Gagner sur corner ? Quel impact sur la performance financière d’une collaboration entre deux réseaux de distribution via des espaces boutiques1 ?
p. 85-107
Texte intégral
Introduction
1Des corners Club Méditerranée au sein d’agences Nouvelles Frontières, des shop-in-shops SFR dans les boutiques FNAC ou encore ceux de Comptoir de Cotonniers dans les grands magasins Galeries Lafayette, autant d’exemples de marques-enseignes qui ouvrent des espaces boutiques (EBs) au sein de magasins multi-marques, grandes surfaces ou grands magasins. Un EB désigne une miniboutique à l’architecture intérieure spécifique qui reflète l’identité de la marque tout en respectant celle du magasin hôte. Ce format date des années 1970 quand les grands magasins, à la recherche d’une solution pour surmonter leurs difficultés, ont commencé à concéder des espaces à des marques de mode ou de cosmétiques (Filser et al., 2011). Même si aucune statistique sur sa fréquence d’usage n’est disponible (Jearth et Zang, 2010), l’EB semble être de plus en plus répandu (Le Theuf, 2011). Il est utilisé aujourd’hui non seulement par les grands magasins, mais aussi les grandes surfaces ou les lieux de transit (gare, aéroport ou station de métro).
2Ce format semble également connaître une popularité croissante auprès des marques-enseignes. Elles l’utilisent en plus de leur réseau de boutiques monomarques, et semblent y voir beaucoup d’avantages : coûts réduits, nouveaux segments-cibles, visibilité importante ou encore développement rapide. Qu’en est-il réellement ? En quoi la stratégie du corner est-elle gagnante ? Une expansion par EBs est-elle synonyme d’augmentation du chiffre d’affaires ou d’amélioration de la structure de coûts pour la marque-enseigne accueillie ?
3La littérature académique n’apporte aujourd’hui que très peu de réponses à ces questions. L’objet de cette contribution consiste alors à proposer des explications théoriques aux impacts possibles d’un développement par EBs sur la performance financière d’une marque-enseigne, pour les tester ensuite. Nos résultats montrent, dans le cas des réseaux de distribution français de mode, un lien très nuancé entre EB et performance financière.
4Cette contribution est structurée de la façon suivante. Dans une première section, nous présentons ce qu’est un EB et soulignons l’originalité de ce format de distribution. Dans un deuxième temps, nous proposons des fondements théoriques pour comprendre le lien entre développement par EBs et performance financière de la marque, que nous formalisons dans un jeu d’hypothèses. Nous testons alors cet impact sur un échantillon de 170 réseaux français de distribution du secteur de la mode et discutons les résultats obtenus.
Qu’est-ce qu’un espace boutique ?
5Corner, stand, shop-in-shop ou store-within-a-store (littéralement « magasin dans le magasin »), autant de termes qui désignent un EB et sont autant de déclinaisons de ce format. Quelles sont les caractéristiques d’un EB ? Quelles en sont les différentes variantes et leurs particularités ? Quelles synergies se dégagent de ce format ?
Caractéristiques clés d’un espace boutique
6Un EB désigne un espace de vente spécifiquement dédié à une marque de fabricant ou à une marque-enseigne, dans un emplacement déterminé d’un magasin indépendant connu sous une enseigne différente (Jerath et Zang, 2010). Par son architecture intérieure et son merchandising, l’EB incarne la marque qui l’exploite et doit aussi s’intégrer à l’univers de la boutique hôte. Physiquement, un EB peut prendre différentes formes : boutique ou stand avec ou sans podium, comptoir, rayon, voire vitrine ou présentoir. Le magasin hôte peut être de type classique – boutique indépendante, hypermarché, grande surface spécialisée ou grand magasin – ou un nouveau lieu de commerce fondé sur l’attraction passagère.
7L’EB est un format particulièrement intrigant. En effet, le magasin hôte doit à la fois capitaliser sur différentes marques au point de faire reposer sur celles-ci une partie clé de sa gestion, et développer sa propre identité par un retailing-mix spécifique. Différentes études de cas se sont attachées à décrire les avantages et inconvénients de ce format du point de vue des deux parties prenantes (Davidson et al., 1970 ; McGoldrick, 1987 ; Worthington, 1984, 1985 et 1988), celui du commerçant hôte d’une part qui alloue tout ou partie de sa surface de vente et de sa gestion à différentes marques et celui de ces marques, d’autre part, qui lorsqu’elles sont des marques-enseignes, s’engagent alors dans une stratégie multi-format.
8Le distributeur hôte des EBs sélectionne différentes marques originales, distinctives et complémentaires, proposant ainsi une offre différenciante aux consommateurs. L’assortiment dans le magasin est structuré selon ces différentes marques. Le contenu et l’organisation de l’offre sont un moyen d’être attractif et compétitif, en développant un retailing-mix différenciant (Davidson et al., 1970 ; McGoldrick, 1987 ; Zentes et al., 2007).
9Du point de vue d’une marque-enseigne, les intérêts de ce format sont à la fois financiers, marketing et stratégiques (Worthington, 1984 ; Mossinkoff et Smit, 2001). Financièrement, à la différence des boutiques mono-marques, les investissements sont plus limités et davantage flexibles en l’absence de droit au bail et d’aménagement d’une boutique complète. En termes marketing, les magasins hôtes jouissent d’une forte visibilité ou attractivité : y être implanté est un moyen de développer la notoriété de la marque-enseigne. Stratégiquement, ouvrir des EBs, en complément du réseau de boutiques mono-marques, offre la possibilité de multiplier les points de vente rapidement ou de mettre en œuvre une stratégie de multi-localisation commerciale avec un maillage plus serré du territoire. Dans une démarche d’internationalisation, l’EB constitue un mode d’entrée peu coûteux et flexible, qui permet un apprentissage de la culture locale par observations des pratiques du magasin hôte (Petersen et Welch, 2000). En contrepartie, la marque ne dispose que d’un tout petit espace pour exposer ses produits dans un emplacement du magasin hôte où elle n’est pas forcément bien mise en valeur. Elle doit se plier aux règlements et horaires de l’espace commercial dans lequel ses EBs sont hébergés.
10Au-delà de ces principes clés, la répartition des coûts de l’EB et de sa gestion entre marque et magasin hôte ainsi que les contrats le régissant, sont à géométrie variable (Gast, 2004). Il existe ainsi différentes formules d’EBs.
Différentes formes d’espaces boutiques pour une diversité d’organisation des relations entre marque et magasin hôte
11Les rôles et relations entre marque et distributeur hôte dans un EB peuvent être diversement répartis et organisés (Jerath et Zhang, 2010). Sa gestion peut se faire selon différentes modalités auxquelles sont sous-jacents trois principaux types de contrats : le contrat de vente de marchandise, le contrat de vente conditionnelle et le contrat de concession.
12Dans le cas d’un contrat de vente de marchandise, le magasin hôte réalise un achat ferme de marchandise et en assure la vente. La marque n’est pas propriétaire du stock mais met en place un mobilier et une signalétique dont elle assure le suivi. Le personnel de vente est du ressort du magasin hôte mais une prise en charge partielle est parfois négociée. Le commerçant hôte sélectionne, référence et achète les produits. Ce sont les conditions générales de ventes qui font foi, complétées des conditions particulières de vente. Ce type de contrat concerne principalement les marques peu connues qui vont être présentes sous la forme d’une vitrine ou d’un meuble. Il est le moins fréquent, et le plus éloigné de l’esprit de l’EB qui vise une forme de collaboration entre marque et magasin hôte.
13Le contrat de vente conditionnelle est une variante du contrat de dépôtvente. Dans ce cas, le stock est la propriété de la marque-enseigne qui le met à disposition du magasin hôte. Ce dernier prend livraison des marchandises, non pas en tant que mandataire de la marque vendeuse, mais en qualité d’acheteur sous condition. La marque contrôle ainsi son stock, et donc sa politique de prix et de promotion. Ce point est particulièrement important pour avoir une cohérence entre boutiques mono-marques et EBs. Si la clause de reprise des invendus permet au magasin hôte de limiter ses risques en se réservant le droit de restituer au vendeur la marchandise non revendue, elle permet à ce dernier de garder le contrôle de sa marchandise et donc de son image. L’aménagement de l’EB est à la charge de la marque. Le personnel qui l’anime, s’il est normalement du ressort du magasin hôte, est souvent pris en charge partiellement.
14Dans le cas des EBs exploités via un contrat de concession, la marque-enseigne est locataire d’un emplacement commercial qui lui est réservé. Elle paie également une redevance sur le chiffre d’affaires. Elle est alors propriétaire de son stock et emploie une force de vente qualifiée, avec une couverture complète des heures d’ouverture, pour mettre en valeur ses produits, conseiller le client du magasin hôte et lui offrir une expérience de magasinage de qualité. Le magasin hôte se rémunère par un pourcentage sur les ventes, de l’ordre de 25 à 30 % avec souvent un montant fixe plancher. Ce type d’arrangement semble être le plus courant pour l’exploitation des EBs dans les grands magasins (Jearth et Zang, 2010).
15Ainsi, ces différents contrats organisent la répartition des coûts de mise en œuvre et de gestion d’un EB entre marque et magasin. Il en existe de nombreuses variantes : à la charge du magasin, de la marque ou bien répartis entre les deux. Tout dépend du pouvoir de négociation de chacune des parties prenantes, c’està-dire du degré de désirabilité de la marque d’une part et de celui de l’attractivité du magasin d’autre part. La surface occupée au sein du magasin hôte peut être plus ou moins importante. Selon les cas, l’EB est géré par le commerçant hôte au même titre que ses rayons ou tenu par une force de vente déléguée par la marque. Le mode de rémunération peut être une marge sur produits et/ou un pourcentage du chiffre d’affaires, en plus d’un loyer dans le cas de la location d’un emplacement commercial. Dans la plupart des cas, la marque reste propriétaire de ses produits, et décide donc de la politique de prix. Dans tous les cas, elle décide du merchandising de son espace dans le respect de l’identité du magasin hôte. Ces différents critères permettent de distinguer un meuble, d’un corner ou d’un shop-in-shop, ce que synthétise le tableau 1. Corner et shop-in-shop sont les deux déclinaisons les plus courantes du format EB, comme l’illustre l’exemple de Flormar dans l’encadré 1.

Tableau 1. – Distinguer meuble, corner et shop-in-shop
Encadré 1. – Flormar décline son offre en corners et shop-in-shops chez Cache Cache
L’enseigne du groupe Beaumanoir vient de signer un partenariat pour enrichir son offre, en s’associant avec l’enseigne de cosmétiques Flormar. Cette marque internationale a été rachetée en 2012 par le groupe Yves Rocher, autre groupe d’origine bretonne à la réussite internationale. Elle n’était pas encore vendue en France, malgré ses 300 magasins dans le monde.
Elle s’y développe maintenant grâce à ce partenariat avec le groupe Beaumanoir. Flormar se présente pour la première fois aux consommatrices françaises via des EBs, sous deux formules. La première est un concept de shop-in-shop d’une surface de 30 m ² qui a été imaginé pour être implanté dans les multistores du groupe Beaumanoir. Quatre espaces de ce type, avec une conseillère de vente attitrée, ont ouvert en 2013. La deuxième est un corner d’une surface de 15 m ² qui a été conçu pour être installé dans les magasins Cache Cache de grande taille. On y trouve une offre de maquillage à prix accessible qui correspond au positionnement clientèle et prix de Cache Cache.
Source : adapté de Lereverant A., 2013, « Cache Cache va accueillir des corners beauté Flormar », [http://fr.fashionmag.com/news/Cache-Cache-vaaccueillir-des-corners-beaute-Flormar,373401.html#.UzBj1c4R_ro] et [http://www.premiumbeautynews.com/fr/flormar-fait-son-entree-en-france,6329].
16Le pouvoir respectif de la marque et du magasin-hôte est déterminant dans le type de contrat négocié. L’EB constitue une sorte de formule intermédiaire entre l’exploitation directe d’une boutique par un commerçant ou son personnel salarié, et la délégation complète de la gestion sur des bases très formalisées à un franchisé (Kim et al., 2011). L’équilibre des relations apparaît comme particulièrement important, voire comme une condition de succès de ce format reposant sur quatre piliers (Mossinkoff et Smit, 2001) : une offre distinctive de la marque, une formule contractuelle équilibrée, un partage équitable des résultats et un juste accord entre partenaires.
L’espace boutique comme stratégie coopétitive entre deux enseignes
17Au-delà des avantages respectifs d’un EB pour une marque et un magasin hôte, l’originalité d’un développement via ce format réside dans le fait que, par cette forme organisationnelle, deux distributeurs, par ailleurs concurrents, deviennent partenaires. En effet, les boutiques mono-marques et les magasins qui accueillent des EBs sont par ailleurs en concurrence pour la commercialisation des produits. Ainsi, la marque enseigne développe à la fois des relations de concurrence et des relations de coopération avec le magasin hôte. L’EB est le support d’une forme de collaboration opportuniste entre deux enseignes, qui adoptent à la fois des comportements de coopération et de compétition. Ce comportement dual est dénommé coopétition dans la littérature en stratégie (Nalebuff et Brandenburger, 1996 ; Lado et al., 1997 ; Bengtsson et Kock, 1999). Dans cette perspective, quand coopération et compétition ont simultanément lieu, il se produit un rapprochement d’intérêts entre les « complémenteurs » (Dagnino, 2007), qui conduit au développement de ressources spécifiques à la relation. Jeanpert et Salerno (2013) ont analysé de telles relations de coopétition dans le contexte de stratégies multi-canal mises en œuvre par des enseignes de distribution et en ont montré l’importance dans la gestion du personnel en magasin. Dans le cas des EBs, une marque et un magasin hôte s’organisent pour que des synergies et des formes de rétroaction combinatoire naissent de leur collaboration. Celles-ci concernent différentes variables du retailing-mix des enseignes, comme le montre le tableau 2.
Formes de synergies nées de la collaboration | |
Identité de la marque enseigne | EB comme caisse de résonance d’une identité de marque rétro-combinée à l’identité de marque du magasin hôte |
Cible de clientèle | EB comme plateforme de fertilisation croisée entre cible de clientèle de la marque et du magasin hôte |
Assortiment et services | EB comme support de développement d’une offre moins uniforme, par la nécessité d’avant-premières, de séries exclusives et par la possibilité de tests de produits avant déploiement |
Force de vente | EB comme lieu d’exploitation et d’exploration de compétences : expertise du personnel en matière de qualité de service et de relation client ; développement de nouvelles compétences pour mettre en valeur la marque dans le respect de l’enseigne |
Communication | EB comme espace de développement événementiel spécifique, dans le double intérêt de la stratégie de la marque et de celle du magasin hôte |
Tableau 2. – EB et formes de synergies nées de la collaboration marque-magasin hôte
18L’expérience de Lancôme dans le développement et la gestion de corners en grands magasins illustre ce double bénéfice de la concurrence et de la coopération, pour deux acteurs bénéficiant de positions fortes sur le secteur des cosmétiques.
19À partir de cette présentation descriptive des EBs, notre objectif est ensuite de proposer des fondements théoriques permettant d’expliquer d’éventuels liens entre cette forme de collaboration originale et la performance financière d’une marque-enseigne qui la mobilise dans une stratégie multi-format.
Encadré 2. – Regard d’expert
Pourquoi les EBs sont-ils the place to be ?
Défis de la gestion des EBs Lancôme en grands magasins G. Marès, représentant Lancôme Grand Ouest et ancien responsable compte clé grands magasins
Lancôme est la marque no 1 sur le marché des cosmétiques féminins en distribution sélective, à travers une offre unique et complémentaire de soin, de maquillage et de parfum, présente dans plus de 130 pays. Elle a réalisé en 2013 un chiffre d’affaires d’environ 200 millions d’euros. En plus d’une distribution en boutiques et site e-commerce dédiés, parfumerie et travail retail, elle dispose d’une vingtaine de corners en grands magasins, qui réalisent environ 8 % du chiffre d’affaires.
Pourquoi des corners ?
Ces corners sont un lieu incontournable pour la construction de l’image de la marque. Ils constituent une véritable vitrine, à destination de la clientèle internationale, du personnel Lancôme et de ses concurrents. Ils sont les « ambassadeurs » de la marque. Ils permettent de cibler la clientèle étrangère et de construire une image spécifique dans leur esprit. Ils permettent de faire du marketing interne auprès du personnel. C’est un lieu d’observation des marques concurrentes où chacun va chercher à démontrer sa force. Ils constituent des lieux d’apprentissage du métier de retailer pour une marque qui a peu d’expérience du retail. Ils permettent de bénéficier des relais presse des grands magasins.
Quels challenges à un développement en corners ?
Les challenges à la gestion quotidienne des corners sont multiples. Les exigences sont extrêmes. Ils sont une école du détail. La tenue du stand, aussi bien par le respect du merchandising que par le professionnalisme de la force de vente, doit être irréprochable. L’objectif est d’accueillir, conseiller, fidéliser et développer la clientèle de la marque pour atteindre ses objectifs commerciaux tout en respectant la stratégie du magasin. Le travail sur l’offre est particulièrement important, avec la proposition de références particulières (produit en exclusivité, en avant-première, proposition de services spécifiques comme « Diagnos expert » qui justifie l’expérience Lancôme). Le défi est d’obtenir le meilleur emplacement dans le grand magasin et de maîtriser le coût de cette visibilité en étant innovant sur les solutions merchandising et la gestion des animations.
Espace boutique et performance : les effets attendus de cette forme de collaboration
20Trois courants théoriques proposent des grilles de lecture et des explications au lien entre EB et performance financière, que nous traduisons dans un jeu d’hypothèses.
Comment être performant grâce aux EBs : les explications théoriques possibles
21La théorie du capital intellectuel, la théorie des ressources, et la théorie de la rareté des ressources peuvent aider à comprendre une stratégie de développement par EBs.
Point de vue de la théorie du capital intellectuel : les EBs comme stratégie de développement des actifs intangibles
22La théorie du capital intellectuel (TCI) analyse les ressources intangibles d’une entreprise pour comprendre comment celles-ci se combinent pour créer de la valeur (Bontis, 1998). L’intangibilité des actifs est considérée comme l’une des caractéristiques clés du secteur de la distribution pour lequel des investissements adaptés aux localisations commerciales, des compétences humaines, des processus, des marques, et des concepts de magasin sont vitaux (Hildebrandt, 1988 ; Doherty et Quinn, 1999 ; Ailawadi et Keller, 2004 ; Watson et al., 2005). Du point de vue de la TCI, les EBs permettent d’accéder à de nouvelles ressources intangibles, générant ainsi de meilleures performances. Le capital intangible peut prendre trois formes principales – le capital humain, le capital relationnel et le capital organisationnel (Bontis et al., 1999) – qui peuvent être analysées dans le contexte des EBs.
23Les EBs permettent le développement du capital humain par le jeu de deux mécanismes différents. D’une part, l’hôte est en général un magasin à forte exigence de services, aux ressources humaines et pratiques managériales de qualité ce qui offre un contexte d’apprentissage et d’émulation au personnel des EBs (Zentes et al., 2007). Ce dernier peut aussi diversifier son expérience en termes de comportement des consommateurs (Kim et al., 2011). D’autre part, les EBs sont des lieux d’apprentissage pour la marque accueillie car ils bénéficient des compétences de leur hôte dans la gestion du magasin dans son ensemble (Worthington, 1984 ; McGoldrick, 1987).
24Le capital relationnel comprend toutes les relations intéressantes que l’entreprise peut tisser avec les différentes parties prenantes (consommateurs, fournisseurs, associations professionnelles, relations d’affaires, etc.). Les EBs contribuent au développement du capital relationnel de plusieurs manières. Premièrement, c’est un format qui permet d’observer le comportement des concurrents dans le même magasin. Deuxièmement, il est source de synergies commerciales et marketing (Kim et al., 2011). Du point de vue de l’hôte, les marques qu’il accueille permettent d’attirer des consommateurs fidèles et ainsi de renforcer sa crédibilité vis-à-vis de ces EBs. Le bénéfice est ainsi double pour l’hôte, une augmentation de la demande et une réputation croissante. Les hôtes vont donc choisir d’accueillir des marques-enseignes capables de proposer une image et une offre fortement différenciées. Du point de vue des concessionnaires, en profitant du trafic du magasin, l’EB leur permet d’atteindre de nouvelles cibles de consommateurs, différentes de celles fréquentant les magasins mono-marques, ou de toucher leurs cibles habituelles de façon plus efficace en pratiquent la multi-localisation grâce aux EBs. Finalement, en terme d’image de la marque, les EBs sont un moyen pour le concessionnaire d’augmenter la visibilité de sa marque et de bénéficier des retombées d’autres marques présentes chez l’hôte tout en conservant le contrôle de son image et de sa stratégie de prix (Kim et al., 2011), point particulièrement important dans le secteur du luxe. Les campagnes promotionnelles sont discutées entre marque-enseigne et magasin hôte. Le degré de contrôle de ce format permet de respecter le positionnement voulu de la marque-enseigne : la politique marketing peut ainsi être relativement homogène dans tous les formats de distribution d’un réseau.
25Le capital organisationnel représente le savoir qui reste dans l’organisation indépendamment des personnes qui y travaillent. Étant un canal partiellement intégré, c’est-à-dire qui combine à la fois des règles du marché et de gouvernance hiérarchique (Kim et al., 2011), les EBs sont un support de développement de processus visant à le gérer et le contrôler (procédures de reporting spécifiques, logiciels, etc.).
Point de vue de la théorie de ressources : obtenir un avantage compétitif et augmenter sa performance grâce aux EBs
26L’impact du choix des formes organisationnelles sur la performance est important (Bento et White, 2001 ; Kosova et al., 2013). Comment les EBs, en tant que forme organisationnelle originale, peuvent-ils contribuer à créer de la valeur ? La théorie des ressources propose d’expliquer les différences de performance entre les entreprises par les caractéristiques de leurs ressources (Barney, 1991). Pour créer et maintenir un avantage concurrentiel durable, les ressources de l’entreprise doivent présenter quatre caractéristiques : avoir une valeur économique, être rares, non substituables et difficiles à imiter (Barney, 1991). Plus les complémentarités entre ressources sont fortes, plus leur potentiel de création de valeur est important. Suivant ce prisme proposé par la théorie des ressources, un développement par EBs offre différentes façons d’améliorer les ressources.
27Un premier avantage d’un développement par EBs découle de la complémentarité entre les ressources de l’hôte et celles du concessionnaire, et des synergies entre les différents EBs (Jerath and Zhang, 2010). L’objectif est alors une meilleure opportunité de ventes croisées et des synergies potentielles dans les services proposés par les marques ou le magasin hôte. Un deuxième avantage d’un développement par EBs est qu’il permet de multiplier le nombre de magasins par l’ouverture de plusieurs points de vente simultanément. Il permet ainsi d’augmenter la couverture territoriale, ce qui a pour effet d’améliorer la visibilité et la notoriété de la marque. Cela permet de saturer le marché dans une zone géographique donnée (Achabal et al., 1982). La multiplication du nombre de magasins est l’une des dimensions de la force de la marque (Lafontaine et Shaw, 2005). Les enseignes de distribution ont alors la possibilité de pratiquer des prix plus élevés du fait d’une marque plus puissante. Un dernier avantage des EBs réside dans le fait qu’il s’agit d’une forme organisationnelle qui permet de conserver le contrôle de la distribution (Kim et al., 2010) tout en étant flexible car le distributeur n’est pas engagé dans des contrats de long terme aux clauses contraignantes. Il peut donc optimiser le réseau en s’adaptant aux différentes conditions de marché.
Point de vue de la théorie de la rareté des ressources : l’EB comme format permettant d’accéder à des ressources rares
28La théorie de la rareté des ressources peut apporter un éclairage complémentaire quant à l’intérêt d’un développement par EBs. Dans le cadre de la franchise, Oxenfeld et Kelly (1969) ont montré que l’accès aux ressources rares, notamment aux ressources financières, peut expliquer le succès de cette forme organisationnelle. Par analogie, le développement par EBs peut être un moyen de contourner un manque de ressources et d’accéder rapidement à des ressources financières externes, ce qui est particulièrement important lorsqu’une enseigne doit croître rapidement pour atteindre une taille critique. Dans les EBs, l’investissement matériel est réalisé essentiellement par l’hôte, tandis que celui en ressources managériales et humaines est partagé. L’EB peut donc être vu comme un moyen d’alléger les contraintes financières et managériales liées à la croissance. Par ailleurs, les entreprises contraintes financièrement ne peuvent compter que sur l’autofinancement pour se développer (Fazzari et al., 1988). Ces entreprises sont donc menacées par un cercle vicieux : le manque de ressources limite les capacités d’investissement et opérationnelles ce qui handicape leur croissance future. Les EBs, nécessitant peu d’investissement, sont un moyen de briser ce cercle vicieux.
Hypothèses sur l’impact des EBs sur la performance financière
29Considérant ces différentes explications théoriques, nous proposons deux hypothèses relatives à l’influence des EBs sur la performance financière des marques-enseignes, dont les fondements sont présentés dans le tableau 3.
Concepts | Effets attendus sur la performance (H1 et H2) |
Capital intangible | (–) |
Valorisation des ressources | (+) |
Rareté des ressources | (+) |
Tableau 3. – Explications de l’impact des EBs sur la performance financière
30Suivant l’analyse précédente, la présence d’EBs dans un réseau devrait avoir un impact positif sur le taux de marge (profit/chiffre d’affaires) du fait d’une plus grande efficacité permise par l’augmentation et la diversification des ventes (e. g. davantage de points de ventes, meilleure exposition de la marque) et par la réduction de coûts (e. g. baisse du coût de campagnes promotionnelles et de coûts salariaux). Cependant, ces avantages pourraient être atténués par deux mécanismes. Premièrement, cette forme organisationnelle pourrait réduire l’efficience opérationnelle. Un grand nombre de petits points de vente dispersés génère des coûts supplémentaires en logistique et gestion des assortiments, gestion des stocks et de main-d’œuvre. Deuxièmement, la marque-enseigne doit pouvoir s’approprier une part significative des gains de coopétition. Ce degré d’appropriabilité dépend de la capacité de l’innovateur à capter les bénéfices de son innovation, c’est-à-dire dans le cas des EBs, du pouvoir de négociation respectif du magasin hôte et de la marque enseigne. Si le pouvoir de l’hôte est grand, il peut s’accaparer la plupart des gains des EBs en pratiquant un loyer élevé (Kim et al., 2011). Nous faisons alors l’hypothèse que : H1 : l’impact des EBs sur le taux de marge d’une marque-enseigne est non significatif.
31Une des principales caractéristiques d’une stratégie de développement fondée sur les EBs est qu’elle remplace du capital tangible par du capital intangible : les investissements dans des magasins en propre sont remplacés par de la location d’espace. Cette substitution devrait avoir un impact positif sur la rentabilité financière. Cette stratégie est qualifiée de stratégie du dénominateur. Nous faisons alors l’hypothèse que : H2 : l’impact des EBs sur la rentabilité financière d’une marque-enseigne est positif.
Étude empirique : un impact nuancé et sous condition des EBS sur la performance financière d’enseignes françaises de mode
32Pour tester ces hypothèses, nous avons collecté des données marketing et financières sur des réseaux de distribution utilisant des EBs, que nous avons analysées par la méthode des moindres carrés ordinaires. Les résultats montrent un impact très limité de la présence d’EBs sur la performance financière des réseaux étudiés.
Méthodologie : une étude menée sur 170 réseaux de mode français
Échantillon et données
33Nous avons retenu le secteur des enseignes de mode comme terrain d’application de notre travail. Deux raisons majeures justifient ce choix. D’une part, les enseignes de mode sont très nombreuses en France, ce qui permet d’avoir un échantillon de taille intéressante. D’autre part, les réseaux de distribution de mode sont organisés de façons très diverses (Chaudey et Fadairo, 2010) et le développement par EB y est communément utilisé (Jerath et Zhang, 2010). Les enseignes de mode présentes dans l’annuaire de l’Institut français de la mode (IFM) incluent celles de l’habillement (prêt à porter féminin, masculin et enfant, lingerie, sportwear), de l’équipement de la personne (maroquinerie, chaussures, bijoux et accessoires), et de l’équipement de la maison (meubles).
34Nos données proviennent de deux sources. Les données marketing sont extraites de « l’annuaire des enseignes mode, textile, maison » publié en 2011 par l’Institut français de la mode. Ces données, collectées par questionnaire par les enquêteurs de l’IFM ou extraites lorsqu’elles sont publiées sont utilisées aussi bien par les chercheurs que par les professionnels du secteur. L’annuaire recense les réseaux de distribution ayant au minimum dix magasins mono-marques dont quatre en France, soit un total de 613 réseaux de distribution. Les informations portent sur vingt caractéristiques organisationnelles ou marketing ainsi que sur trois caractéristiques financières. Ces données ont été croisées et complétées avec les états financiers extraits de la base de données Diane2. Dans un souci de fiabilité, les données ont été vérifiées et complétées par une collecte d’informations par téléphone ou sur les sites internet des enseignes. Pour des raisons d’homogénéité de l’échantillon, seuls les réseaux français ont été retenus pour cette étude. L’échantillon consiste finalement en 170 enseignes françaises dont les données financières et commerciales sont complètes pour l’année 2009.
Variables dépendantes et indépendantes financières de l’étude3
35La plupart des entreprises de notre échantillon étant non cotées, nous utilisons deux mesures classiques de la performance financière calculées à partir des états financiers des entreprises :
- le taux de marge (TDM) : il est égal au résultat d’exploitation divisé par le chiffre d’affaires. Il exprime l’efficacité opérationnelle de l’entreprise et peut donc être vu comme une mesure de performance financière des activités commerciales de l’entreprise ;
- la rentabilité économique (RE) : elle est égale au résultat d’exploitation divisé par les capitaux investis ; elle mesure la performance financière de l’entreprise dans son ensemble.
36L’importance des EBs dans la structure des réseaux de distribution est mesurée par le ratio du nombre total d’espaces boutiques sur le nombre total de magasins (en France et à l’étranger). À partir de ce ratio, deux variables indicatrices ont été construites :
- l’une décrit l’utilisation des EBs comme format de distribution (EBD5). Elle vaut 1 lorsque le ratio « nombre d’EB sur nombre total de magasins » est supérieur à 5 % ;
- l’autre mesure l’utilisation plus intensive de ce format. Elle vaut 1 lorsque le ratio est supérieur à 20 % (EBD20)4.
37La rareté des ressources financières est mesurée par leur coût. La variable hCtDette prend la valeur 1 lorsque le ratio « intérêts financiers sur dettes financières » est dans le premier quartile et 0 sinon.
Analyse des données
38L’impact de la présence d’EBs sur la performance financière des réseaux de distribution est mesuré par la méthode des moindres carrés ordinaires.
39Pour isoler l’impact spécifique des EBs sur la performance financière, nous avons contrôlé l’influence possible d’autres variables dont l’effet sur la performance a déjà été observé. Ainsi, la taille de l’entreprise (TAILLE) et l’intensité capitalistique (CAPINT, K/L) sont considérées comme des déterminants importants de la performance (Capon et al., 1990 ; Cronin, 1985 ; Srinivasan, 2006 ; Madanoglu et al., 2011). De même, l’impact négatif de l’endettement de l’entreprise (LEV) sur sa performance a été identifié (Alon, 2001 ; Srinivasan, 2006 ; Hsu et Jang, 2009 ; Madanoglu et al., 2011). Par ailleurs, les entreprises plus jeunes ne bénéficient pas des effets d’expérience et sont donc en général moins performantes (Alon, 2001 ; Perdreau et al., 2011). Enfin, l’importance des stocks (STOCK) est contrôlée car c’est une mesure d’efficience déterminante pour les réseaux de distribution (Cronin, 1985).
40Le modèle de base est donc le suivant :
41Perfi = αi + βi VCi + γiEBi + εi
42Avec :
43– Perfi : mesure de la performance financière du réseau i (TDMi ou REi) ;
44– VCi : variables de contrôle pour le réseau i ;
45– EBi : variables décrivant l’importance des espaces boutiques EBD5 ou EBD20.
Résultats : une stratégie qui ne permet pas d’aller droit à la performance financière
Des réseaux plus performants lorsqu’ils n’ont pas d’espaces boutiques
46À la lumière du tableau 4 qui montre les différences entre les moyennes et les écarts-type des réseaux de distribution optant ou non pour les EBs, il apparaît qu’il n’y a pas de différence statistiquement significative de performance entre les deux groupes. En ce qui concerne les variables de contrôle, il n’y a pas de différence statistiquement significative sauf pour la taille. Les réseaux se développant via des EBs sont significativement plus petits.

Tableau 4. – Caractéristiques financières et organisationnelles des réseaux opérant ou non des EBs
Des réseaux dont la performance financière est influencée par les facteurs classiques
47Nous nous sommes ensuite attachés à mesurer l’impact des variables de contrôle et de la stratégie de développement d’un réseau via des EBs sur la performance financière.
48Pour obtenir un modèle de base de la performance financière, nous avons d’abord régressé les variables mesurant la performance financière sur les seules variables de contrôle. Ont un impact négatif significatif sur la performance financière des enseignes de distribution de mode étudiées :
- l’endettement, confirmant les résultats obtenus par Madanoglu et al. (2011) ;
- le niveau des stocks comme dans les travaux de Cronin (1985) ;
- l’intensité capitalistique ce qui est cohérent avec les résultats de Madanoglu et al. (2011).
49L’âge a un également un impact négatif mais non statistiquement significatif, de même que dans les travaux de Madanoglu et al. (2011).
50Ont un impact positif sur la performance financière des réseaux de distribution de mode :
- le ratio K/L ce qui corrobore les résultats obtenus par Cronin (1985) et Capon et al. (1990) ;
- la taille, résultat cohérent avec ceux obtenus par Srinivasan (2006) et Madanoglu et al. (2011).
51Pour la suite des traitements statistiques, n’ont été sélectionnées que les variables de contrôle ayant un impact significatif sur la performance pour éviter d’introduire un trop de nombre de variables indépendantes au regard de la taille de l’échantillon.
Un impact différencié des espaces boutiques sur la performance financière selon la structure organisationnelle du réseau
52Qu’en est-il des résultats lorsque sont ajoutées aux variables de contrôle sélectionnées celles mesurant la stratégie de développement d’une marque-enseigne sous forme d’EBs (EBD5 et EBD20) ? Les résultats pour le taux de marge sont présentés dans le tableau 5.1 et ceux pour la rentabilité économique dans le tableau 6.1. La simple présence (EBD5) ou la présence plus importante (EBD20) d’EBs dans la structure des réseaux de distribution a un impact positif mais non statistiquement significatif sur leur performance. Les interactions avec la présence de magasins en franchise (variables EBD5*F ou EBD20*F) ou magasins détenus en propre (variables EBD5*MP ou EBD20*MP) ont un impact négatif sur la performance. Cet impact négatif est d’autant plus fort lorsque le réseau a davantage de magasins franchisés.

Légende : F = franchise ; MP = magasin en propre
Tableau 5.1. – Impact des EBs sur le taux de marge

Tableau 5.2. – Impact des interactions des EBs avec les caractéristiques du réseau sur le taux de marge

Tableau 6.1. – Impact des EBs sur le résultat économique

Tableau 6.2. – Impact des interactions des EBs avec les caractéristiques du réseau sur le résultat économique
Un impact positif sur la performance financière dans des cas très spécifiques
53Les tableaux 5.2 et 6.2 présentent les interactions d’une stratégie de développement par EBs avec le retailing-mix de l’enseigne et les caractéristiques de l’entreprise (taille et situation financière)5. Les variables d’interaction des EBs avec le pourcentage de marques détenues en propre, avec la stratégie de prix ou avec le pourcentage de magasins détenus en propre n’ont pas d’impact significatif sur la performance. Deux principaux résultats sont à retenir : les EBs ont un effet positif significatif sur la performance financière du réseau lorsque l’enseigne renouvelle fréquemment son concept et lorsque le coût de son financement est élevé.
54Par ailleurs, du point de vue de l’impact sur la performance, une utilisation intensive des EBs ne semble pas être compatible avec un positionnement fondé sur les symboles (c’est-à-dire sur des valeurs et des attributs d’image que l’enseigne invite à partager). Le développement via des EBs semble plus profitable dans deux cas. Le premier est celui des réseaux de distribution jeunes, surtout si la performance est mesurée par le taux de marge. Le second est celui des réseaux internationalisés, lorsqu’on regarde l’impact sur la rentabilité économique.
Conclusion et implications managériales
55Après avoir présenté la nature et l’originalité des EBs comme forme de collaboration entre deux réseaux de distribution, nous avons proposé trois fondements théoriques à leurs impacts possibles sur la performance des marques-enseignes de distribution qui font ce choix organisationnel. La théorie du capital intellectuel suggère de voir dans l’EB un format permettant de développer les actifs intangibles du réseau. La théorie des ressources quant à elle conduit à proposer une lecture des EBs comme un moyen de développer des ressources particulières et comme une façon de s’organiser pour soutenir l’exploitation de la valeur de ces ressources. La théorie de la rareté des ressources complète ces arguments, en suggérant que les EBs sont une solution organisationnelle pour contourner un manque de ressources. Ce faisant, les EBs pourraient impacter positivement la rentabilité financière de la marque-enseigne accueillie, même si leur influence sur son taux de marge est plus incertaine.
56Dans le cas des enseignes françaises de mode, un développement par EB est privilégié par les petits réseaux, qui ont un niveau de stock important et un ratio capital/travail fort.
57Nos résultats sur ces enseignes françaises de mode montrent qu’un développement par EB n’est pas directement synonyme d’une performance financière améliorée. S’engager dans une stratégie d’expansion du réseau de points de vente par format EB n’est pas un moyen direct d’amélioration de la performance financière. Contrairement à une idée commune, les EBs ne sont pas toujours des investissements très rentables. Nos résultats suggèrent qu’il est particulièrement important de tenir compte de la structure organisationnelle globale du réseau avant de s’engager dans une stratégie de développement par EB. En effet, dans le cas d’un réseau combinant des EBs et des unités en franchise, la performance financière du réseau se trouve diminuée. Les qualités d’un EB sont sans doute peu complémentaires de celles d’un magasin en franchise. Quatre situations attirent par ailleurs l’attention :
- celle des enseignes attachées à renouveler souvent leur concept : dans ce cas, s’engager dans un développement via des EBs améliore la performance financière du réseau ;
- celle des réseaux dont le coût de financement est élevé : se développer en EB leur permet d’alléger les contraintes financières et de poursuivre leur développement ;
- celle des réseaux dont le positionnement est fondé sur les symboles c’est-à-dire sur des valeurs et des attributs d’image que l’enseigne invite à partager : un développement trop intensif via des EBs semble préjudiciable, tout au moins du point de vue de la performance financière. Le risque peut être que les symboles associés à la marque-enseigne soient moins bien mis en valeur en EB que dans les boutiques mono-marques ;
- celle des réseaux qui poursuivent une stratégie de développement international : une expansion par EBs semble leur permettre d’améliorer leur rentabilité économique.
58Ces différents résultats suggèrent différentes voies de recherche. D’une part, il serait intéressant ultérieurement d’analyser également l’impact des EBs sur la performance non financière des réseaux. En effet, nos résultats nuancés des EBs sur la performance financière, alors que de très nombreux réseaux mobilisent ce format, nous conduisent à imaginer la possibilité d’EBs flagships, qui seraient indispensables pour des questions d’image mais consommateurs en ressources financières et managériales. Par ailleurs, il serait fructueux d’examiner ce format original et spécifique dans un contexte d’internationalisation. à la lumière de nos résultats, on peut se demander si un développement par EBs n’est pas une stratégie particulièrement pertinente pour des enseignes de distribution jeunes, qui souhaitent s’internationaliser et se développer malgré la rareté de leurs ressources financières. Les enseignes pourraient alors gagner davantage sur corners… à l’extérieur qu’à domicile.
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Annexe
Annexe. Définition des variables

* Données extraites de L’annuaire des enseignes de mode et d’accessoires : habillement-accessoires-textile-déco, publié par l’Institut français de la mode (2011).
Notes de bas de page
1 Les auteurs remercient très chaleureusement Paul Amadieu, maître de conférences à l’université de Montpellier 1, pour sa participation à la collecte des données financières utilisées dans cette recherche, et Géraud Marès, représentant Lancôme-L’Oréal Grand Ouest, pour l’entretien très intéressant qu’il leur a accordé sur les enjeux de la gestion des espaces boutiques.
2 Cette base de données est construite par Bureau van Dijk, [www.bvdep.com]. Elle contient les données financières des entreprises françaises cotées ou non cotées. Les bases équivalentes pour les entreprises européennes ou implantées partout dans le monde sont Amadeus et Orbis.
3 Sont présentées ici les variables dépendantes et indépendantes financières. Les variables indépendantes opérationnalisant le réseau et sa stratégie sont présentées au fil de leur usage. La description de l’ensemble des variables est donnée en annexe.
4 Une analyse statistique a été conduite en faisant évoluer le seuil de 5 % à 40 % par palier de 5 %. Les variables qui expliquent un taux d’EB supérieur à 20 % sont différentes de celles expliquant un taux d’EB inférieur à 20 %. Ce seuil nous semble donc partager les entreprises en deux groupes qui ont des stratégies différentes vis-à-vis des EBs.
5 Lorsque la forme du réseau est introduite, certaines variables ont un VIF (facteur d’inflation de la variance) trop élevé, et sont donc supprimées pour éviter les problèmes de colinéarité.
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