Chapitre IV. L’évaluation du risque psycho-socio-organisationnel : les principaux modèles de tensions au travail
p. 97-118
Texte intégral
1Afin d’évaluer le risque psycho-socio-organisationnel, parmi les modèles de recherche qui peuvent être mobilisés, deux se démarquent (Tabenelli et al., 2008), celui de Karasek et Theorell (1990) et celui de Siegrist (1996, 2004). Cependant, des limites méthodologiques existent. Par exemple, les échelles n’explorent pas toutes les contraintes présentes dans les situations de travail (Chouanière, 2009). Les contraintes mises en avant par les salariés ces dernières années, comme la perte de sens au travail, les conflits éthiques ou encore la violence externe au travail, ne sont pas suffisamment interrogés dans les questionnaires existants. Gollac et Baudier (2011) estiment qu’aucun questionnaire ne s’impose aujourd’hui comme un standard bien que certains d’entre eux permettent la mesure d’un nombre assez élevé d’indices à prendre en compte.
2Deux grands modèles d’évaluation des facteurs du risque PSO font l’objet d’un consensus relatif. Le modèle de Karasek et Theorell (1990), repose sur trois dimensions évaluées au moyen d’un questionnaire : la demande psychologique, la latitude décisionnelle et le soutien social. Le modèle de Siegrist (2004) prend également en compte trois dimensions : les efforts, les récompenses et le surinvestissement.
Le modèle Karasek et Theorell
Émergence d’un modèle bidimensionnel : demande psychologique et contrôle
3Karasek a développé des recherches mondialement connues sur les effets du travail sur la santé. Son modèle initial, le « demand/control model » (1979, 1989) est constitué de deux variables déterminant le degré de tension au travail, la charge de travail physique et mentale et l’autonomie décisionnelle qui représente le pouvoir d’agir et de s’accomplir au travail.
4La dimension « exigence psychologique » ou « demande psychologique » réfère à la difficulté de la tâche pour les travailleurs, c’est-à-dire tous les aspects du travail qui requièrent un effort émotionnel, physique ou psychologique (De Jonge et Dormann, 2003).
5La dimension « latitude décisionnelle » s’intéresse aux questions d’organisation du travail, c’est le degré de contrôle sur les décisions concernant le travail (Karasek et Theorell, 1990). Cela fait référence à la maîtrise du salarié sur ses propres activités ainsi que sur l’utilisation de ses propres compétences. Selon Karasek et Theorell (1990), ces deux facteurs permettent d’expliquer au mieux la tension que vivent les travailleurs. Le modèle prédit que des exigences du travail excessives augmentent la tension alors qu’un haut niveau de contrôle mitige ses effets négatifs.
6La tension mise en avant dans ce modèle aura des répercussions importantes sur la santé (Stellman, 2004), elle ressort dans différentes études comme associée à l’épuisement professionnel, aux troubles de l’humeur, aux troubles anxieux ou encore aux TMS. Ainsi, suivant ce modèle, la situation devient délétère pour la santé lors d’une exposition prolongée à la combinaison d’une forte demande psychologique et d’une faible latitude décisionnelle.
7Au travers de différentes catégorisations (détendu, tendu, actif, passif), Karasek et Theorell (1990) défendent l’idée qu’il existe des manières d’envisager l’organisation du travail qui sont plus favorables pour la santé du salarié et de l’entreprise. Une organisation mettant l’accent sur les compétences, la participation et l’apprentissage des salariés serait alors des plus favorables. On retrouve, dans cette conception, une notion d’apprentissage caractérisant la catégorie « actif ». Ainsi, lorsque dans une organisation de travail, le niveau d’autonomie est élevé et que les exigences sont fortes, sans toutefois être excessives, alors on peut supposer que le salarié développera des comportements caractérisés par l’apprentissage et le perfectionnement, des comportements actifs. En outre, la possibilité de s’exprimer, la liberté d’action dans les tâches ne sont pas les seuls moyens de réduire la tension au travail. Csikszentmihalyi (1975) insiste aussi sur l’importance de « rituels » familiers, tels que les pauses cigarettes ou café, les périodes de défoulements qui sont autant de moyens de relâcher la pression et qui servent ainsi de soupape de sécurité au cours du travail.
Un modèle tridimensionnel : demande, contrôle, soutien
8Le modèle « job demands/control » (JDC) a été élargi par Johnson (1986) qui a ajouté le soutien social. Le postulat de Johnson est que le plus gros risque de maladie correspond à des emplois exposant les salariés à des exigences élevées et à une faible autonomie, tout en bénéficiant d’un soutien social réduit. Karasek et Theorell (1990) intègrent donc une troisième dimension, celle du « soutien social » considérée comme variable modératrice de la relation entre les demandes et les ressources. Ainsi, dans un contexte identique, l’absence de soutien accroît les risques de sous-utilisation des compétences, de maladies mentales et cardiovasculaires (Gollac et Volkoff, 2007). Le contrôle et le soutien sont alors des ressources pour les salariés étant donné que toutes deux sont des aspects du travail qui permettent de mitiger les effets des exigences du travail et des efforts associés (Schaufeli et Bakker, 2004).
L’équilibre, une notion centrale du modèle
9La notion d’équilibre est en fin de compte inhérente aux modèles de Karasek (1979) et de Karasek et Theorell (1990), équilibre entre un nombre limité de facteurs que les auteurs ont identifiés comme principaux. Tout comme le propose le modèle JD-R que l’on présentera par la suite (Demerouti et Bakker, 2011), il s’agit bien d’un équilibre à maintenir défendu dans le modèle de Karasek et Theorell (1990). Autrement dit, la stimulation produite par les exigences doit être préservée, notamment avec des ressources en quantité suffisante. Cette notion d’équilibre fait référence aux théories motivationnelles, comme le remarque White (1959) dans son concept de compétence. L’état psychologique d’un individu confronté à un défi est stimulé par l’accroissement des exigences. Encore faut-il que ces dernières ne soient pas génératrices de tensions importantes. C’est tout l’enjeu attenant à la notion d’équilibre psycho-socio-organisationnel. Selon Stellman (2004), la situation ne doit être ni trop simple, c’est-à-dire sans défis, ni trop complexe, c’est-à-dire de nature à entraîner une anxiété excessive qui inhibe l’action. Cela fait écho à la notion d’expérience optimale défendue par Csikszentmihályi (2006). Pour Stellman (2004), le modèle de Karasek et Theorelle (1990) met clairement en évidence que la maladie et l’accident peuvent être liés aux caractéristiques sociales du travail au sein de l’entreprise et non pas uniquement aux risques physiques. Selon Stellman (2004), le modèle de Karasek permet également de se rendre compte que les répercussions du stress sont liées à l’organisation sociale du travail et non pas uniquement à ses exigences, les relations sociales inhérentes au travail influent sur la tension au travail.
L’outil proposé par Karasek et Theorell : le Job Content Questionnaire
10Le modèle de Karasek met en jeu deux variables déterminantes (1979) du degré de tension au travail, la charge de travail physique et mentale et l’autonomie décisionnelle qui représente le pouvoir d’agir et de s’accomplir au travail. S’est imposée par la suite la troisième dimension, du « soutien social » cooptée par Karasek et Theorell (1990). Ils développent alors un outil le « job content questionnaire (JCQ) » largement utilisé dans le monde. La version du questionnaire la plus utilisée en France, notamment lors des enquêtes Sumer, est une version à vingt-six items répartis dans les trois échelles de la manière suivante :
- Demandes psychologiques de la situation de travail (neuf items) répartis sur trois sous-échelles : quantité/rapidité (trois items), complexité/intensité (trois items) et morcellement/prévisibilité (trois items).
- Latitude décisionnelle (neuf items) répartis dans trois sous-échelles : latitude ou marge de manœuvre (trois items), utilisation actuelle des compétences (trois items) et développement des compétences (trois items).
- Soutien social (huit items) répartis dans deux sous-échelles : soutien des collègues (professionnel, deux items ; émotionnel, deux items) et soutien des supérieurs (professionnel, deux items ; émotionnel, deux items).
11Les questions relatives à ces catégories sont évaluées à l’aide d’une échelle de Likert en quatre points (pas du tout d’accord, pas d’accord, d’accord, tout à fait d’accord). Les propriétés psychométriques de l’outil ont été validées (Niedhammer et al., 2006). Les coefficients alpha de Cronbach établis par les auteurs sont tous supérieurs à 0.65 (demande psychologique. 84 ; soutien social. 69 ; latitude décisionnelle. 67). Les sous-échelles sont également satisfaisantes (ex : soutien des supérieur. 74 ; soutien des hiérarchiques. 73 ; autonomie décisionnelle. 71 ; utilisation des compétences. 69).
Le modèle de Siegrist : Effort-Reward-Imbalance
Un déséquilibre entre efforts et récompenses
12Le modèle de déséquilibre effort-récompense (ERI) de Siegrist (1996, 2000a, 2000b, 2002, 2004) est reconnu pour ses capacités de prédiction des risques que comportent les milieux de travail, pour la santé physique et psychologique. Selon ce modèle, un travail trop exigeant nuit à la santé lorsque sa reconnaissance matérielle et morale (récompenses) n’est pas en rapport avec les efforts requis (Niedhammer et Siegrist, 1998).
13Ainsi, les travaux de Siegrist valident son postulat que le déséquilibre qui peut naître entre les efforts requit pour la réalisation de son travail et, les récompenses que l’individu en retire, entraîne des réactions pathologiques sur le plan émotionnel et physiologique. En somme, la tension au travail résulterait d’un effort fourni important, combiné à une faible récompense.
14L’effort requis concerne aussi bien les contraintes de temps, les interruptions fréquentes, les responsabilités, que l’obligation de faire des heures supplémentaires ou encore les efforts physiques. Les récompenses recouvrent le salaire, l’estime et le respect au travail, le soutien et le traitement que l’on reçoit, mais aussi les opportunités de carrières, les perspectives de rétrogradation ou l’adéquation entre le travail occupé et la formation reçue. Les réactions pathologiques que le déséquilibre entre efforts et récompenses peut entraîner, sont principalement liées à une stimulation soutenue du système nerveux autonome, provoquée par la peur, la colère et l’irritation que ces conditions de travail provoquent.
15Ces réactions pathologiques peuvent alors prendre la forme d’un risque accru de cardiopathies ischémiques, d’hypertension artérielle, de problème de sommeil, d’augmentation de l’indice pondéral, d’une augmentation des lipides athérogènes et du fibrinogène, de l’absentéisme et même d’une probabilité accrue de divorces et de séparations (Ferrie, Shipley, Marmot, Stanfeld et Smith, 1998). Selon Siegrist (1996), ceux sont les métiers de service qui sont les plus exposés à un déséquilibre entre efforts et récompenses.
La prise en compte du surinvestissement
16Siegrist et al. (2004) ont également introduit dans le questionnaire associé au modèle des questions permettant de repérer une dimension supplémentaire, celle du surinvestissement. En effet, l’investissement est une donnée particulièrement intéressante à prendre en compte concernant la santé. L’investissement motivé par l’intérêt du travail est en moyenne associé au bien-être au travail alors que l’implication forcée peut être associée au bien-être mais aussi à la souffrance en fonction de l’équilibre efforts-récompenses à long terme (Baudelot et al., 2003). Le surinvestissement est abordé par Siegrist et al. (2004) comme étant relatif à l’incapacité de s’éloigner du travail ou à se détendre après le travail.
17En somme, Siegrist et al. (2004) estiment qu’il y a trois raisons pouvant conduire les personnes à accepter un déséquilibre entre les efforts fournis et les récompenses reçues : l’absence d’alternative, un comportement d’investissement motivé par l’espoir de gains futurs et le surinvestissement dans le travail.
L’outil proposé par Siegrist
18Siegrist propose deux versions de son outil Effort/Reward Imbalance (ERI) une version longue de quarante-six items ou une version courte de vingt-trois items (2004), cette dernière regroupant trois échelles :
- l’échelle « effort » composée de cinq items (contraintes de temps, interruptions responsabilités, heures supplémentaires, augmentation de la demande) ainsi qu’un item sur la charge physique à inclure lorsque cela est pertinent par rapport au poste occupé ;
- l’échelle « récompense » (11 items), répartis entre la rémunération (un item), l’estime (cinq items) et le contrôle sur le statut professionnel, que ce soit la sécurité de l’emploi ou les opportunités de carrières (cinq items) ;
- l’échelle « surinvestissement » (six items) relatifs à l’incapacité à s’éloigner du travail ou à se détendre après le travail.
19Concernant l’évaluation des items relatifs à ces trois dimensions, plusieurs modalités de mesures sont proposées. Les échelles « efforts » et « récompenses » visent à s’enquérir de deux aspects mesurés (la présence de l’effort ou de la récompense ainsi que son impact psychologique). Ainsi, les questions sont évaluées à l’aide d’une échelle de Likert en cinq points s’intéressant au degré d’accord et de perturbation (pas du tout perturbé à très perturbé). Les questions relatives au surinvestissement sont assujetties à des réponses de type « échelle de Likert » en quatre points (pas du tout d’accord à tout à fait d’accord). Enfin, le déséquilibre est évalué en combinant les scores de ces trois échelles, comme les études de Siegrist l’illustrent (1996, 2000, 2002, 2004). Les qualités psychométriques de la version courte du questionnaire sont satisfaisantes (Siegrit et al., 2004). L’alpha de Cronbach est convenable (compris entre. 61 et. 78 pour l’échelle « effort » ; entre. 70 et. 88 pour l’échelle « récompense » et entre. 64 et. 81 pour l’échelle surinvestissement).
20Ces deux modèles de référence, bien que largement utilisés dans le monde, ne permettent en fin de compte qu’une évaluation ciblée de facteurs de risque relatifs à un déséquilibre, qu’il réside entre les demandes, la latitude et le soutien (Karasek et Theorell, 1990) ou entre les efforts, les récompenses et le surinvestissement (Siegrist et al., 2004). D’autres auteurs vont élargir ces points de vue et proposer un modèle plus adaptable aux réalités spécifiques de chaque organisation. C’est le cas du modèle tension-régulation de l’ANACT (ANACT, 2012 ; Bernon et Douillet, 2008) et le modèle JD-R (Bakker et Demerouti, 2007).
Le système psycho-socio-organisationnel au cœur des modèles
21En fin de compte, la notion centrale du modèle proposé par l’ANACT est l’existence de déséquilibres psycho-socio-organisationnels issus de tensions trop importantes, face auxquels les compromis, les capacités de régulations, deviennent difficiles, trop coûteux ou même impossibles. Chaque activité de travail fera l’objet de tensions à plusieurs niveaux (changements du travail, valeurs et exigences du salarié, relations et comportements, contraintes de travail) que le travailleur cherchera à réguler, grâce aux ressources dont il disposera. Ces tensions s’inscrivent dans un système tripartite (organisation, collectif, individu) qui peut donc être déséquilibré et entraîner des tensions, ce qui entre clairement dans notre conception du système psycho-socio-organisationnel précédemment défini. C’est également dans cette conception que le modèle job demands-resources (JD-R) s’est développé et a été largement appliqué dans les recherches.
Le modèle job demands-resources (JD-R) : vers une vision intégratrice de l’environnement psycho-socio-organisationnel
Cadre général
22Selon le modèle « job demands-resources » (JD-R), largement décrit par Demerouti et Bakker au cours des cinq dernières années, chaque activité de travail met en jeu des facteurs spécifiques associés à la tension au travail. Ces facteurs peuvent être classés dans deux grandes catégories générales : les exigences du travail (job demands) et les ressources du travail (job resources). Ces deux grandes catégories sont partie prenante du modèle JD-R qui peut alors être appliqué à de nombreuses situations professionnelles, quelles que soient les exigences et les ressources particulières mises en jeu (Bakker et Demerouti, 2007 ; Bakker, Demerouti, De Boer et Schaufeli, 2003 ; Bakker, Demerouti, Taris, Schaufeli et Schreurs, 2003 ; Demerouti et al., 2001).
23Selon le modèle, les exigences peuvent être précurseur d’un processus de dépréciation de la santé alors que les ressources sont initiatrices d’un processus de motivation au travail. Le modèle a donc pour vocation d’intégrer deux grandes traditions de recherches, celles sur le stress et celles sur la motivation au travail. L’originalité du modèle réside dans le dynamisme qu’il suppose au niveau de son application pratique. En effet, suivant le modèle JD-R, la nature des exigences et des ressources principales, varie d’un emploi à un autre. Chaque emploi aurait donc ses propres caractéristiques influençant la tension au travail (Bakker et Demerouti, 2007) ainsi que la motivation au travail.
Les deux composantes du modèle : exigences et ressources du travail
Les exigences du travail
24Les exigences du travail référent aux aspects physiques, psychologiques, sociaux ou organisationnels d’un emploi qui requièrent un effort physique ou psychologique entraînant un certain coût physique et/ou psychologique (Demerouti et al., 2001). Ces exigences sont différentes d’un emploi à un autre ; elles peuvent prendre la forme d’une pression du travail importante, d’un environnement physique défavorable, d’horaires de travail irréguliers, d’une charge de travail, d’exigences émotionnelles, d’exigences physiques, de conflits vie professionnelle/vie personnelle, de changements organisationnels ou encore de réorganisation du travail. Bien que les exigences du travail ne soient pas nécessairement négatives, elles peuvent devenir sources de tensions au travail, lorsque pour y faire face, les employés doivent fournir un effort important qui génère une récupération difficile (Meijman et Mulder, 1998).
Les ressources du travail
25Les ressources du travail référent aux aspects physiques, psychologiques, sociaux et organisationnels du travail qui permettent d’atteindre les objectifs du travail et/ou réduire les exigences du travail et les coûts physiques et psychologiques associés. Elles sont stimulantes pour le développement personnel et l’apprentissage. Les ressources peuvent consister en l’utilisation des compétences, les possibilités d’apprentissage, l’autonomie, le soutien des collègues, le soutien des supérieurs, les retours sur le travail fourni, la participation à la prise de décisions ou encore les possibilités de carrière (Demerouti et al., 2001). Ces ressources ne sont pas seulement nécessaires pour faire face aux exigences du travail mais elles le sont également en tant que telles (Demerouti et Bakker, 2011). Cette utilité intrinsèque des ressources est mise en avant par Hobfoll (2001) dans sa théorie de conservation des ressources, qui rappelons-le, postule que la première motivation humaine est orientée vers le maintien et l’accumulation des ressources. Les ressources sont évaluées pour leur propre valeur ou alors parce qu’elles permettent d’atteindre ou de protéger d’autres ressources. Les ressources du travail peuvent se trouver au niveau macro-organisationnel (salaires ou primes, opportunités de carrière, sécurité du travail, etc.), au niveau interpersonnel (soutien de la hiérarchie et des collègues, cohésion d’équipe, etc.), au niveau des positions du travail (clarté des rôles, participation dans la prise de décisions), ainsi qu’au niveau des tâches (variété des tâches, autonomie, utilité du travail, etc.).
Les deux processus psychologiques attenants au modèle JD-R : processus énergétique et motivationnel
26Le modèle JD-R souligne deux processus psychologiques jouant un rôle dans le développement de tension ou motivation en relation avec le travail (Demerouti et Bakker, 2011) comme le schéma (figure 7) du modèle JD-R (Schaufeli et Bakker, 2004) l’illustre.
Fig. 7. – Illustration du modèle JD-R (Schaufeli et Bakker, 2004, p. 297).

Le processus énergétique du modèle JD-R
27Ce premier processus suppose que les exigences augmentent le burnout et entraînent des problèmes de santé. Ce processus est celui de dépréciation de la santé suggérant que les travaux exigeants ou sollicitant les exigences du travail chroniques (surcharge de travail, demandes émotionnelles) épuisent les ressources mentales et physiques des employés et peuvent alors mener à un épuisement de l’énergie (burnout) et à des problèmes de santé (Bakker, Demerouti, et Schaufeli, 2003 ; Demerouti et al., 2001 ; Leiter, 1993). Pour faire face aux exigences, les individus utilisent des stratégies de performance-protection (Hockey, 1993). Cependant, même si dans un premier temps les personnes réussissent à atteindre la performance attendue, les conséquences vont s’installer dans le temps. En effet, les incidences à long terme de telles stratégies compensatoires n’assurent ni la performance, ni la protection de l’individu : elles peuvent requérir beaucoup d’énergie chez les personnes, et au final les empêcher de travailler.
Le processus motivationnel du modèle JD-R
28Le deuxième processus psychologique proposé par le modèle JD-R est motivationnel (Schaufeli et Bakker, 2004). Selon le modèle, les ressources du travail ont un potentiel motivationnel et permettent un engagement professionnel important, un faible niveau de dépersonnalisation ainsi qu’une performance élevée. Les ressources peuvent avoir un rôle de motivation intrinsèque, parce qu’elles favorisent la croissance, l’apprentissage et le développement des employés. Elles peuvent aussi jouer un rôle de motivation extrinsèque, parce qu’elles permettent d’atteindre des buts professionnels. Dans le premier cas, les ressources au travail satisfont les besoins humains fondamentaux (Deci et Ryan, 1991), tels que le besoin d’autonomie (De Charms, 1968), de compétence (White, 1959), et d’appartenance (Baumeister et Leary, 1995). Les ressources peuvent également jouer un rôle de motivation extrinsèque. Selon Meijman et Mulder (1998), l’environnement de travail offre de nombreuses ressources favorisant la volonté de consacrer efforts et compétences aux tâches de travail. Par exemple, le soutien des collègues et les feedbacks d’un supérieur augmentent la réussite dans l’atteinte des objectifs professionnels. Que ce soit à travers la satisfaction des besoins fondamentaux ou à travers l’atteinte d’objectifs professionnels, la présence de ressources est liée à l’engagement, alors que leur absence réfère à une attitude cynique envers le travail (Demerouti et al., 2001 ; Lewig, Xanthopoulou, Bakker, Dollard et Metzer, 2007 ; Schaufeli, Bakker et Van Rhenen, 2009).
Les liens étroits entre les exigences et ressources d’un contexte spécifique
Des exigences et des ressources en interaction
29Concrètement, le modèle JD-R s’attache à mettre en exergue les liens existants entre les exigences et les ressources pour prédire des conséquences organisationnelles et individuelles. D’après le modèle, les interactions entre les exigences et les ressources au travail sont importantes quant au développement de la tension et de la motivation. Les ressources peuvent avoir un effet tampon sur l’impact des exigences sur la tension au travail, y compris sur l’épuisement professionnel (Bakker, Demerouti et Euwema, 2005 ; Bakker et al., 2003 ; Xanthopoulo et al., 2007). Cet effet tampon des ressources est déjà mis en avant, aussi bien dans le modèle demande-contrôle de Karasek (1979), que celui de Karasek et Theorell (1990) intégrant le soutien, ou encore dans celui d’effort-récompense de Siegrist (1996). En effet, le postulat du modèle de Karasek et Theorell (1990) est que le contrôle sur l’exécution de la tâche (autonomie) ainsi que le soutien peuvent avoir un effet tampon entre l’impact d’une charge de travail importante et le stress au travail. Le postulat du modèle de Siegrist est que les récompenses peuvent minimiser l’effet défavorable des efforts fournis. Dans cet esprit, le modèle JD-R élargit ces points de vues et postule que différents types d’exigences et de ressources peuvent interagir et prédire la tension au travail (ou en d’autres termes le déséquilibre psycho-socio-organisationnel).
La recherche d’équilibre entre exigences et ressources
30Les exigences et les ressources particulières, jouant un rôle dans une organisation définie, associées et des fonctions de travail propres, dépendent des caractéristiques spécifiques du travail. Cette prise en compte de la spécificité du contexte de travail, au centre du modèle JD-R, est mise en avant par Kahn et Byosiere (1992). Pour eux, les propriétés de la situation de travail, ainsi que les caractéristiques de l’individu, peuvent avoir un effet tampon sur les effets d’un stresseur. Ces particularités peuvent s’apprécier au regard des exigences et des récompenses, sans pour autant qu’elles soient prises en compte comme les deux faces d’une même médaille, l’une qu’il faudrait réduire, l’autre qu’il faudrait favoriser. Le modèle propose plutôt une notion d’équilibre optimal à trouver entre exigences et demandes. En effet, les ressources influencent particulièrement la motivation ou l’engagement au travail lorsque les exigences sont importantes (Bakker, Hakanen, Demerouti et Xanthopoulou, 2007 ; Bakker, Van Vedhoven et Xanthopoulou, 2010). Bakker, Hakanen, Demerouti et Xanthopoulou (2007) montrent que les ressources, favorisant le plaisir et l’accomplissement au travail, sont plus bénéfiques au maintien de l’engagement dans des conditions de fortes exigences. Ces constats supposent donc que les ressources deviennent plus saillantes dans des conditions d’exigences importantes. Pour Demerouti et Bakker (2011), cela veut dire qu’il existe un besoin de challenge (un certain niveau d’exigences du travail) afin que les ressources soient traduites en plaisir au travail et en engagement professionnel. Cela suppose que les ressources gagnent leur potentiel motivationnel, particulièrement quand les personnes sont confrontées à des exigences importantes. En définitive, dans des situations de déséquilibre psycho-socio-organisationnel, les individus auront tendance à utiliser les ressources comme un mécanisme de coping ou comme une action réduisant le déséquilibre.
31Cependant, l’ajustement du déséquilibre PSO ne peut pas s’appuyer que sur le seul levier des ressources, les exigences doivent également être interrogées. De plus, le postulat selon lequel un niveau important d’exigences est bénéfique reste discutable. Bien que les ressources ressortent comme plus saillantes lorsque les exigences sont élevées, cela ne revient pas à conclure que pour que leur potentiel de satisfaction et d’engagement soit actif, les salariés doivent nécessairement être confrontés à des exigences élevées. Cela peut vouloir dire, que pour faire face à la situation, les salariés ont particulièrement puisé dans leurs ressources, si bien que l’équilibre est davantage exposé à des perturbations. Les exigences du travail peuvent être des moteurs, des sources de défis motivantes pour les salariés, mais exposer ces derniers à un niveau trop élevé d’exigences va surtout être destructeur pour leur santé physique et psychologique.
Le modèle JD-R : cadre d’analyse des déséquilibres psycho-socio-organisationnels
Le manque de ressources comme principal déterminant du déséquilibre ?
32Dans une étude menée auprès d’une population de professionnels des soins à domicile Bakker, Demerouti, Taris et al. (2003) s’intéressent aux interactions entre les exigences, les ressources et le sentiment d’épuisement. Il résulte de leur étude que l’impact des exigences du travail (ex : charge de travail, les demandes physiques) sur le sentiment d’être épuisé est particulièrement marqué s’ils possèdent peu de ressources (ex : autonomie, possibilité de développement professionnel). En conditions normales, les personnes sont fatiguées par leur activité de travail quotidienne, mais leurs ressources énergétiques sont suffisantes pour faire face aux exigences de la tâche. Lorsqu’une personne travaille dans des conditions de charge mentale et physique importantes, tout en étant déjà fatiguée, de l’énergie en plus doit être mobilisée pour compenser la fatigue afin de pouvoir maintenir la performance attendue (Gaillard, 2001 ; Hockey, 1997 ; Hockey, Coles et Gaillard, 1986). Cette situation peut générer des effets chroniques sur la santé et le bien-être (Frankenhaeuser, 1979 ; Frankenhaeuser et Johansson, 1986). Ainsi, lorsque les personnes deviennent épuisées à cause des exigences environnementales, elles ne sont plus en capacité d’assurer une bonne performance, parce que leurs ressources ont diminué. En somme, le manque de ressources au travail empêche l’accomplissement des objectifs, ce qui entraîne des échecs et des frustrations (Bakker, Demerouti, De Boer et al., 2003). Lorsque l’environnement extérieur manque de ressources, les individus ne peuvent pas réduire l’influence négative potentielle d’exigences du travail importantes et ne peuvent pas non plus atteindre leurs propres objectifs, ni d’ailleurs se développer dans leur travail et leur organisation (Bakker, Demerouti, et Verbeke, 2004). Ces différents auteurs mettent un focus très important sur les ressources qui prennent la place de levier principal à mobiliser pour faire face à un déséquilibre psycho-socio-organisationnel. Pourtant, bien que les ressources soient essentielles, interroger les exigences l’est aussi. Le déséquilibre psycho-socio-organisationnel ne peut pas être uniquement compensé par les ressources, que ce soit en ajoutant ponctuellement certains renforcements (primes, avantages, formation) ou en stimulant d’autres ressources (promesse de progression, projet attractif, feedback).
Les exigences du travail comme défis positifs aux salariés ?
33Les exigences du travail sont des aspects du travail qui requièrent un effort et qui sont donc associées à un coût. Cependant, pour certains auteurs, ces exigences ne sont pas nécessairement mauvaises. Lepine, Podsakoff et Lepine (2005) et Podsakoff et al. (2007) font une distinction entre les « challenge stressors » c’est-à-dire les « stresseurs défis » et les « hindrance stressors » c’est-à-dire les « stresseurs obstacles ».
34Les hindrance stressors sont des exigences ou des circonstances de travail qui impliquent des contraintes excessives ou indésirables, qui interfèrent ou inhibent les capacités individuelles dans l’atteinte d’objectif (Cavanough et al., 2000). Les hindrance stressors peuvent être les conflits de rôles, l’ambiguïté de rôle, qui sont considérés comme étant nuisibles. Les stresseurs sont qualifiés de « défis » (challenge stressors) lorsqu’ils favorisent la croissance personnelle et l’accomplissement des salariés (Podsakoff et al., 2007). Les challenge stressors peuvent être un haut niveau de charge de travail, la pression temporelle ou encore les responsabilités (McCauley, Ruderman, Ohlott et Marrow, 1994). Dans leurs conceptions, Lepine et al. (2005) ainsi que Podsakoff et al. (2007) considèrent que ces exemples d’exigences ont le potentiel d’être perçues comme des récompenses enrichissant l’expérience malgré les inconvénients associés. Elles sont donc considérées comme de bons stresseurs, des challenge stressors. Néanmoins, cette distinction entre bon et mauvais stresseurs reste assez délicate compte tenu des répercussions sur la santé et la performance du déséquilibre psycho-socio-organisationnel auquel ils sont associés (Gollac et Baudier, 2011 ; Kovess-Masfety, 2009 ; Trontin et al., 2007).
La nécessité d’une vision simultanée des exigences et des ressources dans l’analyse des déséquilibres psycho-socio-organisationnels
35Avancer le postulat que les exigences sont sources de motivation et de défis agréables, tout en considérant qu’un éventuel déséquilibre PSO résulterait a priori d’un manque de ressources qu’il faudrait favoriser, est trop réducteur. Cela est aussi réducteur que de considérer systématiquement le déséquilibre PSO comme dû à des exigences démesurées et des ressources inexistantes. La réalité n’est pas aussi dichotomique si bien que les deux déterminants, ressources et exigences, doivent être interrogés mutuellement pour comprendre et ajuster le déséquilibre PSO. Toutefois, aucun seuil de ressources ou d’exigences n’est défini pour atteindre l’équilibre optimal entre elles.
Quid de la prise en compte des caractéristiques individuelles dans le modèle JD-R
Les ressources personnelles, les exigences et les ressources du travail
36Pour aller plus loin, les recherches plus récentes, incluant les ressources personnelles, gagneraient à être développées comme le suggèrent Demerouti et Bakker (2011). Leur équipe prit donc en compte trois ressources personnelles (l’efficacité personnelle, l’estime de soi dans le cadre professionnel et l’optimisme) afin de prédire l’épuisement et l’engagement professionnel (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti et Schaufeli, 2007). Les résultats montrent que les ressources personnelles n’ont pas réussi à compenser la relation entre les exigences et l’épuisement. À l’inverse, les ressources personnelles ressortent comme médiatisant partiellement la relation entre les ressources au travail et l’engagement professionnel. Cela suggère, comme le postulent Xanthopoulou et al. (2009), que les ressources au travail prédisent les ressources personnelles ainsi que l’engagement professionnel, qui à leur tour prédisent les ressources au travail. Cette réciprocité intègre les ressources personnelles dans le modèle JD-R, à la fois comme un médiateur et comme un résultat. Les ressources personnelles peuvent alors avoir un rôle complexe dans la modification des influences du travail en quelque chose de positif ou négatif. Ce poids des ressources sur la perception des influences du travail peut être mis en parallèle avec les constats émanant des recherches sur le stress. En effet, selon Lazarus et Folkman (1984), les personnes souffrent de stress lorsqu’elles pensent qu’elles manquent de ressources nécessaires pour faire face aux événements difficiles. En outre, les interactions complexes entre les individus et leur environnement, mettent en jeu à la fois les processus cognitifs et les caractéristiques des personnes. Concernant les caractéristiques personnelles, McCrae et Costa (1990) reconnaissent la personnalité comme un facteur pouvant affecter le stress. Avey, Luthans et Jensen (2009) suggèrent que le capital psychologique (efficacité personnelle, espoir, optimisme et résilience) peut permettre de mieux comprendre la variation dans le sentiment perçu d’être stressé ainsi que dans l’intention de quitter son poste.
37Le point essentiel qui ressort de ces différentes études est la complexité des interactions existantes entre les exigences et les ressources au regard des conséquences qu’elles peuvent avoir, aussi bien sur l’individu (engagement, santé) que sur l’organisation (performance).
L’émergence du modèle resources-experiences-demands (RED)
38Un modèle reprenant à la fois les exigences, les ressources du travail ainsi que les ressources personnelles a émergé : le Resources-Experiences-Demands (RED) (Salanova, Cifre, Martínez et Llorens, 2007 ; Salanova, Cifre, Martínez et Lorente, 2011). Le RED constitue une extension des modèles Karasek et Theorell (1990) et du Job Demands-Resources (Demerouti et al., 2001 ; Schaufeli et Bakker, 2004). L’originalité du modèle RED est de considérer que la santé psychologique des employés ne dépend pas seulement des exigences et ressources du travail, mais aussi des ressources personnelles (Del Líbano et al., 2012). Selon le « RED model », les ressources personnelles en général, et tout particulièrement l’auto-efficacité au travail, constituent la pierre angulaire dans la perception des exigences et ressources du travail. Pour Salanova, Lorente et Vera (2009), les employés interprètent leur environnement social et de travail en termes de niveau d’auto-efficacité au travail.
Le modèle de la santé psychologique au travail de Boudrias et al.
39Pour Bourdrias et al. (2011), la santé psychologique au travail (SPT) est définie comme un construit bipolaire, c’est-à-dire incluant l’absence de symptômes négatifs et la présence d’éléments positifs comme le préconisent les auteurs précédemment cités (cf. chapitre II). En outre, la santé psychologique est un système dynamique intégrant des inducteurs organisationnels, psychosociaux et individuels. Dans leur étude, les auteurs constatent que les ressources psychosociales et organisationnelles (climat et la justice organisationnelle) ainsi que les ressources individuelles (optimisme et résilience) peuvent avoir une influence positive sur la santé psychologique au travail. À l’inverse, des exigences du travail peuvent avoir un effet négatif sur la santé psychologique au travail. Boudrias et al. (2011) ont testé les effets de ces trois facteurs (organisationnels, psychosociaux et individuels) sur la santé psychologique au travail et proposé un modèle explicatif.
40S’inscrivant dans une recherche interculturelle, Boudrias, Desrumaux, Hatier, Ntsame Sima et Bouterfas (2012), ont validé le modèle prévisionnel de la SPT en France et au Canada auprès d’une population de 928 d’enseignants d’écoles élémentaires, collèges et lycées. Les auteurs constatent que la SPT est influencée directement et indirectement par des facteurs personnels (optimisme, résilience) et des facteurs organisationnels (demandes de l’emploi, ressources organisationnelles) qui agissent sur la satisfaction des besoins fondamentaux, variable médiatrice de la SPT. Dans l’ensemble, le modèle prévisionnel de la SPT s’avère généralisable à travers les deux pays. Boudrias et al. (2012) en concluent que les ressources personnelles ont plusieurs influences directes et indirectes sur la santé psychologique et que ce sont les ressources organisationnelles qui ont la plus forte incidence sur la satisfaction des besoins fondamentaux.
Vers une démarche intégratrice des déterminants organisationnels plutôt qu’attributive de causes personnifiées aux déséquilibres PSO
41Le fait d’intégrer les ressources personnelles au cœur du modèle, considérées par certains auteurs comme essentielles concernant les impacts potentiels des exigences et des ressources, peut renforcer l’idée d’un problème d’adaptation personnelle à une organisation, plutôt que la défaillance d’une organisation face à un groupe de salariés. En effet, en se basant sur le modèle JD-R, Salanova et al. (2009) estiment que les ressources personnelles permettent d’interpréter les demandes et ressources et deviennent alors les éléments précurseurs au développement de l’épuisement professionnel et de la dépréciation de la santé. De tels positionnements présentent des limites ou des incidences à pointer. D’une part, cette lecture peut vite être culpabilisante pour le salarié qui serait en difficulté lorsqu’il est dans une situation de déséquilibre PSO. D’autre part, elle peut légitimer l’immobilisme d’organisations délétères à un ensemble de salariés, sous prétexte qu’un autre ensemble, peut-être plus résilient ou avec un sentiment d’auto-efficacité plus élevé, semble s’adapter au contexte. Pourtant, nous n’insisterons pas assez sur le fait qu’il peut s’agir d’une impression momentanée et fugace, car si l’individu semble s’y adapter, cela ne peut être que pour un temps limité uniquement. En effet, nous soutenons la thèse que le problème du déséquilibre psycho-socio-organisationnel et les répercussions qu’il peut occasionner sur la santé, sont davantage liés aux composantes intrinsèques à l’organisation (exigences et ressources du travail), qu’elles soient trop présentes, insuffisantes voire même absentes plutôt qu’à certaines capacités personnelles des salariés, plus ou moins développées, sur le plus ou moins long terme.
Application pratique du modèle
42Le modèle JD-R inclut différentes exigences et ressources, des indicateurs de santé et de motivations ainsi que des résultats des interactions entre ces différents éléments. Cependant, aucun outil de mesure prédéfini n’est identifié par les auteurs. Demerouti et Bakker (2011) mettent en avant deux solutions possibles concernant l’instrument. La première serait l’existence d’un instrument universel, incluant différentes composantes. Le chercheur pourrait alors sélectionner les dimensions à mesurer dans chaque étude spécifique, en prenant en compte les particularités des métiers. L’autre possibilité serait l’utilisation de plusieurs instruments pour prendre en compte les différents éléments du modèle JD-R. Cela permettrait d’augmenter la flexibilité du modèle étant donné que davantage de dimensions pourraient être mesurées de cette manière, plutôt qu’avec un outil standardisé et universel. Pour Demerouti et Bakker (2011), la solution se trouve entre les deux, dans une combinaison des deux solutions. Pourtant, le fait de ne pas disposer d’outil standardisé rend difficile les comparaisons de scores entre différentes populations et ne permet pas non plus d’apprécier la sévérité des expositions à telle ou telle dimension.
43Pour apprécier le degré de sévérité d’une dimension, les auteurs identifient deux grandes façons de procéder. La première est l’intégration de l’« odd ratio » ou rapport des chances. Dans les enquêtes épidémiologiques, il s’agit du rapport des chances de contracter une maladie si nous sommes exposés à un facteur, sur celui de l’avoir si nous n’y sommes pas exposés (Ogunbanjo, 2004). C’est une mesure d’association qui quantifie la relation entre une exposition et ses conséquences sur la santé à partir d’une étude comparative. La chance d’un événement est la probabilité qu’il se produise par rapport à celle qu’il ne se produise pas. Cette méthode peut par ailleurs être utilisée pour cibler la prévention des risques (Demerouti et Bakker, 2011). L’autre méthodologie est celle de la comparaison par rapport à une étude clinique. Cette technique a été utilisée par Schaufeli et al. (2001) dans le cadre de leurs travaux concernant la validité clinique de la mesure de l’épuisement professionnel.
Les modèles pratiques de prise en compte des tensions au travail
Le modèle « tension-régulation »
44Constatant que les deux modèles de référence présentés ci-dessus ne suffisent pas pour explorer l’ensemble des exigences du travail, l’ANACT a développé un modèle tension-régulation. Bernon et Douillet (2008) pour l’ANACT, reconnaissent des apports majeurs des modèles de Karasek et Theorell (1990) ou de Siegrist (2004) mais identifient également des limites théoriques et pratiques. Ils estiment que les facteurs de risque pris isolément ne permettent pas d’expliquer les situations de RPSO et qu’ils doivent toujours être mis en relation avec les possibilités, ou non, de régulation. Pour eux, le RPSO est le résultat de tensions qui ne sont pas ou insuffisamment régulées par l’organisation du travail et le système des relations sociales. Selon eux, l’intérêt sera donc porté sur le couple « tension-régulation ». Pour Mary-Cheray (2010), le travail est une source permanente de tensions face auxquelles les salariés trouveront des compromis dans leur activité quotidienne. L’activité de travail sera alors au cœur de quatre grandes familles de tensions (Bernon et Douillet, 2008) : les tensions liées aux changements du travail, les tensions liées aux valeurs et exigences du salarié, les tensions liées aux relations et comportements, ainsi que les tensions résultant des contraintes du travail.
45Face à ces tensions, des régulations vont être nécessaires afin d’équilibrer la situation. Mary-Cheray (2010) propose trois niveaux de régulation, l’organisation (management, prescription, marges de manœuvre), le collectif (sens, valeurs, reconnaissances), l’individu (compétences, valorisation de l’expérience). En fonction des différentes sources de tensions, de leur importance et de leur intensité, la régulation sera plus ou moins aisée et supportable sur le long terme. Lorsque les tensions sont trop fortes, les compromis réalisés par les salariés, leur capacité de réguler les tensions est compromise, la situation se dégrade et l’exposition au RPSO s’installe.
46Bernon et Douillet (2008), partant du postulat que chaque situation sera singulière, proposent alors de s’intéresser à des situations-problème, ces situations où le couple « tension-régulation » sera analysé afin d’identifier les sources du déséquilibre mais aussi les actions qui pourront être mises en place.
Le modèle « situation-problème »
47Pour l’ANACT (2012), une situation-problème est une situation concrète de travail délimitée par un temps, des actions, un lieu et des acteurs. L’ANACT (2012) définit ces situations comme étant liées à un ressenti négatif pour les agents concernés, avec des conséquences, plus ou moins avérées et significatives, sur la santé, les collectifs et les résultats du travail. L’objectif de cette entrée « situation-problème » est d’interroger précisément l’activité de travail et identifier à la fois les causes ou facteurs de risque, les facteurs-ressources (les circonstances qui ont aidé les salariés à faire face à la situation) et les conséquences (sur la santé, les collectifs de travail et les résultats du travail). La situation-problème correspond à une situation qui excède ce qui peut être géré normalement. Elle est ressentie comme une situation de débordement, d’impasse où les facteurs de contrainte sont devenus élevés et ont contribué à un ressenti négatif pour les salariés, avec des conséquences défavorables plus ou moins avérées, pour l’individu et/ou l’organisation (ANACT, 2012).
48L’ANACT (2012) indique que la démarche visant à inscrire les « RPS » dans le DUERP doit s’appuyer sur des situations-problème repérées sur le terrain pour identifier, par unité de travail, les situations étant significatives au regard du RPSO. Ces situations-problème significatives caractérisent alors des situations à risque. Cette appréciation se fait avec les membres d’un groupe de travail dont l’expérience, le métier, les connaissances ou les observations de situations de travail, permettront de caractériser les situations à risque. En complément, des entretiens auprès de salariés peuvent également avoir lieu afin d’appréhender au mieux les situations-problème. Pour caractériser les situations-problème, il convient d’identifier les causes directes (dépendant de l’entreprise), indirectes (en lien avec le contexte socio-économique essentiellement) et de déterminer les facteurs-ressources (circonstance qui ont aidé ou qui auraient pu aider le salarié à faire face à cette situation). Pour repérer les situations-problème, l’ANACT (2012) identifie huit étapes clefs :
- rechercher ce qui peut être source de mal-être récurrent en identifiant une situation tendue ou de dysfonctionnement dans le travail ;
- avoir des éléments explicatifs sur la situation et identifier les représentations de la personne sur cette situation ;
- identifier les conséquences de la situation et les différents acteurs (services ou fonctions) concernés par la situation ;
- obtenir des explications sur les causes de cette situation par la personne interrogée et essayer de réfléchir collectivement sur les causes directes et indirectes ;
- distinguer les situations répétitives de ce qui est exceptionnel ;
- identifier les appuis et ressources qui ont permis de résoudre ou non cette situation ;
- tenter d’expliciter les représentations de la personne sur les ressources à mettre en place (soutien hiérarchique, de collègues, matériel disponible, consignes claires) ;
- rechercher ce qui peut être source de qualité de vie au travail (et donc des ressources potentielles).
49En somme, pour Savereux et Simon (2012), la situation-problème est une situation concrète de travail évaluée comme génératrice de RPSO par les personnels concernés et/ou les professionnels en charge de la santé au travail. La situation-problème correspond à une situation qui excède ce qui peut être géré normalement ; elle peut alors être ressentie comme une situation de débordement ou d’impasse. L’analyse de la situation-problème permet alors de comprendre l’exposition au risque et surtout d’en identifier les causes à partir desquelles un plan d’actions pourra être établi.
Synthèse chapitre iv
Deux modèles permettant d’explorer les contraintes de travail se sont imposés, celui de Karasek (1979) puis Karasek et Theorell (1990) et celui de Siegrist (1996, 2004). Pourtant, Chouanière (2009) constate que les échelles associées à ces modèles n’explorent pas toutes les contraintes de travail, si bien que Gollac et Baudier (2011) estiment qu’aucun questionnaire ne s’impose aujourd’hui comme un standard. Ces deux modèles majeurs (Karasek et Theorell, 1990 et Siegrist, 1996, 2004) ont inspiré beaucoup d’auteurs dans la conception de guide d’intervention sur le RPSO ou dans la construction de méthodes et d’outils d’évaluation du RPSO (ANACT, 2012 ; Bernon et Douillet, 2008). Le modèle JD-R (Demerouti et Bakker, 2011) étend ces points de vues et met en avant que plusieurs caractéristiques du travail (exigences et ressources) vont être liées aux déséquilibres psycho-socio-organisationnels. Les demandes peuvent être précurseurs d’un processus de dépréciation de la santé alors que les ressources au travail initient un processus de motivation au travail. Les interactions entre les deux sont importantes quant au développement de la tension et de la motivation au travail (Bakker et al., 2005), de l’expérience d’épuisement et de l’engagement professionnel (Demerouti et al., 2001 ; Schaufeli et Bakker, 2004 ; Truchot, 2010). Des modèles plus pratiques ont été proposé par l’ANACT. Selon le modèle tension-régulation le RPSO est le résultat de tensions qui ne sont pas ou insuffisamment régulées par l’organisation du travail et le système des relations sociales. Dans la même veine, le modèle situation-problème vise à interroger précisément l’activité de travail et identifier à la fois les causes ou facteurs de risque, les facteurs-ressources (les circonstances qui ont aidé les salariés à faire face à la situation) et les conséquences (sur la santé, les collectifs de travail et les résultats du travail).
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