Introduction

1La crise de 2007 et les réformes du système bancaire (Bâle 3) ont rendu plus difficile l’accès aux sources de financement pour les entreprises. Face à ces difficultés, deux solutions sont possibles :

• la « guerre du cash » (Milne, 2009), chaque membre de la chaîne logistique essaie de retarder ses paiements et d’encaisser ses recettes le plus rapidement possible ; l’amélioration de la situation financière des uns se fait donc aux dépens de celle des autres ;
• la coopération : les membres de la chaîne logistique essaient de répartir au mieux les moyens financiers et de réduire le coût global du financement de la chaîne.

2La première solution fragilise les maillons financièrement les plus faibles de la chaîne logistique et finalement l’ensemble de la chaîne. En effet, les grands groupes donneurs d’ordre utilisent leur pouvoir de marché pour obtenir des conditions de financement avantageuses de leurs clients et fournisseurs. Ces grands groupes se retrouvent donc souvent avec un BFR (Besoin en fonds de roulements) faible, voire négatif1, tandis que leurs partenaires de petite taille ont des difficultés à trouver des financements ou ne les obtiennent qu’à des conditions beaucoup moins avantageuses que celles des grands groupes. En l’absence de collaboration financière de ses membres, le coût de financement global de la chaîne logistique (supply chain, SC) est donc inutilement élevé. Ce surcoût cohabite avec des excédents de trésorerie qui ne créent pas de valeur car ils sont souvent placés sur les marchés financiers. Cette situation représente donc à la fois une inefficience pour la SC, et un coût social pour l’économie dans son ensemble. Il existe donc un gain financier potentiel au sein de la SC lié au remplacement du financement du BFR global de la SC des maillons faibles par les maillons forts (entreprises puissantes ayant un bon rating financier). Cette substitution doit générer une baisse du coût de financement de la SC et une réduction des excédents de trésorerie non créateurs de valeur. Le problème est que ce gain ne peut être obtenu par le déploiement de stratégies individuelles mais il doit résulter de la coopération financière entre tous les acteurs de la SC. En effet, les maillons forts doivent, dans un premier temps, accepter de prendre en charge les coûts financiers supportés par les maillons faibles. Des mécanismes contractuels, financiers, institutionnels doivent ensuite permettre de répartir les gains obtenus entre tous les membres.

3En période de crise, les coûts financiers liés à l’absence de coopération risquent d’être amplifiés par la faillite de maillons de la chaîne entraînant retards, coûts de recherche de nouveaux partenaires, coûts d’adaptation à ces nouveaux partenaires (Wang et al., 2012). Ayant pris conscience de ce danger, les grands groupes et leurs partenaires financiers cherchent à stabiliser la santé financière de leurs partenaires au sein de la chaîne logistique. Cette stratégie de sécurisation de la chaîne logistique n’est pas nouvelle puisque Meltzer (1960) a montré qu’en période de réduction des liquidités dans l’économie, les entreprises avec d’importantes disponibilités viennent se substituer, via les crédits commerciaux, aux financements externes traditionnels. Mais récemment les grands donneurs d’ordre ont développé des montages financiers qui leur permettent de répondre aux besoins de financement de leur partenaire tout en leur permettant d’atteindre leurs propres objectifs en ce qui concerne le financement de leur besoin en fonds de roulements. Ces montages sont regroupés maintenant sous l’expression de supply chain finance2. Nous souhaitons aller encore plus loin en montrant que le développement de stratégies plus coopératives permettrait d’aller encore plus loin dans l’optimisation du financement de la SC.

4Une optimisation des financements de la SC permettrait d’obtenir un gain financier global pour la SC, mais ce gain ne peut être réalisé que par une gestion financière collaborative.

5Cette problématique s’inscrit dans le champ plus vaste de la gestion globale de la chaîne logistique visant l’intégration et l’optimisation globales des flux physiques, d’informations et financiers (La Londe, 1998). L’ensemble de ces travaux partent de la constatation que se focaliser sur une seule partie de la chaîne ne peut pas assurer l’efficacité de l’ensemble du système dans son ensemble (Croom et al., 2000). L’efficacité de la gestion des flux financiers dépend du type de chaîne logistique (ou du type et du niveau de coordination entre les flux physiques et informationnels de la chaîne). L’adéquation de ces trois flux qui s’organisent à l’intérieur ainsi qu’à l’extérieur de la chaîne est donc indispensable pour optimiser le financement de la chaîne logistique.

6Le plan de la contribution est le suivant3 :

• expliciter la nature du gain financier global que peut obtenir la SC en optimisant son financement global ;
• présenter les obstacles à l’optimisation du financement global de la chaîne ;
• proposer des mécanismes d’incitation et de collaboration par lesquels ce gain global pourrait être atteint (Clemons et Kleindorfer, 1992 ; Carr et Tomkins, 1996).

Quels gains pour le financement collaboratif du BFR ?

7Il faut ici distinguer le gain global pour l’ensemble des partenaires et le gain pour chacun d’entre eux. L’objectif de la collaboration est de dégager un gain global qu’il faut pouvoir définir clairement et mesurer (Hofmann, 2005). Car malgré son apparente simplicité, les problèmes théoriques et pratiques à résoudre pour mesurer ce gain sont nombreux.

8Il faut définir les partenaires faisant partie de la SC et, parmi ces derniers, ceux qui vont collaborer financièrement (Timme et William-Timme, 2000). Au problème de la définition des partenaires traditionnels de la SC s’ajoute celui de la place des partenaires financiers (institutions financières, agences de rating, conseil en M&A [Hines et al., 2000]). Il faut ensuite mesurer le BFR de chacun des partenaires et celui de la chaîne, non pas de manière statique (à partir des données du bilan), mais de manière dynamique à partir des prévisions de commande et de chiffre d’affaires (BFR normatif). Enfin, le coût de financement de chacun des membres et celui de la chaîne sont encore plus difficiles à calculer, car, s’il n’est déjà pas facile de calculer le coût du financement réel compte tenu de la diversité des modes de financement possibles, il est encore plus difficile de mesurer l’impact des transferts de financement d’un partenaire à l’autre sur ce coût.

9Dans cette section, nous expliquerons tout d’abord comment calculer le BFR global de la SC, puis comment le réduire, soit par la réduction des besoins de financement soit par la réduction du coût du financement.

Calcul du BFR d’une chaîne logistique

10Le BFR représente le besoin (ou la ressource) de financement lié au cycle d’exploitation. Il résulte des décalages entre les besoins de financement (essentiellement les créances et les stocks) et les ressources (dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales). Le BFR peut être calculé ex post à partir des états financiers des entreprises ou il peut être prévisionnel (BFR normatif), il est alors calculé à partir des prévisions de chiffres d’affaires.

11Par souci de simplification, pour calculer le BFR de la chaîne logistique, nous nous placerons dans le cadre d’une chaîne mono acteur par échelon.

12Le BFR se décompose essentiellement en trois termes : les crédits fournisseurs (CF), les stocks (ST) et les créances clients (CC). Soit, pour l’entreprise d’échelon i dans la chaîne logistique : BFR_i = – CF_i + ST_i + CC_i. Pour son fournisseur, à l’échelon i – 1, et pour son client, à l’échelon i + 1, les BFR sont respectivement : BFR_{i – 1} =-CF_{i – 1} + ST_{i – 1} + CC_{i – 1} et BFR_{i + 1} = – CF_{i + 1} + ST_{i + 1} + CC_{i + 1}. Sachant que le crédit client de l’échelon i – 1 est égal au crédit fournisseur de l’échelon i, les égalités suivantes sont vérifiées CF_i = CC_{i – 1} et que CC_i = CF_{i + 1}. Le BFR de la chaîne logistique composée de 3 échelons est égal à4 :

BFR (SC) =-CF_{i – 1} + ST_{i – 1} + ST_i + ST_{i + 1} + CC_{i + 1}

13Le BFR de la chaîne dépend donc de l’importance des stocks à tous les échelons de la chaîne logistique, du crédit fournisseur des entreprises du premier échelon et du crédit client des entreprises du dernier échelon. Pour optimiser les besoins de financement de la chaîne, il faut donc optimiser la gestion des stocks à tous les échelons, augmenter le crédit fournisseur des entreprises en début de chaîne et réduire le crédit client des entreprises du dernier échelon. Enfin, notons que le besoin de financement de la chaîne ne dépend pas de l’importance des crédits commerciaux entre les membres de la chaîne.

La réduction des besoins de financement

14La réduction des besoins financiers de la SC passe donc essentiellement par la politique d’optimisation des stocks. Cette dernière fait l’objet d’une littérature scientifique très importante au niveau de chaque entreprise et se développe en ce qui concerne l’optimisation des stocks de la SC dans son ensemble sous le terme du supply chain management (SCM). Le SCM est une approche globale de la chaîne logistique visant l’intégration et l’optimisation globales des flux physiques et d’informations. Il couvre les fonctions de prévision, de planification et d’exécution depuis l’acquisition des matières premières jusqu’à la distribution des produits finis au client, en passant par la fabrication des produits. Il sert à maîtriser les coûts logistiques, à améliorer les taux de service et à diminuer les niveaux de stocks. Ce terme a été initialement introduit par les consultants au début des années 1980 (Oliver et Webber, 1982) et est devenu ensuite un domaine de recherche important (La Londe, 1998). Selon Croom et al. (2000), les origines de ce terme ne sont pas vraiment explicites mais son évolution semble commencer avec l’induction des lignes de distribution et transport de matériels, basée sur la théorie de la dynamique des systèmes de Forrester (1958). Un autre antécédent peut être trouvé dans l’approche en coût global des activités de distribution et logistique (Lewis, 1956). En effet, ces deux approches ont montré que dans le SCM, le fait de se focaliser sur une seule partie de la chaîne ne peut pas assurer l’efficacité de l’ensemble du système (Croom et al., 2000).

15Par ailleurs, Sterman (2001) a proposé que la gestion de stock porte sur deux aspects : la structure flux-stock du système et les processus de décision utilisés par les managers pour contrôler les flux d’entrée et flux de sortie. L’accent porte sur l’importance des décisions de réapprovisionnement pour pallier les pertes et éviter les perturbations qui peuvent écarter le niveau réel du stock du niveau désiré. En général, ces décisions sont fondées sur une politique de contrôle d’inventaire (Q, R) dont Q est la quantité d’une commande (taille de lot) et R est le niveau fixé pour repasser une nouvelle commande (niveau de réapprovisionnement) (Nahmias, 2001). Lorsque le stock actuel décroit à un niveau égal ou inférieur à R, une nouvelle commande avec une quantité donnée Q est effectuée. Le niveau de stock est donc normalement supérieur à R et inférieur ou égal à R + Q. Cette politique est usuellement appliquée non seulement dans chaque maillon de la chaîne, mais aussi pour l’ensemble de la chaîne logistique multi-échelons. Dans ce dernier cas, la prise de décision de réapprovisionnement est basée sur le niveau de stock actuel de toute la chaîne (Axsäter et Rosling, 1993 ; Axsäter, 2003). Clark et Scarf (1960) ont initialement introduit cette politique dans une chaîne logistique multi-échelons en montrant que les politiques de stock sont optimales si les demandes sont indépendantes et identiquement distribuées et que les temps d’attentes entre deux échelons sont déterministes. Plusieurs recherches ont ensuite développé cette approche générale avec différents modèles de la demande (chaîne de Markov) et du temps d’attente entre deux échelons (déterministe, stochastique) (Chen et Zheng, 1994 ; Beyer et Sethi, 1997 ; Cheng et Sethi, 1999 ; Chen et Song, 2001 ; Muharremoglu et Tsitsiklis, 2003).

16En pratique, Luc Baetens (2009), consultant chez Möbius, définit cinq questions fondamentales à se poser lorsque l’on veut réduire ses stocks, présentées dans la figure suivante5.

17D’après Luc Baetens, pour minimiser encore plus le stock, quatre leviers principaux le permettent :

• adapter la stratégie du service (segmentation du service par produit, par client ; choix entre fabrication à la commande ou sur stock ; règles d’allocation du stock) ;
• changer les contraintes de la demande (mettre en place un processus de gestion de la demande ; réduire l’erreur de prévision) ;
• changer les contraintes du réapprovisionnement (améliorer la fiabilité et la réactivité des fournisseurs et/ou de la production ; optimiser les tailles de lots) ;
• élargir le périmètre de l’optimisation (instaurer des schémas de collaboration avec des clients/des fournisseurs ; optimiser les stocks en multi-échelons).

18Pour cela, il propose un outil d’optimisation multi-échelons, SmartOps. Cette solution optimise le niveau de service de chaque échelon pour minimiser le stock, tout en optimisant le taux de service final. Afin d’optimiser un porte-feuille de produits, l’outil va composer un mix de taux de service par groupe de produits pour qu’au global, le taux de service réponde aux attentes du client. Grâce à SmartOps, HP Latina America, client de SAP, partenaire de SmartOps, a diminué ses stocks de 29 %.

19Cet exemple montre donc que le challenge est : comment planifier la production et les stocks en assurant un service client compétitif au moindre coût. Les modèles markoviens sont également utilisés pour résoudre ce problème dans la gestion de la chaîne logistique. Dans le modèle de Chen et Song (1997), la répartition de la demande dans une chaîne logistique multi-échelons à chaque période de temps est déterminée par l’état réel d’une chaîne Markov exogène. Leur étude a montré que les surcoûts dûs au stock et des commandes en attente sont linéaires et proposé que la politique de stock de sécurité dépendant de l’état de chaque échelon soit optimale à chaque échelon. Abhyankar et Graves (2001) ont présenté le même modèle mais en prenant en compte une politique de révision de stock de manière continue et les objectifs d’optimiser le taux de service plutôt que les surcoûts sur les commandes en attente. Boute et al. (2007) ont utilisé le processus de chaîne de Markov pour estimer la répartition des délais de réapprovisionnement dans leur politique de contrôle du stock. D’après les auteurs, cette politique est capable de réduire la variabilité de la demande en amont en généralisant un type de commande lissée.

Réduction du coût de financement

20Dans le monde des Modigliani et Miller (1958), il est difficile de justifier pourquoi les membres d’une même SC doivent avoir différents coûts du capital et de proposer des moyens de les réduire. En effet, nous pouvons supposer que tous les membres sont dans la même classe de risque, déterminée par le risque de la demande finale. Ainsi, tous les membres de la chaîne logistique d’Airbus sont dans la même classe de risque donnée par la fluctuation des ventes d’Airbus. Néanmoins en dehors du monde très simplifié de Modigliani et Miller, les forts écarts observés entre les coûts du capital des différents membres de la chaîne logistique peuvent s’expliquer par plusieurs raisons. L’intensité capitalistique (le levier opérationnel) est différente entre les membres de la chaîne, en conséquence, les niveaux de risque des membres les plus capitalistiques sont plus élevés que les autres. Les différences de coûts de la dette peuvent aussi s’expliquer par les écarts dans les niveaux de risque de défaut. Les coûts d’agence sont également différents entre les membres de la chaîne. Les membres de la chaîne logistiques sont confrontés à divers degrés d’asymétrie d’information en ce qui concerne le financement externe. Enfin, certains membres (grandes entreprises) ont accès à des sources plus compétitives et diversifiées de financement par rapport aux autres (PME).

21Pour l’ensemble de ces raisons le coût de financement du BFR des PME participant à la chaîne est plus élevé que celui des grandes entreprises donneur d’ordre. Le transfert du financement du BFR des premières vers les secondes doit donc aboutir à une réduction du coût global du financement de la chaîne. Le gain financier global est alors égal à la différence entre le coût global du financement du BFR de la SC dans la situation actuelle et le coût global du financement si celui-ci est pris en charge par les maillons forts de la SC (voir Dyckman [2009] pour une première analyse). Voici un exemple de calcul du BFR d’une chaîne logistique très simple à deux acteurs et du gain qui pourrait être obtenu par la coopération sur son financement.

22Donneur d’ordre :

• prévision des ventes : 1 000 000 d’unités à 1 € ;
• achat du produit à 0,50 € ;
• paiement du fournisseur à 60 jours, les clients paient au comptant ;
• couverture du stock de produits finis : 20 jours ;
• taux de placement de la trésorerie 3 %, coût du capital : 6 %.

23Fournisseurs :

• achat de la matière première : 0,20 € ;
• paiement de la matière première au comptant ;
• couverture du stock de matière première : 40 jours ;
• coût du capital : 9 %.

24Calculons tout d’abord le BFR du fournisseur par la méthode du BFR normatif, c’est-à-dire que le BFR est calculé à partir des prévisions de CA. Chaque poste du BFR est décomposé en deux composants : le délai d’écoulement et les coefficients techniques.

25Le délai d’écoulement, d, représente la durée pendant laquelle le capital est immobilisé, il est exprimé en année. Pour le fournisseur, les délais sont les suivants :

• délai du stock de matière première (MP) : 40/365 = 0,11 an ;
• délai des créances clients : 60/365 = 0,1644 an.

26Le coefficient technique, c, donne le montant immobilisé, exprimé en pourcentage du chiffre d’affaires hors taxe. Pour le fournisseur, les coefficients techniques sont :

• coefficient technique de la matière première : 0,2/0,5 = 0,4 (pour un CA de 1 €, le stock de matière première est de 0,40 €) ;
• coefficient technique des créances clients : 1.

27Sachant que le chiffre d’affaires prévisionnel du fournisseur est de : 1 000 000 × 0,5 = 500 000 €, le besoin de financement lié au stock de marchandise est donc égal à : 0,11 × 0,4 × 500 000 = 22 000 €.

28Le calcul du BFR prévisionnel est synthétisé dans le tableau ci-dessous :

29Le fournisseur doit donc immobiliser un capital de 104 200 €. Le coût de financement de ce capital étant de 9 %, les frais financiers s’élèvent à : 9 % × 104 200 = 9 378 €.

30Le BFR et les résultats financiers du donneur d’ordre et de la chaîne sont calculés de la même façon. Les calculs sont synthétisés dans le tableau ci-dessous.

31Le fournisseur a un besoin de financement de 104 200 €, en revanche le donneur d’ordre dégage une ressource de 54 903 €. Au total la chaîne logistique doit donc financer 49 297 € de capital circulant.

32Le fournisseur doit payer des charges financières de : 104 200 × 9 % = 9 378 €.

33Le distributeur reçoit des produits financiers de : 54 903 × 3 % = 1 647 €.

34Le coût du financement du BFR de la chaîne logistique est donc de : 7 731 €, soit un taux de 7 731/49 297 = 15,68 % !

35Imaginons que le donneur d’ordre prenne en charge l’ensemble du financement des besoins de la chaîne, le taux de financement est alors de 6 % et le coût tombe à : 6 % × 49 297 = 2 958 €. La réduction des frais financiers est importante pour la chaîne dans son ensemble, mais le donneur d’ordre voit sa ressource financière (1 647 €) se transformer en une charge (3 958 €).

36L’importance du gain financier potentiel dépend donc de l’importance du BFR de la chaîne logistique dans son ensemble, des crédits clients et fournisseurs entre les membres de la chaîne et de l’écart entre les taux de financement des différents membres de la chaîne. Notons que, dans l’exemple, nous avons supposé que le transfert de financement d’un partenaire à l’autre n’avait pas d’effet sur le coût du capital de chacun d’eux. Il est probable que, si ces transferts deviennent importants, le coût de financement des entreprises qui allègent (augmentent) leur BFR diminue (augmente). Il doit donc exister une limite au-delà de laquelle les grands donneurs d’ordre ne peuvent plus prendre en charge le financement de l’ensemble de la SC.

37Nous nous intéresserons maintenant aux obstacles rencontrés dans la mise en œuvre d’une finance collaborative au sein de la SC. Ces obstacles découlent en grande partie du manque d’ouverture et de transparence des différents partenaires (Ballou, 2007).

Asymétrie d’information et finance collaborative

38La gestion des asymétries d’information entre les membres de la SC nous semble être un défi important au développement de la finance collaborative. En effet, les asymétries d’information sont à la fois un obstacle à l’allocation efficiente des ressources financières entre les membres de la SC et une source de renchérissement du capital vis-à-vis des institutions financières extérieures à la chaîne. L’asymétrie d’information, entre les membres de la chaîne logistique, ou entre ces membres et les investisseurs financiers accroît le risque perçu du débiteur par le créancier ce qui a pour effet mécanique de renchérir le coût du financement, d’aboutir au rationnement du crédit, ou d’augmenter les coûts de transaction (Williamson, 1975).

39Nous envisagerons deux solutions pour améliorer le coût du financement : la réduction de l’asymétrie par le partage d’information ou la restructuration des financements entre les membres de la chaîne.

Le partage de l’information entre les membres de la chaîne logistique

40La réduction des asymétries passe par le partage de l’information entre les membres de la chaîne (Leng et Parlar, 2009). Nous pouvons effectivement nous appuyer sur les nombreux travaux sur le partage de l’information dans la chaîne logistique pour les transposer et les adapter à la gestion de l’information financière (Reix et Rowe, 2002 ; Wu et Katock, 2006 ; Dehning et al., 2007). Il s’agit donc de transposer à l’information financière les outils et méthodes qui ont été utilisés pour la mise en commun des informations sur les flux physiques. De nombreux travaux de recherche portent sur la gestion de l’information en général au sein de la SC : identification des informations susceptibles d’être partagées ou intégration sans intermédiaire de l’information ainsi que le partage de données en temps réel (Simchi-Levi et Zhao, 2003). Ce partage des données est aussi un élément facilitateur qui permet aux entreprises de passer de la simple intégration verticale à l’intégration virtuelle (Véronneau et al., 2008) dans le cas de stratégies d’externalisation (Bowersox et al., 2002). L’importance du partage de l’information et de meilleurs mécanismes de coordination entre les acteurs de la chaîne est également soulignée dans la littérature concernant les problèmes de diffusion de l’effet « bullwhip6 » et des stratégies de restructuration à mettre en place (Christopher, 1998 ; Lee, 2002 ; Zeng et Pathak, 2003…).

41Cependant, partager de l’information financière pose trois problèmes principaux. Premièrement, chacun peut avoir intérêt à fournir des informations erronées pour influencer les actions des autres en sa faveur (Cachon et Fisher, 2000). Par exemple, le client a intérêt à surestimer la demande pour obtenir un financement plus important ou moins coûteux de son fournisseur ou de la banque. Deuxièmement, les membres de la chaîne, sans chercher à tromper leurs partenaires, ne diffusent pas d’information car ils ne sont pas incités à le faire, puisque la diffusion de ces informations permettrait d’augmenter le profit de leurs partenaires mais n’augmente pas le leur. La théorie des jeux coopératifs permet de proposer des règles d’allocation du profit qui incitent les membres réticents à diffuser leurs informations aux autres (Ding et al., 2011). Troisièmement, les entreprises sont réticentes à diffuser des informations sensibles à des tiers, or les informations financières sont considérées comme des informations sensibles par excellence (Giordano-Spring et Travaillé, 2006).

42Il faut donc trouver des mécanismes tels que chaque membre ait intérêt à révéler ses vrais besoins financiers et son véritable risque. Les théories des contrats, des droits de propriété (Demsetz, 1967) (qui doit posséder les droits de propriété et comment doivent-ils être répartis entre les membres de la SC, cela revient à la répartition des coûts et bénéfices) et de l’agence peuvent nous éclairer sur les mécanismes à mettre en place. L’objectif est de construire des mécanismes financiers, contractuels et institutionnels qui évitent (ou réduisent) les comportements opportunistes de la part des membres de la SC. En effet, Boissinot (2010) a constaté que l’asymétrie d’information est une des causes provoquant des comportements opportunistes entre les membres de la chaîne logistique. Selon l’auteur : « Lorsque des caractéristiques sont inobservables par les acteurs, ils peuvent mobiliser cette “faille” pour exprimer un comportement opportuniste. »

43Ainsi, pour optimiser la gestion des flux de produits entre les acteurs de la SC, un partage plus efficient des données logistiques est recherché par la mise en place de pratiques collaboratives. Dans leur recherche, Bironneau et Vo (2013) ont constaté que les premières pratiques collaboratives ont porté sur des aspects limités, souvent très techniques, essentiellement au niveau des activités logistiques et dans des approches « one to one » : choix des conditions de livraison, des modes de palettisation des produits, mise en place du cross-docking, développement des pratiques d’échange de données informatisées (EDI)…

44Puis se sont développées des approches collaboratives plus abouties, avec les fournisseurs et clients principaux, dans un premier temps, avec les autres partenaires, dans un deuxième temps, sur des aspects intégrant des critères logistiques et de relations commerciales. C’est notamment le cas entre les producteurs et les distributeurs, dans le cadre d’initiatives de type ECR (Efficient Consumer Response). L’ECR est une doctrine d’organisation des rapports entre industriels et distributeurs. Elle exprime la volonté des entreprises qui y adhérent de mieux organiser l’ensemble de la chaîne de commercialisation et d’approvisionnement, en rendant les systèmes d’échange plus efficients, moins coûteux et plus réactifs aux attentes des consommateurs. Les méthodes collaboratives développées dans les démarches ECR peuvent porter aussi bien sur l’approvisionnement des entrepôts et points de vente avec la gestion partagée des approvisionnements (GPA7) et ses évolutions (Vendor Managed Inventory [VMI8], gestion mutualisée des approvisionnements [GMA9]…), sur la préparation des commandes avec le cross-docking, que sur l’élaboration des prévisions de vente avec le Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR10). Ces pratiques collaboratives représentent les supports de l’efficience globale capable de réduire le niveau des stocks, les coûts de transport en assurant le service client. La chaîne logistique est donc considérée comme agile (car flexible) et « lean » (car allégée) et capable de réagir rapidement à des changements de la demande à moindre coût (Naylor et al., 1999).

45Pour ces derniers, des démarches collaboratives complémentaires basées sur le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) ont été proposées. Cette approche, détaillées dans la contribution précédente de Laurent Bironneau et Vincent Hovelaque, implique que les partenaires mettent en commun leurs informations (sorties magasins et/ou entrepôts, données du stock ; périodes de promotions, d’ouverture et de fermeture des points de vente ; introduction de nouveaux produits, capacité disponible au niveau de l’usine…) pour élaborer ensemble des prévisions fiables, tant au niveau du volume des achats que de l’introduction de nouveaux produits ou des promotions. Ainsi, les décisions de réapprovisionnement des magasins et/ou des entrepôts ne se fondent plus sur des historiques de données et des ajustements aléatoires, mais sur une collaboration étroite et effective entre distributeurs et fournisseurs en matière de prévisions des ventes. Cette approche est en général mise en œuvre dans le secteur des produits de grande consommation. Par exemple, deux ans après la naissance de ce concept, en 1998, Nabisco et les supermarchés Wegmans Food Markets ont lancé une campagne d’application pour 22 références de cacahouètes Planters11. Les échanges de données sur le transfert des plans promotionnels et des prévisions entre l’industrie et le distributeur ont été réalisés. Après six mois d’application, les ventes ont bondi de 13 %, le taux de service en magasins s’est accru de 93 à 97 % et la couverture de stock a été réduite de 2,5 jours (– 18 %).

Restructuration des financements

46Les solutions de restructuration des financements de manière à en réduire le coût pourraient prendre trois voies différentes et complémentaires.

47Les membres de la chaîne ont des relations commerciales de long terme, ils échangent des informations sur les flux physiques et développent souvent des collaborations de long terme. On peut donc s’attendre à ce que l’asymétrie d’information entre les membres de la chaîne soit plus faible que vis-à-vis des institutions financières extérieures à la chaîne. Du fait de cet avantage informationnel, il est intéressant de remplacer, dans la mesure du possible, les financements externes à la chaîne par des financements internes. Les membres de la chaîne sont donc incités à créer un marché du capital interne à la SC : les membres ayant des capitaux excédentaires financent ceux ayant des besoins financiers à des conditions plus avantageuses que les institutions financières. Les analyses peuvent ainsi s’appuyer sur celles réalisées sur les marchés de capitaux internes au groupe d’entreprises (voir l’exemple éclairant des multinationales [Desai et al., 2004]) puisque dans ce cas aussi, les différentes filiales font face à des conditions de financement externe très différentes et le groupe doit également organiser un marché interne du capital efficient. Comment organiser ce marché ? Comment s’assurer une allocation efficiente et efficace des capitaux au sein de la SC ?

48Les grands donneurs d’ordre bénéficient de moins d’asymétrie d’information vis-à-vis des institutions financières que leurs sous-traitants. Il faut donc réfléchir aux moyens par lesquels les maillons les plus puissants de la chaîne peuvent aider les maillons les plus faibles à obtenir des financements en dehors des membres de la chaîne. La théorie financière là aussi peut nous éclairer sur les processus de signalisation ou de garantie vis-à-vis des partenaires extérieurs qui pourraient être mis en place.

49Une troisième solution pour réduire les asymétries d’information est de faire appel à un tiers neutre, ce qui ouvre un espace aux prestataires logistiques (3PL). Ces entreprises ont trois rôles (Chen et Cai, 2011) : la fourniture de services logistiques traditionnels, le rôle de délégation dans lequel, de concert avec la banque, le 3PL intègre les services logistiques et financiers et le rôle de contrôle ; le 3PL fournit alors les services financiers et le financement commercial (il achète comptant au fournisseur et propose le transport et le financement à l’acheteur). Grâce à l’amélioration de la diffusion de l’information dans son rôle de délégation, le 3PL améliore la situation de tous les membres de la chaîne (ibid.). C’est également le cas dans son rôle de contrôle si ses informations sur l’acheteur sont meilleures que celles du fournisseur ou de la banque. Du fait que le 3PL prend en charge une partie du risque, l’acheteur peut commander plus, ce qui accroît l’efficience de l’ensemble de la chaîne logistique. Les prestataires de dernière génération (4PL), n’offrent plus de prestations physiques (transport, stockage) mais uniquement des services de traitement de l’information et de management de la chaîne logistique.

La coopération : une solution pour résoudre les problèmes d’incitation

Problèmes d’incitation

50En l’absence de relations contractuelles adaptées, la finance collaborative pose de délicats problèmes d’incitation (voir Grossman et Hart, 1986 ; Hart, 1995 ; Williamson, 1975 et 1996 pour le cadre théorique général des relations inter ou intra firmes) du fait que certains membres de la chaîne prennent en charge les coûts financiers tandis que d’autres capturent la plupart de bénéfices de la collaboration. Chacune des parties n’a alors plus les mêmes incitations pour réaliser les tâches de manière efficiente, c’est le problème dit de « l’action cachée ». Dans notre cas, les bénéficiaires de financement plus aisés peuvent être incités à gérer leur BFR de manière moins rigoureuse. Les financeurs sont incités à sous-investir puisqu’ils ne tirent pas tous les bénéfices des coûts qu’ils engagent.

51De plus, chaque maillon de la SC dispose d’informations privées sur les tâches qu’il doit accomplir, il peut utiliser ces informations aux dépens de ses partenaires pour en tirer un revenu appelé rente informationnelle, c’est le problème de « l’information cachée ». Il existe un arbitrage entre l’amélioration de la coordination par la diffusion d’information et l’augmentation de la rente informationnelle (Martimort, 1996). Ce problème peut-être en partie résolu par la confiance qui se crée entre les membres de la SC. Mais l’analyse de la façon dont la confiance se développe n’est pas encore achevée (Johnston et Lawrence, 1988 ; Powell, 1990). Bradsher (2000) montre toutes les difficultés du partage d’information au sein de la SC dans le cas de l’industrie automobile et Johnson (2008) explique que le problème est exacerbé lorsqu’il s’agit d’informations financières.

52Un deuxième problème, moins étudié, vient du fait que la diffusion de l’information réduit le pouvoir de négociation de l’émetteur et donne la possibilité au récepteur de détourner l’information à son profit (Clemons et al., 2000). Baiman et Rajan (2002a et 2002b) proposent une modélisation de ce problème dans le cadre des relations fournisseurs-clients. Ils montrent les conditions d’apparition du problème, ses conséquences (inefficience, sur ou sous-investissement) et les solutions possibles (transfert de propriétés, contrats…).

53La modification de la répartition de la charge financière entre les membres de la SC peut avoir des conséquences en terme d’incitation et de répartition du pouvoir des parties prenantes (dirigeants, propriétaires, créanciers) au sein de chaque entreprise. Ces effets ont été déjà largement analysés en finance d’entreprise à travers la théorie de l’agence et plus généralement par les recherches sur gouvernement d’entreprise.

La coopération : une solution pour résoudre les problèmes d’incitation et obtenir le gain global

54La coopération pour optimiser le coût du capital global de la chaîne pourrait prendre deux formes : la localisation optimale des besoins de financement et la construction d’un marché interne du capital efficient. Dans le premier cas, les ressources financières proviennent d’entreprises (institutions financières) extérieures à la chaîne, dans le second, ce sont les membres de la chaîne eux-mêmes qui les fournissent.

55La coopération peut faciliter la localisation du besoin de financement à travers différentes dispositions comme la planification et les accords financiers, le financement commercial ou la distribution rationnelle de la liquidité entre les maillons de la chaîne. Le crédit commercial permet de déplacer le besoin de financement externe de l’aval vers l’amont de la chaîne de manière à ce que ce soit l’entreprise la mieux placée qui demande un financement bancaire. Mais ce déplacement ne se fait pas sans difficultés, car, s’il augmente l’efficience de la chaîne globale, il peut, dans certains cas, dégrader la situation des fournisseurs. Des solutions coopératives doivent donc être mises en place pour déterminer quelles règles d’allocation des profits de coopérations sont pertinentes dans ce cas et quels sont les mécanismes de compensation à mettre en place. Il est clair que le crédit fournisseur ne peut plus jouer ce rôle puisque c’est maintenant le coût financier supplémentaire qu’il génère chez le fournisseur qu’il s’agit de compenser. En effet, comme à travers le crédit commercial, le fournisseur prend en charge une partie du risque de son client, ses conditions financières se dégradent. Il faut donc trouver des mécanismes pour que le client prenne en charge une partie de ce surcoût (voir l’analyse de Jing et al., 2012).

56Il est possible d’aller beaucoup plus loin dans la coopération financière. Les fournisseurs et clients pourraient s’entendre pour demander, via des montages financiers plus ou moins complexes, un financement commun à la banque. Selon l’analyse théorique de Raghavan et Mishra (2011), ce type de solution est préférable à celle de plusieurs financements indépendants lorsque le niveau de liquidités de l’un des membres de la chaîne est bas.

57Une fois les meilleurs financements externes obtenus, il faut les répartir au mieux entre les membres de la chaîne. L’objectif de la collaboration financière entre clients et fournisseurs est alors de construire un marché interne du capital efficient. Pour cela, les clients et fournisseurs doivent accepter de partager en temps réel des informations sur l’état de leurs besoins de financement et de leurs ressources financières (Hofmann, 2005). Ils doivent ensuite concevoir en commun les outils de financement les plus adaptés à chaque besoin (financement des stocks, du cycle de production ou des délais de paiement) et organiser concrètement la confrontation des offres et des demandes de financement. Atteindre ce degré d’intégration financière nous semble être l’un des enjeux principaux de la collaboration financière dans les années à venir. Ce programme de financement collaboratif pourrait s’appuyer sur les nouvelles technologies de l’information et de la communication qui se sont considérablement développées dans ce domaine (Fellenz et al., 2009 ; Betts, 2010). Il pourrait s’inspirer notamment des plateformes collaboratives, comme la plateforme multi-banques TradeCard12, qui sont des solutions efficaces non seulement pour renforcer la collaboration client-fournisseur mais aussi pour améliorer la performance de la chaîne logistique globale. Grâce à ces plateformes, tous les acteurs de la chaîne ont une entière visibilité sur les bons de commande ou factures immédiatement après leur création via un système d’information interne13. Cela permet un traitement plus efficace des transactions ainsi qu’une possibilité pour le client de contrôler en permanence leur approvisionnement. De la même manière, une plateforme pourrait recueillir les informations financières nécessaires et mettre en relation les excédents de trésorerie des certains membres de la chaîne avec les déficits des autres membres14. Ou encore les excédents de trésorerie des uns pourraient être apportés à un « intégrateur financier » qui serait chargé de financer les besoins des autres. Un énorme travail reste à faire pour définir les conditions de viabilité de ces types de financement collaboratifs et en détailler le fonctionnement.

Conclusion

58Dans ce travail, nous avons montré qu’un financement collaboratif du BFR dans une chaîne logistique permettrait un gain financier important pour la chaîne logistique dans son ensemble, par une réduction de besoin de financement (essentiellement des stocks) et du coût de financement du BFR. Ce financement collaboratif est possible à condition de pouvoir lever un certain nombre d’obstacles. En effet, la présence d’asymétries d’information et une mauvaise coopération des acteurs dans l’optimisation du coût du capital global de la chaîne provoquent des surcoûts de financement pour l’ensemble de la chaîne. Il existe deux solutions possibles : réduire l’asymétrie d’information par le partage d’information ou la restructuration des financements entre les membres de la chaîne. Par ailleurs, il se pose également dans la démarche de finance collaborative des délicats problèmes d’incitation du fait que certains membres de la chaîne prennent en charge les coûts financiers tandis que d’autres capturent la plupart de bénéfices de la collaboration. La coopération est donc la solution la plus efficace pour assurer cet objectif d’optimisation du financement global de la chaîne car elle permet non seulement de faciliter la localisation du besoin de financement mais aussi de construire un marché interne du capital efficient.

59Cependant, pour qu’une relation de coopération entre clients et fournisseurs se développe dans le domaine financier, il faut non seulement montrer quels sont les bénéfices attendus de la coopération et quels pourraient être les mécanismes de la coopération mais également expliquer comment pourraient être partagés ces bénéfices entre les membres qui coopèrent de manière à ce que chacun d’eux soit suffisamment satisfait pour continuer à coopérer. C’est cette dernière question qui doit faire l’objet de nos études à venir.