Table des matières
Marie-Hélène Bacqué
Préface
Introduction
- L’impératif participatif
- « Les HLM : impossible participation des habitants » ?
- Trois axes de recherche
- Premier axe : la « participation » dans le contexte du logement social
- Deuxième axe : la mise en œuvre de la participation
- Troisième axe : « participation » et gouvernance des organismes HLM
- Structure de l’ouvrage
Démarche méthodologique
- Le choix d’une enquête par immersion
- La « confrontation aux choses »
- Une thèse en convention CIFRE
- Moments et postures de l’observation
- Une période « idyllique »
- « De l’idylle au détournement » ?
- Changer de terrain
- Le statut d’habitant
- Le temps de l’écriture
- Le recueil des données : observations, entretiens, archives documentaires
- La primeur donnée aux observations in situ
- Une série d’entretiens
- L’analyse d’archives documentaires
Première partie. Gestion du logement social et impératif participatif : une mise en perspective historique
Chapitre I. Du paternalisme à l’animation sociale : aux origines de la gestion sociale dans les HLM
- Encadrer, moraliser, « élever » la population : principes fondateurs du logement social
- La participation comme outil d’intégration : un renouvellement du répertoire d’action
- L’action des pouvoirs publics : animation sociale et participation au secours du « mal des grands ensembles »
- La réaction du milieu HLM : gérer les « populations spécifiques »
- Conclusion
Chapitre II. La modernisation des années 1980 : performance de la gestion et participation des clients
- Une modernisation au service de l’efficacité sociale
- Un intérêt nouveau pour la participation des clients
- Une participation utile, envisagée selon une logique coût-bénéfice
- Participation, responsabilisation et contractualisation
- Un traitement gestionnaire des problématiques sociales
- Un peuplement « insatisfaisant »
- Devenir gestionnaire du social
- Des collaborateurs spécialisés dans les problèmes « sociaux »
- Le principe directeur : la responsabilité sociale des organismes HLM
- Définir la responsabilité sociale des entreprises
- La logique de la responsabilité sociale des entreprises dans les organismes HLM
- Conclusion
Chapitre III. S’outiller : stratégie d’entreprise et participation
- Des instruments d’évaluation de la qualité du service rendu
- Les enquêtes de satisfaction
- Les diagnostics-conseil Habitat-Qualité-Service
- Les certifications et engagements « qualité »
- La participation des représentants et associations de locataires
- La formalisation du développement social urbain
- Conclusion
Deuxième partie. La gestion de la qualité de service : les organismes HLM et leurs salariés face aux représentants des locataires
Chapitre IV. Un « syndicalisme de l’habitat » : les représentants des locataires
- La « représentativité » des représentants des locataires : héritage syndical, régime électoral et compétence
- Une définition de la « représentativité » issue de l’héritage syndical
- La « représentativité » électorale
- Des associations plus « représentatives » que d’autres ?
- La compétence comme critère de légitimité
- Des représentants professionnalisés
- Des représentants titularisés
- Les novices : des représentants rarement intégrés, souvent rejetés
- Baya : un accompagnement ferme
- Ludovic : un danger pour la communauté de représentants
- Arnaud : une alliance bailleur/locataire contre l’incompétence
- Conclusion
Chapitre V. Recompositions hiérarchiques et nouvelles techniques managériales
- Les agences face à l’injonction de la satisfaction des clients
- Le management de la satisfaction clientèle dans les organismes HLM
- Le personnel des agences face aux locataires : une posture de retrait
- Agents en contact et locataires
- Des scènes problématiques
- Des formations initiales qui ne valorisent pas la relation à l’usager
- Le stress de la relation au locataire
- Responsables de secteur et directeurs d’agence : des difficultés à mener la concertation
- Les missions des responsables
- Un engagement distancié dans la concertation
- Le comportement des agences critiqué par les représentants des locataires
- La posture des directions de la gestion locative : agir pour la satisfaction des clients
- L’attitude des agences dénoncée
- Un soutien aux représentants des locataires
- Les représentants des locataires : des relais dans la mise en œuvre des projets d’entreprise
- Le centre d’appels
- La réorganisation de l’entreprise
- Un projet qui génère des frustrations parmi le personnel des agences
- Présenter le projet aux représentants des locataires
- « Exercer un contrôle des salariés par les locataires »
- Améliorer le travail des gardiens
- Améliorer le travail des prestataires
- Le contrôle des prestataires par les locataires : la réticence des agences
- Une demande des représentants des locataires soutenue par la DGL
- Élargir le cercle des contrôleurs
- « Merci pour ce que vous faites »
- Le rôle du directeur général
- Le « travail » des représentants
- Conclusion
Troisième partie. La gestion des « problèmes sociaux » : encadrement et responsabilisation des locataires
Chapitre VI. Le développement social sous contrainte gestionnaire
- Une mission portée par des professionnels aux attentes contrastées
- Les attentes des responsables d’agences : agir sur les comportements « inadaptés »
- Les comportements des locataires dans le cadre des chantiers
- Les comportements quotidiens des locataires
- Les comportements des associations en cœur de résidence
- Les attentes des développeurs
- Profils des enquêtés
- Des formes de déviance
- La fragilisation du « lien social »
- Responsabiliser les locataires par la participation
- Des méthodologies de travail en question
- La posture inconfortable du prestataire de service social
- Le développement social : du « travail en plus » pour les agences
- Le développement social : une activité à part et marginalisée
- Un public imposé : les amicales de locataires
- Un public éloigné du public-cible des développeurs
- Un public qui ne s’intéresse pas d’abord aux projets de développement social
- Des commandes jugées illégitimes
- Les actions ponctuelles de médiation ou d’animation
- L’instrumentalisation du développement social : de la participation à la communication
- Les fêtes
- Les partenariats politiques ou financiers
- La pression de la standardisation
- L’évaluation par projets
- Des temporalités distinctes
- Conclusion
Chapitre VII. Projets sociaux et instrumentalisation de la participation
- Des actions éducatives : l’apprentissage du bon comportement par la participation
- Aller à la rencontre des locataires : porte-à-porte et animations dans les parties communes
- Faire venir les locataires à soi
- Privilégier certains publics : les enfants et les « jeunes »
- Les enfants
- Les « jeunes »
- Trouver des relais parmi les locataires
- Des outils participatifs adaptés à une dynamique de responsabilisation des locataires
- Travailler avec les associations : entre tradition et renouvellement des pratiques
- Travailler avec les amicales de locataires
- Travailler avec les associations professionnelles
- Encourager les habitants à développer des services
- Un appel à projets pour les habitants
- Les jardins partagés
- Une définition de la participation articulée autour des « capacités » des locataires
- Donner une place aux locataires dans la restructuration des ensembles immobiliers
- Un travail de traduction
- La posture des chargés d’opérations : le dialogue avec les locataires comme contrainte
- La marge de manœuvre des développeurs : faire de la concertation une ressource
- Les diagnostics et enquêtes préalables
- La communication
- L’intervention d’un prestataire spécialisé
- La mise en place d’ateliers avec les locataires
- L’accompagnement au cours du chantier
- Un équilibre subtil entre le droit à la parole et sa limitation
- Conclusion
