand constructeur à se lancer dans l’électrique et plus important investisseur sur ce créneau, l’Alliance a entraîné dans son sillage, après bien des atermoiements, la plupart des grands constructeurs mondiaux et quelques nouveaux constructeurs comme Tesla Motors aux États-Unis. Au sein de l’Alliance, Nissan a été le premier à démarrer la production de masse d’un véhicule tout électrique, la Leaf dont 100 000 exemplaires au total avaient été déjà vendus courant 2013. Renault lui a emboîté le pas en proposant quatre modèles tout électrique : la Fluence ZE, le Kangoo ZE, la Zoé et un quadricycle, la Twizy. Aujourd’hui, l’Alliance n’est plus le seul constructeur au monde présent sur le créneau du tout électrique. La plupart des grands constructeurs ont, à leur tour, mis à l’étude des projets de véhicules électriques et commencé à en proposer sur le marché. Tesla Motors, nouveau venu dans la construction automobile a réalisé de très importants investissements en privilégiant le haut de gamme. En France même, Renault affronte la concurrence de plusieurs constructeurs, non seulement Peugeot-Citroën mais également deux nouveaux venus, Bolloré sous la marque Batscap et E4V sous la marque Mia.

6Ces deux dernières entreprises ont opté pour la fabrication de batteries de technologies différentes de celles de Renault. Bolloré, spécialiste de longue date de l’électrochimie a réalisé d’importants investissements pour mettre au point et fabriquer ses propres batteries. Il s’est associé à un carrossier (Pininfarina) pour sortir des véhicules sous sa marque (Batscap) et a obtenu le marché de l’auto-partage dans plusieurs villes dont Paris (Autolib) et Indianapolis aux États-Unis. La start-up E4V a fait valoir sa connaissance des différentes technologies disponibles et a créé une unité de fabrication de batteries au Mans pour fournir des batteries à plusieurs petits constructeurs.

7Depuis 2007, la stratégie de Renault paraît déroutante voir chaotique. À l’origine, Carlos Ghosn avait choisi de s’appuyer sur deux partenaires : la start-up Better Place et NEC partenaire de Nissan. D’un côté, il privilégiait dans sa communication l’association avec Better Place et mettait en avant le Quick Drop, système d’échange de batteries dans des stations dédiées imaginé par Shaï Agassi qu’il avait rencontré au forum de Davos en janvier 2007 en compagnie du président israélien Shimon Pérès qui s’engageait à soutenir ce projet. Le système Better Place devait permettre à Renault de commercialiser son premier véhicule tout électrique, la Fluence ZE. Le Quick Drop de Better Place permettait de résoudre le problème de l’autonomie. Pour ses voitures électriques, Renault misait sur les batteries produites par NEC qui équipaient la Leaf de Nissan. En outre, elle envisageait de produire des batteries en Europe sous licence NEC, notamment sur le site de Flins. À plus long terme, elle prévoyait de produire ses propres batteries issues d’un programme de R & D en lien avec plusieurs partenaires dont le CEA.

8Cette stratégie n’a pas produit les résultats escomptés. Better Place a fait faillite en 2013, enterrant les espoirs de développement en Israël et au Danemark. Au lieu des cent à deux cent mille Fluence espérées, Renault n’en aura même pas vendu un millier en Israël. Ce qui a été longtemps présenté comme le début d’une nouvelle épopée s’est terminé par un échec pitoyable. En outre, le marché de la voiture électrique se montrait nettement moins dynamique qu’espéré. Confrontée à ces problèmes, la direction de Renault a modifié sa stratégie et changé plusieurs fois de partenaires.

9Abandonnant le Quick Drop, Renault met en avant la location de la batterie qui résout le problème du coût pour l’acheteur dans la mesure où le prix de la location, en sus de celui de la recharge, est inférieur à celui de la consommation d’essence. Il reste toutefois le handicap de la faible autonomie des batteries qui peut expliquer la faiblesse des ventes des véhicules électriques (3 514, toutes marques confondues de janvier à avril 2014 en France). Carlos Ghosn a reconnu lui-même, dans son interview au Financial Times le 12 novembre 2013, que ses prévisions initiales étaient trop optimistes. L’objectif affiché de 1,5 million de véhicules électriques vendus en 2016 est retardé de quatre ou cinq ans. Contrairement à ce qui avait été annoncé, Nissan ne produira pas de batteries pour Renault qui a préféré, pour des raisons de fiabilité, celles du Sud-Coréen LG Chem. Quant au projet d’usine de batteries à Flins, il a été abandonné. Il y aura peut-être une usine de batteries en France, mais pas à Flins, et sa création dépendra du niveau des ventes de véhicules électriques. En septembre 2013, Carlos Ghosn a signé un accord avec Bolloré pour fournir des Zoé en auto-partage et pour construire les voitures conçues par Bolloré, les Bluecar. Ceci montre que les plans de développement et les partenariats sont susceptibles d’être modifiés à tout moment en fonction des obstacles rencontrés et des opportunités qui se présentent.

10Ces changements de cap paraissent échapper à toute logique et ne refléter que l’incohérence des dirigeants. Cependant, à défaut d’y percevoir une logique simple et linéaire, il nous semble possible de les caractériser comme l’expression d’une stratégie rationnelle tenant compte de la complexité de l’environnement économique et intégrant une pluralité de logiques. Il faut en effet considérer qu’il n’existe pas une seule logique possible mais plusieurs qui sous-tendent les décisions et les modes de pilotage de la R & D et l’innovation dans les entreprises et les organismes de recherche. Qu’on se situe dans la perspective ouverte par Boltanski et Thévenot2 ou dans celle de Salais et Storper3 qui s’en inspire largement, il importe de distinguer les logiques dans lesquelles s’inscrit l’entreprise innovante et ce que cela implique pour le processus d’innovation. Nous distinguerons en ce domaine les quatre logiques les plus actives en R & D : les logiques civique, industrielle, marchande et par projets ou connexionniste4.

11Les laboratoires de recherche publique font prévaloir la logique civique pour laquelle la seule contrainte économique n’est pas celle du rendement escompté, ni même celle des débouchés industriels, mais celle d’un bon usage des fonds alloués. L’objectif premier est celui du progrès de la connaissance dans la mesure où elle contribue au bien commun. Toutefois, depuis deux décennies, des préoccupations marchandes ont accru leur présence dans ce monde qui n’est désormais plus à l’abri des exigences de rentabilité. Les laboratoires où nous avons enquêté, LRCS et IMN notamment, ainsi que le CEA, doivent rechercher des contrats avec des entreprises privées pour financer leurs travaux et en particulier les thèses de leurs doctorants.

12Dans la logique industrielle, l’innovation repose sur un collectif stable, interne à l’entreprise au sein de laquelle un département est dédié à la R & D. L’innovation industrielle est strictement planifiée, les relations sont codifiées et le collectif est structuré et hiérarchisé. Cette logique, au cœur des analyses de Schumpeter5, a prédominé pendant la plus grande partie du xx^e siècle. Elle fait prévaloir l’offre sur la demande, la baisse des prix par la production à grande échelle et l’offre de nouveaux produits issus de l’innovation supposés susciter une demande.

13Peu de grandes entreprises industrielles ont les capacités de réaliser en totalité leur R & D. Le plus souvent, elles nouent des partenariats avec des laboratoires de recherche et se réservent la phase du développement et de l’exploitation. Par exemple, Batscap, qui produit la voiture électrique de Bolloré, a signé des contrats avec l’IMN, un laboratoire nantais. Ce type de compromis entre logiques civique et industrielle est classique et relativement stable car, protégé des fluctuations des marchés, il peut s’inscrire dans le moyen terme, voire le long terme. Cette collaboration peut parfois inclure un véritable accompagnement comme l’illustre cette collaboration entre le CEA et une entreprise privée :

« On a développé un matériau d’électrode, le fer phosphate lithié (LiFeBPO₄). On a pris des brevets dessus et on l’a développé. Ça nous a pris une dizaine d’années pour maîtriser l’échelle du kilo et avoir des propriétés intéressantes. On a trouvé un industriel belge, P., qui a des usines en France, c’est un spécialiste des phosphates qui est intéressé pour ce matériau et qui va faire de la poudre d’électrode. On a signé un transfert technologique de deux ans avec lui. On lui transfère nos brevets, on l’accompagne et on l’aide. Les aider, ça veut dire les aider à définir les équipements qu’il faut avoir sur place, discuter avec les équipementiers. On les a aidés à définir un cahier des charges avec les équipementiers. On les a accompagnés pour qu’ils arrivent à sortir quelque chose à une échelle supérieure à la nôtre. Sur quelque chose comme ça, on vend un brevet, on vend un accompagnement et on se met d’accord sur des clauses : redevances ou royalties. » (Responsable LITEN [CEA].)

14En revanche, la logique marchande fait prédominer la régulation par les prix sur les relations hiérarchiques et fonctionnelles. En R & D, cette logique déstabilise les équipes de recherche et menace les projets d’innovation en les soumettant à des impératifs de rentabilisation de court terme ou leur en substituent d’autres, dont la définition procède d’attentes supposées du marché. À l’incertitude par essence des projets en R & D, s’ajoute donc celle du marché qui tend à imposer ses propres critères d’évaluation. Gastaldi et Midler6 montrent comment l’adoption d’une orientation marchande modifie en profondeur l’organisation et le fonctionnement des équipes de R & D. La durée nécessaire à la maturation et à la réalisation des projets d’innovation apparaît comme une entrave à la rentabilité des sommes investies, incitant les dirigeants à raccourcir les délais de développement ou à faire peser l’effort de R & D sur un réseau d’entreprises partenaires. Les responsables des projets d’innovation sont tenus de prendre des décisions rapides sur la faisabilité (en termes économiques) des procédés et matériaux qu’ils testent, afin de minimiser les coûts et d’accélérer la mise sur le marché des produits innovants :

« Passer un an sur le même produit sans sortir quelque chose, ça ne vaut pas le coup. On ne peut pas faire d’exploration. J’avais un projet de nouvel électrolyte, je l’ai essayé mais j’ai abandonné parce que c’était intéressant d’un point de vue recherche mais industriellement non. Les caractéristiques ne permettaient pas de déboucher sur une commercialisation. On apprend très vite à évaluer le coût de production et à décider s’il faut continuer ou non. » (Entretien avec un ingénieur R & D d’une entreprise privée.)

15La cité par projets ou connexionniste, apparue au cours des deux dernières décennies, a profondément modifié les stratégies d’entreprise7. La logique connexionniste privilégie l’insertion dans des réseaux afin de favoriser l’innovation grâce à l’établissement et à l’activation de liens avec les centres de recherche publique et privée et les start-up innovantes. Dans cet univers, tout peut changer à tout moment, l’adaptabilité prend le pas sur la stabilité. Les salariés doivent faire preuve d’autonomie et apporter de nouveaux projets grâce à leurs réseaux personnels. La création d’E4V qui se définit comme opérateur de connexions se situe dans cette logique :

« Je connaissais un réseau d’experts qui avaient une connaissance intime de l’électrochimie, des experts en BMS électronique. J’ai mis bout à bout des connaissances, j’ai fait la mosaïque des connaissances nécessaires en électronique, en système, en comportement industriel en électrochimie pure. J’ai joué le rôle d’assembleur. Mon rôle a été de connecter des savoir-faire pour en faire un produit time to market proposé à des acteurs prêts à se lancer dans la production en utilisant ces technologies. Je me suis concentré sur le passage à la fabrication industrielle en trouvant les partenaires. Connaissant le besoin de l’industrie et la potentialité de la technologie, j’ai considéré qu’il y avait une solution et donc une motivation. » (Entretien avec un dirigeant d’E4V.)

16Ces différentes logiques coexistent dans la plupart des stratégies d’innovation des grandes entreprises qui établissent un compromis entre elles. La grande entreprise industrielle intégrée analysée par Schumpeter8 tend à se désintégrer en un ensemble mouvant où les départements spécialisés et les ateliers sont externalisés, de sorte que les relations commerciales prévalent sur les relations hiérarchiques9. Cet éclatement en petites unités de production ou de prestation de services touche également la R & D10. L’assemblage qui en résulte est instable et en reconfiguration permanente. La continuité du flux d’investissements qui assurait l’accomplissement du projet d’innovation n’est plus certain, l’impératif de valorisation rapide des investissements dictée par les fluctuations des cours de bourse conduit à des changements brusques et fréquents de stratégie, en fonction des anticipations de gains et des signaux des marchés. En conséquence, des projets peuvent être abandonnés du jour au lendemain, les entreprises restructurées, leur périmètre modifié, des sous-traitants écartés. Afin de se maintenir dans la course à l’innovation tout en réduisant leurs investissements et leurs engagements, les entreprises s’appuient sur un vaste réseau de R & D (centres de recherche et start-up) susceptible de leur fournir les éléments de leurs futures innovations tout en limitant leurs propres investissements. Cette stratégie conduit à un recours systématique à l’externalisation et à des alliances ou des partenariats. Les entreprises leaders se réservent la conception du produit et sa commercialisation, d’où la notion d’entreprise étendue qui permet de prendre en compte non seulement l’entreprise qui inscrit sa marque mais également l’ensemble des entreprises sous-traitantes qui contribuent à la fabrication. Selon le responsable du développement d’une entreprise industrielle : « La tendance actuelle, même pour ceux qui possèdent la maîtrise de certaines technologies, est de sous-traiter dans beaucoup de domaines. » (Entretien avec l’auteur réalisé en juin 2011.)

17Dans un contexte de grande incertitude, la stratégie de Renault dans le domaine des véhicules électriques repose sur un compromis entre logiques civique, industrielle et marchande visant à tirer le meilleur parti de chacune et à engager avec prudence les investissements. Dans un premier temps, il s’est agi pour Renault de précéder ses concurrents dans une voie nouvelle et d’apparaître crédible mais en minimisant ses engagements et en se réservant la possibilité de changer de partenaire. L’objectif final de dominer le marché des véhicules électriques n’est jamais remis en cause, en revanche, sa vitesse de réalisation et le choix des technologies et des partenariats est susceptible de modifications. En partant en tête et en investissant des sommes importantes, Renault a pris un risque certain mais elle peut escompter un gain par l’accumulation d’expérience et par le développement d’un réseau, source de connaissances. Le risque pris est minimisé par une stratégie prudente d’engagement des investissements. Ainsi, l’usine de batteries dédiée aux véhicules électriques dont la construction était annoncée n’a toujours pas été construite, il n’est même pas certain qu’elle le soit un jour, les alliances initiales ont été dénouées, d’autres ont été conclues ou sont en passe de l’être.

Nécessité d’une collaboration

18Sans expérience ni compétence dans le domaine des batteries, les constructeurs automobiles doivent s’en remettre aux fabricants de batteries. Alors que leur fabrication a longtemps été l’apanage d’entreprises spécialisées, le besoin d’une production en grande quantité de batteries embarquées adaptées à la motorisation automobile a suscité l’apparition de nouvelles unités de production indépendantes des fabricants historiques et un effort des constructeurs automobiles sinon pour maîtriser, au moins en partie, la fabrication des batteries, du moins pour établir des relations stables avec des fabricants fiables. Tesla Motors a annoncé qu’elle allait investir 5 milliards de dollars pour construire en association avec Panasonic une usine de batteries au lithium qui serait opérationnelle dès 2017 et qui devrait produire à terme 500 000 batteries à un coût inférieur de 30 % aux coûts actuels. La phase actuelle d’innovation mobilise plusieurs catégories d’organisations : institutions publiques, laboratoires de recherche fondamentale, laboratoires de recherche appliquée, plateformes de prototypage, fabricants de matériaux (lithium, polymères, etc.), producteurs d’éléments (électrodes, électrolyte), électroniciens, fabricants de batteries, constructeurs d’équipements informatiques et constructeurs automobiles. Le processus de mise au point d’une technologie fiable et qui puisse être produite à l’échelle industrielle à un coût compétitif mobilise, pour la seule partie électrochimique, plusieurs dizaines d’acteurs à différents stades qu’on peut résumer à quatre ensembles : recherche fondamentale, recherche appliquée, prototypage et industrialisation. Cela se traduit par une ouverture disciplinaire large : « La mise au point des batteries [au lithium] exige la constitution d’équipes multidisciplinaires : électrochimie, thermique, mécanique, électronique basse tension et de puissance notamment. » (Interview du responsable R & D d’un constructeur.)

19En France, les laboratoires de recherche fondamentale travaillent principalement sur les particularités physiques et chimiques des électrodes et de l’électrolyte, secondairement sur la nature de l’électrolyte. Ils sélectionnent les matériaux ayant les meilleures performances à petite échelle. En recherche appliquée, on passe à une échelle supérieure puis on teste les performances des électrodes. En changeant d’échelle, certaines difficultés apparaissent et les performances peuvent se révéler inférieures à celles obtenues sur des très petites quantités :

« Les labos universitaires développent un nouveau matériau d’électrode performant de quelques grammes. Nous, on travaille avec eux, de ces quelques grammes on va passer à quelques centaines de grammes, puis on va faire une cellule qu’on va tester. Notre mission c’est d’utiliser, de valoriser ce qui se fait dans les labos académiques puis de le porter à une échelle proche d’un transfert industriel. » (Interview d’un responsable du LITEN [CEA] à Grenoble.)

20L’interaction et les itérations entre ces deux catégories de laboratoires permettent de résoudre les difficultés qui apparaissent à l’échelle supérieure. Vient ensuite la phase de prototypage au cours de laquelle on accroît encore la quantité fabriquée et testée. Pendant cette étape, de nouveaux problèmes surgissent, notamment les coûts des procédés de fabrication ou les risques industriels. À l’issue de cette phase, la fabrication préindustrielle, ultime expérimentation avant le démarrage de la production de masse, peut commencer. L’expérimentation se déroule sur des plates-formes spécialisées où collaborent des chercheurs du laboratoire qui héberge la plateforme et des ingénieurs du constructeur. Cette description linéaire et séquentielle ne doit pas masquer les itérations entre les différentes phases et organisations et le fait que les demandes de recherches et d’expérimentations proviennent souvent des industriels qui détectent des problèmes non perceptibles dans les phases antérieures.

21La collaboration de plusieurs établissements de natures et d’activités différentes est une nécessité, aucune entreprise n’a les moyens de mettre au point, seule, une batterie performante et aucune n’est prête à endosser ce risque. L’élargissement du réseau d’organisations partenaires contribuant à la R & D accroît l’intelligence collective, démultiplie les sources d’innovation et augmente les chances de succès.

22Toutefois, cet élargissement du réseau et sa complexification génèrent des difficultés de coordination et des risques de comportements opportunistes malgré un encadrement contractuel strict. Les collaborations entre partenaires reposent sur des contrats qui peuvent être bilatéraux entre un industriel et un laboratoire, mais qui peuvent aussi impliquer plusieurs industriels et plusieurs laboratoires. Ce peut être un contrat de recherche sur un objet précis pour lequel un laboratoire donné reçoit un financement d’un industriel, sous conditions de confidentialité, ou le financement de doctorants, éventuellement dans le cadre d’un CIFRE11 ou d’un post-doc :

« Actuellement, il y a des financements énormes sur les batteries. Les industriels viennent nous chercher, ce n’est pas nous qui allons les chercher. Je refuse complètement des contrats de prestation de service. On fait de la recherche, pas de la prestation de services. Quand un industriel nous finance une thèse, il doit donner son accord pour un projet de communication. On lui soumet un mois à l’avance le projet de communication. On ne travaille avec des industriels que s’ils nous laissent du temps pour la compréhension. On ne fait pas que de l’optimisation. » (Responsable de l’Institut des matériaux Jean Rouxel, Nantes.)

23Ces contrats sont précis et détaillés. Par exemple, ceux qui sont établis entre une entreprise industrielle et un laboratoire de recherche précisent la somme versée au laboratoire, le cahier des charges, l’échéance, les règles de confidentialité et le partage de la propriété industrielle et les essais autorisés dans un programme de développement : « Ils ont envoyé un de leurs chercheurs dans le labo pour travailler sur nos équipements. On le surveille un peu. On fait attention. S’il fait des manips qui ne sont pas prévues dans le contrat, on tape du poing sur la table. » (Entretien avec le directeur d’un labo de recherche.)

24Cependant, un contrat ne peut que fixer un cadre général, il ne peut décrire dans le détail les relations qui s’instaurent entre les personnes, chercheurs du laboratoire et membres de l’équipe chargée du développement dans l’entreprise industrielle. Ce n’est qu’un élément des relations qui s’établissent entre les parties prenantes, il ne suffit pas à instaurer et maintenir la collaboration nécessaire entre des équipes. Il y faut autre chose et en particulier un intérêt commun pour un objectif partagé. Dans le cas présent, les chercheurs, cadres et techniciens mobilisés, partagent le même intérêt pour l’amélioration des performances des batteries, bien qu’ils relèvent de disciplines et d’organisations différentes. En matière de R & D, plus encore que dans d’autres activités, les salariés conservent une marge d’initiative et de liberté qui leur permet d’élargir le contenu de leurs relations et d’en nouer certaines qui échappent au cadre des contrats. Il leur revient alors d’évaluer ce qui est compatible avec les contrats signés et les règles formelles ou implicites de leur institution d’appartenance.

25Si donc les contrats entre laboratoires de différentes disciplines, constructeurs automobiles et sous-traitants constituent le cadre de la collaboration et règlent notamment les questions de propriété industrielle et les aspects commerciaux, ils ne garantissent pas la qualité des collaborations et ne peuvent préjuger de toutes les questions pouvant surgir. Ils sont par nature incomplets. Outre l’accord formalisé entre les partenaires, la coopération et la communication entre les salariés, que faut-il pour maintenir une collaboration de longue durée débouchant sur des résultats profitables à tous les partenaires ? Bien que rien ne puisse garantir le maintien et encore moins la réussite des collaborations entre organisations différentes par leur nature et leurs intérêts, la constitution et le renforcement dans la durée de réseaux soudés par la mise en commun d’investissements en vue d’objectifs partagés en fournit une base solide.

Travail en réseaux et communautés de pratique

26Les pouvoirs publics ont pris conscience de l’importance du travail en réseaux pour la R & D. En France comme au niveau de l’Union européenne, ils ont impulsé la création de réseaux spécialisés dans le stockage électrochimique de l’énergie. Créé en juin 2011, le RS2E (Réseau sur le stockage électrochimique de l’énergie) est une structure française de recherche intégrée qui associe la recherche académique, le prototypage et la pré-industrialisation. Il réunit quinze laboratoires académiques dont le LRCS d’Amiens, trois organismes de recherche scientifique et technologique finalisée, dont le CEA, et quinze industriels12, dont Airbus, Alstom, EDF, Renault et Total. Il contribue à la mise en relation des différents acteurs institutionnels et permet de multiplier les contacts et les discussions entre membres des entreprises et chercheurs publics. Le réseau européen Alistore-Eri est une fédération de recherche regroupant les efforts des universités et institutions de recherche en France, Italie, Royaume-Uni, Pologne, Allemagne, Slovénie, Espagne, Pays-Bas et Suède. Il est composé de vingt et un partenaires dont l’objectif principal est de développer des programmes communs de recherche notamment dans le domaine du stockage de l’énergie. Les membres de ce réseau se réunissent tous les six mois. À cette occasion, des chercheurs présentent des white papers qui font le point sur des travaux récents, informent les industriels et les incitent à financer de nouveaux travaux :

« Lors des biannual meetings qui regroupent les laboratoires et les industriels, des white papers sont présentés. Ce sont des présentations d’à peu près une heure par un expert qui a travaillé avec d’autres experts du réseau et qui donne une vision prospective sur un aspect du système électrochimique. Il y a un support papier de plusieurs dizaines de pages disponibles pour les industriels. Ces white papers peuvent être ensuite publiés sous forme de review dans des revues scientifiques. » (Entretien avec le chargé du management de la propriété intellectuelle d’un laboratoire.)

27Toutes les parties intéressées par les questions touchant aux batteries, laboratoires comme industriels ont l’occasion de se rencontrer lors de nombreux colloques, séminaires, symposiums, réunions d’information au cours desquels des échanges informels et des liens se créent ou se renforcent. À titre d’exemple des nombreux symposiums ou conférences réunissant chercheurs et industriels, on peut citer un symposium qui s’est tenu à Arcachon en juin 2013, Lithium Batteries Discussion, et une conférence internationale programmée en avril 2014 à San Diego (Californie) Next Generation Batteries où interviennent entre autres conjointement deux R & D project managers, l’une du CEA et l’autre de Solvay.

28Plusieurs collectifs réunissent chercheurs, ingénieurs et techniciens, salariés des différentes entreprises et organisations parties prenantes de ce processus. Leurs membres communiquent et collaborent à la fois dans le cadre des relations contractuelles établies entre leurs organisations d’appartenance et en tant que personnes intéressées à la réussite d’un projet, au-delà de ce que leur dictent leurs organisations. Ils mobilisent pour cela les moyens que leur attribuent leurs entreprises ainsi que leurs ressources propres, acquises au cours de leur formation et celles qui résultent de leur expérience professionnelle. L’implication et la mobilisation des travailleurs pour faire progresser les batteries sont d’ordre personnel tout en étant inscrites dans une relation salariale et dans un projet collectif d’entreprise.

29Pour que les réseaux de personnes intéressées par l’amélioration des performances des batteries au lithium puissent servir de support à une circulation d’information et à l’élaboration de nouvelles connaissances il faut que la spécialisation disciplinaire de chacun demeure compatible avec la capacité de comprendre les formulations des autres disciplines. Cette compétence pour situer sa contribution au sein d’un collectif et pour saisir les apports des autres spécialités s’acquiert de différentes façons : participation à des séminaires, colloques, symposiums, réunions d’information pluridisciplinaires, travail en commun dans les mêmes lieux ou à distance, discussions, échanges de documents et d’e-mails, conversations téléphoniques, téléconférences, lecture de la littérature scientifique et analyse de brevets. Cependant si cette compétence permet l’échange, elle n’abolit pas les différences de logiques entre institutions, en particulier entre entreprises privées et laboratoires publics. En effet, l’écart n’est pas que de spécialisation, il réside aussi dans les objectifs, les modes d’évaluation et la culture propres à chaque organisation. La participation à un même projet ne saurait suffire à l’intercompréhension malgré des rencontres régulières lors de colloques. Ce qui la permet c’est la capacité de chaque acteur individuel à comprendre les motivations et les positions des autres et le contexte de leur action. Cette capacité s’acquiert initialement dans le cours de la formation universitaire dans les laboratoires qui dirigent les thèses. Bon nombre de chercheurs des laboratoires publics et des entreprises industrielles de plusieurs nationalités se connaissent car ils ont suivi les mêmes formations, fréquenté les mêmes établissements, participé aux mêmes séminaires et sont souvent inscrits dans les mêmes réseaux sociaux. Des liens forgés au cours des études supérieures existent ainsi entre chercheurs des laboratoires publics et salariés des équipes de R & D d’entreprises privées. Ces liens qui peuvent se distendre mais ne s’effacent jamais totalement facilitent les relations futures et les échanges d’informations voire de conseils et d’expertise, qu’ils soient gracieux ou facturés. En dehors des périodes de formation, certains laboratoires mettent leurs équipements de test ou de prototypage à disposition des chercheurs des entreprises privées, dans le cadre de contrats. En 2011, au LRCS d’Amiens, deux salariés d’entreprises privées avaient, par contrat, la possibilité d’utiliser des équipements du laboratoire pour étudier les performances de certains matériaux afin de décider de leur mise éventuelle en fabrication dans leur propre entreprise :

« On a déposé un brevet avec A. Ils ont acheté la licence d’exploitation. Du coup on les a autorisés à envoyer un chercheur dans notre laboratoire car ils n’ont pas les équipements pour cela. On a fait un programme de collaboration pour développer le produit d’électrolyte sur lequel on a déposé le brevet. » (Interview du responsable du LRCS, Amiens.)

30Au LITEN (CEA), des ingénieurs de Renault utilisent une unité de tests et, de ce fait, rentrent en relation avec des chercheurs de ce laboratoire :

« Il s’agit de développer une nouvelle génération de batteries. Le développement, on le fait avec eux. C’est un contrat avec une exclusivité sur le véhicule de masse. C’est un contrat de cinq ans avec des gens de chez nous, mais il y a des gens de chez Renault qui sont dans nos locaux. On a une aile dédiée, on n’a pas le même réseau internet. Ce n’est pas parce qu’ils sont dans nos locaux qu’ils doivent avoir accès à tout le CEA. Eux-mêmes exigent un certain nombre de choses, mais nous aussi. » (Responsable LITEN, Grenoble.)

31La mobilité des personnes dont certaines se déplacent entre différents types d’organisations, passant par exemple d’un laboratoire public à une entreprise privée ou inversement, renforce les liens entre spécialistes contribuant à la R & D et permet de surmonter les obstacles que peuvent constituer les règles des entreprises.

32Trois parcours illustrent bien cette mobilité dans le domaine des batteries et des véhicules électriques. Le professeur Jean-Marie Tarascon, directeur du réseau RS2E, a étudié à l’université Cornell et soutenu sa thèse à Bordeaux, il a travaillé aux Bell Labs puis à Bellcore, entité issue du démantèlement des Bell Labs, avant de revenir en France au LRCS. De même, Michel Armand, directeur de recherche émérite au CNRS appartenant au même LRCS, pionnier de la mise au point des batteries lithium polymères, a commencé sa carrière à Stanford au Materials Science and Engineering Department, réalisé sa thèse au laboratoire d’ionique des solides à Grenoble. Il a intégré le CNRS en 1974 avant de devenir professeur de chimie à l’université de Montréal en 1995. Il a ensuite collaboré avec Hydro-Québec pour la mise au point d’une batterie solide pour laquelle il a déposé plusieurs brevets. Revenu en France, au LRCS, il collabore avec E4V. Jérôme Perrin, docteur en sciences physiques et polytechnicien a commencé sa carrière au CNRS où il est devenu directeur de recherche au laboratoire PRIAM (Plasmas réactifs en interaction avec les matériaux). Il a ensuite été directeur de la R & D de BPS, division de Balzers & Leybold, puis il a été directeur de programme de R & D à Air Liquide avant d’être directeur du programme R & D énergie environnement chez Renault où il a été associé notamment au programme véhicules électriques. Il est aujourd’hui directeur général à la Fondation Mov’eo Tec et de l’Institut VeDeCoM, institut de recherche et formation dédié aux enjeux du véhicule décarboné. De son côté, au sein du CEA, le LITEN13 a recruté au cours des dernières années des ingénieurs du privé, tandis que certains chercheurs de laboratoires publics partent intégrer des cellules de développement du privé :

« Ça nous arrive de recruter des personnes venant d’entreprises privées qui ont des compétences qu’on n’a pas. On a recruté des ingénieurs venant de chez SAFT ou de chez Schneider, sur des questions de recharge. » (Entretien avec la direction du LITEN.)

33L’innovation, contrairement au mythe de l’inventeur génial doublé d’un industriel clairvoyant, ne repose pas sur un seul individu ni ne dépend de la seule volonté d’un capitaine d’industrie prêt à tous les risques. Les travaux en sociologie et en gestion soulignent l’importance de la dimension collective pour la réalisation de projets de R & D. On peut schématiquement distinguer deux grandes catégories d’analyse, l’une qui privilégie la notion de réseau constitué d’individus14, l’autre qui accorde la prééminence aux relations contractuelles ou informelles entre entreprises, en particulier dans les analyses des districts industriels15. Pour notre part, nous nous tiendrons à égale distance de ces deux approches, considérant que les collectifs engagés dans la R & D et l’innovation sont faits d’individus, certes mus par leur intérêt et leur passion pour l’innovation et par leur attachement à un collectif, Mais, étant membres d’organisations, ces individus agissent dans le cadre des règles qu’elles leur imposent et des contrats qu’elles ont passés et sont dotés des ressources qu’elles leur confèrent. L’action collective des travailleurs de la recherche, agissant pour développer ou préserver des connaissances, des ressources et des capacités d’action acquises dans le cadre de leurs entreprises, a fait l’objet de plusieurs types d’analyses et de caractérisations. Nous nous arrêterons dans la suite de ce texte sur celles qui nous paraissent les plus pertinentes pour notre objet.

34Minguet et Osty16 soulignent l’importance dans l’entreprise du collectif qui se soude sur la base d’une identité professionnelle. Ils mettent en évidence cette émergence au sein d’un département de conception. En situation d’incertitude radicale, l’existence d’une communauté de travail fondée sur le partage et la circulation de la connaissance, constitue un moyen d’assurer la créativité, l’intégration et la mobilisation productive, ainsi que la continuité nécessaire face à la succession accélérée des projets et au manque de lisibilité des structures. Selon eux, dans les départements de conception, la communauté n’est pas constituée par le seul fait d’appartenance à l’entreprise, elle résulte de modalités spécifiques d’organisation. Dans cette analyse, la communauté des salariés de R & D mobilisés sur un même projet, peut assurer la poursuite de son activité de conception face aux incertitudes nées de réorganisations fondées sur une logique marchande. Cependant, ce type de communauté de travail n’est pas spécifique à l’innovation ni totalement enclose dans les frontières de l’entreprise ou même assignée à un site de production17. Ce à quoi nous avons affaire dans le cas précis que nous étudions dépasse les frontières de l’entreprise et l’assignation géographique.

35La catégorie de communauté épistémique ignore les frontières des organisations18. Elle prend en compte le caractère collectif de l’activité scientifique et sa capacité à rassembler, au-delà des unités de base, les laboratoires, soit pour collaborer sur des sujets communs, soit pour défendre des positions dans le débat public. Définie à l’origine comme une communauté de travail soudée sur des critères épistémiques19, semblablement au concept de paradigme chez Kuhn20, ce terme a été repris et redéfini pour désigner un réseau de professionnels compétents dans un domaine particulier et y revendiquant une position d’autorité21. Le réseau des laboratoires contribuant à l’étude du véhicule électrique regroupés dans RS2E correspond bien à cette définition. Mais la dimension normative et la capacité d’action politique que Haas attribue à la communauté ne sauraient s’appliquer à la plupart des communautés actives en R & D.

36La notion de communauté de promesse22 élargit l’espace de la communauté de recherche en la structurant autour d’un projet réunissant, au-delà des scientifiques, d’autres professionnels et parties prenantes, notamment investisseurs et innovateurs. Elle pourrait convenir à la communauté qui s’est constituée en vue du perfectionnement de la batterie embarquée. Toutefois, du moins chez Brown, ces communautés exercent une influence performative et sont constituées d’individus en réseau, ignorant le poids des organisations.

37D’autres auteurs ont mis en avant le terme de communauté de pratique, fondée sur le partage d’expériences comme fondement du collectif, critiquant une conception trop cognitiviste de la diffusion des connaissances présente chez les tenants des communautés épistémiques. Selon Wenger23, les communautés de pratiques mobilisent un large répertoire de ressources communes et partagées comprenant la langue, des routines, des outils, etc. Il souligne le caractère interdisciplinaire et multi-organisationnel de ces communautés qui se constituent sur un terrain commun mais ont la capacité de construire des ponts entre disciplines et organisations en travaillant aux frontières. Il insiste particulièrement sur l’activité de brokering qui permet de forger un langage et des intérêts communs à partir de pratiques différentes.

38La notion de communauté de pratique caractérise donc bien le collectif observé dans notre enquête sur la R & D dans les batteries au lithium : un collectif constitué de travailleurs appartenant à différentes disciplines et métiers, membres d’organisations aux logiques différentes, mobilisés sur un objectif défini, échangeant des informations et des connaissances en vue de la réalisation d’un projet commun. La principale vertu de ce collectif, dans un contexte de grande incertitude, est sa contribution à la poursuite d’un projet ambitieux : la mise au point de batteries de nouvelle génération, facteur décisif pour le succès commercial de l’automobile électrique.

Conclusion

39La tentative actuelle des constructeurs automobiles pour imposer la voiture électrique est encore loin de la réussite même si on enregistre quelques signes encourageants. Nous avons montré que cette innovation repose sur la constitution de larges communautés de chercheurs, ingénieurs et techniciens appartenant à différents types d’organisation complémentaires : laboratoires de recherche fondamentale et appliquée, prototypeurs, entreprises publiques et privées avec le soutien des pouvoirs publics. Dans ce contexte, l’entrepreneur s’il peut être éventuellement celui qui décide de la prise de risque initiale, c’est-à-dire de l’investissement visant à la réalisation d’une innovation de rupture, prend des risques mesurés en s’assurant de l’appui d’un vaste réseau d’établissements et du soutien financier des pouvoirs publics. Son principal rôle stratégique, outre de constituer le réseau pertinent le plus large consiste à réaliser et consolider un compromis entre différentes logiques d’entreprise afin d’assurer le passage à la fabrication industrielle et la conquête d’un marché rémunérateur. Mais l’entrepreneur ne peut se substituer à la communauté de pratiques que supposent ces compromis, comme clé de la réussite des projets engagés.