Annexe. Les principaux facteurs du RPSO
p. 277-323
Texte intégral
1Dans une volonté de classification, nous allons proposer de faire un inventaire des principaux facteurs de risques psycho-socio-organisationnels essentiellement sur la base des rapports de Gollac et Baudier (2011), de Poisson (2011) et de la commission des affaires sociales (2011) complétés par différentes sources de la littérature. Nous proposerons alors une classification autour de neuf grandes familles de facteurs. Dans le cadre d’intervention d’évaluation et prévention du RPSO, seuls certains d’entre eux seront interrogés d’où l’intérêt de s’inscrire dans un démarche multi-méthodologique afin de cumuler de l’information.
L’identification des facteurs de RPSO
De multiples travaux de classification
2Nasse et Légeron (2008) remarquent qu’il n’y a aucun consensus sur l’identification des causes du RPSO ni sur la mesure de leur occurrence. Plusieurs auteurs, organismes et autres experts se sont pourtant prêtés à l’exercice, souvent laborieux, d’identification des causes du RPSO. Des travaux ont donc été menés afin d’identifier, parmi l’environnement de travail, les caractéristiques à retenir comme pouvant être des facteurs de RPSO, c’est-à-dire des facteurs pouvant affecter l’équilibre psycho-socio-organisationnel et être dommageables aux individus tout comme à l’entreprise.
3Suivant cette volonté de compréhension du RPSO et de classification, la commission des affaires sociales de l’Assemblée nationale (2011) propose plusieurs catégories de facteurs de risque sur la base d’échanges avec de nombreux spécialistes sur le sujet. Il ressort de ces échanges, l’identification de quatre catégories de facteurs majeurs à prendre en compte lorsque l’on s’intéresse au RPSO :
- l’organisation et la charge de travail ;
- le management défaillant ;
- les relations avec le public ;
- les conflits de valeurs dans le travail.
4Cette identification se base en partie sur les travaux de Poisson (2011) qui, dans son rapport remis à l’Assemblée nationale, constate l’avènement de plusieurs phénomènes qui ont contribué à affaiblir la position personnelle des salariés dans l’entreprise et renforcent la présence de déséquilibres PSO. L’auteur relève initialement cinq causes principales qui ont dégradé la situation :
- la crise économique qui perdure et entraîne une compétition exacerbée entre les entreprises et s’associe à une mise en concurrence des salariés entre eux au sein de la même organisation ;
- l’individualisme important dans nos sociétés contemporaines est également présent dans la vie professionnelle, ce qui renforce l’isolement des salariés qui est déjà présent du fait de la spécialisation des tâches, le traitement automatisé de l’information ou des décisions. Ainsi, « ce travail devenu solitaire affaiblit le collectif de travail » (p. 7) ;
- la mise en place de réduction du temps de travail a eu des conséquences importantes à commencer par la densification et l’intensification des tâches et des objectifs de travail ;
- au-delà de la crise qui vient amplifier le phénomène des relations interpersonnelles au sein des organisations, le facteur humain n’est pas suffisamment considéré comme une priorité des organisations.
5Enfin, ces nouvelles problématiques encore mal définies sont difficilement portées par les représentants du personnel par manque de compétences sur ces sujets.
6La catégorisation de Poisson, bien que non exhaustive, reprend des éléments essentiels comme la reconnaissance, les relations entre collègues ou encore les évolutions économiques et sociales qui n’ont pourtant pas été retenus par la commission des affaires sociales de l’Assemblée nationale (2011).
7Lachmann, Larose et Penichaud (2010), dans leur rapport sur le bienêtre et l’efficacité au travail, identifient des grandes familles de facteurs de « stress » sur la base des travaux scientifiques existants. On remarque que la liste qu’ils proposent regroupe les principales causes pouvant entraîner un déséquilibre, non pas uniquement entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources (déséquilibre communément associé à la notion de « stress ») ; mais plutôt un déséquilibre plus global dans le système psycho-socio-organisationnel.
8Ce déséquilibre peut être dû à des perturbations pouvant pousser à la rupture des liens sociaux (Bournois et Bourion, 2010) comme certaines perturbations PSO (harcèlement moral au travail, addiction au travail) et peuvent entraîner de sérieuses détériorations de la santé mentale et de la santé psychologique (AESST, 2007). Lachman et al. (2010) mettent également en avant cette idée d’équilibre plus global que celui existant entre les ressources de l’individu et les contraintes auxquelles il doit faire face, que nous qualifions d’équilibre psycho-socio-organisationnel. Les auteurs préconisent en effet de « repenser des modes de management, d’organisation et de vie sociale dans l’entreprise qui permettent de créer un nouvel équilibre » (p. 3). Ils identifient ainsi les familles de facteurs de risques suivantes (2010) :
- la fréquence accrue des réorganisations, restructurations et changements de périmètre des entreprises ;
- le changement, l’organisation du travail ;
- la peur du chômage et l’incertitude sur l’avenir ;
- le sentiment d’insécurité, vulnérabilité face aux difficultés rencontrées ;
- l’accélération et l’augmentation des exigences des clients ;
- les nouveaux modes de services, l’exposition à la clientèle ;
- l’utilisation parfois à mauvais escient des nouvelles technologies ;
- la fragilisation du collectif de travail, la conciliation vie au travail/vie hors travail, la dépersonnalisation de la relation de travail ;
- le développement de nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire ;
- la perte de sens au travail, les injonctions paradoxales ;
- l’intériorisation par le management de la financiarisation accrue de l’économie ;
- la mesure de la performance uniquement économique ;
- la mondialisation, conjuguée avec une centralisation des organisations ;
- l’éloignement des salariés aux prises de décisions, le sentiment d’impuissance collective et individuelle ;
- le développement des organisations matricielles, le reporting permanent et certains comportements managériaux ;
- le sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes ;
- les difficultés dans les relations de travail ;
- le manque de soutien, l’isolement ;
- les contraintes de transport ;
- la conciliation vie au travail/vie hors travail ;
- l’augmentation des attentes en matière de lien social vis-à-vis des entreprises ;
- le besoin de reconnaissance, l’attente de lien social.
Le collège d’expertise sur le suivi statistique des RPS au travail
9Bien que ces grandes familles soient intéressantes à interroger dès lors que l’on essaie d’optimiser le bien-être au travail dans une organisation, cette classification ne propose pas d’indicateurs spécifiques à évaluer parmi ces grandes familles. Cette démarche de classification d’indicateurs précis a été réalisée à la demande du ministre en charge du travail par le collège d’expertise sur le suivi statistique des risques psychosociaux au travail dirigé par Michel Gollac. Dans leur rapport intermédiaire, Gollac et Baudier (2009) identifient six grandes catégories de facteurs de risque et quarante indicateurs associés. Pour ce faire, le collège s’est basé sur la littérature et des études existantes avec comme objectif principal d’identifier les identificateurs clefs à prendre en compte. Les six catégories principales retenues par le collège dans leur rapport provisoire de 2009 sont :
- exigences au travail ;
- exigences émotionnelles ;
- autonomie – marge de manœuvre ;
- rapports sociaux, relations au travail ;
- conflits de valeur ;
- insécurité de l’emploi ;
10Le détail des indicateurs qui sont associés à ces six catégories est présenté dans le tableau 8.
Tableau 8. – Catégories de facteurs de RPSO (Gollac et Baudier, 2009).
Catégories | Sous-catégories | Indicateurs (40 + 1) |
Exigences du travail | Quantité de travail | Quantité de travail |
Pression temporelle | Pression temporelle | |
Complexité du travail | Complexité du travail | |
Difficultés conciliation vie pro/vie perso | Conciliation vie pro/vie perso | |
Exigences émotionnelles | Relation au public | Contact direct avec le public |
Empathie, contact avec la souffrance | Contact personne en situation de détresse | |
Tensions avec le public | Tensions avec le public | |
Devoir cacher ses émotions | Devoir cacher ses émotions | |
Peur au travail | Peur au travail | |
Autonomie et marges de manœuvre | Autonomie procédurale | Choix de la façon de procéder |
Utilisation et développement des compétences | Développer les compétences | |
Prévisibilité du travail | Prévisibilité du travail | |
Participation, représentation | Participation, représentation | |
Rapports sociaux et relations de travail | Soutien social au travail | Collègues support social |
Violence au travail | Agression verbale | |
Reconnaissance des efforts | Utilité du travail | |
Leadership | Clarté des consignes | |
Conflits de valeur conflits | Conflits de valeur | Conflits éthiques |
Insécurité de l’emploi au travail | Sécurité d’emploi et du salaire | Crainte de perdre son emploi |
Soutenabilité au travail | Capable de faire le même travail jusqu’à 60 ans |
11Dans leur rapport final, Gollac et Baudier (2011) définissent chacune de ces six dimensions (tableau 9).
Tableau 9. – Classification des facteurs de RPSO (Gollac et Baudier, 2011).
1 | Intensité du travail et temps de travail | Englobe les notions de « demande psychologique » (Karasek) et d’« effort » (Siegrist). |
2 | Exigences émotionnelles | Cette dimension est liée à la nécessité de maîtriser et façonner ses propres émotions, notamment lors des interactions au travail. Devoir cacher ses émotions est également quelque chose d’exigeant. |
3 | Autonomie | Cela désigne la possibilité pour le travailleur d’être acteur dans son travail, dans sa participation à la production de richesses et dans la conduite de sa vie professionnelle. Elle reprend la « latitude décisionnelle » du modèle de Karasek. Cette dimension reprend l’idée de se développer au travail et d’y prendre plaisir. |
4 | Rapports sociaux | Rapports entre travailleurs et avec l’organisation. Les concepts d’intégration, de justice et reconnaissance sont à prendre en compte. Le « soutien » de Karasek ou l’équilibre « effort/récompense » de Siegrist peuvent être pris en compte tout comme la justice organisationnelle. |
5 | Conflits de valeurs | Les conflits de valeurs peuvent entraîner une souffrance éthique qui est ressentie lorsque l’on demande à une personne d’agir en opposition avec ses valeurs professionnelles, sociales ou personnelles. |
6 | Insécurité de la situation de travail | Cette dimension renvoie au risque de perdre son emploi, de baisser de revenu ou encore du risque de ne pas bénéficier d’un déroulement « normal » de carrière. |
12D’autres auteurs (McNeely, 2005 ; Cox et Griffiths, 1996 ; Jettinghof et Houtman, 2009) ont également mis en avant des facteurs de RPSO dont la plupart sont abordés par Gollac et Baudier (2011).
Les principales catégories de classification des facteurs de RPSO
13En somme, plusieurs auteurs ont identifié des facteurs de risque, qu’ils soient globaux, spécifiques, organisationnels, individuels ou psychosociaux. Trois principales investigations ont poursuivi cette volonté de classification en définissant des grandes catégories de facteurs, ou dimensions, dont le récapitulatif est présenté dans le tableau 10 suivant.
Tableau 10. – Synthèse des dimensions de facteurs de RPSO pris en compte dans les rapports de la Commission des Affaires Sociales (2011), de Gollac et Baudier (2011) et de Poisson (2011).

14De grandes similitudes sont observées au niveau des facteurs pris en compte dans ces trois études. Le rapport de Gollac et Baudier (2011) détaille l’ensemble de ces dimensions et étaye la classification que nous allons reprendre. Par ailleurs, le management, discuté dans l’étude de Poisson et par la commission des affaires sociales, sera approfondi. Avant de présenter notre classification des facteurs de RPSO, largement inspiré de Gollac et Baudier (2011), il paraît important de préciser les spécificités des facteurs de risque.
15Les facteurs de risque peuvent être endogènes ou exogènes. Les facteurs de risque endogènes sont générés par les « caractéristiques des activités d’une organisation, les produits ou les services d’une organisation, ou par le style de vie, et les caractéristiques biochimiques ou physiologiques d’un individu » (Bernard et al., 2002, p. 38). Les facteurs de risque exogènes sont souvent une caractéristique de l’environnement dont l’organisation ne possède aucun contrôle sur les fluctuations (ex : les sécheresses, les tornades). Par contre, bien que l’organisation ne puisse pas agir sur les caractéristiques de ces types de facteurs, elle peut mettre en place des mesures pour éviter, transférer ou atténuer leurs effets (Bernard et al., 2002).
16Cependant, certaines entreprises ont parfois tendance à considérer certains facteurs de risque endogènes comme s’ils étaient exogènes et qu’en conséquence il n’y aurait pas d’actions possibles à mettre en place. Dans le cadre du RPSO, la grande majorité des facteurs de risque sont endogènes, des possibilités d’agir sur leur survenue et leur effet sont donc possibles.
17En se basant principalement sur le rapport de Gollac et Baudier (2011), sur les réalités observées au sein des entreprises au cours de nos interventions et à l’aide de la bibliographie disponible sur le sujet, nous proposons une classification des principaux facteurs du risque psycho-socio-organisationnel.
Une tentative de classification des facteurs du risque psycho-socio-organisationnel
18En référence aux travaux cités, nous proposons une classification des principaux facteurs, exigences et ressources, associés au RPSO. Neuf grandes familles de facteurs sont alors retenues :
- les exigences de la tâche ;
- les exigences émotionnelles au travail ;
- l’autonomie ;
- les rapports sociaux au travail ;
- le management ;
- la communication ;
- les conflits de valeurs et le sens au travail ;
- l’insécurité de la situation de travail ;
- les caractéristiques individuelles.
Exigences de la tâche
19Cette première dimension de facteurs de risque au travail s’associe aux concepts de demande psychologique (Karasek, 1979 ; Karasek et Theorell, 1990) et d’efforts (Siegrist, 1996, 2004). Cette dimension fait ainsi référence aux exigences associées à l’exécution du travail en termes quantitatifs (ex : contraintes de temps, quantité de travail excessive) mais aussi qualitatifs (ex : complexité mal maîtrisée des tâches, concentration, demandes contradictoires, responsabilités). L’exigence de la tâche est à l’intersection entre trois caractéristiques du travail, l’intensité, la complexité et la soutenabilité.
L’intensité du travail
20Gollac et Baudier (2011) remarquent que la mesure de l’intensité du travail est nécessairement indirecte. Cette mesure s’intéresse soit aux déterminants immédiats de l’intensité (ce qui contraint le rythme de travail) soit aux conséquences immédiates de l’intensité (la perception d’un rythme de travail rapide). Bien que l’intensité du travail peut parfois être évaluée par un nombre d’opérations par unité de temps, le travail est le plus souvent hétérogène pour que ce mode d’évaluation ait du sens (Gollac, 2005 ; Hatzfeld, 2004). Cette évolution de l’intensité du travail est souvent associée à des réorganisations et des changements qualitatifs (Hatzfeld, 2006), au contexte actuel dans lequel la financiarisation de l’économie et la mondialisation ont intensifié le travail (Poisson, 2009) et peut se limiter à faire la même chose en plus ou moins de temps (Crague et al., 2006 ; Mamarbachi, 2007).
– La complexité du travail
21La mesure de la complexité n’est pas aisée non plus. La complexité dépend des difficultés de l’information et de la coordination des acteurs (Amalberti, 1996 ; Van Daele, 1993) ou encore des difficultés inhérentes à l’activité. En outre, le cumul des contraintes de rythme tend à la fois à augmenter la quantité de travail attendue tout comme la complexité de ce travail (Gollac et Volkoff, 2007). La complexité peut se manifester de différentes manières selon la configuration dans laquelle le travail a lieu. Cela peut par exemple s’associer au fait de gérer la dispersion entre des tâches multiples (Datchary, 2004 ; Hanique, 2008), gérer des aléas comme les demandes supplémentaires des clients (Munar Suard et Lebeer, 2006) ou encore gérer l’imprévu en préservant sa vigilance (Laé, 1991). Munar, Suard et Lebeer (2006) mettent également en avant que la complexité réside aussi dans la gestion de la tension entre respect du schéma prescrit et sollicitation à dépasser la règle prescrite afin d’élaborer des réponses adaptées aux aléas. La complexité au travail peut donc prendre plusieurs formes et impacte les salariés, de façon positive ou négative, en fonction de la situation. En effet, la complexité au travail n’est pas forcément un facteur de risque et peut même être au contraire un élément de qualification (Spenner, 1979, 1983) et avoir des effets favorables (Kohn et Schooler, 1978). Par contre, la complexité du travail peut être un facteur de risque si le travailleur ne bénéficie pas de marges de manœuvre suffisantes ou de soutien pour y faire face. La complexité au travail peut aussi être un facteur de risque si elle n’est pas reconnue par des récompenses, qu’elles soient économiques ou symboliques, et si elle ne s’inscrit pas dans une trajectoire de développement personnel (Gollac et Baudier, 2011).
– La soutenabilité du travail
22La soutenabilité du travail réfère à la possibilité de continuer à faire son travail durant l’intégralité de sa carrière professionnelle dans les mêmes conditions. Des facteurs physiques mais aussi psychosociaux impactent sur la soutenabilité d’un travail. Baudelot et al. (2003) remarquent que le sentiment de ne pas avoir un travail soutenable s’associe à une souffrance au travail importante. L’idée de soutenabilité est également liée à la pénibilité au travail.
La charge de travail
23Les salariés devant faire face à une quantité de travail importante à accomplir dans un temps restreint peuvent ressentir le poids d’une surcharge de travail, quantitative comme qualitative. Cette surcharge peut avoir des impacts négatifs sur la santé psychologique et physique des salariés (Brun, 2005b). A contrario, selon l’auteur, la sous-charge de travail peut aussi conduire à des problèmes de santé psychologique. Cette problématique liée à la charge excessive ou insuffisante du travail est clairement identifiée (Frankenhauer, 1975 ; Jones, Hodgson, Clegg et Elliot, 1998 ; Lundberg et Forsman, 1979).
Les contraintes de rythme
24Les salariés peuvent avoir à faire face à différentes sources de contraintes. Certaines peuvent être d’origine interne à l’entreprise, aussi bien liées à des décisions organisationnelles ou résultant du fonctionnement des outils techniques (ex : dépendance du travail de collègue, normes de production, contraintes liées au fonctionnement). Ces contraintes peuvent également être d’origine externe, notamment celles liées aux fluctuations quantitatives ou qualitatives de la demande (Gollac et Baudier, 2011). De plus, le contexte de mondialisation rend nécessaire des adaptations continues et impose des changements réguliers entraînant des pressions sur les salariés. Le rapport de la commission de réflexion sur la souffrance au travail dirigé par Copé et Méhaignerie (2009) constate que « l’entreprise se doit d’être sans arrêt à l’affût des opportunités et de les traiter le plus rapidement possible » (p. 10). Gollac et Volkoff (1996) constatent que de plus en plus d’organisations sont hybrides et exposent les travailleurs au cumul de plusieurs types de contraintes. Ce cumul est par ailleurs fortement associé à l’intensité perçue et à une moindre qualité des conditions de travail (Burchell, Fagan, O’Brien et Smith, 2009).
Fixation des objectifs
25La notion d’objectif est essentielle dans la prise en compte de facteurs de RPSO et notamment de l’intensité et de la complexité du travail. Gollac et Baudier (2011) estiment qu’il y a dans les entreprises une certaine déconnexion (volontaire ou non) entre la fixation des objectifs et celles des moyens pour les atteindre. Il semblerait que les objectifs fixés le soient en fonction de considérations émanant de l’extérieur et que la prise en compte des réalités quotidiennes du travail, de leur compatibilité avec ces objectifs, soient négligées. Les modèles dominants d’excellence qui retraduisent les objectifs peuvent être trop ambitieux et en décalage avec les moyens dont disposent les salariés. Ces derniers peuvent alors se sentir comme n’étant pas à la hauteur lorsque l’écart est trop important (Dujarier, 2006). Ainsi, les situations dans lesquelles les objectifs sont fixés sans que les moyens (humains, techniques, matériels) ne soient mis à disposition, peuvent être pathogènes pour les salariés. C’est également le cas lorsque les objectifs ne sont pas clairs. Lorsque les objectifs à atteindre sont flous, les travailleurs doivent alors les fixer eux-mêmes en fonction de ce qu’ils croient être attendus. De cette façon, les travailleurs peuvent fixer des objectifs inadaptés voire même irréalistes et le travail à fournir pour y arriver tout autant.
Polyvalence
26La polyvalence, à l’instar de la complexité du travail, peut être aussi bien positive que négative pour les salariés, en fonction de la configuration. Elle peut être définie comme l’élargissement des tâches ayant en partie pour objectif de parer à la monotonie de tâches répétitives. Cet aspect positif apparent, visant à atténuer la monotonie possible, est nuancé par Wisner (1974) qui y voit un risque, notamment au niveau de l’accroissement de la charge de travail, du cumul de nuisances ou encore une addition de tâches sans intérêts qui découleraient de cette polyvalence. C’est ce qui a été constaté dans les organisations en « lean production » ou production allégée, dans lesquelles la polyvalence a été un moyen de densifier le travail (Askénazy, 1998). La formation des salariés et l’adéquation entre leurs compétences sont celles attendues pour effectuer les tâches qui sont les leurs, ont un poids particulièrement important dans le fait que la polyvalence devienne un facteur de risque ou non. La polyvalence peut entraîner une charge mentale accrue en raison de la nécessité d’occuper plusieurs postes (St-Vincent et al., 2003), tout particulièrement pour ceux qui ne sont pas formés. Par ailleurs, selon les auteurs, avec une formation adéquate les salariés peuvent éprouver une certaine satisfaction du fait de l’absence de monotonie et même développer un sentiment de responsabilité. En somme, pour apprécier la polyvalence au regard du RPSO et comprendre si elle peut être un des facteurs de risque, plusieurs choses peuvent être prises en compte. La formation dont ont bénéficié les salariés pour occuper leur poste et leurs perceptions quant aux conséquences de cette polyvalence.
Responsabilités
27Gollac et Baudier (2011) remarquent que le fait d’occuper un poste où les responsabilités sont importantes est susceptible d’accroître l’intensité et la complexité du travail étant donné les obligations associées à ces responsabilités, que ce soit en termes de délais à respecter que de qualité à assurer. Encore une fois, la question de l’adéquation entre les compétences de la personne ayant des responsabilités, les moyens mis à sa disposition et ceux attendus pour les assumer sont à interroger. Lorsqu’il y a adéquation les responsabilités peuvent être gratifiantes, dans le cas contraire cela peut être un facteur de risque.
Instructions contradictoires et interruptions d’activité
28Gollac et Baudier (2011) distinguent deux formes de complexité, l’une intrinsèque au travail et une autre, facteur de RPSO, associée aux particularités de l’organisation. Cette complexité organisationnelle, est souvent induite par l’existence d’instructions contradictoires ou encore d’interruptions de l’activité. Contradictions comme interruptions nécessitent de la part du salarié une prise de décisions, des régulations à court terme et une charge supplémentaire dans son activité. Les salariés doivent alors faire en sorte de faire de la qualité rapidement (Jeudy-Balline, 2002 ; Puech, 2006), ou encore allier rapidité et sécurité (Jounin, 2006 ; Purser, 2006). Grosjean (2005) constate que ce ne sont pas les tâches en elles-mêmes qui posent problèmes mais plutôt leur priorisation, leur articulation temporelle dans l’activité au regard des conditions et de l’organisation du travail.
Sous-qualification
29L’adaptation entre les compétences et connaissances d’un salarié est celles attendues sur le poste qu’il occupe est primordial. La difficulté de sa tâche est d’autant plus difficile que le travailleur ne dispose pas des compétences et connaissances attendues. Ainsi, les salariés se trouveraient en difficulté si leurs compétences ne sont pas ajustées aux postes, ce qui peut avoir lieu lors d’une prise de poste mais aussi au cours du parcours professionnel. C’est le cas lors de changements organisationnels ou technologiques qui s’imposent aux salariés. Ce désajustement (Gollac et Baudier, 2011) peut avoir lieu lorsque les connaissances et compétences du salarié sont moindres, comparativement à celles attendues sur le poste. Le désajustement peut également exister lorsqu’elles sont qualitativement différentes.
Nouvelles technologies
30L’introduction de nouvelles technologies, n’est pas, en soi, un facteur de RPSO. Néanmoins, dans certains contextes leurs utilisations peuvent le devenir. Souvent, ce sont les changements d’organisation qui conditionnent l’impact des outils techniques (Gollac et Kramarz, 2000). Les changements, comme pour la sous-qualification, sont des éléments pouvant générer des problématiques diverses qui ne sont pas toujours bien maîtrisées. Dans le même ordre d’idée que pour la notion d’ajustement précédemment expliquée, une adéquation entre les compétences et connaissances des salariés, au regard de l’utilisation des nouvelles technologies, est nécessaire. Ainsi, l’impact des changements technologiques dépendra pour beaucoup de la formation personnelle des salariés, de l’aide qu’ils peuvent recevoir (Faguer et Gollac, 1998) ainsi que de l’existence et la nature des formations qui peuvent accompagner ces changements technologiques (Delgoulet, 2008 ; Gaudart, 2000).
Facteurs d’ambiance matérielle et physique
31Les études dans le domaine de l’ergonomie ont permis de mettre en avant l’importance des facteurs d’ambiance matérielle, dans une perspective d’évaluation des risques professionnels. L’efficience du travail et les capacités de travail peuvent être impactées par des facteurs climatiques. Les études montrent que la chaleur excessive entraîne un ralentissement de l’activité, le froid diminue la vigilance, les éclairages, bruits et autres vibrations dégradent quant à eux les performances psycho-sensorielles (selon les cas : fatigue visuelle, moindre résistance au stress, vigilance moindre, etc.). De plus, ces facteurs climatiques peuvent être une source de troubles du sommeil et entraîner des réactions de stress, d’hypertension ou des troubles psychiques (Monod et Kapitaniak, 2003). Il ressort de ces différents constats que les facteurs d’ambiance matérielle peuvent aggraver les facteurs de RPSO telles que les exigences de travail (Gollac et Baudier, 2011) mais aussi devenir des facteurs de risque à part entière au regard des conséquences qu’ils peuvent avoir sur la santé et le développement de perturbations PSO. La perception subjective des conditions matérielles de travail est importante, les salariés peuvent avoir l’impression de vivre un décalage entre les risques pris et les moyens mis à disposition pour les affronter et préserver leur santé (Purser, 2006).
Horaires et temps du travail
– Nombre d’heures travaillées
32Bien que de nombreuses études aient été faites en incluant, d’une part les horaires de travail et d’autre part les incidences potentielles sur la santé, des questions restent ouvertes concernant le nombre pertinent d’heures travaillées à prendre en compte (nombre d’heures moyen, maximal, par semaine, par jour ou par année). Un lien plus ou moins affirmé entre durée du travail et troubles de santé (Wirtz et Nachreiner, 2010), une corrélation positive entre horaires longs et symptômes physiques ou psychologiques (Sparks et al., 1997) ont été mis en avant. Balsège (2011) conclut que les risques pour la santé augmentent en fonction de la durée hebdomadaire de travail, sans que l’on puisse fixer de seuil à partir duquel il y aurait risque ou non.
– Travail de nuit
33François (2010) montre un impact négatif à plus ou moins long terme du travail de nuit sur la santé. À court terme, des troubles du sommeil liés à des facteurs chronobiologiques ainsi qu’à une dette chronique de sommeil, mais aussi des déséquilibres nutritionnels et des troubles digestifs peuvent être des conséquences du travail de nuit. À long terme, le travail de nuit provoque une sur-fatigue ainsi qu’une usure prématurée de l’organisme (Cazamian, 1996), des risques coronariens et cardio-vasculaires (Ha, Kim, Park et Chung, 2001 ; Richardson et Tate, 2000), des répercussions sur la santé psychologique (Davezies, 1999), des symptômes de fatigue chronique, d’anxiété ou de dépression (Lasfargues, 2005). En outre, l’altération du rythme circadien est une cause de stress et peut ainsi entraîner des troubles dépressifs et anxieux (Stroud et al., 2008 ; Young et al., 2009) mais aussi sur la vie sociale (Jansen, Kant, Kristensen et Nijhuis, 2003).
– Travail posté
34Le travail posté aura des conséquences assez proches que le travail de nuit, à savoir un impact négatif sur la santé et le bien-être (Costa, 2010), des troubles du sommeil ou des somnolences, des augmentations des risques d’accidents de travail ou de transport (Akerstedt, 2003), des troubles de l’humeur, tels que l’anxiété chronique ou la dépression (Nakata et al., 2004).
– Horaires antisociaux et conciliation vie professionnelle/vie personnelle
35Les horaires de travail dits « antisociaux » sont ceux qui, entrant en conflit avec les rythmes biologiques, sociaux et familiaux, peuvent créer des risques sur la santé. Certains moments, comme les soirs et week-ends ont une valeur et utilité sociale différentes. Ce sont des moments privilégiés pour la vie sociale et personnelle. Alors, le fait d’avoir des horaires décalés ou atypiques pose des difficultés dans l’organisation de la vie sociale et familiale (Mamarbachi, 2007 ; Volkoff, 2006) et réduit le temps en commun avec l’autre membre du couple (Lesnard, 2008). Ces difficultés de conciliation sont associées à des troubles de l’humeur, des troubles anxieux et des troubles liés à une substance (Frone, 2000). En outre, Pal et Saksvik (2008) identifient des liens positifs entre conflits de conciliation et le stress.
– Extension de la disponibilité
36Un accroissement de la disponibilité en terme d’horaire de travail est demandé aux salariés au-delà des horaires prévus (Aubenas, 2010 ; Burnod, Carton et Pinto, 2000), notamment le soir et le week-end. La conciliation entre la vie au travail et la vie privée est alors mise en danger par les heures supplémentaires qui y sont néfastes (Albertsen, Rafnsdottir, Grimsmo, Tomasson et Kauppinen, 2008).
– Présentéisme
37Le présentéisme désigne le fait de travailler alors qu’on aurait des raisons de santé pour être en arrêt maladie. Oligny (2009) définit le présentéisme comme une présence abusive sur le lieu de travail entraînant un état pathologique de surmenage. Il peut donc être considéré comme un indicateur de mauvaise organisation du travail tout comme l’absentéisme ou le surinvestissement le sont. En effet, un travailleur en mauvaise santé qui est tout de même présent sur son lieu de travail se trouve en difficulté accrue sur son poste alors qu’en même temps son état de santé le rend plus fragile.
Exigences émotionnelles au travail
38Le travail émotionnel désigne différentes formes de mobilisation de la subjectivité des travailleurs, spécifiques aux métiers de services mais qui s’élargit à un ensemble plus large d’activités suite aux évolutions organisationnelles récentes (Gollac et Baudier, 2011). La notion d’exigence émotionnelle est considérée comme un facteur de risque permettant de mesurer le coût pour la santé du travail émotionnel (Hochschild, 1983). Les exigences émotionnelles (charge psychologique associée à des comportements sociaux qui induisent des émotions dans l’exécution des tâches) peuvent à la fois favoriser une certaine dynamique psychique mais aussi causer des souffrances (Clot, 2010).
Relation au public
39Pour Goffmann (1974) la présence d’un public s’associe chez les travailleurs à une gamme de comportements et des manières de travailler admissibles ou non, notamment concernant l’expression des émotions. De ce fait, la relation entre le travailleur et le public est souvent asymétrique, c’est-à-dire que le plus souvent, le travailleur est en position d’infériorité (Jeantet, 2003). Dans certains cas, le client peut manquer au respect de l’intégrité des salariés, que ce soit par des incivilités que part des offenses intentionnelles (Alonzo, 1998 ; Benquet, 2009). Le contact avec les clients peut ainsi exposer à des incivilités pouvant aller jusqu’à des agressions verbales voire physiques (Boussard, Loriol et Caroly, 2006 ; Peroumal, 2008). De plus, les organisations ont eu tendances, au court des dix dernières années, à standardiser la relation avec le client ce qui renforce le risque de tension. En effet, forcer à adopter un comportement prescrit, artificiel comme c’est par exemple le cas chez les caissiers et téléopérateurs, rend le risque de tension plus fort (Jaeger, 2002 ; Théry, 2009). Ces salariés contraints par la prescription, les scripts et autres formules standardisées doivent accepter de donner des réponses qu’ils savent inadaptées et potentiellement sources de tension de part le mécontentement des interlocuteurs insatisfaits. Ce décalage pouvant exister entre ce que les salariés doivent faire de part les prescriptions, ce qu’ils auraient dû faire par rapport à la demande, et voulu faire étant donné leur compréhension de la situation, entraîne un sentiment de dévalorisation chez les salariés. Les salariés mis dans l’incapacité de traiter la demande de part la prescription rigide et l’absence de moyens alternatifs, sont donc incapables de répondre à la demande de leur interlocuteur qui les considère en retour comme incapables. L’incapacité créée par l’organisation est alors associée à la personne même du salarié. De telles situations portant atteinte à l’intégrité des travailleurs sont humiliantes et portent atteinte au sens du travail des salariés qui n’ont pas le sentiment de faire du bon travail (Jaeger, 2002). Ainsi, Gollac et Baudier (2011) constatent que pour les travailleurs, les situations de tension avec le public sont particulièrement dommageables étant donné qu’ils n’ont ni la possibilité de les éviter, ni celle de les apaiser, n’ayant pas les moyens d’agir à cet effet. L’enquête SUMER (2003) révèle que 10,2 % des salariés vivent régulièrement des tensions dans leurs rapports avec le public, 42,2 % s’estiment même exposés à un risque d’agression verbale et jusqu’à 19 % ont un risque d’agression physique. Ces chiffres attestent la nécessité d’être vigilant quant à l’exposition des salariés à ces risques dans leur travail avec le public. Parmi les salariés les plus vulnérables, déclarant avoir subi une agression verbale ou physique, les personnes travaillant dans les secteurs médicaux et d’enseignement (33 %), à un guichet, dans un standard ou un secrétariat (28 %) ou exerçant des fonctions commerciales (27 %). Ces secteurs sont d’une part exposés à un public mais font aussi face à une exigence émotionnelle particulièrement éprouvante.
Contact avec la souffrance
40Le contact avec la souffrance et la possibilité d’agir face à elle, sont deux aspects également importants à prendre en compte au regard des exigences émotionnelles. En effet, le contact avec la souffrance peut créer chez les travailleurs des réactions psychologiques potentiellement dommageables, d’autant plus que les travailleurs sont passifs face à la situation, c’est-à-dire sans possibilité d’agir pour supprimer ou alléger la souffrance dont ils sont témoins (Gollac et Baudier, 2011). À l’inverse, les situations où les salariés ont pu soulager la souffrance ou y remédier entraînent satisfaction professionnelle et identité de métier.
Devoir cacher ses émotions
41Certains salariés doivent cacher leurs émotions, que ce soit à cause de la relation avec le public (Gollac et Baudier, 2011) qu’à cause de l’organisation du travail à laquelle ils sont soumis (organisation matricielle par projet, Goussard, 2008) ou des conditions matérielles (open space, Clouet et Guemmi, 2009). D’autres causes peuvent expliquer le comportement de dissimulation des émotions que certains salariés peuvent adopter. Cela peut en effet prendre la forme de stratégies collectives de défense, notamment lorsque le travail est particulièrement pénible ou risqué. Cette forme de censure peut avoir pour but d’éviter d’évoquer le danger (Cru, 1992) dans le sens où une peur excessive empêcherait de travailler (Jounin, 2006). Les salariés de certains secteurs, tels que le commerce ou le tourisme, peuvent avoir l’impression de devoir mimer des émotions de façon automatique ce qui peut avoir un impact psychologique. Ce constat est clairement mis en avant dans l’enquête SIP (2007). Une stratégie de défense peut prendre le pas est imposé à l’ensemble de ne plus parler de ce qui fait mal si ce n’est sur le ton de la dérision ou du bavardage. Cette stratégie qui se peut protectrice peut être particulièrement cruelle envers ceux qui manifesteraient un « rapport plus authentique aux dilemmes de l’activité » (Davezies, 2005, p. 27).
La peur au travail
42Dans le cadre des facteurs de risques liés à l’exigence émotionnelle, la maîtrise de la peur potentielle au travail peut être prise en compte. En effet, le fait d’avoir peur au travail peut prendre différentes formes et entraîne une charge émotionnelle pour être maîtrisée. La maîtrise de cette peur est particulièrement présente dans certains secteurs d’activité (BTP), ou certains salariés travaillent avec l’appréhension continue d’un accident pouvant être considéré comme une faute professionnelle (Foot, 2008). Cette crainte liée à l’existence de dangers potentiels est une charge émotionnelle supplémentaire pour les salariés.
43En outre, même si les violences externes ne se manifestent pas, la crainte de leur survenue peut susciter la peur et peser sur les salariés (Gollac et Baudier, 2011). Les violences externes sont difficilement supprimables mais l’organisation peut malgré tout agir sur ce risque. Des mesures de prévention peuvent être envisagées en fonction de la situation. L’organisation doit s’assurer, une fois encore, que les compétences et connaissances des travailleurs leur permettent d’agir de manière à éviter les tensions pouvant entraîner des violences, mais aussi mettre à disposition les moyens nécessaires pour réaliser correctement leur travail et faire face aux potentielles violences. La peur au travail peut aussi être celle de l’échec, de ne pas réussir à bien faire son travail. Cette peur est souvent liée à l’impression de ne pas avoir le temps nécessaire de préparation pour faire un bon travail. La peur de l’échec peut être d’autant plus forte que l’échec a déjà eu lieu et se voit aggravée lorsqu’un échec éventuel aurait un caractère public.
Les conséquences des déterminants des exigences émotionnelles
44Les exigences émotionnelles sont associées au développement de troubles psychiatriques tels que la dépression (Muntaner et al., 2006), mais aussi à l’augmentation d’autres troubles de l’humeur, tout particulièrement chez les femmes (Wieclaw, Acerbo, Mortensen, Burr, Tuchsen et Bonde, 2008). Le cumul de charges émotionnelles de la vie privée et professionnelle peut par ailleurs causer un épuisement (Schmidt, Neubach et Heuer, 2007 ; Wharton, 2004). Certaines personnes peuvent subir des pressions, être malmenées voire poussées à la démission. Les conséquences sur la santé sont alors fortes voire même extrêmes dans les cas de suicides. Par ailleurs, selon Gollac et Baudier (2011), des corrélations existent entre la répression des émotions, notamment la colère, et l’augmentation des troubles musculo squelettiques ou encore de l’hypertension artérielle.
Autonomie
45L’autonomie est considérée comme la possibilité qu’a le travailleur d’être acteur, et non passif, par rapport à son travail. Cela réfère par exemple à sa participation à la production et à la conduite de sa vie professionnelle (Gollac et Baudier, 2011). L’importance de l’autonomie au travail est opérationnalisée dans les travaux de Karasek (1979) par la notion de latitude décisionnelle (marge de manœuvre, participation dans la prise de décisions, utilisation et développement de compétence). Karasek insiste sur l’intérêt de prendre en compte à la fois la latitude décisionnelle et les exigences du travail, pour appréhender les tensions au travail. Différentes études mettent en avant un lien en faible latitude décisionnelle et incidences sur la santé mentale (Clays, De Bacquer, Leynen, Kornitzer, Kittel et De Backer, 2007 ; Niedhammer, 1998 ; Schields, 2006). Plus spécifiquement, des liens entre faible latitude décisionnelle et augmentation des troubles de l’humeur ressortent dans plusieurs études (Niedhammer et al., 2006 ; Stansfeld, Fuhrer, Head, Ferrie et Shipley, 1997). En outre, une association positive existe entre le sentiment de perte de contrôle sur soi et son environnement, et l’apparition des troubles dépressifs (Griffin, Fuhrer, Stansfeld et Marmot, 2002). À l’inverse, dans certaines formes d’organisations, notamment en gestion de projets, l’excès d’autonomie fait que les personnes s’imputent la responsabilité de leurs échecs (Baudelot et al., 2003). Les situations dans lesquelles l’autonomie dans la tâche n’est pas associée à un développement des compétences peuvent créer des situations de risques notamment du fait que les travailleurs, devant prendre seuls les décisions et gérer leurs activités, n’ont pas forcément les moyens ou la formation nécessaires pour faire face à la situation (Vézina et al., 2003). Des études montrent que la monotonie élève le risque de troubles de l’humeur, de troubles anxieux (Stansfeld et al., 1995) et de troubles musculo-squelettiques (Vezina et al., 2003).
Autonomie dans la tâche
46L’autonomie dans la tâche, ou autonomie procédurale, renvoie à la possibilité de choisir la façon de travailler. Cette autonomie procédurale est à la base même de la notion d’autonomie. Un manque d’autonomie procédurale peut avoir des effets négatifs sur la santé des salariés, notamment sur la santé mentale en ayant des effets délétères pouvant entraîner un sentiment d’humiliation (Friedmann, 1956). De plus, les travaux en ergonomie de l’activité considèrent que le manque d’autonomie procédurale gêne le travailleur dans l’adaptation de son activité à ses caractéristiques personnelles, le développement d’un « style » personnel en vue de préserver sa santé (Clot, 2011). Dans leur rapport, et sur la base d’études réalisées dans différents secteurs d’activité, Gollac et Baudier (2011) constatent que le manque d’autonomie est dans de nombreuses activités en expansion. Afin d’interroger ce facteur de risque, Gollac et Baudier (2011) préconisent de prendre en compte l’initiative dont dispose le travailleur, son éventuelle dépendance à un mode opératoire ou un équipement informatique, l’autonomie temporelle ainsi que celle concernant le contenu de leur tâche et les objectifs qu’ils poursuivent.
Participation aux décisions
47Pour Brun (2005b), le degré de participation aux processus décisionnels peut avoir des conséquences importantes sur la santé psychologique des salariés. L’auteur identifie deux canaux de participation, l’un organisationnel et l’autre individuel.
48La participation organisationnelle réfère aux possibilités pour le salarié de participer aux orientations et stratégies adoptées par l’organisation. Cela peut concerner l’achat d’une nouvelle machine, l’élaboration des nouvelles méthodes de travail ou de gestion du temps. Ne pas donner la possibilité de s’exprimer aux salariés peut augmenter leur insatisfaction au travail. La participation au niveau de l’individu réfère à la possibilité que l’organisation laisse aux salariés de s’exprimer sur des éléments touchant leur travail, leur quotidien. Cela peut être l’expression de préférence sur un logiciel, l’aménagement de l’espace de travail ou encore le choix du mobilier. Pouvoir contribuer dans les choix, exprimer ses préférences contribuent à augmenter l’estime de soi et diminuer les tensions psychologiques (Brun, 2005b).
Prévisibilité du travail, possibilité d’anticiper
49La prévisibilité au travail intègre la notion de possibilité d’anticiper. Comme le remarquent Gollac et Baudier (2011), plusieurs définitions de la prévisibilité font état autour de clarté des objectifs de travail et de la possibilité de prévoir les changements et problèmes à son travail (Väänänen et al., 2008), de la possibilité de développer des attentes et de générer des règles relatives à la situation de travail (Lau et Knardahi, 2008) ou encore d’un ensemble d’informations pertinentes et utiles sur les grands événements à venir sur le lieu de travail (Nielsen, Rugulies, Christensen, Smith-Hansen et Kristensen, 2006).
50Le manque de prévisibilité peut avoir des conséquences négatives sur le salarié qui voit son « pouvoir d’agir » décroître (Clot, 2008). Des études associent à une faible prévisibilité du travail un risque élevé d’infarctus du myocarde aigus (Väänänen et al., 2008) ou encore des effets sur la santé mentale (Borritz, Bultmann, Rugulies, Christensen, Villadsen et Kristensen, 2005 ; Lau et al., 2008).
Utilisation et développement des compétences
51Comme nous l’avons vu précédemment, l’utilisation et l’accroissement des compétences sont une forme d’autonomie. Les compétences acquises, maintenues et valorisées, donnent aux travailleurs des marges de manœuvre dans la conduite de leur carrière et de leur vie (Gollac et Baudier, 2011). Ainsi, le fait de ne plus avoir l’occasion de valoriser des savoirs ou des savoir-faire est ressenti comme une situation dévalorisante (Jeudy-Ballini, 2002 ; Marmabachi, 2007). À l’inverse, juger son travail enrichissant ou épanouissant est associé à un degré élevé de bien-être au travail (Baudelot et al., 2003).
Répétition et monotonie
52Des travaux en sociologie (Friedmann, 1956) et en ergonomie (Laville, Teiger et Duraffourg, 1974) se sont à plusieurs reprises intéressés à la monotonie. Ils ont montré que le travail répétitif sous cadence peut avoir des conséquences négatives sur l’individu. La monotonie peut également prendre la forme de sous charge de travail posant des problèmes quant à la vigilance et l’attention portée à l’activité. Différents effets négatifs peuvent être associés à la monotonie et peuvent prendre la forme de fatigue quotidienne physique, mentale et nerveuse, mais aussi de manifestations psycho-pathologiques telles que des crises nerveuses, un désintérêt social ou encore des prises de psychotropes. De part ces constats et observations terrain, plusieurs modèles ont été proposés pour rendre compte des effets délétères de la répétition et de la monotonie. Kornhauser (1965) estime que ce n’est pas la répétition en elle-même qui constitue le facteur pathogène du travail répétitif, mais l’impossibilité de mobiliser ses capacités dans une tâche élémentaire et toujours identique. Cette frustration face à l’impossibilité d’exprimer ses compétences entraîne une diminution de l’estime de soi, un découragement et des sentiments d’échec et d’infériorité.
Plaisir au travail
53La notion de plaisir au travail est souvent associée aux travaux de Dejours (1988) sur la psychodynamique du travail. Force est de constater que les investigations récentes portent plus d’attention aux facteurs de risque, à la souffrance, plutôt qu’au facteur protecteur comme le plaisir au travail. Baudelot et al. (2003) mettent en évidence quatre sources de plaisir que certaines personnes trouvent spécifiquement au travail. Deux d’entre elles sont proches de la notion de développement personnel, une en lien avec l’occasion de se dévouer aux autres, de leur être utile, et la dernière réside dans l’action elle-même. Cependant, comme le remarquent Gollac et Baudier (2011), ces quatre sources de plaisir sont assez hétérogènes et surtout pas exhaustives, ce qui rend préférable, dans les investigations de type questionnaire, de se limiter à l’existence ou non du plaisir au travail.
Rapports sociaux au travail
54Les rapports sociaux au travail sont essentiels dans les investigations autour du RPSO. Liées à des changements sur la nature même du travail, les relations interpersonnelles au travail ont changé (Ones, Kepir Sinangil et Viswesvaran, 2001b ; Schalk et Rousseau, 2001 In Anderson, 2001b). En lien avec les rapports sociaux au travail, intégration, justice et reconnaissance sont trois notions clefs.
55L’intégration va prendre en compte la manière dont un individu est relié à une communauté de travail. L’intégration interroge alors, les liens concrets de coopération, de convivialité, les liens d’échanges relatifs aux compétences et efforts apportés ainsi que les différentes rétributions reçues (Gollac et Baudier, 2011). Pour Dubet, Caillet, Cortosero, Melo et Rault (2006), la justice des échanges au sein de la communauté de travail n’est pas séparable de la façon dont les individus sont intégrés. Pour Gollac et Baudier (2011), il est important que chaque acteur soit capable de mobiliser trois notions de justice (égalité, autonomie, mérite). La justice, dans cette conception, résulte d’un équilibre entre ces trois notions. Ainsi, toute inégalité, atteinte à l’autonomie ou déni du mérite qui serait excessif, est susceptible d’être vécu comme une injustice. Le sentiment de justice peut se baser sur son vécu personnel au regard de la situation de travail, mais aussi sur l’ensemble des situations présentes dans l’organisation dont l’individu a connaissance. C’est la différence avec le sentiment de reconnaissance qui sera relatif aux perceptions du sujet concernant des situations qu’il a vécues. La reconnaissance peut être celle de l’individu en tant que travailleur (au regard de sa dignité et de sa singularité), celle de ses compétences, de ses efforts ou encore de ses performances. La reconnaissance peut alors prendre différentes formes comme le statut, la rémunération ou encore les perspectives de carrières. Pour Brun (2005b) les salariés ont besoin d’être reconnus, de se sentir estimés, valorisés et soutenus par l’entourage. Les apports de la psychologie s’appuient sur le processus dynamique de la reconnaissance car la personne interagit avec environnement. Flottes (2007) souligne que la reconnaissance du travail n’est pas un processus qui est uniquement intersubjectif pouvant se résumer à des encouragements, félicitations et autres actes ponctuels de gratitude, qu’ils soient témoignés par la hiérarchie, les collègues ou les clients. Cet aspect affectif de la reconnaissance peut entraîner des déceptions chez les travailleurs qui peuvent avoir le sentiment d’être manipulés. C’est pourquoi, la reconnaissance pratique, celle portant sur les moyens accordés pour faire un travail de qualité est d’autant plus importante.
56Plusieurs modèles relatifs au soutien social, l’équilibre effort-récompense ou encore la justice organisationnelle s’intéressent aux rapports sociaux, sans toutefois les modéliser dans leur totalité aussi complexe soit-elle. Dans des situations du travail taylorisées, l’individualisation a des effets importants sur la santé des salariés. Chacun affronte sa souffrance dans un espace où les possibilités d’expressions personnelles sont fortement réduites. Cette situation, où le groupe est mis en péril et n’assure plus qu’une fonction défensive, sans être en mesure de soutenir une dynamique de développement individuel, est alarmante. Les salariés qui se retrouvent, bien souvent, seuls face à leurs difficultés, voient leur santé menacée et leur vie privée perturbée (Davezies, 2005).
Soutien social
57Élément clef de la vie au travail, le soutien social a fait l’objet de plusieurs études scientifiques montrant les effets délétères de l’isolement social et de l’absence de soutien social sur la santé. Introduit dans le modèle de Karasek et Theorell (1990), suite aux travaux de Johnson, Hall et Theorell (1989), le soutien social porte aussi bien sur le soutien apporté par les collègues que celui apporté par les supérieurs. Le manque de soutien a des effets délétères sur la santé (Niedhammer et al., 2006), tout particulièrement sur la santé mentale (Stansfeld et al., 1997) notamment sur les troubles de l’humeur (Stansfeld et al., 1997 ; Waldenström et al., 2008) et spécifiquement sur les troubles dépressifs (Huure, Eerola, Rahkonen et Aro, 2007). La faiblesse du soutien social est également associée aux maladies cardio-vasculaires (De Bacquer et al., 2005 ; Hall, Johnson et Tsou, 1993). À l’inverse, d’autres études mettent en avant que le soutien social est associé au bien-être (Bagnara, Baldasseroni et Tartaglia, 1999)
Reconnaissance
58La reconnaissance est un élément déterminant dans la construction identitaire d’une personne (Dessors, 1995). La reconnaissance au travail peut recouvrir un champ très large de domaines et réfère souvent à l’idée que l’équilibre entre un comportement émis par un individu et la réponse apportée en retour par un autre individu, est prise en compte pour s’estimer reconnu ou non. Siegrist (1996) propose le modèle d’équilibre entre les efforts et les récompenses. Les récompenses sont à la fois financières (rémunération), symboliques (respect, estime), pratiques (des compétences à travers l’adéquation entre emploi et formation ; de la personne à travers le soutien reçu dans les situations difficiles) qu’économiques par rapport à la stabilité de l’emploi et l’existence de perspectives de carrière. Différentes études attestent qu’un déséquilibre entre les efforts et les récompenses a des effets sur les maladies cardiovasculaires (Eller et al., 2009 ; Kuper, Singh-Manoux, Siegrist et Marmot, 2002), sur la santé mentale (Godin, Kittel, Coppieters et Siegrist, 2005 ; Kivimäki, Vathera, Elovainio, Virtanen et Siegrist, 2007) en particulier sur les troubles de l’humeur (Niedhammer et al., 2006). Les relations par rapport à l’entreprise ne se limitent pas à celles avec les collègues proches et la hiérarchie. Des liens plus abstraits existent et peuvent être, eux aussi, vecteur de reconnaissance. Différentes formes de reconnaissances peuvent être identifiées, bien que certaines causes puissent leur être communes. La reconnaissance économique (carrière, salaires), pratique (affection des moyens et des tâches) ou encore symbolique (évaluation) peuvent être citées.
– Rémunération et carrière
59Rémunération et carrière sont deux formes de reconnaissance économique essentielles pour les salariés, car elles sont considérées par la plupart d’entre eux comme une preuve de la reconnaissance de leur travail. Le salaire est une reconnaissance concrète de la valeur du travail fourni, sa baisse est très mal vécue par les salariés (Pialoux, 1996). La reconnaissance des compétences développées dans le cadre de l’activité à travers le salaire, le statut ou la qualification est importante pour les salariés. S’ils ne sont pas reconnus, les salariés peuvent ressentir une perte d’estime de soi en tant que travailleur mais aussi en tant qu’individu ce qui peut les empêcher de se construire une image positive d’eux-mêmes. Ainsi, salaire et statut sont des éléments du bien-être au travail (Baudelot et al., 2003)
– Adéquation de la tâche à la personne
60L’inadéquation entre la tâche et les compétences du salarié peut être délétère et être source de souffrance, notamment lorsque les salariés ont l’impression d’occuper un poste ne correspondant pas à leurs compétences alors qu’ils pourraient être utiles ailleurs (Daniellou cité par Gollac, 2011). Les salariés peuvent être frustrés en occupant un poste où certaines compétences demeurent inemployées, notamment celles qu’ils estiment comme les plus précieuses ce qui peut être perçu comme un défaut de reconnaissance pratique (Delhestre, 2008). En outre, le défaut de reconnaissance pratique des compétences s’associe souvent à un défaut de reconnaissance économique, du fait de la non prise en compte de toutes ses compétences inexploitées dans la qualification ou la rémunération (Gollac et Baudier, 2011). Parfois, cette situation n’est pas directement liée au poste et sa définition, mais à des changements dans le travail. Gaudart (2000) remarque que des changements technologiques mal accompagnés peuvent empêcher certains travailleurs de continuer à déployer des procédures qu’ils ont inventées pour mener à bien leur travail. Ce genre de compétences développées au cours de l’expérience sont souvent moins reconnues que celles, plus visibles, issues de la formation.
– Évaluation du travail
61Les procédures d’évaluation sont centrales dans la reconnaissance symbolique de la performance, par ailleurs souvent précurseur de la reconnaissance économique. Balazs et Faguer (1996) notent que l’évaluation individuelle et collective est devenue un outil de management essentiel, mais dont les procédures trop rigides et formalisées, peuvent avoir un effet négatif sur la santé. C’est notamment le cas lorsque le nombre de critères d’évaluation est limité et néglige certaines informations relatives aux difficultés du travail (Collard, 2012). Les procédures d’évaluation sont plus systématiques et formalisées. Cela peut mettre en conflit, d’une part l’ajustement au niveau de l’entreprise, des critères d’évaluation des performances des salariés aux critères de rentabilité ; d’autre part, le souci des salariés pour le travail bien fait (Clot, 2010). Ce conflit peut être particulièrement délétère, notamment lorsque les difficultés du travail, connues par la hiérarchie, ne sont pas prises en compte. En outre, il peut être ajouté, comme le remarquent Devetter et al. (2009), une naturalisation de certaines compétences considérées comme constitutives d’une supposée nature féminine pour les femmes, masculine pour les hommes. Ces compétences sont alors niées car elles sont considérées comme naturelles, inhérentes au sexe du salarié. En outre, l’évaluation au travail qui ne reposerait pas sur des informations exactes, en prenant en compte des critères pertinents, peut engendrer un sentiment d’injustice, notamment d’injustice organisationnelle procédurale, concernant par exemple la distribution des avantages symboliques ou économiques. Dejours (2011) identifie des effets délétères sur la santé mentale de l’évaluation individuelle des performances, mettant des salariés dans une concurrence généralisée. Outre le fait que les stratégies collectives qui pouvaient être mises en place face aux contraintes du travail soient rendues difficiles, une grande solitude au travail se développe chez les salariés qui se retrouvent dépourvus de soutien en cas de difficultés. Dejours (2011) constate que « couplée à la menace sur l’emploi, cette méthode d’évaluation se mute en management par la menace. Elle introduit la peur comme méthode de gouvernement, et elle monte tous les travailleurs les uns contre les autres, destructurant ainsi les solidarités et le vivre-ensemble. La solitude et la désolation se sont abattues sur le monde du travail, aboutissant à une détérioration tellement profonde des relations de travail que certains finissent par se suicider sur les lieux même de leur activité ». Il attribue ainsi directement à ce changement organisationnel, cette pression continue, cet isolement croissant, cette mise en concurrence au niveau des entreprises entre elles, mais aussi au niveau des salariés entre eux ; les causes du « chaos » qui peuvent s’abattre sur des personnes tellement isolées et dépourvues de solutions pour affronter la situation, qu’elles choisissent l’extrême : la mort.
– Relations avec l’extérieur de l’entreprise
62La reconnaissance du travail effectué peut se faire par des membres de l’entreprise mais aussi des personnes extérieures. Lorsque la performance du travail du salarié n’est pas reconnue ou reconnue différemment que ce qu’il souhaiterait, une souffrance peut être ressentie.
– Reconnaissance par les clients et le public
63La reconnaissance peut également être attendue par les salariés chez les clients ou le public avec lequel ils sont confrontés dans leur travail. Cette reconnaissance est notamment liée à la qualité du service qui peut être dépendante des moyens mis à disposition par l’entreprise. Ainsi, manquer de moyens pour exercer leurs tâches peut exposer les salariés à des jugements négatifs sur leur performance, compte tenu des attentes des clients ou du public (Bourdieu et al., 1993). Pour se préserver, les salariés sont capables de développer des défenses face aux hostilités auxquelles ils doivent faire face, en utilisant des ressources propres ou celles du collectif professionnel.
– Valorisation sociale du métier
64Le statut social ainsi que le prestige d’une profession peut être intéressant à prendre en compte lorsque l’on s’intéresse au rapport des Hommes par rapport au travail. La considération du public quant à l’utilité de l’activité d’un salarié, telle qu’il la perçoit, peut renseigner sur un éventuel conflit de valeurs.
La justice organisationnelle
65Les études sur la justice organisationnelle trouvent comme fondement les recherches de Adams (1965) développant la théorie de l’équité. Cette théorie postule que les individus développent des croyances concernant ce qui, en échange d’un travail accompli, est une juste reconnaissance. Pour ce faire, les individus calculent le rapport entre ce qu’ils donnent à leur employeur (temps passé, effort, etc.) et ce qu’ils reçoivent en retour (reconnaissance, rémunération, sécurité, etc.). Ils estiment alors ce même rapport pour des personnes jugées équivalentes (de part leur travail, leur statut, leur fonction, etc.) et le comparent au leur pour apprécier la justesse de la reconnaissance perçue. Le modèle de la justice organisationnelle s’inspirant de celui de l’équité, fait référence aux règles et normes sociales de l’entreprise sur différents plans : celui de la distribution des ressources et avantages (justice distributive), des processus et des procédures qui vont conditionner cette distribution (justice procédurale) et des relations interpersonnelles (justice interactionnelle) (Folger et Cropanzano, 1998). Justice distributive, procédurale et interactionnelle vont donc composer le modèle de la justice organisationnelle. Différentes études qui mériteraient d’être poursuivies montrent une association positive entre la justice organisationnelle et la santé des travailleurs (Elovainio et al., 2004). Plus spécifiquement, des études ont montré des liens entre les différentes justices du modèle de la justice organisationnelle et la santé que nous allons présenter.
66La justice distributive est un concept assez proche du modèle effort-récompense de Siegrist à la différence près que la justice distributive réfère à la fois au ratio entre efforts et récompenses pour l’individu, mais aussi à sa comparaison au ratio d’autres salariés jugés équivalents. Au niveau des effets délétères sur la santé, Ybema et al. (2010) observent que les salariés éprouvant une grande justice distributive ont des symptômes dépressifs réduits.
67La justice procédurale, relative aux procédures et processus attenant à la distribution des ressources et avantages, a un impact négatif sur la santé mentale (Ybema et al. 2010) notamment sur les symptômes dépressifs.
68La justice interactionnelle est constituée de deux composantes, la justice relationnelle et la justice informationnelle. La justice relationnelle est la dimension la plus utilisée pour mesurer la justice organisationnelle, elle reflète le degré de dignité et de respect avec lequel les employés sont traités par l’autorité. La justice informationnelle réfère quant à elle à la présence ou non d’explications fournies par l’autorité managériale sur les raisons des procédures mises en place (Gollac et Baudier, 2011). Des études, surtout sur la justice relationnelle qui est la plus utilisée, montrent un lien entre justice relationnelle et santé mentale (Kivimäki et al., 2004).
Exposition à des comportements antisociaux, violents ou discriminatoires
69L’environnement de travail peut également exposer les individus à des situations hostiles induites par le comportement d’un tiers, qu’il soit salarié de l’entreprise ou non. Des comportements antisociaux, violents ou discriminatoires peuvent alors impacter les salariés et les exposer au RPSO.
Relations avec les collègues
70La vie au travail va être en partie liée aux interactions existantes entre les collègues. Ces relations avec les collègues ainsi que l’inclusion dans un collectif de travail vont affecter la santé et le bien-être au travail de deux façons (Gollac et Baudier, 2011). Tout d’abord l’entraide et la coopération qui vont faciliter l’accomplissement des tâches. Ensuite, les relations avec les collègues peuvent contribuer à l’intégration sociale, notamment en apportant une reconnaissance pratique ou symbolique du travail. Les relations entre les travailleurs et le collectif de travail qui peut se créer, sont essentielles dans la problématique du RPSO en entreprise. Le collectif de travail, naissant de ces relations, est une notion importante à laquelle se sont intéressés plusieurs auteurs. Cru (1988) le définit comme « simultanément plusieurs travailleurs, une œuvre commune, un langage commun, des règles de métier, un respect durable de la règle par chacun, ce qui suppose un cheminement individuel qui va de la connaissance des règles à leur intériorisation ». Gernet et Dejours (2009) précisent quant à eux que le collectif de travail suppose à la fois confiance, loyauté, coopération et solidarité entre collègues. Selon ces mêmes auteurs, l’absence de collectif de travail peut aboutir à des pathologies mentales voire même des suicides. Gollac et Baudier (2011) précisent que sous l’expression de collègues de travail plusieurs définitions peuvent se rencontrer dans la littérature. Ils estiment que les collègues de travail renvoient de manière générale à des pairs exerçant la même activité ou une activité similaire, à l’exclusion des supérieurs et des subordonnées. Linhart (2009) constate par ailleurs qu’une communauté de statuts et de missions peut aussi souder un collectif fortement différencié sur le plan des compétences et des qualifications reconnues.
– Coopération
71La coopération et l’entraide sont des facteurs de protections face au RPSO comme l’attestent différentes études (Burnod, Cartron et Pinto, 2000 ; Pinto, 2000). Coopération et entraide permettent aux salariés en difficultés sur leur poste d’être soutenus, d’enrichir la capacité de résolution d’une situation-problème à laquelle ils seraient confrontés, de tenir un rythme d’activité intense ou encore de faire face à un changement d’outils, notamment informatique. Faguer et Gollac (1998) remarquent que l’entraide avec les collègues est importante, mais que d’autres formes d’aide, notamment extra-professionnelles peuvent parfois se révéler encore plus efficaces. Ainsi, l’isolement apparaît comme une source de souffrance chez les enseignants (Cau-Bareille, 2009 ; Delhestre, 2008), les conducteurs de transports en commun (Laé, 1991), les agents de l’équipement (Crague, de Coninck et al., 2006) ou encore les travailleurs sociaux (Jacquinet, 2004).
– Intégration dans un collectif
72Les coopérations entre les collègues sont importantes mais l’intégration dans un ou plusieurs collectifs est également essentielle. Le fait de ne pas appartenir au collectif, d’en être exclu, peut avoir des effets négatifs sur le bien-être et la santé. La sociabilité qui existe au sein de nombreux collectifs, offre une protection en cas d’évaluation défavorable du travail ou du comportement. Dejours (2009) insiste sur l’importance de la convivialité notamment en partageant avec ses collègues des moments de détente, des pauses non officielles, qui permettent les échanges entre salariés. Pourtant, l’intégration dans un collectif de travail peut aussi accentuer certains aspects négatifs comme par exemple la compétition à l’intérieur du collectif qui va s’ajouter à la concurrence économique.
– Expression du collectif
73Au sein du collectif de travail se joue des échanges importants au regard du RPSO. Clot et al. (2011) considèrent que la contribution positive du travail à la santé mentale est maximale lorsque le travailleur est inséré au sein d’un collectif et qu’il peut développer un style de travail personnel, au sein du genre professionnel, dont le collectif est porteur. Cette définition fait donc état d’une autonomie dans le style tout en ayant un cadre, celui du genre, que le collectif porte. Cette idée de deux éléments complémentaires, se retrouve dans différents courants suivant des appellations propres. Dejours et la psychodynamique du travail vont plutôt parler de « jugements de beauté » que les pairs peuvent émettre sur le travail et de règles de l’art dont le collectif est garant. Dubet et al. (2006) font référence à l’idée de justice-égalité, c’est-à-dire que le travailleur est reconnu comme membre d’un collectif de pairs égaux en dignité, de justice-autonomie qui traduit le fait que le travailleur peut mettre en œuvre son originalité et ils ajoutent un troisième point important, la justice-mérite. Les auteurs font référence à la possibilité pour le collectif de s’engager dans les controverses permettant de faire valoir ses compétences et ses réalisations. Cette importance de l’espace de dialogue, d’échanges, de controverses, est également mise en avant par Clot (Gollac et Baudier, 2011). Loriol (2009) estime que de chercher à « chasser » ces temps d’échanges, à les considérer comme des temps morts, font que le travail et les difficultés ne peuvent plus être abordés collectivement, plaçant chacun seul face à ses difficultés.
– Stratégies de défense collectives
74Le collectif, nous l’avons vu, permet aussi de faire face à des situations difficiles, il est même protecteur de santé pour les salariés. Le collectif de travail peut avoir des vertus protectrices, notamment aux travers de stratégies de défense collectives qui peuvent exister et qui permettent de préserver la santé mentale de travailleurs. Ces défenses peuvent se structurer dans des conduites, des représentations et des règles partagées (Dejours, 1993) mais aussi s’exprimer par le mépris des personnes ne les respectant pas, pouvant pousser le collectif à les mettre à l’écart. Dans ce cas, pour les personnes mises à l’écart, le collectif de travail s’apparente plutôt à un facteur de RPSO. En outre, certaines normes du collectif peuvent imposer des pratiques de travail nocives (Volkoff, 2006), comme un rythme de travail extrêmement soutenu chez les éboueurs. Prévot (2007) identifient aussi certaines pratiques collectives comme nocives telles que la consommation d’alcool dans certaines configurations. Certains auteurs ont observé des milieux majoritairement masculins ou dominent des valeurs de dénis de vulnérabilité et de virilité exacerbée. Pour ne pas être exclus de ce genre de collectif, hommes comme femmes doivent respecter ces codes comme le montrent différentes études dans la police (Boussard, Loriol et Caroly, 2007) ou dans certaines professions ouvrières (Trompette, 2002). Cette situation peut être un obstacle à l’intégration des femmes (Molinier, 2006) et même aboutir à des comportements discriminatoires (Legault, 2001). Dejours (1993) considère que lorsque les défenses collectives se radicalisent, ce qu’il appelle idéologie défensive de métier, certaines pratiques discriminatoires ou dangereuses pour la santé peuvent se cumuler. Ces idéologies défensives de métier impliquent à la fois la disparition de toute discussion sur le travail, traduisant un déni du réel, un fonctionnement par clans (Flottes, 2004 ; Pezé, 2010) parmi les salariés, ainsi que l’effacement des espaces de convivialité de vivre ensemble (Gollac et Baudier, 2011).
Relations avec la hiérarchie
75Outre les relations avec les collègues, les relations avec la hiérarchie sont également, au sein de l’organisation, à forts enjeux. Elles peuvent être aussi bien un facteur de risque que de protection. En effet, plusieurs études attestent que les relations entre les salariés et leur hiérarchie jouent un rôle important sur la santé mentale (Leiter et Maslach, 2004 ; Seltzer, Numerof et Bass, 1989). Pour Saint-Hilaire (2008), les relations de qualité avec la hiérarchie peuvent aider à gérer le stress et les émotions négatives, tandis que de mauvaises relations peuvent constituer une source de stress et donc jouer le rôle de stresseur. Notons que la qualité des relations avec la hiérarchie est particulièrement liée au management.
Le management
76Le management est crucial dans l’émergence du risque psycho-socio-organisationnel. Sarnin, Caroly et Douillet (2011) résument bien les liens existant entre les deux « les facteurs à l’origine des souffrances des salariés tiennent beaucoup à l’instabilité et la complexité des organisations, et aux difficultés des managers, du fait de cette complexité, à piloter réellement et de manière satisfaisante ces organisations » (p. 311).
Le management, une compétence à acquérir
77Le management correspond à une catégorie de facteurs de risque mise en avant par la Commission des Affaires Sociales de l’Assemblée nationale (2011) et par Poisson (2011) dans son rapport. Selon Poisson (2011), pour se prémunir de l’apparition du RPSO, des solutions sont à trouver dans la manière dont les équipes sont dirigées, ainsi que dans les valeurs affichées par l’encadrement. Cependant, les compétences attendues chez un manager ne sont pas toujours acquises, les postes de managers ne sont pas toujours occupés par des personnes capables de manager une équipe. Dans leur rapport, Lachmann et al. (2010) constatent des lacunes dans la formation des managers, que ce soit en école de commerce, d’ingénieur ou dans les cursus universitaires. Pourtant, la capacité des managers en santé au travail est essentielle selon les auteurs. Ces derniers considèrent en effet que la santé des salariés est d’abord l’affaire des managers « au quotidien, le manager de proximité, qui organise le collectif de travail et prend les décisions au plus près des salariés, en est le premier garant » (p. 26). Les auteurs insistent également sur l’importance que les managers aient connaissance des relais mobilisables, le manager est « aussi un relais essentiel avec la hiérarchie de l’entreprise : c’est lui qui fait remonter les difficultés rencontrées par les salariés et qui informe ces derniers sur les orientations et projets de l’entreprise » (p. 26).
78En somme, une notion essentielle dans le management fait défaut aujourd’hui. L’enjeu en santé au travail, comme le rappelle Dab (2008), c’est avant tout de « réintroduire l’homme au cœur du travail » (p. 12). L’idée d’établir un socle minimum de compétences, pour permettre la prise en compte de la relation travail-santé en situation de management, apparaît comme essentielle dans le contexte actuel. Le management favorisant une concurrence entre collègues et une mise en danger du « vivre ensemble » au travail, peut menacer la santé mentale des salariés (Poisson, 2011). Dejours et Begue (2009), tout comme Linhart (2009), mettent en évidence que l’évaluation individuelle des performances, mettant les travailleurs dans une situation de concurrence généralisée, a des effets néfastes. Ce fonctionnement destructeur au regard du collectif de travail développe une grande solitude au travail. Les auteurs associent cet isolement professionnel croissant à l’augmentation de victimes de harcèlement qui ne reçoivent plus de soutien des collègues et même au suicide qui est, selon eux, intrinsèquement lié aux manquements des autres que ce soit par leur silence, leur abandon, leur refus de témoigner ou encore leur lâcheté. Linhart (2009) constate que certains managers développent un management qui impose aux travailleurs un dévouement et un investissement dans leur travail qui est de plus en plus important. Seulement, dans l’excès, ce climat peut poser des problèmes au niveau éthique. Ce genre de management visant à primer l’intérêt de la société sur celui des clients ou de l’intérêt général peut conduire à l’autodépréciation des salariés y étant soumis.
79Cette situation d’autodépréciation sera d’autant plus compliquée que le collectif de travail, qui instaure un cadre protecteur pour les salariés (Davezies, 2005 ; Petit et al., 2009), est de moins en moins présent. L’un des enjeux du management est selon Davezies (2005) de reconquérir des temps et des espaces autonomes pour que les salariés puissent échanger, constituer leurs points de vue propres et reconstituer le collectif de travail et tous les apports qui lui sont associés.
Les modèles du leadership : des représentations concurrentes
80La notion de leadership a été traitée de manières très différentes au cours des dernières décennies et en fonction des auteurs développant ou réajustant les théories. Alors, comme le remarquent Gollac et Baudier (2011), le leadership est quasiment opérationnalisé au gré des chercheurs. Ce manque d’opérationnalisation commune du concept rend difficile les interprétations et l’appréciation des liens qui peuvent exister entre leadership, santé et exposition au RPSO. Globalement, les différentes théories relatives au leadership s’intéressent à la qualité des relations avec les supérieurs (Burns, 1978 ; Lewin et White, 1939 ; Luthans et Avolio, 2003) et sont essentiellement centrées sur les caractéristiques individuelles des managers. Il est ainsi entendu par learderhsip la capacité d’un individu à mener ou conduire d’autres personnes ou organisations avec le but d’atteindre certains objectifs (House, Javidan, Dorfman et Gupta, 2004). Saint-Hilaire (2008) remarque que les théories les plus récentes s’orientent plutôt vers une vision moins unilatérale en prenant en compte le subordonné ainsi que la qualité de la relation entre le leader et son subordonné (Gerstner et Day, 1997 ; Graen et Uhl-Bien, 1995). D’autres conceptions vont considérer le leadership comme une influence entre pairs (Fletcher et Käufer, 2003) tout particulièrement dans le contexte organisationnel actuel où le travail de groupe est de plus en plus important.
Soutien technique reçu des supérieurs
81Au-delà du fait de rompre un certain isolement, le soutien hiérarchique, encore plus lorsque le hiérarchique est à proximité, peut être un facteur de protection face au RPSO. Le soutien technique que le supérieur peut apporter est une forme de reconnaissance pratique importante. Hanique (2008) remarque que l’éloignement de l’encadrement peut être mal vécu, notamment quand il s’associe à un moindre soutien technique. Cette situation place davantage les salariés dans la nécessité de prendre des décisions pouvant conduire à des erreurs, ce qui peut être vécu comme fragilisant. En outre, cette distance peut réduire la visibilité et la compréhension de la réalité du travail des salariés.
Relations humaines, style de direction et d’animation
82À travers cette appellation, issue du rapport de Gollac et Baudier (2011), sont abordés le savoir vivre et communiquer ensemble, ainsi que les reconnaissances symboliques comme pratiques qui peuvent être associées. Le respect de l’autre dans sa forme la plus simple, celle de l’écoute et de la politesse, est quelque chose d’essentiel dont l’absence est perçue comme un défaut de reconnaissance symbolique par les subordonnés (Bardot, 2001). Dans le même ordre d’idée, une personne peut être affectée par un contrôle trop strict qu’elle peut vivre comme un défaut de reconnaissance pratique (Cartron et Gollac, 2006). Les auteurs remarquent que statistiquement, un contrôle constant de la hiérarchie est associé à de mauvaises conditions de travail physiques et psychologiques et peut être une cause de souffrance. Théry (2009) remarque que dans une organisation, les contrôles stricts ou fréquents de hiérarchiques peuvent, soit être une cause de souffrance par eux-mêmes, soit attester d’une organisation causant de la souffrance, en raison d’une mauvaise conception ou d’un mauvais fonctionnement. Cette double lecture de la présence d’un contrôle hiérarchique important est également valable s’il est faible. Un faible contrôle hiérarchique peut favoriser de bonnes conditions de travail (Cousin, 2002), mais aussi être une cause de dégradation de la situation des salariés. En effet, la distance ou le laxisme de la hiérarchie peuvent être perçus comme des défauts de reconnaissance pratique ou symbolique, pouvant même rendre possible le harcèlement moral (Vézina et Dussault, 2005). Au-delà de cet aspect de contrôle, la cohérence et la clarté sont également très importantes. L’opacité des règles peut mettre les salariés en difficulté et entraîner colère, frustration ou sentiment d’injustice (Gollac et Baudier, 2011), d’autant plus quand la hiérarchie ignore ou fait croire d’ignorer les conditions réelles de travail et ses difficultés. Cette situation est alors perçue comme un manque de reconnaissance pratique de l’effort des salariés (Foot, 2008). La relation entre la hiérarchie et les salariés, comme nous l’avons développé sur la partie concernant le leadership, est extrêmement importante et la question de la légitimité de la hiérarchie essentielle. Cette légitimité de la hiérarchie ne peut pas être imposée, elle s’acquiert par la résistance aux épreuves du travail, par la compétence démontrée dans les controverses au travail (Dejours, 2010). Pour l’auteur, cette légitimité résulte de la capacité à rendre intelligibles les rapports entre, d’une part les directives ou les ordres, d’autre part l’œuvre commune. À cet effet, le porteur de l’autorité aura la tâche d’arbitrer les controverses qui n’aboutissent pas et modérer les conflits et non pas à s’opposer à la possibilité des agents de s’exprimer ou de contester.
83Une autre capacité du manager est de veiller au principe de subsidiarité, c’est-à-dire être vigilant à ne pas faire à un niveau hiérarchique plus élevé ce qui pourrait être fait à un niveau hiérarchique inférieur avec plus d’efficacité ; c’est en fait exécuter une tâche par la bonne personne, de rechercher de manière permanente le niveau le plus pertinent pour effectuer l’action (Melé, 2005). À cet effet, Pradines (2004) identifie trois principes : compétence, secours et suppléance. Le principe de compétence est le fait pour un agent occupant un échelon supérieur de ne pas réaliser une tâche qu’un agent d’un échelon inférieur pourrait faire. Le principe de secours est au contraire le fait qu’un agent occupant un échelon supérieur va s’acquitter des tâches qu’un agent occupant un échelon inférieur ne peut pas réaliser. Enfin, le principe de suppléance est relatif au fait qu’un agent occupant un échelon supérieur ne s’autorise pas à se décharger sur un agent occupant un échelon inférieur de certaines tâches qui lui reviennent de fait, compte tenu son échelon.
Appréciation du travail
84L’appréciation du travail peut s’assimiler à une reconnaissance symbolique pouvant dans certains cas découler sur une reconnaissance économique. Le jugement porté sur le travail par l’employeur, la hiérarchie et le client exprime l’adéquation du résultat par rapport à ce qui est attendu. Ce jugement reconnaît donc la performance, c’est ce que Dejours (1993) qualifie de « jugement d’utilité ». D’autres aspects liés à l’appréciation sont davantage explicités lorsque nous développons le concept de reconnaissance.
La communication
La communication, un enjeu de sérénité au travail
85La communication au sein des entreprises est essentielle. Pouvant être verbale ou non verbale, directe ou indirecte, la communication d’informations peut utiliser un nombre important de supports (mail, téléphone, courrier, affiche, séminaire, colloque, réunion, etc.). L’objectif de cette variété est d’optimiser la qualité de transmission d’une information entre un ou plusieurs émetteurs et un ou plusieurs récepteurs. Trop souvent, la communication interne n’est pas suffisamment maîtrisée, si bien que des tensions peuvent naître, des incompréhensions s’installer voire même des erreurs avoir lieu. En effet, il y a souvent un différentiel important entre l’intention de l’émetteur de l’information communiquée et l’effet réel sur la personne l’ayant reçue (Cormier, 2006). En outre, des études mettent en lien la qualité de la communication en entreprise et la satisfaction au travail (Jablin, 1979). La maîtrise de la communication par les entreprises est essentielle parce que la communication est un processus ininterrompu qui implique « un échange mutuel entre les participants qui ne communiquent pas seulement de façon intentionnelle, mais sont continuellement engagés dans la communication » (Rogers et Agarwala-Rogers, 1976, p. 26).
Information organisationnelle et individuelle
86L’accès à l’information est un élément important à prendre en compte lorsque l’on s’intéresse au RPSO. Pour réduire les tensions potentielles que les salariés peuvent ressentir, deux types d’informations peuvent être privilégiées, l’un au niveau organisationnel et l’autre au niveau individuel (Brun, 2005b). L’information organisationnelle donne des renseignements concernant les orientations et le fonctionnement global de l’entreprise. Dans le cadre de périodes de changements organisationnels, qui sont de plus en plus courantes, l’attention portée à l’information sera particulièrement importante. Ne pas informer les salariés de la situation de l’entreprise ou ne pas les tenir informés des changements en cours, du déroulement des événements, peut contribuer à augmenter l’insécurité et générer des tensions (Brun, 2005b). L’information au niveau individuel est également essentielle. Tenir informé les salariés concernant leur travail à accomplir leur permet d’effectuer leurs tâches de la meilleure façon possible (Brun, 2005b). L’information peut porter sur les modalités d’exécution de la tâche tout comme sur les tenants et aboutissants de ce qu’on leur demande de faire.
Organisation de l’espace et communication
87L’organisation du travail et les espaces de travail ont été impactés par l’émergence de nouvelles technologies et moyens de communication favorisant d’autres formes d’échanges que les échanges physiques. Dans leur rapport sur la souffrance au travail, Copé et Méhaignerie (2009) constatent que c’est l’organisation et l’utilisation des outils de communication numérique qui peut causer de la souffrance et non pas l’outil en lui-même. C’est donc un problème d’utilisation des outils mis à disposition, mais aussi les compétences de ceux qui organisent leur utilisation, qui sont à interroger. Comme le remarque Poisson (2011), le déploiement de vastes espaces de travail ou « open space » combiné à une utilisation trop systématique des nouvelles technologies, peut avoir des conséquences importantes, notamment en aggravant le stress et l’isolement des salariés. Les échanges et la communication sont donc devenus des enjeux majeurs en entreprise qu’il est essentiel de maîtriser. L’utilisation à mauvais escient de nouvelles technologies peut avoir des effets paradoxaux. Comme le remarque Dab (2008), le développement de la communication électronique a induit un éloignement interindividuel. Il peut également avoir des effets négatifs sur les conditions de travail (Poisson, 2011), notamment en estompant la frontière existant entre la vie privée et la vie professionnelle. Selon Poisson (2011), le collectif de travail et la capacité de créer du lien social sont alors mis en danger par la mise en place d’open space dépourvus d’espace de « convivialité ou de récupération » (p. 26) dans lesquels la communication au sein d’une équipe se fera principalement par internet.
Conflits de valeurs et sens au travail
88Le travail occupe une place particulièrement importante dans le sens que donnent les personnes à leur existence (Davoine et Méda, 2009). Lorsque le travail ne permet plus de donner ce sens, une vulnérabilité peut se manifester, voire une souffrance lorsque les personnes sont écœurées ou honteuses d’avoir accompli tel ou tel travail (Dejours, 1998). Les conflits peuvent survenir dès lors que les salariés ont l’impression de trahir leurs valeurs morales ou leur conscience professionnelle dans le cadre de leur travail. Ce conflit peut également avoir lieu lorsque les exigences de rendement sont vécues par les salariés comme incompatibles avec un travail de qualité. Des conflits de valeurs peuvent entraîner une souffrance éthique chez certaines catégories de salariés (Laliberté et Tremblay, 2007), notamment dans les secteurs de la santé et de l’action sociale. Pour Coutrot et Mermilliod (2010) les conflits de valeur renvoient « à l’état de mal-être ressenti par le travailleur lorsque ce qu’on lui demande de faire vient en opposition avec ses normes professionnelles, sociales ou subjectives, compte tenu de la nature du travail à réaliser ou encore du temps et des moyens dont il dispose » (p. 4). Les conflits de valeurs au travail incluent tous les conflits portant sur des éléments auxquels les travailleurs attribuent de la valeur (Molinier, 2010), comme les conflits éthiques, la qualité empêchée, le sentiment d’inutilité ou encore l’atteinte à l’image du métier. Ainsi, devoir travailler à l’encontre de sa conscience professionnelle représente une contrainte professionnelle ayant des effets délétères sur la santé mentale (Maranda, Saint-Arnaud, Gilbert et Vézina, 2006), les conflits de valeurs peuvent même, dans ces cas extrêmes de situations d’isolement, amener au suicide (Dejours et Bègue, 2009).
Conflits éthiques
89Les conflits éthiques traduisent une contradiction entre le travail et les convictions personnelles du salarié, ils ont particulièrement lieu chez des salariés incarnant une institution. Ces conflits peuvent prendre différentes formes, allant de la distorsion de la réalité, des arrangements avec la réalité des choses, jusqu’à la fraude ou les mensonges que les salariés doivent commettre pour répondre aux prescriptions de leur travail. Des études, notamment sur des téléopérateurs (Jaeger, 2002) mettent en avant des conflits entre répondre aux réels besoins du client et respecter les objectifs commerciaux en vendant des produits n’étant pas forcément adaptés. L’apparition des conflits éthiques peut avoir lieu suite à des changements dans la situation de travail, notamment lorsqu’une organisation adopte des pratiques, valeurs ou critères d’évaluation brutalement alors qu’ils étaient étrangers à l’entreprise. Dans leur recherche Bahu et al. (2010) constatent que 33,5 % des personnes en activité estiment qu’elles doivent (toujours, souvent ou parfois) faire dans leur travail des choses qu’elles désapprouvent. Ce premier constat explicite les conflits éthiques qui semblent être assez courants. Des stratégies collectives ou individuelles peuvent être développées pour faire face à la situation, mais lorsque la situation s’installe, le salarié peut aussi décompenser sur le mode anxieux avec des répercussions somatiques (Gaignard, 2007).
Qualité empêchée
90Un certain nombre de salariés se plaignent de ne pas pouvoir faire un travail d’une qualité suffisante et de ne pas avoir les moyens nécessaires pour traiter convenablement les situations auxquelles ils doivent faire face. Cette qualité empêchée, bien qu’elle créée des risques spécifiques, est le plus souvent un symptôme de facteurs du RPSO, tels que le manque d’autonomie, l’intensité excessive ou encore le manque de reconnaissance (Gollac et Baudier, 2011). La qualité empêchée que peuvent ressentir les salariés a des conséquences délétères sur leur santé mentale (Dejours, 2005), le fait de penser ne pas faire un travail de qualité est un des signes du malaise au travail (Baudelot et al., 2003). Dans l’enquête SIP, 15,3 % des personnes en activité interrogées disent n’avoir que « parfois » ou « jamais » les moyens de faire un travail de qualité.
Travail inutile
91L’utilité que l’on trouve à son travail, le sentiment que son travail fasse sens en limite les effets pathogènes (Gollac et Baudier, 2011). Le sentiment de ne pas être utile aux autres est corrélé à l’expression d’une souffrance au travail importante (Baudelot et al., 2003). Ainsi, le sentiment d’inutilité au travail, pouvant provenir d’orientations stratégiques associées à des objectifs auxquels le salarié n’adhère pas, se rapproche a de la souffrance éthique. Ce sentiment d’accomplir un travail inutile peut naître du décalage entre la prescription et le réel du travail (Dujarier, 2006). Les salariés peuvent alors avoir l’impression que leur travail réel est inutile au regard des attentes, de l’idéal prescrit avec parfois des objectifs inatteignables. En outre, le travail inutile peut être l’un des signes précurseurs du harcèlement moral (Gollac et Baudier, 2011).
Le sens au travail
92Pour Morin (2008), le sens au travail fait référence à l’expérience de cohérence, de cohésion, d’équilibre ou encore de plénitude. Il est associé à la raison d’être et de vivre ou encore à la vocation (Frankl, 1969). Ainsi, la quête de sens implique une recherche de cohérence (Yalom, 1980). Weisskopf-Joelson (1968) définit le sens autour de trois composantes, la signification, l’orientation et l’intégration. Dans la même veine, Morin (2008) propose trois composantes principales dans la définition du sens du travail (la signification du travail, l’orientation du sujet dans son travail, les effets de la cohérence entre le sujet et le travail).
93Pour Morin (2008), le sens du travail peut être défini comme « un effet de cohérence entre le sujet et le travail qu’il accomplit, le degré d’harmonie ou d’équilibre qu’il atteint dans sa relation avec le travail » (p. 5) si bien que la recherche de sens est inhérente à l’existence humaine (Frankl, 1967). Selon Isaksen (2000) le sens du travail est perçu comme un état de satisfaction induit par la perception de cohérence entre l’individu et le travail qu’il accomplit. Cependant, le sens que les personnes peuvent éprouver en lien avec le travail peut être double. Pratt et Ashforth (2003) distinguent le sens du travail et le sens au travail car selon eux, le sens peut être ressenti de part les propriétés intrinsèques du travail mais aussi de part le milieu dans lequel le travail s’accomplit. Cette distinction est importante et très liée à l’identité que la personne se définira au travail. Dans leur modèle, Pratt et Ashforth (2003) précisent que c’est à la fois le sens du travail (qu’est-ce que je fais ?) et le sens au travail (à quel groupe j’appartiens ?) qui définira l’identité de l’individu au travail (qui suis-je ?) et donc le sens qu’ils attribueront à leur relation avec le travail qui est le leur (pourquoi suis-je ici ?). Ainsi, il serait possible d’avoir un travail qui a du sens tout en l’exerçant dans un milieu n’en ayant pas, et inversement. Toujours est-il que le sens donné au travail est important à la fois pour la construction de l’individu au travail mais aussi hors travail, car ce dernier occupe une place essentielle dans le sens que donnent les personnes à leur existence (Davoine et Méda, 2009).
Insécurité de la situation de travail
94L’insécurité de la situation de travail prend en compte l’insécurité socio-économique, le risque de changements non maîtrisé de la tâche, ainsi que les conditions de travail. Ce facteur est également associé au contexte de l’économie de marché, de mondialisation dans lequel les échanges commerciaux ont lieu. Les conséquences de ce contexte macroéconomique seront la mise en concurrence accrue des entreprises et donc une augmentation de la charge de travail des salariés. Cet aspect conjecturel a déjà été mis en avant dans le plan « Santé au Travail » (2010-2014) du ministère du Travail, de l’Emploi et de la Santé qui considère que les évolutions de l’organisation du travail pèsent, d’une part sur les collectifs de travail et d’autre part sur les individus.
Sécurité de l’emploi, du salarié, de la carrière
95L’insécurité de l’emploi est définie comme une impuissance ressentie à préserver la continuité, telle qu’on la souhaite, dans une situation de menace sur l’emploi (Greenhalgh et Rozenblatt, 1994). Les recherches montrent que l’insécurité de l’emploi est l’un des facteurs qui impacte négativement la santé psychologique (Burchell, Ladipo et Wilkinson, 2002). Vivre cette insécurité de façon prolongée a des effets importants sur la personnalité (Sennett, 1998) et contribue à dégrader l’équilibre entre les efforts et les récompenses, notamment en ce qui concerne le contrôle sur son statut professionnel (Siegrist, 1996). Cette insécurité peut aussi se traduire par le type de contrat ou le temps de travail, notamment lorsqu’il est partiel alors que le salarié voudrait occuper un temps plein. Le travail à temps partiel est par ailleurs associé à une augmentation des troubles psychiatriques (Waghorn, Chant, Lloyd et Harris, 2009) et considéré comme un facteur de risque pour le bien-être psychologique (Burchell et al., 2009). Une forme de travail est particulièrement délétère sur la santé, c’est le travail informel (ou « au noir ») qui traduit une insécurité de l’emploi très forte et s’associe à un risque accru de troubles de l’humeur, de troubles anxieux et de troubles psychosomatiques (Ludermir et Lewis, 2003). Le chômage, qui est la concrétisation du risque dû à l’insécurité est particulièrement dommageable sur la santé. Il est associé à une augmentation du risque de troubles de l’humeur (Lambert, Virtanen, Vahtera, Luukkaala et Koskenvuo, 2009), de troubles anxieux (Claussen, Bjorndal et Hjort, 1993), de troubles de la personnalité (Zwerling et al., 2002) et même des suicides lorsqu’il est de longue durée (Agerbo, 2005).
Changements et réorganisations
96Les situations de changements et les conditions d’accompagnement de ces derniers peuvent être génératrices de risque. Comme le constate le conseil d’orientation sur les conditions de travail (2009) dans leur plan santé au travail 2010-2014 « les évolutions de l’organisation du travail et les restructurations d’entreprises font peser sur les collectifs de travail et sur les individus des contraintes croissantes. Ces risques peuvent provoquer de graves atteintes à la santé physique et mentale et entraîner à terme d’altérations irréversibles » (p. 21). Les réorganisations de plus en plus courantes au sein des entreprises s’associent souvent de pressions chez les salariés qui se traduisent par l’instauration d’un climat de méfiance, de travail en flux tendu, d’un sentiment d’impuissance, de difficultés d’adaptation, de problèmes de santé, et par l’augmentation des signes de détresse psychologique : troubles anxieux, troubles de l’humeur (état dépressif), sentiment de solitude, attitudes de résignation, augmentation de l’irritabilité, apparition de conduites agressives, voire violentes, etc. (Vezina, 1999).
97Face aux changements, les salariés doivent élaborer de nouveaux compromis entre les exigences de la tâche, les ressources dont ils peuvent bénéficier ainsi que la préservation de leur santé. Ce travail de compromis associé au changement représente une charge supplémentaire pour les salariés, qui sont par ailleurs exposés à des risques particuliers le temps pendant lequel les changements ne sont pas stabilisés. Ce temps de stabilisation, d’assimilation des changements est nécessaire mais il est souvent mis en péril. En effet, une accélération du changement managérial, plaçant les salariés face à des réorganisations régulières auxquelles ils ont à peine le temps de s’adapter (de Coninck et Gollac, 2006). Ce temps nécessaire pour l’apprentissage organisationnel lié au changement est souvent sous-estimé lors de la conception. Pourtant, les salariés ont besoin de ce temps pour prendre leurs repères et se familiariser avec le nouvel environnement.
98Les changements organisationnels nécessitent des adaptations et remettent aussi en cause certaines compétences acquises ou les équilibres que les salariés avaient trouvés. En effet, le développement des compétences professionnelles est un processus continu et progressif qui résulte de l’équilibration entre les contraintes et les ressources du milieu de travail (Weil-Fassina et Pastré, 2004). Les changements peuvent dévaloriser ces compétences développées et être source d’anxiété, ils nécessitent donc d’être accompagnés. L’acceptation du changement est en partie dépendante, de la valeur qui lui est accordée, aussi bien par le salarié que par l’entreprise, des objectifs poursuivis et de leurs motivations, ainsi que du développement qu’il autorise (Gollac et Baudier, 2011).
99En somme, les changements organisationnels, de plus en plus fréquents et pouvant avoir un impact sur l’ensemble des facteurs de RPSO, sont générateurs de déséquilibre. Afin de rester en bonne santé physique et psychologique, les salariés doivent faire face à la situation et développer des comportements individuels et/ou collectifs, qui vont leur permettre de limiter l’impact des facteurs de risque-tout en s’y adaptant afin de préserver leur santé. Pour ce faire, l’entreprise devra avoir une réflexion profonde, en amont, afin de préparer au mieux le changement, notamment dans son accompagnement opérationnel auprès des équipes.
Les caractéristiques individuelles
100Gollac et Baudier (2011) rappellent que les caractéristiques individuelles ont une influence sur la probabilité et le niveau des dommages du RPSO. Parmi ces caractéristiques, les auteurs relèvent le genre, l’âge, l’origine sociale, le niveau scolaire, les différents éléments du statut socioprofessionnel, l’expérience de chômage ou encore la trajectoire professionnelle.
101Gollac et Volkoff (2007) constatent qu’une même configuration organisationnelle peut avoir des conséquences très différentes, qui peuvent même être opposées, d’un individu à l’autre. Bien qu’intéressantes à connaître, les caractéristiques individuelles sont difficiles à évaluer. Gollac et Baudier (2011) identifient deux approches permettant de s’y intéresser, l’approche socio-économique et l’approche psychologique. L’approche socio-économique va prendre en compte les caractéristiques objectives de la trajectoire des individus. Ces caractéristiques sont susceptibles de moduler les effets des facteurs de risque. L’approche psychologique prend en compte des caractéristiques individuelles.
Passé en termes de risques psychosociaux
102Une interrogation rétrospective portant sur l’évolution intervenue depuis trois ans, au regard des principaux facteurs de risque, est préconisée par Gollac et Baudier (2011). Des études insistent sur les aspects d’intensité, de répétition et de chronicité de l’exposition aux facteurs de RPSO (André, Lelord et Légeron, 1998). Ainsi, le nombre de fois où les personnes rapportent être exposées à une situation de travail stressante et le niveau de mesures physiologiques, par ailleurs prédictrices de risque cardio-vasculaire, sont associés. Des constats similaires ont été faits pour différents facteurs de risques, auprès de plusieurs populations telles que les enseignants (Delhestre, 2008), les travailleurs sociaux (Jacquinet, 2004) ou les cadres (Baudelot et al., 2003). En outre, ces recherches mettent en avant un effet évolutif de la situation. Ainsi, le caractère continu et récurrent d’une situation peut en changer le sens, ce qui apparaît à un moment comme un défi possible à relever peut devenir une épreuve impossible à soutenir et même destructrice.
103Alors, l’appréciation du passé en termes de RPSO et notamment le caractère chronique ou répétitif des facteurs de risque est également un élément de contexte important. Pour interroger ce passé, Gollac et Baudier (2011) identifient deux possibilités. L’interrogation rétrospective fournissant des données sur le passé est l’une de ces possibilités. Elle permet de connaître les antécédents au regard de l’exposition de facteurs du RPSO, mais nécessite un fort travail de mémoire. De ce fait, la fiabilité des informations fournies est à discuter (Molinié, 2000). Une autre possibilité consiste à demander aux salariés leur appréciation sur l’amélioration ou la dégradation de la situation. Cela permet de collecter de l’information mais ne prend pas en compte la chronicité des contraintes par ailleurs importante à connaître. En outre, une tendance dominante à idéaliser le passé est mise en avant par Baudelot et al. (2003), ce qui rend difficile l’interprétation des résultats. L’autre possibilité pour identifier le passé en termes de RPSO peut se faire via la construction de données d’un panel prospectif à suivre au cours du temps. Cela nécessite une logistique importante pour les entreprises qui doivent construire un échantillon et le suivre dans le temps. Par ailleurs, cette démarche chronophage n’apparaît pas réalisable pour la majorité des entreprises.
Ressources et contraintes extraprofessionnelles
104Le deuxième mécanisme de l’approche socio-économique prend en compte le poids des ressources extraprofessionnelles qui peuvent être facilitatrices dans la gestion des difficultés au travail, tout comme elles peuvent interférer avec les facteurs de risque et rendre la situation plus compliquée. Les liens entre la sphère privée et la sphère professionnelle sont perméables, les contraintes de la vie sociale ou familiale peuvent aggraver celles de la vie professionnelle et inversement. Quelques caractéristiques objectives de l’environnement familial peuvent être interrogées (Gollac et Baudier, 2011), tels que la composition et les ressources du ménage, les liens entre ses membres ou encore leurs caractéristiques démographiques, sociales et économiques. Cette interrogation n’est pas aisée et nécessite d’identifier clairement les indicateurs à prendre en compte sans paraître trop intrusifs pour les salariés.
Trajectoire sociale
105Le troisième mécanisme de cette approche concerne les différences d’appréciation des situations de travail en fonction de la trajectoire sociale. L’exemple de la reconnaissance, que l’on a présenté, dépend d’attentes modulées, entre autre par le genre (Baudelot et Serre, 2006), l’origine sociale, le niveau de formation ou encore la carrière passée (Bewley, 1999). De plus, les expériences passées, pouvant avoir été vécues comme difficiles peuvent avoir un impact sur la manière dont les personnes perçoivent les situations de travail comme une menace. Des événements tels que l’expérience du chômage, pouvant être vécue comme traumatisante, ont tendance à augmenter la probabilité de percevoir certaines situations de travail comme menaçantes et contribuent même à diminuer le bien-être (Baudelot et al., 2003)
Traits de personnalité
106Rascle et Irachabal (2001) identifient deux types d’effets des traits de personnalité sur la gestion du « stress » au travail et deux types de modèles du stress qui y sont associés. Un effet « modérateur » du stress suivant un modèle interactionniste pour lequel les traits de personnalité seraient des dispositions stables de l’individu qui le rendrait plus ou moins sensible aux différents facteurs de risque. Un effet « médiateur » du stress, suivant un modèle transactionnel pour lequel les traits de personnalité correspondent à la façon dont les individus réagissent en fonction de la situation. Cependant, comme le remarquent Gollac et Baudier (2011), la mesure de la personnalité est délicate, les traits de personnalité pouvant jouer un rôle médiateur mais aussi modérateur dans les liens entre travail et santé en fonction qu’ils sont considérés comme stables ou non.
107En somme, on se rend compte à travers cette tentative de classification des facteurs de RPSO, qu’un ensemble considérable de dimensions peut être interrogé. Cependant, lors d’une intervention, toutes ces dimensions ne peuvent pas être prises en compte, elles n’ont de toute façon pas la nécessité de l’être. En effet, chaque entreprise a ses spécificités et ses enjeux que l’intervention doit permettre d’identifier.
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