Le plan d’action de prévention du RPSO

1Pour conclure l’intervention, une restitution du diagnostic est effectuée. La restitution des résultats du diagnostic peut aussi bien révéler des dysfonctionnements que faire apparaître des écarts entre les hypothèses initiales et les résultats finaux (Chouanière et al., 2009). La restitution se fait oralement auprès du comité de pilotage, du groupe projet et du CHSCT dans l’idéal. Un rapport écrit est transmis à ces instances à la fin de l’intervention. Au-delà de la restitution des enseignements de l’intervention, ce rapport intègre aussi un plan d’actions afin de prévenir le RPSO et préserver la santé des salariés.

2Afin de pérenniser la démarche initiée par le diagnostic, un plan d’actions opérationnel est construit. Le plan d’action doit être concerté, c’est-à-dire issu des travaux, échanges et concertations menés avec le groupe projet, en lien (information, consultation, discussion) avec les DP, le CE et le CHSCT ; le tout dans une coopération continue (ARACT Languedoc Roussillon, 2010). Cette coopération entre les différentes instances, le groupe projet et l’intervenant extérieur, permet de maintenir une approche pluridisciplinaire. En complément, nous l’avons vu, des groupes de travail peuvent éventuellement être animés autour d’un entretien collectif afin de creuser certains résultats et travailler sur les actions. Des entretiens individuels de précisions des résultats peuvent également avoir lieu. À partir des résultats du diagnostic dans sa globalité, les thèmes à traiter sont hiérarchisés par le groupe projet (Chouanière et al., 2009) et travaillés autour des actions à mettre en place. Pour les thèmes prioritaires, des actions sont alors définies et les modalités pratiques de déploiement sont discutées. La synthèse des travaux relatifs au plan d’actions remonte alors au comité de pilotage, représentant de la direction, qui prend des décisions concernant le déploiement des actions de prévention et sa planification dans le temps.

3Synthétiquement, à la suite de la co-construction du plan d’actions avec le groupe projet, plusieurs étapes clefs sont identifiées afin de rendre autonome l’entreprise dans le déploiement du plan d’actions, elles sont présentées dans le tableau 5.

4Ces étapes vont être nécessaires dans la définition du plan d’actions jusqu’à son déploiement. L’intérêt est de savoir sur quels leviers agir pour contribuer à l’émergence d’une organisation plus favorable à la santé (Petit et al., 2011) et à l’équilibre psycho-socio-organisationnel qui lui est associé. La première étape est la co-construction du plan d’actions avec le groupe projet. Ensuite, l’entreprise doit se l’approprier et l’ajuster, notamment à l’aide de guides de mise en œuvre. Enfin, le déploiement à proprement parler peut se faire et la situation au regard du RPSO est suivie dans le temps à l’aide d’indicateurs. Ajoutons enfin que l’évaluation du RPSO, comme tout autre risque professionnel, doit être retranscrite dans le DUERP.

La prévention du RPSO, du plan d’actions au déploiement sur le terrain

Une difficulté d’identification d’actions de prévention du RPSO

5Nasse et Légeron (2008) remarquent qu’étant donné qu’il n’y a pas de consensus, ni sur l’identification des causes du RPSO et des perturbations associées, ni sur la mesure de leur occurrence ; il n’en existe pas non plus sur le sens des actions qui pourraient être entreprises pour les prévenir, guérir ou réparer. L’AESST (2010) déclare que moins d’un tiers des entreprises de l’Union Européenne ont mis en place des procédures pour réagir aux problématiques liées au RPSO (brimades, violence liée au travail, stress lié au travail). Parmi les mesures principalement prises, 58 % concernent des informations, 40 % des modifications d’organisation du travail. Les raisons incitant les entreprises à mettre en place ces procédures sont avant tout le respect d’une obligation légale (63 %) suivi de loin par les demandes des salariés ou de leurs représentants (36 %). Concernant les obstacles rencontrés dans cette démarche, la complexité de la thématique est mise en avant. Ainsi, 42 % des entreprises européennes interrogées par l’AESST estiment qu’il est plus difficile d’aborder le RPSO que d’autres questions de santé et de sécurité. Les principales raisons évoquées sont le caractère sensible du sujet, le manque de ressources (temps, personnel, argent) et le manque de formation et/ou compétences.

6Pour bien faire, Vézina (2009) estime qu’il est nécessaire d’intégrer une démarche d’identification du RPSO en entreprise à une démarche de prévention. Une bonne connaissance de la situation est certes indispensable, mais pas suffisante pour proposer des solutions à ce problème. Ainsi, dans la démarche d’intervention d’évaluation et de prévention du RPSO, une attention toute particulière est portée, dès le début de la démarche, à ce que l’intervention permette la construction d’un plan d’actions concrètes, pouvant se déployer et en phases avec les réalités de l’organisation.

Les trois niveaux de prévention des risques

La prévention primaire

7La prévention primaire se situe au niveau organisationnel et se concentre sur la réduction des facteurs de risque en agissant sur l’organisation du travail (ARACT Languedoc Roussillon, 2010 ; Griffin et Clarke, 2011). Tout l’environnement de travail n’est pas maîtrisable si bien que l’action de la prévention primaire sera limitée. Néanmoins, bien que certains aspects de l’environnement de travail soient considérés comme immuables à juste titre, beaucoup d’autres le sont de manière injustifiée ce qui favorise alors un certain immobilisme. Gollac et Baudier (2011) définissent la prévention primaire comme celle qui consiste à éliminer ou à réduire des facteurs de risque. Ces facteurs de risques doivent donc être clairement identifiés et leur niveau évalué. La connaissance du niveau de risque dépendra de l’identification et de l’évaluation des facteurs de risque. Certaines actions de prévention primaire peuvent être connues des salariés concernés, comme par exemple des dispositifs fondés sur l’information, le dialogue ou la participation aux décisions. D’autres actions de prévention primaire ne sont pas forcément connues, c’est par exemple le fait de traiter régulièrement les indicateurs de santé au travail. Selon Griffin et Clarke (2011), les interventions en prévention primaire ont un impact significatif à la fois sur la santé des salariés, leur bien-être et sur l’organisation, notamment au regard de la productivité et de l’absentéisme.

La prévention secondaire

8La prévention secondaire va plutôt s’orienter sur le développement de compétences individuelles dans l’identification et la gestion de « stresseurs », dans l’amélioration des stratégies de coping (Griffin et Clarke, 2011) et l’apprentissage à diminuer et gérer les effets des risques (ARACT Languedoc Roussillon, 2010). Des programmes de management peuvent alors être proposés, orientés sur l’identification de facteurs de risque potentiels, aussi bien que sur l’apprentissage de stratégies de coping. Il est observé dans des situations de déséquilibre psycho-socio-organisationnel des comportements de désadaptation (ex : excès de consommation de substances telle que l’alcool), ou encore des réponses inappropriées. Alors, les programmes de management peuvent s’intéresser aux réponses adaptatives telles que les plannings, l’organisation, la priorisation des tâches ou la sollicitation de soutien (Murphy, 1985). Au-delà des programmes de management, des techniques de méditation et de relaxation sont également mobilisées en entreprise pour faire face au RPSO. Les techniques de méditation et de relaxation réussissent à atténuer les réponses négatives face au « stress1 » (Toivanen, Helin et Hänninen, 1993 ; Wiholm, Arnetz et Berg, 2000) et améliorent les stratégies de coping (Hyman, 1993). Cependant, la méditation comme la relaxation sont des techniques essentiellement passives (Richardson et Rothsein, 2008) à l’inverse des techniques cognitivo-comportementales qui sont particulièrement efficaces dans la gestion de stress et le développement de stratégies de coping adaptées (Firth-Cozens et Hardy, 1992 ; Freedy et Hobfoll, 1994). Selon Richardson et Rothein (2008) les techniques de méditation et de relaxation seraient moins efficaces que les techniques cognitivo-comportementales qui ont un effet sur le long terme et rendent les employés acteurs de la démarche. De manière synthétique, la prévention secondaire consiste à tenter de modérer l’effet des facteurs de risque présents. Il s’agit ici d’intervenir auprès des personnes exposées à certains de ces facteurs de risque. Il est important de noter que la prévention secondaire suppose l’échec ou l’insuffisance de la prévention primaire mais qu’elle ne s’y substitue pas. Gollac et Baudier (2011) notent que beaucoup d’observateurs estiment que la prévention secondaire tend à fonctionner comme un substitut de la prévention primaire pour s’épargner de remédier aux causes du RPSO. La prévention secondaire doit donc être associée à la prévention primaire pour avoir du sens et agir durablement sur le RPSO.

La prévention tertiaire

9La prévention tertiaire a pour objectif de limiter les impacts de facteurs de risque ou « stresseurs » (Griffin et Clarke, 2011) pour aider directement les salariés en difficulté afin de diminuer leur souffrance et améliorer leur santé (ARACT Languedoc Roussillon, 2010). Les organisations proposent alors des programmes d’assistances aux employés (PAE). Par exemple, pour les aider à faire face à une anxiété potentielle, des conseils leur sont donnés concernant la gestion du stress. Le but des PAE est d’aider les personnes à trouver de nouvelles manières d’aborder et de gérer les problèmes qu’ils peuvent rencontrer dans leur activité (Griffin et Clarke, 2011). Ainsi, les conseils donnés peuvent améliorer le bienêtre psychologique des employés en augmentant leur confiance en eux-mêmes et leur estime de soi (Berridge et Cooper, 1997). Les conséquences positives des PAE ne sont pas qu’individuelles, selon certaines études elles sont aussi organisationnelles (Cooper et Cartwright, 1994), notamment avec une réduction de l’absentéisme (Cooper et Sadri, 1995).

10La prévention tertiaire vise à restaurer la santé des travailleurs lorsque celle-ci a été atteinte par les facteurs de risque. Elle a pour but de permettre le retour de ces personnes au travail et en assurer un suivi. Les actions de prévention tertiaire ne diminuent pas directement les facteurs de risque mais permettent de diminuer la gravité de leurs conséquences. Par ailleurs, les personnes bénéficiant d’actions de prévention tertiaire a priori déjà exposées aux facteurs de risques, ne sont pas toujours maintenues dans le travail ou revenues au travail. Schématiquement, la figure 22 résume les trois niveaux de prévention.

Figure 9. Schéma des trois niveaux de prévention du RPSO.

11Les interventions favorisant une approche globale, s’intéressant à la fois à la prévention primaire, c’est-à-dire à la diminution des facteurs de risque, à la prévention secondaire, orientée sur le développement de compétences, et la prévention tertiaire, visant à limiter l’impact des conséquences négatives, sont à favoriser. Ces approches ont des effets positifs sur l’amélioration sur le long terme du bien-être physique comme mental (Elo, Leppanen et Sillanpaa, 1998 ; Munz, Kohler et Greenberg, 2001), mais aussi sur l’amélioration des relations au travail, du climat de travail et de la prise de conscience du stress comme un problème organisationnel (Lourijsen, Houtman, Kompier et Grundmann, 1999 ; Munz et al., 2001). En outre, les études associent à cette approche préventive globale une réduction des arrêts maladies (Lourijsen et al., 1999 ; Munz et al., 2001) et une augmentation de la productivité (Munz et al., 2001). Ainsi, Cox et al. (2000) postulent que l’ensemble des mesures favorisant une approche globale sont plus efficaces, tout particulièrement quand les mesures mises en œuvre sont associées à de la prévention primaire et secondaire en plus d’actions de prévention tertiaire.

Les indicateurs de suivi du RPSO

12Pour être complète et durable, la démarche de prévention doit prendre en compte les indicateurs retenus lors du pré-diagnostic, voire en identifier de nouveaux si nécessaire (Brun C., 2005 ; Chouanière et al., 2009 ; INRS et CRAM, 2010). Ces indicateurs permettent d’assurer une veille de l’état de santé des salariés au sein de l’entreprise et de pouvoir agir en apportant des mesures en cas de dégradation de la situation. Pour Valléry et Leduc (2012) les indicateurs sont des données représentatives du RPSO, qui grâce à leur suivi dans le temps, permettent de renseigner sur l’exposition des agents à ce risque. Les auteurs distinguent les indicateurs des indices qui sont plutôt des manifestations rendant compte des conséquences du RPSO sur la santé. Valléry et Leduc (2012) considèrent que lorsque le lien de causalité entre l’indice et la conséquence qui lui est associée est démontré, et que les causes sont objectivement mesurables ; alors l’indice devient un indicateur.

13Sans faire la distinction entre indices et indicateurs, Nasse et Légeron (2008) discernent deux catégories d’indicateurs. D’une part, l’indicateur global du RPSO permettant de repérer à la fois les dangers qui provoquent le risque, mais aussi la santé mentale de l’individu qui en souffre. Ce type d’indicateurs recouvrirait un champ très large mais ne pourrait être que sommaire « au regard de la complexité du phénomène étudié » (p. 19). D’autre part, les indicateurs spécifiques cherchant plus à explorer un aspect du RPSO en particulier et à l’expliquer plus en profondeur. Ces indicateurs peuvent s’intéresser aux dangers ou facteurs de risque spécifiques dans l’organisation (ex : charge de travail, degré d’autonomie au travail) ou alors se focaliser sur des conséquences ou dommages associés au RPSO, tant sur les comportements personnels de l’individu (ex : addictions, dépression, suicide) que sur les comportements « sociaux » au sein de l’entreprise (ex : absentéisme, taux de rotation dans l’emploi). Il semblerait donc que les indicateurs spécifiques, nécessitant une connaissance du contexte de l’entreprise, soient les plus pertinents.

14Brun C. (2005) identifie deux niveaux de suivi afin d’assurer une veille sur le RPSO. Les indicateurs d’alerte dont l’évolution sera observée (ex : turn-over). Mais aussi le suivi des différents points clés ressortant dans le diagnostic, dont l’évolution, les difficultés persistantes et les points d’amélioration, perçus par différents acteurs, seront recueillis à l’aide d’une grille pré-établie.

Les indicateurs de suivi des actions de prévention

15Chouanière et al. (2005) considèrent qu’il est utile de définir des indicateurs de suivi du plan d’actions. Le tableau d’indicateurs de suivi des actions a pour objectif de garder une continuité au processus d’analyse et inscrire la dynamique de l’action sur le long terme. Les indicateurs sont produits en référence à des éléments mentionnés lors de la caractérisation des situations à RPSO ayant amené à définir l’action de prévention. Ce sont les facteurs à travailler et au regard desquels des actions d’amélioration seront ou sont mises en œuvre. Les actions d’amélioration étant toujours produites en lien avec un contexte spécifique, il n’existe pas, a priori, d’indicateurs-types de suivi du RPSO généralisables à toutes les entreprises. Précisions que les indicateurs de suivi des actions sont différents des indicateurs de suivi du RPSO (arrêts maladies, turn-over, etc.).

L’estimation et la transcription du risque psycho-socio-organisationnel dans le DUERP

16Grâce aux éléments récupérés lors du diagnostic, l’évaluation du RPSO par unité de travail peut être transcrite dans le DUERP. Cette transcription permet de suivre l’exposition au RPSO de près et intervenir en cas de situation problème. Néanmoins, la démarche reste très complexe à réaliser pour les entreprises. Pour l’ANACT (2012), la démarche de transcription du RPSO dans le DUERP comporte plusieurs étapes.

• La première étape consiste à préparer la démarche. À cet effet, il est nécessaire de désigner un porteur de projet, d’informer les acteurs de l’entreprise ainsi que le médecin du travail et dans l’idéal de créer un groupe de travail ad hoc. Ensuite, il faut sensibiliser et former les acteurs afin d’homogénéniser les connaissances, de partager un vocabulaire commun, de délimiter l’intervention, d’outiller le groupe de travail et de définir les unités de travail ainsi que les critères de classement.
• La deuxième étape consiste à évaluer les risques et les transcrire dans le DUERP. Il convient alors de repérer les situations-problème par unité de travail. Pour ce faire, le groupe projet peut s’appuyer sur son expérience, les remontées terrain ou sur des entretiens réalisés avec d’autres salariés. Certaines situations-problème sont ciblées par le GT afin qu’elles puissent être intégrées dans le DUERP. Ensuite, une estimation de l’impact des situations-problème est effectuée par rapport à des critères classant préalablement définis.
• La troisème étape est celle de l’élaboration d’un programme d’actions. Le GT propose et hiérarchise les actions d’amélioration, pour déterminer les améliorations potentielles en matière de prévention ou encore pour repérer les actions d’amélioration qui seront communes à plusieurs unités de travail et ainsi les rendre prioritaires. L’employeur valide l’évaluation et les actions prioritaires. Les actions peuvent être intégrées dans le programme annuel de prévention des risques professionnels à présenter aux IRP. Le porteur de projet formalise les résultats de la caractérisation des situations de risques dans le DUERP.
• La quatrième étape est celle de la mise en œuvre des actions. Le GT propose un tableau d’indicateurs de suivi pour piloter la mise en œuvre des actions. Cela permet de faciliter la présentation du bilan annuel de la prévention des risques professionnels, notamment du RPSO aux IRP. Ce suivi permet aussi de s’assurer que les actions d’amélioration produisent bien les effets escomptés et ne contribuent pas à déplacer/renforcer les difficultés traitées.
• Enfin, la cinquième étape est celle de l’évaluation de la démarche de prévention. Le GT révise l’analyse et l’évaluation du RPSO. Cela permet de suivre l’évolution, d’évaluer et de réajuster si besoin les actions d’amélioration. Par ailleurs, le DUERP doit être réévalué au moins une fois par an ou lors de tout changement organisationnel qui impacterait les conditions de travail.

17Afin de détailler la démarche de transcription du RPSO dans le DUERP, nous allons revenir rapidement sur celle généralement utilisée pour les risques professionnels afin d’identifier les spécificités à prendre en compte pour le RPSO.

Le cadre général de la transcription des risques professionnels dans le DUERP

18D’après les définitions, nous l’avons vu, l’estimation du risque prend en compte la probabilité (forte ou faible) que le dommage soit causé autant que la gravité que le dommage peut avoir. Le danger est considéré comme une source potentielle de dommages. Alors, dans le cadre de la prévention de risques professionnels, c’est une logique d’anticipation de la survenue de dommages pour la santé et la sécurité (Valléry et Leduc, 2012) qui est développée. Gollac et Baudier (2011) rappellent que le risque réfère aux notions de probabilité d’occurrence et de gravité. Cependant, la question de la manière dont on peut mesurer à la fois les facteurs de risque ainsi que les expositions et les préjudices se pose.

19L’estimation des risques professionnels est transcrite dans le DUERP. L’estimation consiste à faire, pour chaque situation ou unité de travail, l’inventaire des dangers ou facteurs de risque mais aussi leur cotation (Valléry et Leduc, 2012). L’inventaire des dangers ou facteurs de risque va tout d’abord se baser sur le recueil exhaustif d’informations en mobilisant plusieurs méthodes (entretiens, observations en situation, analyses des incidents, accidents ou maladies professionnelles et autres indicateurs de santé issus de documents internes). À l’issue de ce recueil, qui se veut le plus exhaustif possible, les risques vont être estimés en prenant en compte différents indicateurs. Bien entendu, lorsque cette démarche de transcription du RPSO fait suite à un diagnostic, beaucoup d’éléments déjà interrogés lors du diagnostic sont repris.

20Conformément aux définitions du risque que nous avons détaillées précédemment, Valléry et Leduc (2012) considèrent qu’il faut prendre en compte à la fois le niveau de risque (fréquence et/ou durée d’exposition), mais aussi la gravité des dommages.

21À cet effet, une matrice de criticité permettant de coter le risque professionnel précise, comme son nom l’indique, l’aspect plus ou moins critique d’un risque professionnel et donc son niveau de tolérance. Valléry et Leduc (2012) proposent une matrice de criticité autour de quatre niveaux de gravité (1 = dommages mineurs ; 2 = dommages sans séquelles ; 3 = dommages avec séquelles ; 4 = Décès) et quatre niveaux de fréquence (1 = occasionnelle ; 2 = intermittente ; 3 = fréquente ; 4 = permanente).

Le cas particulier du RPSO

22Bien que cette méthodologie soit adaptée à un ensemble très large de risques professionnels, elle s’avère être insuffisante lorsqu’il s’agit du RPSO (Valléry et Leduc, 2012). Les auteurs identifient plusieurs raisons à ce constat. En premier lieu, le RPSO est issu de multiples facteurs. Cette multi-factorialité du RPSO induit des processus de causalité complexes, à l’origine des problématiques pouvant être constatées. Enfin, dans le cadre du RPSO il est nécessaire d’objectiviter les contraintes de travail, mais aussi de prendre en compte les réalités vécues par les agents, donc de confronter le réel et le vécu associés à ce risque. L’estimation des risques n’est pas une fin en soi, elle vise à organiser le plan d’actions en fonction de la criticité des risques. Cette étape facilite le passage de l’analyse à la prévention et prépare le terrain du plan d’actions. Cette étape d’estimation est fondée sur l’utilisation de critères « classants » qui permettent de classer et hiérarchiser les situations à RPS afin de définir des priorités d’actions. La mise en débat des critères classants permet de choisir ceux qui semblent pertinents pour l’entreprise et la santé des salariés. Cette réflexion doit être enrichie avec l’état des lieux (indicateurs, questionnaires, rapports, PV CHSCT, etc.).

L’estimation du RPSO

23D’après l’ANACT (2012), les grandes dimensions rattachées au risque professionnel sont à prendre en compte pour le RPSO, à savoir la probabilité d’occurrence et la gravité. Afin de permettre d’avoir une démarche la plus objective possible, l’ANACT propose différents indices à prendre en compte, à la fois pour apprécier la probabilité d’occurrence et la gravité.

24Afin d’apprécier la probabilité d’occurrence de ce que l’ANACT (2012) nomme « situation problème », ce qui se rapproche de ce que nous nommons « perturbation psycho-socio-organisationnelle », l’ANACT (2012) préconise de prendre en compte sa fréquence, les mesures mises en place pour l’éviter ainsi que la possibilité existante qu’elle se reproduise. La gravité est quant à elle appréciée au regard de trois critères, l’atteinte à la santé des agents, l’impact sur le collectif de travail et l’impact sur le résultat (performance) de l’entreprise. En fin de compte, dans l’appréciation des situations-problème, et l’estimation du RPSO qu’elles traduisent, l’intérêt est surtout porté sur les causes de ces perturbations et sur leurs conséquences.

25D’après les définitions du risque professionnel et des particularités du RPSO, deux aspects principaux peuvent donc être retenus lorsque l’on s’intéresse à son estimation.

26Le danger, représenté par les facteurs de risque, sources potentielles de perturbations psycho-socio-organisationnelles (ou dommages). Ces facteurs de risques, sont à observer parmi les contraintes du système psycho-socio-organisationnel. Rappelons que le système psycho-socio-organisationnel est composé des interactions entre l’entreprise et son organisation, le salarié et ses caractéristiques ainsi que le collectif de travail et les comportements sociaux qui y sont associés. Les facteurs de risques sont donc à observer à ces différents niveaux.

27Les conséquences liées à l’exposition aux facteurs de RPSO et aux perturbations associées. Ces conséquences peuvent impacter à la fois l’individu, l’organisation et le collectif de travail.

Les critères classants dans l’estimation du RPSO

28L’estimation du RPSO pour une situation, au sein d’unités de travail, revient donc à prendre en compte deux notions. D’une part la probabilité que les facteurs de risques (dangers) entraînent une perturbation psycho-socio-organisationnelle (dommage). Peuvent alors être pris en compte la sévérité des facteurs de risque ou dangers (quelle intensité ?), la durée d’exposition (depuis combien de temps le danger est-il présent ?) la fréquence (combien de fois est-il présent au court de la durée d’exposition ?) mais aussi aux mesures de prévention mises en place. Cette appréciation de la probabilité que les facteurs de risques entraînent une perturbation PSO (ou dommage), sur la base des indices cités (sévérité, durée d’exposition, fréquence, mesures de prévention existantes) peut se faire autour de quatre niveaux d’occurrence : très improbable, improbable, probable, très probable.

29D’autre part, la gravité du déséquilibre psycho-socio-organisationnel potentiel est appréciée au regard des conséquences qu’il peut entraîner. Ces dernières peuvent s’appréhender au travers d’indicateurs de fonctionnement (absentéisme, turn-over, plaintes), d’indicateurs de santé physique (compte rendu du médecin du travail, arrêt maladie, maladie professionnelle) ainsi que d’indicateurs de santé psychologique (niveau de bien-être psychologique et de détresse psychologique). Pour l’ANACT (2012) La cotation de la gravité d’appui sur les critères suivants :

• Les effets sur les individus (ex : durée des arrêts maladies, importance des dommages physiques ou psychologiques, durée d’arrêt suite à un accident du travail, etc.) ;
• les conséquences sur le travail, l’entreprise détermine des critères en fonction de son histoire, de ses objectifs, de ses enjeux, de ses valeurs. Les critères peuvent, par exemple, porter sur la qualité, le rendement, le résultat, etc. ;
• les conséquences sur les collectifs de travail, l’entreprise détermine des critères en fonction de son histoire, de ses objectifs, de ses valeurs. Les critères peuvent, par exemple, porter sur le climat social, les relations dans et entre les services, etc.

30La gravité pourra s’apprécier autour de quatre niveaux, faible, moyenne, grave, très grave.

La criticité du RPSO

31L’estimation du RPSO est donc fonction, à la fois de la probabilité que les facteurs de risques (dangers) entraînent une perturbation psycho-socio-organisationnelle (dommage), et de la gravité potentielle de ces perturbations, appréciée au regard des conséquences qu’elles peuvent entraîner. La combinaison de ces deux variables permet d’obtenir la criticité (Lespy et Poullain, 2002), L’estimation de la criticité d’un risque à partir des deux critères de bases que sont la probabilité d’occurrence et la gravité des conséquences constitue le risque brut. Nous proposons une matrice de criticité du RPSO (tableau 6) reprenant quatre niveaux de probabilité d’occurrence (très improbable, improbable, probable, très probable) et quatre niveaux de gravité (faible, moyen, grave, très grave).

Tableau 6. Matrice de criticité du risque brut.

32Trois niveaux de risque brut seront alors identifiés. Le niveau 1, étant un niveau de risque brut acceptable. Le niveau 2, étant un niveau de risque brut préoccupant. Le niveau 3, traduisant un niveau de risque brut inacceptable.

33Cependant, comme le rappelle l’ANACT (2012), il est important de prendre également en compte les actions de prévention existantes pour estimer le risque net. Il convient alors d’estimer le niveau de maîtrise du risque brut au regard des mesures mises en place. Deux types de mesures peuvent exister et être concomitantes, les mesures de protection et les mesures de prévention. Les mesures de protection vont diminuer la gravité en réduisant l’impact du risque en cas d’accident. Les mesures de prévention vont diminuer la probabilité d’occurrence en évitant que le risque ne survienne. Quoiqu’il en soit, ces mesures de protection ou de prévention, lorsqu’elles existent, vous diminuer le risque brut. Nous proposons, dans le cadre du RPSO, de retenir quatre niveaux de maîtrise. Le premier niveau correspond à l’absence de mesures (maîtrise quasi nulle). Le deuxième niveau concerne la préparation d’actions ou le lancement d’actions sans que leur efficacité ne soit suffisamment appréciée (maîtrise insuffisante). Le troisième niveau correspond à des actions menées, surtout de protection avec un niveau d’efficacité apprécié comme satisfaisant (maîtrise satisfaisante). Enfin, le quatrième niveau correspond à des actions jugées efficaces en prévention et en protection (maîtrise excellente). Ainsi, sur une nouvelle matrice de criticité trois niveaux de risque net ressortent (tableau 7).

Tableau 7. – Matrice de criticité du risque net.

34Le premier niveau correspond à un risque net acceptable. Un deuxième niveau relatif à un risque net préoccupant. Un troisième niveau de risque correspondant à un risque net inacceptable. Par exemple, un risque brut estimé comme inacceptable dans la première matrice de criticité (probabilité d’occurrence/gravité) avec une maîtrise quasi nulle ou insuffisance donnera un risque net inacceptable. Par contre, si la maîtrise existante est satisfaisante ou excellente, le risque net sera préoccupant. Notons que même avec une maîtrise excellente, le risque net est préoccupant car le risque brut étant inacceptable, même avec des mesures de prévention et de protection, le risque net doit continuer à alerter les acteurs de la santé.

35Ces différents niveaux permettront de compléter le plan d’actions, notamment au regard des priorités par unités de travail. Cette évaluation du RPSO est alors transcrite dans le DUERP.

Synthèse chapitre xiii