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Collaborations et réseaux

 | 
Jean-Laurent Viviani
, 
Laurent Bironneau

Deuxième partie. Les réseaux comme solution à certains problèmes des organisations

Supply chain finance, interêts et limites

Patrick Navatte et Marc Gaugain

Texte intégral

Introduction

  • 1 «Supply Chain Management is the integration of key business processes from end user through origin (...)

1D’un point de vue stratégique, une supply chain1 peut être perçue comme un mode d’intégration verticale, créateur de valeur. Cependant comme l’intégration est imparfaite dans une supply chain certains risques subsistent, ce qui en fait une formule intermédiaire entre la croissance interne et externe. Dans cette optique, elle peut être interprétée comme une forme d’alliance à moyen terme (Fabbe-Costes, 2002). On peut aussi la considérer comme une forme moderne de couverture pour diminuer globalement le risque d’une activité, par rapport à une évolution inopinée de facteurs externes. Son devenir peut dépendre de l’évolution des technologies, de la plus ou moins bonne coopération existante entre les divers partenaires et des besoins des consommateurs, à court terme. Elle doit permettre de produire au moindre coût, et créer de la valeur, tout en respectant de nombreuses contraintes.

2Beaucoup d’efforts de rationalisation ont été effectués au sein des supply chains, notamment au plan de la logistique et de la production entre clients donneurs d’ordres, fournisseurs et distributeurs. Ceci a conduit à réduire les temps de production et donc les stocks d’encours dans les entreprises qui ont en plus adopté les techniques de juste à temps. Une baisse du montant des capitaux circulants est donc déjà constatée, et du fait de sous-traitances externes parfois massives dans des pays émergents, voire de désinvestissements, le taux de rotation du capital s’est accru. Aujourd’hui, on souhaite pourtant encore diminuer le volume des capitaux circulants nécessaires à l’exploitation (Bruttman, 2006). Certains pensent que l’instauration d’un système de global supply chain finance peut créer de la valeur pour chaque partenaire de la chaîne logistique. L’objectif de cet article est d’analyser le fonctionnement de la supply chain finance, de mettre en relief sa performance potentielle et ses limites (Bryant et Camerinelli, 2013) étant donné les risques de conflit d’intérêt qui existent en son sein, mais aussi du fait du coût initial de ces systèmes et de leur maintenance.

3Des enjeux de pouvoir et de contrôle existent au sein de la supply chain entre fournisseurs, producteurs et distributeurs (Kempstra et al., 2006). Mettre en avant le client comme but ultime à satisfaire, ou l’actionnaire, est assez classique, mais il existe d’autres acteurs que les systèmes d’évaluation de la performance des chaînes logistiques passent souvent sous silence, tels les prestataires logistiques ou de systèmes de gestion clé en main (SSII, banques), ou les salariés qui doivent s’adapter pour faire face aux à-coups de la demande (Lambert et Pohlen, 2002). Il faut donc reconnaître les interactions, et parfois les oppositions qui peuvent exister entre les objectifs des différents stakeholders. De plus à terme, le SCM (supply chain management) est censé conduire à construire des réseaux logistiques sûrs, et respectueux de l’environnement, ce qui constitue un défi supplémentaire.

4Il est bien évidemment souhaitable que les équipes opérationnelles et financières travaillent davantage ensemble pour aider au pilotage global de la supply chain (Nakhla, 2006). Le gain financier est d’abord constitué par l’économie de frais et de temps qui peut apparaître du fait de la facturation et du paiement électroniques au plan domestique et dans le monde entier. De plus, une bonne gestion du besoin en fonds de roulement individuel (pour chaque partenaire) et collectif (au sein de la chaîne), devrait faire en sorte que tous les cycles d’activité soient équilibrés (ce qui peut résulter d’une décision politique de la plate-forme en charge de gérer financièrement la supply chain), c’est-à-dire qu’aucun BFR, individuel ou collaboratif, n’apparaisse être trop positif, mais que tous convergent vers zéro. Le gain financier retiré serait alors égal au BFR économisé multiplié par le coût du capital approprié. La création de valeur calculée pour l’entreprise doit alors tenir compte de la facturation des services financiers offerts par la supply chain. Si la facturation comprend des frais fixes, alors l’intégration de tous les fournisseurs dans la supply chain doit intervenir pour abaisser le coût moyen supporté par chacun d’eux. Il est évident que les principaux fournisseurs doivent normalement y adhérer pour que le système puisse fonctionner efficacement (Estampe et al., 2003). Différents seuils d’intégration sont envisageables dans une supply chain, ceux de moindre intégration pouvant fournir une flexibilité au système global.

5Nous consacrerons une première section à la présentation des principes de fonctionnement d’une SCF et au reverse factoring, support de financement innovant dans ce cadre. Nous analyserons dans une seconde section les enjeux financiers liés à la mise en place d’une SCF, pour apprécier, d’une part, son intérêt pour les participants et, d’autre part, mettre en relief les contraintes et limites qui en résultent.

Le fonctionnement de la supply chain finance

6Les techniques de la supply chain appliquées en gestion de production et logistique sont maintenant utilisées en finance pour optimiser la gestion des flux et du BFR des entreprises.

La supply chain finance : description

7Le contexte classique est celui des entreprises de grande taille dont l’activité, de production puis commercialisation, repose sur un approvisionnement en matières premières ou produits intermédiaires auprès d’une myriade de petits fournisseurs, avant de diffuser les produits finis sur un marché concurrentiel.

8La figure 1 met en exergue la gestion des relations entre le donneur d’ordres, l’acheteur, le fournisseur et la banque. Il convient de préciser que les relations entreprises-banque sont gérées via une plateforme qui assure l’interface entre les parties.

Source : Deloitte.
Figure 1. Fonctionnement de la supply chain finance

9L’énorme défi consiste à pouvoir synchroniser tous ces flux et les informations qui y sont liées. Il faut en permanence disposer de prévisions des ventes, et les traduire en plan de production générant un budget d’exploitation révisable, évaluer les achats, élaborer un plan d’approvisionnement, et en déduire comme pour les ventes programmées, l’impact sur la trésorerie. Il est donc nécessaire de disposer d’un outil de simulation pour être réactif à la nouvelle donne du marché, d’où l’existence nécessaire d’une plateforme de GSCF (global supply chain finance) accessible à tous les protagonistes de la supply chain, agissant en interface entre acheteurs, fournisseurs et banques.

10Toutes les informations doivent transiter par cette plateforme, et chaque flux doit être identifié de plusieurs points de vue (opérationnel et financier). Cette plateforme doit en outre fournir des moyens d’évaluation des risques financiers tels que, le rating interne de certains clients, le taux de recouvrement des créances, et opérer des équilibrages entre des besoins et des excédents de trésorerie entre toutes les parties prenantes, voire effectuer les placements nécessaires. C’est également à partir de cette plateforme que doivent intervenir d’éventuelles médiations interentreprises.

11Un portail informatique fédérateur doit permettre d’intégrer les différents stades opératoires, depuis l’émission d’une demande de devis jusqu’à son paiement, en comprenant toutes les étapes de cotation, de commande, de livraison et de facture. Le processus peut commencer à la demande du devis, du bon d’achat ou de la commande. Pour chaque affaire, un dossier partageable par les protagonistes intéressés est créé. Ce dossier retrace tous les actes qui vont se succéder et qui viendront l’enrichir au fur et à mesure de son avancement dans le circuit de la supply chain. Il va permettre au client et au fournisseur de mettre à la disposition l’un de l’autre, l’information dont ils ont besoin, par exemple le devis pour le client, le bon de commande pour le fournisseur, la facture pour le client, le BAP (bon à payer) pour le fournisseur… Le dossier est ainsi adapté aux entreprises de toute taille. Une entreprise importante émettra par exemple ses commandes à l’aide de son logiciel ERP (Enterprise Resource Planning), les transmettra au portail qui avisera, et mettra à disposition des fournisseurs concernés les informations et documents afférant au dossier en cours. Un fournisseur de grande taille les traitera et les intégrera dans son ERP, un fournisseur de type PME/TPE, lui, se servira du dossier comme base de travail y compris, s’il le souhaite, pour facturer son client avec les outils en ligne mis à sa disposition par le portail ou la plateforme ad hoc. Chaque entreprise pourra consulter et trier ses dossiers, en disposant de tableaux de bord, et réaliser les extractions nécessaires. Les opérations proposées par la plateforme devraient permettre de traiter les problèmes jusqu’à la création des moyens de paiement et d’encaissement (EIPP [Electronic Invoice Presentment and Payment]). Une plateforme adaptée devrait commencer par fournir un logiciel noyau facilitant la mise en place de dossiers partagés au sein de la supply chain, et s’enrichissant de nombreuses caractéristiques au cours du temps. Elle devrait inclure des programmes de reverse factoring et de dynamic discounting. Le premier permet aux fournisseurs de bénéficier de la notation bancaire du donneur d’ordres mais aussi parfois de sa notation de marché (en cas de titrisation). Le second permet aux fournisseurs de petite taille de bénéficier d’un paiement de leurs factures bien avant la date d’échéance, dans la mesure où ils acceptent d’accorder un escompte pour règlement anticipé d’autant plus élevé qu’ils sont payés plus rapidement. L’objectif commun à ces techniques de financement du BFR est de réduire son coût pour contribuer à une création de valeur pour la société concernée.

12Pour le donneur d’ordres comme pour le fournisseur, la plateforme électronique sur laquelle repose le reverse factoring permet de dématérialiser la chaîne des transactions financières des ventes et achats. Elle contribue à une plus grande fluidité du processus en permettant la gestion en temps réel de toutes les factures, des autorisations et leurs paiements de façon rapide, sécurisée et potentiellement centralisée. Pour le factor, la solution du reverse factoring permet de prendre moins de risques qu’un programme d’affacturage classique – le risque ne portant pas en effet sur de multiples fournisseurs, mais sur un seul client de meilleure qualité. C’est aussi pour les établissements financiers le moyen d’investir dans des actifs plus sûrs, non consommateurs de fonds propres, ce que les banques ont tendance à privilégier dans un contexte de crise, en raison de la mise en place des dispositions de Bâle 3 (Bryant et Camerinelli, 2013). Finalement le système de GSCF tend à faire diminuer le risque inhérent aux flux financiers qui circulent au sein de la supply chain, mais en contrepartie le risque d’assujettissement est fort pour les fournisseurs. Le donneur d’ordres va être lui dépendant des futurs choix bancaires et de fournisseurs de services, en matière d’évolution de logiciels, et de conditions de crédits.

13Les plateformes financières existantes depuis une dizaine d’années sont de trois sortes. Les premières furent développées par les donneurs d’ordres eux-mêmes, comme Carrefour, qui a conçu et dirigé les opérations, en prenant à son compte l’admission de nouveaux fournisseurs, ainsi que leurs problèmes de liquidité. Les deuxièmes ont été conçues par de grandes banques commerciales qui les gèrent en fournissant du crédit à toute la supply chain. Ce type d’organisation est utilisé par Marks & Spencer, et Boeing par exemple. Les troisièmes enfin sont des plateformes multi-banques, et ce sont elles qui ont enregistré la plus forte croissance ces dernières années. Elles opèrent une séparation entre le concepteur du système (Kyriba, IBM, etc.) et l’organisme qui approvisionne la supply chain en liquidités (HSBC, Deutsche Bank, etc.), et prend les risques financiers. Des donneurs d’ordres comme Siemens ou Volvo ont choisi cette formule. Finalement la banque leader approvisionne environ 40 % des besoins de financement de la supply chain et le reste est fourni par une cohorte de banques locales disséminées partout dans le monde, là où se trouvent les fournisseurs ou les partenaires de l’opération. PrimeRevenue est sans doute la plus grande plate-forme de supply chain finance existante aujourd’hui sur le marché, puisqu’elle dispose d’un partenariat avec quarante banques au moins, et représente plus de 10 % du volume d’activité traité.

14Grâce à ces plateformes, des tableaux de bord ont été élaborés pour permettre d’évaluer la performance financière réalisée par la supply chain (Lai et al., 2012). Ils devraient consister en la production d’un certain nombre d’indicateurs pertinents par rapport aux objectifs poursuivis. Au-delà des taux de service, il convient de mesurer le coût total de possession (CTP [Total Cost of Ownership]), le coût des marchandises vendues (COGS [Cost Of Goods Sold]) et le taux de rendement des actifs investis (ROA [Return On Assets]), sans oublier la gestion collaborative du BFR global. On peut encore vouloir mesurer (Faris et Hutchinson, 2003) le délai intervenant jusqu’au moment où le flux de matière se transforme en liquidités (Cash-to-Cash Cycle). Les outils de financement spécifiques de la supply chain doivent concerner les moyens de financement des stocks, le financement des commandes passées, les lettres de crédit et leurs dérivés pendant le transit des biens, puis le reverse factoring et le dynamic discounting (jusqu’au zéro délai paiement) une fois les biens arrivés à destination.

15Les plateformes les plus avancées intégrant aussi les problématiques « du risk management », il s’agit alors de protéger le cycle des affaires de la supply chain d’événements défavorables et surtout de leurs conséquences indésirables. Il faut donc évaluer les risques, puis les traiter en prenant des positions de couverture appropriées, et enfin surveiller leur mise en place et le bon déroulement des opérations (Ghadge et al., 2012). Il s’agit par exemple de se couvrir contre les fluctuations des taux de change, les variations de prix des marchandises, le niveau changeant des taux d’intérêt, et finalement d’avoir si possible sous surveillance les autres principaux déterminants du chiffre d’affaires de l’entreprise et de la chaîne logistique. C’est une vision holistique de la supply chain, alors que dans beaucoup de cas, l’appréciation de la performance reste fragmentée, et mise en place individuellement pour chaque entreprise participante. D’un point de vue financier, la gestion des risques impliqués par la supply chain inclut aussi la gestion des fluctuations de cash flows qui résultent des activités opérationnelles, c’est-à-dire les risques de rupture de l’organisation ou d’une crise managériale (Divesh et al., 2013). La capacité à réagir rapidement et efficacement est fondamentale. Il y va de la réputation de la chaîne vis-à-vis de tous les partenaires. La chaîne doit être fiable, agile (Li et al., 2008 et 2009), et dans une optique plus large, la gestion des risques s’apparente alors à la réduction de toutes les déviations du système par rapport à ce qui a été initialement souhaité par les partenaires.

Le reverse factoring

16Le module reverse factoring ou approved payables finance de la GSCF met en relation les acheteurs, les fournisseurs, les banques ou sociétés de factoring au sein d’une plateforme unique pour permettre le paiement anticipé des factures fournisseurs de l’entreprise. Le module donne une visibilité complète des factures validées et soumises par l’acheteur afin que les fournisseurs puissent bénéficier d’un paiement quasi immédiat des factures, le tout à un taux plus favorable que celui dont ils auraient pu bénéficier isolément.

17La réduction du coût de financement du BFR des fournisseurs repose sur la différence de rating, prise en compte par les banques, entre donneur d’ordres, structure de grande taille, et fournisseur, en général de plus petite taille. Ceci permet de générer des gains, ou économies de charge financière, au profit du fournisseur. Un modèle de rémunération et de partage des gains lors d’une mise en place de reverse factoring peut être représenté comme proposé dans la figure 2 par Mazars.

Source : Mazars, 2012.
Figure 2. La rémunération du reverse factoring

18Ce module repose soit sur un système global, dont le financement peut être proposé par la ou les banques qui participent au programme de supply chain finance de l’acheteur, soit sur un fournisseur de services de facturation électronique allié à une institution de factoring et qui peuvent fournir les mêmes prestations. Grâce à un portail multi-bancaire, il est possible de réduire l’exposition aux risques de crédit. Certains des modules annexes de la plateforme doivent également aider les équipes « finance » des différents partenaires de la supply chain à améliorer leur trésorerie et à optimiser leur BFR. Les directions financières et les trésoriers devraient alors être encore plus précis dans la prévision de leurs situations financières (excédents ou déficits de trésorerie). On peut aussi proposer également des workflows complets des paiements, et un reporting des validations et des transmissions vers les partenaires bancaires, pour un réel STP (Straight-Through-Process).

19Dans le cadre d’un programme de reverse factoring, le donneur d’ordres (Airbus industrie, Renault, ou Carrefour) disposant d’un vaste réseau de fournisseurs (sous-traitants), propose à ces derniers de payer comptant, ou dans les quinze jours, leurs factures moyennant un escompte commercial adapté. Le financement est alors assuré par un organisme extérieur (banque ou société d’affacturage) qui règle le fournisseur par anticipation, et se fait ensuite rembourser par le client à la date d’échéance de la facture, moyennant une commission. En contrepartie du service rendu aux fournisseurs, le donneur d’ordres tentera de bénéficier d’un délai de paiement plus long auprès de ses fournisseurs. Il faut donc que le rationnement du capital que subissent les fournisseurs soit important pour qu’ils acceptent d’échanger un paiement immédiat moins élevé, du fait de l’escompte pour règlement anticipé de leurs factures (si demandé), contre un délai de paiement plus long accordé à leur client.

20Le reverse factoring semble de plus en plus susciter l’intérêt d’autres acteurs. Dans un contexte de crise économique et financière durable, de fragilité globale des banques et d’extension des règles prudentielles (mise en œuvre des accords de Bâle 3), l’accès des entreprises au crédit s’est trouvé fortement réduit ces dernières années. Dans ces conditions, de nombreuses PME et ETI (entreprises de taille intermédiaire) souffrent de contraintes de trésorerie. Face à cette situation, les donneurs d’ordres ne souhaitant pas prendre de risque quant à leurs approvisionnements ont cherché à mettre en place un soutien spécifique à leur filière, sans pour autant détériorer leurs bilans (à savoir leurs ratios de BFR et d’endettement). En parallèle, le cadre réglementaire a évolué : la LME (loi de modernisation de l’économie) en France, suivie de la directive européenne 2011/7/UE – qui vient d’être transposée en droit national – visent à imposer une réduction des délais de paiement en faveur des PME et ETI (60 jours maximum). Les entreprises ont donc été amenées à réfléchir à des solutions pertinentes pour financer leur BFR, pour disposer de marges de manœuvre complémentaires. Les donneurs d’ordres ont donc proposé à leurs fournisseurs de faire payer les factures en avance par un tiers (un organisme financier), moyennant un escompte commercial, ce dernier étant néanmoins calculé en fonction de la notation du donneur d’ordres, a priori plus avantageuse que celle du fournisseur. Le taux d’escompte est dynamique (dynamic discounting) en ce sens qu’il peut varier (0,75 %, 1,5 %, voir figure 3) en fonction du paiement plus ou moins immédiat demandé ou non (à 30 jours ou à 15 jours).

Figure 3. De l’escompte classique à l’escompte dynamique

21Le donneur d’ordres affiche sur la plateforme de GSCF les factures qu’il accepte de signer et d’envoyer au paiement éventuellement immédiatement. C’est le fournisseur qui choisit parmi ce portefeuille de factures agréées celles qu’il va mettre en paiement accéléré grâce à la plateforme sans attendre la date de paiement initialement prévue au contrat. Si pour certaines créances le fournisseur a décidé de ne pas bénéficier d’un paiement accéléré, le donneur d’ordres paiera lui-même le fournisseur à l’échéance convenue initialement.

Création de valeur et supply chain finance

22La contribution de la SCF à la création de valeur pour une entreprise repose sur sa performance opérationnelle, la réduction du BFR, et la diminution du coût du financement permise par le reverse factoring. Mais il convient aussi de cerner les limites de la GSCF.

La performance de la supply chain finance

23La mesure de la performance de la supply chain doit être intimement liée aux objectifs spécifiques qui ont sous-tendu sa mise place. De plus, le système de mesures instaurées requiert l’approbation de tous les partenaires (voir par exemple l’utilisation du modèle SCOR [Supply Chain Operations Reference Model]).

Les indicateurs de performance

24Il faut en fait classer les objectifs par ordre de priorité. En général, le manque de confiance existant parmi les membres de la chaîne peut limiter la transparence de l’information, et réduire l’intérêt des mesures effectuées, les données n’étant pas précises ou pas vraiment adaptées. Ceci révèle l’importance qu’il y a à choisir avec soin les partenaires de la supply chain ainsi que les indicateurs du système de mesure de son efficacité. Si on a en perspective le marché du bien final, l’objectif principal reste la création de valeur pour le client (livraison à l’heure, et complète, sans aucun dommage ou défaut). L’implication de gestionnaires spécialistes de différents domaines (Whipple et Roh, 2010) s’impose alors pour identifier les différents risques et leurs interdépendances. Le tableau de bord ne doit pas être composé de trop nombreux indicateurs pour être efficace.

25Bien souvent le tableau de bord n’est pas réalisé pour la chaîne logistique tout entière (Lambert et Pohlen, 2002), mais pour chaque partenaire, ce qui induit des biais d’appréciation. En effet, s’il est important de constater que chacun puisse survivre au sein de la chaîne logistique, il peut manquer une vision globale des résultats de l’organisation. Le tableau de bord financier en matière de SCF comprend souvent les différents indicateurs suivants (Roman et al., 2002) repérés pour chaque partenaire « entreprise » :

  • indicateur no 1 : le nombre de jours de stocks disponibles. Le DIO (Days Inventories Outstanding) d’un ratio indiquant le temps nécessaire pour monétiser l’investissement réalisé en stock. Il se calcule en rapportant la valeur du stock moyen au coût de revient moyen des produits vendus par jour ;
  • indicateur no 2 : le nombre de jours d’encours clients. Le DRO (Days Receivables Outstanding) représente le nombre de jours indispensables pour convertir les encours clients en espèces. Il s’évalue en rapportant la valeur moyenne des créances clients figurant au bilan au chiffre d’affaires journalier ;
  • indicateur no 3 : le nombre de jours de dettes fournisseurs. Le DPO (Days Payables Outstanding) indique la durée moyenne du crédit fournisseur. Il s’estime en divisant la valeur moyenne des dettes fournisseurs présentes au bilan par les achats moyens journaliers ;
  • indicateur no 4 : le rendement de l’investissement ou des actifs. Il s’évalue souvent comme un taux de rentabilité des actifs. Il se calcule en rapportant le résultat économique aux actifs d’exploitation ;
  • indicateur no 5 : la rotation des actifs. Elle est souvent repérée par le rapport du niveau des ventes aux montants des actifs d’exploitation utilisés.

26L’EVA (Economic Value Added) est également un critère proposé pour satisfaire les besoins des actionnaires, puisqu’il faut réussir à la fois sur les marchés de biens réels (ROA [Return On Assets]), et sur le marché financier (stock return), ces deux indicateurs visant à satisfaire deux préoccupations distinctes, c’est-à-dire la création de valeur la plus importante possible pour le client final, et la maximisation de la valeur pour l’actionnaire. Bien sûr, l’EVA est un critère connu reflétant l’excédent de rémunération des capitaux investis par rapport au coût moyen pondéré du capital (WACC [Weighted Average Cost of Capital]). C’est cependant un critère de court terme qui privilégie les investissements disposant d’un court délai de récupération, ce qui peut être non optimal dans une optique de long terme pour l’entreprise, tout comme pour la supply chain. Précisons que le coût moyen pondéré du capital est égal à la somme pondérée par leur importance dans la structure financière, de la rentabilité exigée des capitaux propres et du coût des dettes après impôts. Selon le critère de l’EVA, une chaîne logistique ou une entreprise ne crée de la valeur que si le taux de rentabilité effectif est supérieur au coût moyen pondéré du capital. L’endettement supporté par la chaîne logistique par rapport aux capitaux propres qui la financent constitue sans doute un autre indicateur financier pertinent, surtout si l’incertitude sur les technologies est telle qu’elle puisse remettre en question la configuration actuelle de la supply chain, et motiver un investissement d’ampleur.

Gestion collaborative et coût du BFR

27La gestion du BFR est une préoccupation majeure des financiers d’une entreprise. Elle mobilise différents services depuis les achats jusqu’au credit management via la gestion de production, la facturation et la gestion de trésorerie qui en découle. La figure 4 en rappelle les principes de calcul.

Source : Deloitte.
Figure 4. Les composantes du BFR

28Le financement du BFR repose sur des outils classiques que sont le découvert bancaire, la cession Dailly, l’affacturage, la titrisation, la mobilisation de créances, le nantissement de stocks. À ces modes de financement traditionnels peuvent s’ajouter le crédit à moyen terme garanti par des créances, l’escompte dynamique et l’affacturage inversé, présentés dans la première partie de cette étude.

29La gestion du coût total de possession et plus largement du besoin en fonds de roulement (BFR) est évidemment un souci de première importance, la minimisation de ce dernier pouvant être de mise pour une entreprise particulière, mais aussi pour la supply chain considérée dans son ensemble. N’oublions pas qu’un long délai de paiement obtenu par un client pénalise le fournisseur qui se situe en amont dans la chaîne logistique. Bien sûr, le coût des produits vendus est aussi déterminant (COGS [Cost Of Good Sold]) pour améliorer la marge sur vente d’une entreprise particulière. Mais là encore, doit-on mal payer son fournisseur pour diminuer le coût des marchandises achetées et augmenter sa propre marge en vendant au plus fort prix possible au client suivant de la chaîne logistique ? L’opportunisme individuel de chaque partenaire se heurte ici à la logique collective de la supply chain qui va devoir réguler globalement les échanges (Burnetas et Ritchken, 2005). Le partage de la valeur ajoutée (Porter, 1986) est donc le thème central qui doit être géré par les responsables financiers de la supply chain. Or, il s’agit d’un équilibre toujours précaire, qui nécessite une vigilance de tous les instants.

30La minimisation du capital immobilisé en actifs circulants dans chaque entreprise « partenaire de la chaîne logistique » est un enjeu de taille. Chaque partenaire de la chaîne possède des dettes fournisseurs, des créances clients, et des stocks de matières, d’encours et de produits finis. Si on considère un système où existent des fournisseurs, des producteurs (les donneurs d’ordres), et des distributeurs, il faut minimiser sur l’ensemble de la chaîne le montant du capital utilisé, sans favoriser ou défavoriser une catégorie de partenaires. Plusieurs éléments peuvent y contribuer.

31D’abord les améliorations réalisées dans le domaine administratif et liées à l’envoi d’une facture électronique qui sera vérifiée à l’aide du bon d’achat électronique émis par l’acheteur, et de l’avis de réception informatique de la commande (shipping receipt). On évitera ainsi des délais et des coûts de manipulation manuelle. Le paiement électronique doté de toutes les informations utiles (nom du fournisseur, date de réception, date de vérification des marchandises, quantité reçue, numéro du bon de commande, etc.) suivra si toutes les vérifications sont effectuées avec succès, et si le client accepte un paiement accéléré de la part d’un tiers (une banque). En réunissant des données financières et des caractéristiques physiques des lots commandés, on minimise les erreurs, on réduit le temps de contrôle des opérations, et on intègre un peu plus la chaîne logistique.

32Ensuite on peut rationaliser au maximum le processus de fabrication et utiliser le recours au Vendor-Managed-Inventory (VMI), qui consiste à mettre en dépôt chez le distributeur des stocks de produits finis du producteur, qui s’ils ne sont pas vendus, seront rachetés par ce dernier à un prix convenu d’avance (Burnetas et Ritchken, 2005). Mais dans d’autres cas, on peut aussi faire en sorte que le produit, bien qu’à la disposition du distributeur, ne soit pas sa propriété, puisqu’il ne fait que le stocker, mais qu’en cas de vente, il perçoive une commission prédéterminée sur le montant de la vente effectuée au profit du producteur. Ce système est utilisé par la firme Wal-Mart, et un certain nombre de compagnies pétrolières. Il peut aussi être employé pour laisser le plus longtemps possible la responsabilité financière du stock chez le fournisseur. Dans ce cas, il peut être source de tensions entre le producteur et le distributeur et donc ne pas promouvoir une meilleure intégration. Il est à noter que ce système ne réduit pas le temps de stockage globalement.

33Enfin, on peut tenter de promouvoir un système de prévision de la demande finale qui soit « partagé » via la plateforme, et donc accessible à tous les partenaires de la chaîne logistique au même moment. Il faut en effet lutter contre la surenchère des taux de croissance de la demande prévus au sein de la chaîne logistique, surtout dès que l’on s’éloigne du marché de la demande finale. Une augmentation de la demande finale de 5 % ne doit pas générer le double d’achats nécessaires, soit 10 % de plus, chez les fournisseurs ou autres équipementiers.

34Pour diminuer encore le capital immobilisé en actif circulant, on peut essayer de coordonner au sein de la chaîne logistique les délais « crédits clients » et « crédits fournisseurs » tout en faisant en sorte de réduire le temps de production par des techniques comme le « juste à temps ». Ceci peut être encore amélioré en rapprochant physiquement les fournisseurs des producteurs de manière à ce que les temps de transports soient pratiquement nuls. Mais, une certaine équité doit aussi prévaloir au sein de la supply chain pour qu’elle soit pérenne. Le tableau 1 indique de « façon idéale », pour un cycle des affaires équilibré (stocks + clients – fournisseurs = 0 jour de chiffre d’affaires ou CA) l’objectif à atteindre au niveau individuel et collectif.

Fournisseurs

Producteur

Distributeurs

Poste fournisseurs

50 jours CA

40 jours CA

30 jours CA

Poste stocks

10 jours CA

10 jours CA

10 jours CA

Poste clients

40 jours CA

30 jours CA

20 jours CA

Besoin du cycle d’exploitation

0 jour CA

0 jour CA

0 jour CA

Tableau 1. Cycle d’exploitation de la supply chain ou gestion collaborative des besoins en fonds de roulement

35On suppose qu’au sein de la supply chain les délais « clients » et « fournisseurs » doivent pouvoir être choisis pour optimiser l’ensemble du dispositif. Dans le cas du tableau 1, aucun besoin de financement global ou particulier n’apparaît puisque le crédit « fournisseur », explicitement choisi et non subi, finance l’intégralité des capitaux circulants nécessaires à l’exploitation. Il n’y a donc pas d’impact créé sur le haut de bilan. En fait, en cas de besoin de financement nul du cycle d’exploitation (objectif supposé au plan individuel et collectif), plus le poste stock est élevé chez un partenaire, plus le délai client doit se réduire au fur et à mesure que l’on progresse dans la chaîne logistique vers l’aval. Ceci a un forcément un impact sur le design de la chaîne, et le découpage des opérations de production et d’assemblage. En fait, dans cet exemple illustratif, le crédit client du distributeur est égal au crédit fournisseur de l’entreprise la plus en amont de la chaîne moins les jours de fabrication et de stockage, qui interviennent tout au long de la chaîne logistique (50 – 10 – 10 – 10, soit 20 jours). Le morcellement des opérations de production a donc son importance sur les conditions d’octroi de crédit à la clientèle. Par ailleurs, il est important de connaître l’importance des contraintes qui existent en dehors de la chaîne, juste en amont et en aval de celle-ci, notamment pour le premier fournisseur extérieur à la supply chain et pour le client final du bien ou service produit. Bien sûr, si des effets de pouvoir prennent place, il peut en aller différemment, comme il est indiqué dans le tableau 2.

Fournisseurs

Producteur

Distributeurs

Poste fournisseurs

50 jours CA

50 jours CA

30 jours CA

Poste stocks

10 jours CA

10 jours CA

10 jours CA

Poste clients

50 jours CA

30 jours CA

20 jours CA

Besoin du cycle d’exploitation

10 jours CA

– 10 jours CA

0 jour CA

Tableau 2. L’impact des effets de pouvoir dans la supply chain

36Dans ce cas, le producteur du fait de sa puissance oblige les fournisseurs à un délai de paiement de 50 jours, ce qui lui permet de dégager en permanence une capacité de financement de son cycle d’exploitation de 10 jours de CA (besoin négatif). En contrepartie, les fournisseurs n’ont plus un besoin de financement du cycle d’exploitation nul, mais positif (10 jours de CA).

37Il faut sans doute, pour diminuer le temps de production et la valeur des stocks, pratiquer comme dans l’automobile la « différenciation retardée », c’est-à-dire sous-traiter une partie de la production, et passer de lignes mono-modèles à des lignes de production multi-modèles, le montage de sous-ensembles complexes intervenant à la fin du processus de production. Ainsi, le coût de possession serait-il minimisé tout au moins pour les premières étapes de la chaîne (charges liées au stockage physique, et à la non-rémunération des capitaux immobilisés au niveau du stock). Mais il faut noter que toute performance supérieure n’est pas forcément valorisable, et n’accroîtrait pas forcément le différentiel recettes-coûts. Il faut donc s’interroger sur certaines recherches de performances pour la performance, par exemple en instantanéité ou en qualité, car cela peut s’avérer peu pertinent, et non monétisable auprès du client.

38En plus d’indicateurs globaux de performance financière, il semblerait utile de disposer d’éléments d’appréciation concernant l’exposition de la supply chain aux différents risques extérieurs (évolution des marchés, fournisseurs, crédit, taux de change…), car la gestion des risques (non seulement la performance d’exécution des livraisons, etc.) va sans doute devenir le « cœur de métier » des gestionnaires de chaînes logistiques (Ghadge et al., 2012).

Les contraintes d’une GSCF

39La mise en place d’un système de GSCF nécessite un investissement non négligeable et beaucoup de temps. De plus, il repose sur une gestion collaborative qui implique le partage de données, la prise en compte de contraintes liées aux partenaires, et aux différentes localisations géographiques. Il peut donc en résulter des conflits d’intérêts non négligeables. Une grande flexibilité est aussi requise pour faire face aux défis externes générés par des modifications brutales de l’environnement.

Les principaux défis liés à l’organisation des supply chains

40Dans le cadre d’un programme de reverse factoring, le donneur d’ordres maîtrise davantage son DPO (Days Payables Outstanding, nombre de jours crédit-fournisseur qu’il tente d’augmenter) et les coûts afférents à la gestion de ses dettes fournisseurs, mais doit principalement supporter le coût du système de GSCF. Les fournisseurs de leur côté, peuvent améliorer leur trésorerie, grâce au paiement de leurs factures de façon anticipée du fait de leur dématérialisation, cependant le dynamic discounting réduit leurs marges et donc leur profitabilité. Ceci les rend plus dépendants à terme de la supply chain, surtout si du fait d’une forte concurrence les marges sont déjà faibles. Ces firmes risquent en effet d’avoir du mal à financer la prochaine « vague d’investissements » nécessaires, une fois l’outil de production déclaré obsolète.

41Globalement, le donneur d’ordres, via le reverse factoring, pérennise les relations avec ses fournisseurs les plus stratégiques, sécurisant ainsi ses sources d’approvisionnement. Il est également en mesure de dégager d’importants gains opérationnels liés aux coûts de traitement, mais aussi d’enregistrer des économies grâce au relationnel engagé avec les fournisseurs. Le client ayant mis en œuvre un affacturage inversé se conforme automatiquement à la directive européenne selon laquelle tous les délais de paiement doivent désormais être inférieurs à 60 jours. Ce bénéfice s’accompagne toutefois d’une difficulté, car se pose alors la question de la qualification de cette dette. En effet, selon les normes IFRS en vigueur (IAS39), la dette d’exploitation pourrait se transformer en dette financière si sa durée dépassait soixante jours. Ceci pourrait avoir un impact non négligeable sur les ratios d’endettement (gearing) et autres « covenants » concernant le bilan du donneur d’ordres. En ce qui concerne le fournisseur, il doit prendre garde à préserver son autonomie en cas d’appartenance à plusieurs supply chains.

42La formule de supply chain financing doit être finement sélectionnée, pertinente selon les fournisseurs concernés et adaptée aux caractéristiques du donneur d’ordres, selon sa taille, son secteur, l’objectif visé, etc. Les différents services de l’entreprise, finance, trésorerie, achat, opérations, informatique, comptabilité, doivent être accompagnés dans la mise en œuvre du reverse factoring, afin d’assurer l’efficacité du programme. Ce dernier doit faire l’objet d’une communication claire aux fournisseurs afin de susciter leur adhésion, puis d’une formation en vue d’un fonctionnement optimal. Dans divers secteurs (aéronautique, grande distribution, distribution spécialisée, énergie), on accompagne les différents types de solutions, en mettant en place :

  • un logiciel via une plateforme dédiée avec plusieurs banques, la possibilité étant donnée aux fournisseurs de sélectionner les factures qu’ils souhaitent voir financées (plutôt qu’un financement automatique de toutes les factures) ;
  • un logiciel via une plateforme dédiée, mais sans financement bancaire. Les factures fournisseurs sont placées dans un véhicule (SPV, titrisation) dont les parts sont mises aux enchères dans une fourchette de prix déterminée à l’avance. Si aucun investisseur ne répond favorablement, le donneur d’ordres peut s’y substituer in fine. Bien sûr, dans une version simplifiée (voir figure 5), on peut concevoir un achat des créances acceptées par la plate-forme par un fonds commun de créances extérieur à la supply chain, mais en lien avec l’organisme financier assurant la liquidité du système, et lui-même émettant des billets de trésorerie ou des obligations courtes sur le marché pour financer ses acquisitions de créances.

Figure 5. Structure d’un programme de titrisation

43La mise en place du reverse factoring n’est pas forcément simple, mais elle peut venir répondre aux problèmes de financement des PME et ETI, et contribuer au financement de certaines filières en difficulté. Les sociétés dont les fournisseurs internationaux connaissent des difficultés à se financer (pays à système financier peu développé tel que le Pakistan par exemple) s’intéressent aussi de plus en plus à ce type de solution, qui présente en effet des avantages à court terme.

44L’acceptation dans la supply chain de nouveaux fournisseurs étrangers engendre des coûts supplémentaires. En effet, la plupart des banquiers ou des financeurs requièrent que des vérifications interviennent avant que les nouveaux venus ne soient « adoubés », c’est la procédure KYC (Know Your Customer). Cette procédure augmente alors le coût de fonctionnement de la chaîne, dont on peut se poser la question de la taille minimale optimale pour bénéficier de ses bienfaits. De fait, il reste délicat de faire rentrer dans la chaîne logistique un fournisseur de petite taille localisé, par exemple, en Inde ou au Vietnam, lorsqu’il ne bénéficie que d’un faible soutien de sa banque. Ceci conduit certains donneurs d’ordres à réduire l’envergure de leur supply chain à environ 40 % des flux qu’ils traitent effectivement.

45Le financement multi-bancaire, ou même non bancaire (titrisation, émissions obligataires) semble important à insérer dans les possibilités de financement plurinational tant les contraintes imposées par Bâle 3 peuvent faire peser un risque important sur la liquidité globale du système si une seule banque commerciale, même grande, est en charge de l’ensemble de la supply chain. Le système doit donc prévoir que d’autres banques puissent notamment financer le noyau dur du réseau de la supply chain pour lequel tous les documents légaux doivent être standardisés. L’organisation d’une supply chain varie d’une situation à une autre ou entre les secteurs. Mettre sous contrôle les risques, assurer la robustesse de la chaîne logistique, constitue un autre objectif majeur au plan international. Il faut disposer d’un dispositif de pilotage intégré et interopérable pour réduire l’exposition de la supply chain aux différents risques (évolutions du marché, des fournisseurs, du risque client, des taux de change…).

46La gestion des transferts de flux financiers avec le système Swift (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication) et l’utilisation des nouveaux standards (Swift ISO 20022) permettent d’accélérer les paiements (Trade Service Utility). Le nouveau BPO (Bank Payment Obligation) devrait ainsi remplacer le crédit documentaire dans les transactions internationales où interviennent des partenaires qui travaillent plus en confiance. Les formalités sont dans ce cas moins lourdes, puisqu’il s’agit d’un simple contrôle de documents électroniques, et plus rapides pour parvenir à un paiement. Le coût est plus réduit mais en cas de problèmes, les garanties qui existaient dans le cadre du crédit documentaire ne sont plus présentes. Il faut donc réserver cette procédure à un petit nombre de fournisseurs fiables. En fait, la chaîne logistique va offrir différents types de prestations, à différents prix, aux diverses catégories de partenaires de la chaîne. En effet, les donneurs d’ordres vont jusqu’à externaliser 50 % ou 60 % de leur production à travers le monde entier. Ils ne gardent par-devers eux que les activités les plus stratégiques dont la R&D.

47Finalement, on estime qu’il n’existe actuellement qu’environ deux cents plates-formes GSCF complètement intégrées dans le monde et disposant de tous les modules décrits, ce qui laisse beaucoup de place pour un fort développement ultérieur en Europe, en Chine, et en Inde. Ces systèmes sont bâtis pour être opérationnels au plan national et international, tout en utilisant plusieurs devises (système multi-banques et multi-devises).

Les conflits d’intérêt et la flexibilité au sein de la supply chain

48Les conflits d’intérêt qui peuvent naître entre fournisseurs, producteurs et distributeurs sont nombreux. Or, la cohérence de l’ensemble est indispensable à la réalisation de l’objectif global qui est de mieux servir le client, et d’en retirer un profit. Par ailleurs, les chocs technologiques, les modifications qui inter viennent au plan politique, et les catastrophes naturelles peuvent affecter de façon significative le fonctionnement de la chaîne logistique qui doit rester flexible et apte à faire rapidement face à de nouveaux défis.

49Les leaders industriels ne considèrent pas la supply chain uniquement comme une source de réduction de coût, mais aussi comme pouvant apporter un avantage concurrentiel déterminant. Une collaboration efficace entre les différents partenaires de la chaîne est donc essentielle pour atteindre cet objectif. Or, c’est difficile car l’intégration totale dans la supply chain suppose un alignement des objectifs au sein des entreprises partenaires, mais aussi la révision des processus internes de fonctionnement notamment entre clients et fournisseurs. De plus, cela suppose l’existence d’une même infrastructure informatique, ou tout au moins d’une connectivité suffisante pour qu’un échange de données puisse intervenir. Bien sûr, il faut aussi qu’existe une certaine confiance, car échanger des données confidentielles, n’est pas sans risque. On peut encore souhaiter que la structure organisationnelle de la supply chain permette de promouvoir une collaboration plus étroite, ce qui peut aussi être source de quelques problèmes de concurrence si des regroupements verticaux interviennent au sein de la supply chain. Les plus petits fournisseurs peuvent alors subir un squeeze des prix. Tout ceci peut rendre des accords de long terme difficiles à mettre en place tant l’importance du court terme va peser sur les arbitrages rendus. De plus, comme chaque firme peut faire partie de plusieurs supply chains, la coordination est en fait plus difficile.

50Les collaborations réellement étroites (il faut passer de la communication d’informations à la coordination des actions, voire au partenariat financier impliquant un partage des investissements) semblent peu nombreuses et risquées (Kampstra et al., 2006). La réalité fait que les collaborations ne sont pas toujours volontaires, le donneur d’ordres (Wal-Mart) pouvant influencer de manière notable les pratiques, et forcer des fournisseurs à participer. D’autres peuvent ne pas adhérer complètement aux idées de collaboration, d’où un éventail très riche de profils de chaîne d’approvisionnement. Ceci favorise bien sûr les demandes de sortie. L’utilisation mal venue de la puissance peut alors amener à une sous-performance de la supply chain, voire à sa remise en cause. En outre, la structure affecte le comportement et inversement. Si les dirigeants des firmes sont convaincus que leur succès futur repose sur la découverte de synergies au sein de la chaîne, alors ils vont coopérer, et la concurrence s’exercera entre différentes supply chains, et non plus directement entre firmes.

51Étant donné la tendance forte à l’externalisation de la production constatée ces dernières années au plan mondial, une diminution de la qualité du travail effectué ou du produit peut intervenir de façon non anticipée, et constituer une réponse à une situation de conflit d’intérêt non ou mal arbitrée. Tandis qu’un certain nombre de médias ont mis l’accent sur des problèmes intervenus en Chine récemment (Enderwick, 2009), il faut bien convenir qu’une perte inopinée de qualité des biens fabriqués peut intervenir chez n’importe lequel des producteurs de la supply chain. Un tel effet peut aussi résulter de mauvaises conditions de transport, ce dernier étant réalisé à un coût trop faible, ou résulter d’une livraison tardive par rapport aux engagements pris. Si l’acheteur est une firme de construction automobile (le principal), les composants de moindre qualité qu’il achète à son fournisseur (l’agent) vont avoir un impact négatif sur sa réputation. Ces confits d’intérêt surviennent quand les objectifs des fournisseurs et des clients ne sont pas alignés, et qu’il est assez difficile à l’acheteur de contrôler lui-même la qualité exacte de ce qui lui est livré (asymétrie d’information). De façon à minimiser ces conflits d’intérêt, des incitations à promouvoir la qualité doivent être données aux fournisseurs de manière contractuelle.

52Pour que la coalition productive survive, il faut de plus que le prix effectif pratiqué par le fournisseur se situe au-dessus de son prix d’opportunité (prix minimum acceptable de son point de vue), et que le prix d’achat effectif payé par le donneur d’ordres soit inférieur à son coût d’opportunité, c’est-à-dire le prix maximum qu’il est prêt à payer pour acquérir ce bien ou service. Le partage de la valeur ajoutée créée va donc susciter des conflits tout au long de la chaîne, les intérêts des différentes entreprises n’étant pas les mêmes, voire même opposés. La stabilité de la supply chain sera en danger si le prix minimum acceptable par le fournisseur est supérieur au prix maximum que souhaite payer le donneur d’ordres ou l’acheteur. Même si cette situation peut être acceptée quelque temps par le fournisseur (effort par exemple consenti pour le redressement d’un partenaire en difficulté de la supply chain), cela ne peut durer. Par ailleurs, un partenaire ne peut pas non plus accaparer plus de valeur ajoutée qu’il n’en crée sans perturber l’équilibre global de la chaîne. Il en résulterait immédiatement des « prises de paroles », et le problème devrait alors être arbitré par les gestionnaires de la plateforme. Pour finir, la confiance peut faire diminuer les coûts de monitoring de l’ensemble, mais des contrôles doivent quand même subsister. Évaluer le fonctionnement de l’ensemble et de ses parties, reste un passage obligé. En effet, la confiance peut mener à une situation non optimale, et retarder les mesures d’ajustements qui auraient été nécessaires pour que la supply chain reste compétitive. En fait, l’équilibre atteint au sein de la supply chain est toujours dynamique et instable, ce qui implique pour qu’elle reste efficace, beaucoup de vigilance et de talent de la part de ses gestionnaires.

53D’un autre point de vue, la flexibilité reste un défi perpétuel et difficile à relever. La prise de conscience très tôt de changements apparaissant au sein de la chaîne logistique, ou dans son environnement immédiat constitue un élément important de sa pérennité. La flexibilité doit se traduire par une capacité à répondre au nouveau défi lancé dans un délai assez bref, même si des modifications importantes d’organisation doivent intervenir au sein de la chaîne. Ces deux éléments sont donc complémentaires et indispensables pour doter la Supply Chain d’une agilité suffisante. Li et al. (2008) en donnent la définition suivante:

«An organization’s supply chain agility is the result of integrating the supply chain’s alertness to changes (opportunities/challenges)—both internal and environmentalwith the supply chain’s capability to use resources in responding (proactively/reactively) to such changes, all in a timely and flexible manner

54L’alerte peut être donnée au plan stratégique, la survie même de la chaîne logistique étant en jeu, mais aussi de façon plus positive, si elle a trait à des opportunités à saisir dans un environnement turbulent. Ceci peut être relié à des découvertes technologiques, à des changements politiques ou démographiques, créant par exemple des difficultés d’approvisionnement, ou offrant de nouvelles possibilités d’externalisation en matière de production. L’identification de ces nouvelles contraintes ou opportunités peut amener au besoin de reconfigurer rapidement et significativement la supply chain.

55L’alerte peut aussi être déclenchée au plan opérationnel, les goûts des consommateurs évoluant, certains créneaux de marchés s’ouvrant, avec comme conséquence le développement de la fabrication de produits différenciés en taille, en couleurs, en options, etc. Une réorganisation de la chaîne peut alors devenir souhaitable, la production de masse tout au long de la chaîne logistique n’étant plus indiquée.

56L’alerte peut aussi provenir d’une tâche particulière très localisée, ou d’un moment de crise spécifique (attaque terroriste, épidémie de grippe aviaire, attaques informatiques, tremblement de terre, etc.). Ainsi, en 1999 un tremblement de terre à Taïwan a retardé l’envoi aux États-Unis de composants d’ordinateurs pendant plusieurs semaines.

57L’appréciation de la flexibilité implique donc que l’on prenne en compte ces trois aspects des risques, et les capacités de réaction ou d’anticipation de la chaîne logistique à leur égard (Li et al., 2009). On parle alors pour les leaders du domaine de chaînes logistiques de « triple A, agile, aligned and adaptable ».

Conclusion

58La mise en place d’une supply chain finance, application à la finance de techniques bien connues dans le domaine de la logistique, vise à court terme à optimiser la gestion des flux financiers et plus précisément du BFR. Elle repose sur la création de réseaux associant le donneur d’ordres, les clients, et les fournisseurs, tout en requerrant la participation active de banques et d’une plate-forme jouant le rôle de tiers de confiance, afin de rationaliser la gestion des flux financiers entre ces différents partenaires, et de garantir les approvisionnements ainsi que les débouchés.

59Après le raccourcissement des délais d’approvisionnement, de fabrication, et de livraison, les objectifs financiers poursuivis sont la réduction des délais de paiement mais aussi des coûts de financement des fournisseurs, ainsi que la diminution du capital investi. Le reverse factoring est l’un des modes de financement privilégiés dans une supply chain car il permet, à travers les garanties données par le donneur d’ordres, de réduire le coût de financement des fournisseurs qui peuvent bénéficier de la qualité de signature de leur client. Banques et fournisseurs y trouvent donc leur intérêt à travers un risque de crédit limité, et une sécurité de paiement pour les unes et des économies de financement pour les autres.

60La relation de confiance établie entre le donneur d’ordres et ses fournisseurs a aussi un autre impact en termes de sécurisation des flux de produits. La garantie donnée aux fournisseurs par le donneur d’ordres quant à ses approvisionnements à venir leur permet de gérer avec plus de sérénité leur planning de production, dont les débouchés sont de fait quasi garantis. Ils peuvent ainsi planifier presque sans risque toutes les activités liées à la production. Le donneur d’ordres bénéficie en contrepartie d’une période de crédit plus importante vis-à-vis de ses fournisseurs.

61Cependant, le fonctionnement harmonieux de la supply chain finance repose sur une relation de confiance qui ne doit pas être altérée par des divergences de vues trop importantes entre les différents acteurs. L’expression d’intérêts conflictuels aura potentiellement un effet négatif sur l’harmonie requise entre les divers participants. Le partage de la valeur ajoutée créée constitue un thème important de négociation. Toute position dominante d’un participant à la supply chain devra être analysée en détail pour en évaluer les conséquences sur l’ensemble des acteurs de façon à ne pas mettre en péril tant l’optimisation de la gestion des flux de produits, que des flux financiers.

62Il est par ailleurs essentiel que les acteurs de la supply chain finance soient en veille permanente et réactifs dans un environnement interne et externe évolutif, voire impliquant des ruptures. Une certaine adaptabilité des participants tant au plan individuel que collectif est donc requise. Mais globalement la prise en compte des contraintes et des limites de la supply chain finance ne doit pas occulter son intérêt pour tous les acteurs, et au contraire doit être l’occasion de mobiliser les énergies pour en garantir la pérennité.

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Notes

1 «Supply Chain Management is the integration of key business processes from end user through original suppliers that provide products, services, and information that add value for customers and other stakeholders.» (CSCMP, 2009.)

Table des illustrations

Légende Source : Deloitte.Figure 1. Fonctionnement de la supply chain finance
URL http://books.openedition.org/pur/docannexe/image/54114/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 131k
Légende Source : Mazars, 2012.Figure 2. La rémunération du reverse factoring
URL http://books.openedition.org/pur/docannexe/image/54114/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 78k
Légende Figure 3. De l’escompte classique à l’escompte dynamique
URL http://books.openedition.org/pur/docannexe/image/54114/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 36k
Légende Source : Deloitte.Figure 4. Les composantes du BFR
URL http://books.openedition.org/pur/docannexe/image/54114/img-4.jpg
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Légende Figure 5. Structure d’un programme de titrisation
URL http://books.openedition.org/pur/docannexe/image/54114/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 72k

Auteurs

Professeur des universités à l’IGR-IAE, université de Rennes 1 et CREM (UNR CNRS 6211), [patrick.navatte@univ-rennes1.fr].
Maître de conférences à l’IGR-IAE, université de Rennes 1 et CREM (UMR CNRS 6211), [marc.gaugain@univ-rennes1.fr].

Le texte et les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont sous Licence OpenEdition Books, sauf mention contraire.

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