Pourquoi choisir entre savoir ou pratique ? Les modalités de collaboration entre chercheurs et praticiens
p. 25-45
Texte intégral
Introduction
1À qui la recherche est-elle destinée et quelle est sa finalité ? Pour les chercheurs, cette question est fondamentale. Elle est particulièrement pertinente en sciences de gestion, discipline qui est considérée comme une science appliquée, liée à l’action. Elle soulève aussi des enjeux importants, car les universités sont focalisées sur la création de nouvelles connaissances et l’éducation supérieure, tandis que les entreprises cherchent à innover pour acquérir un avantage compétitif (Partha et David, 1994). De ce point de vue, il s’agit de comprendre comment il est possible de renforcer la collaboration entre les chercheurs en sciences de gestion et les praticiens, c’est-à-dire les personnes qui interviennent dans les organisations au quotidien (dirigeants, managers, etc.). Celle-ci permettrait par exemple d’améliorer l’appropriation des savoirs par les praticiens et de faciliter l’accès à des terrains de recherche. En 2008, un rapport de l’AACSB (Association to Advance Collegiate Schools of Business), organisme d’accréditation des établissements d’enseignement supérieur en gestion, recommande également la prise en compte d’indicateurs relatifs aux interactions entre chercheurs et praticiens dans l’évaluation de la recherche.
2La notion de savoir actionnable ou en action, initialement proposée par Schön (1982), désigne des savoirs qui sont susceptibles d’être mis en action au quotidien par des praticiens (Argyris, 1993). Les recherches sur le savoir en action se développent depuis la fin des années 1990 avec par exemple en France l’ouvrage d’Avenier et Schmidt (2007) ou le congrès de l’AGRH 2013 sur ce thème, et au niveau international l’atelier de l’association internationale de chercheurs Academy of Management en 2004. Elles concernent différentes disciplines de sciences de gestion : par exemple, la stratégie, la GRH ou la comptabilité. Le parti pris de ce courant est de développer des savoirs « sur » et « pour » la gestion des organisations : des savoirs sur l’organisation, dont la gestion est un objet d’étude pour les chercheurs, et des savoirs pour la gestion, c’est-à-dire utiles pour les praticiens (Avenier et Schmitt, 2007).
3Nous souhaitons donc étudier la collaboration entre chercheurs et praticiens. Ainsi, d’après Perkmann et al. (2013), les interactions entre universités et entreprises présentent des caractéristiques d’une collaboration inter-organisationnelle. Celle-ci est définie comme « la poursuite des objectifs communs dont les contributions et les récompenses sont partagées par les pairs » (Gulati et al., 2012, p. 533). En général, les partenaires poursuivent des actions conjointes, avec pour résultats la production scientifique (publications, brevets) ainsi que l’application de l’expertise académique dans la résolution des problèmes et la suggestion de solutions pratiques pour les organisations. Ces collaborations facilitent aussi l’émergence de l’innovation (Martin et Scott, 2000).
4Des travaux se sont développés depuis quinze ans, pour comprendre comment il est possible de créer ce « pont » entre chercheurs et praticiens. En pratique, ils se sont déclinés dans plusieurs directions. La première concerne la communication des travaux scientifiques, par exemple dans le cadre des enseignements ou des conférences professionnelles (par exemple, Ardishvili et Oh, 2012 ; Jarzabkowski et al., 2010). La deuxième introduit un débat sur la possibilité de développer des recherches rigoureuses au plan scientifique, et également pertinentes, utiles pour les praticiens (Avenier et Bartunek, 2010 ; Vo et al., 2010). Une troisième direction porte sur les modalités de collaboration entre chercheurs et praticiens et les moyens de renforcer cette collaboration (par exemple, Bartunek, 2007 ; David et Hatchuel, 2007 ; Rynes et al., 2001).
5Cette contribution est ancrée dans cette troisième direction : il s’agit d’analyser quelles peuvent être les modalités de collaboration entre chercheurs et praticiens pour développer des savoirs actionnables, et quels moyens peuvent faciliter une telle collaboration. Dans une première partie, nous dresserons un état des travaux sur la collaboration entre chercheurs et praticiens et des débats relatifs à cette question. Afin d’appréhender le processus de partage de savoirs actionnables entre chercheurs et praticiens, la deuxième partie identifiera certaines conditions qui favorisent cette démarche collaborative. La dernière partie portera sur les moyens permettant de mettre en œuvre des projets collaboratifs.
Quelle collaboration entre chercheurs et praticiens ?
6Dans un premier temps, nous analysons comment sont produits les savoirs en sciences de gestion, puis nous soulevons les enjeux et difficultés d’une recherche collaborative.
Comment sont produits les modèles de management ?
7Les travaux de David (2007) sur la production de savoirs en action en sciences de gestion permettent de mieux comprendre quelles modalités de collaboration sont possibles. Il s’intéresse aux modèles de management, entendus comme des ensembles d’actions orientant la collaboration. Ces modèles peuvent se situer sur deux niveaux :
la découverte ou l’invention de nouvelles pratiques de management. Par exemple, un manager crée une nouvelle méthode de calcul des coûts en collaboration avec un chercheur dans une entreprise pionnière en la matière ;
la validation des pratiques en management. Les praticiens pensent qu’un modèle résultat de la collaboration peut être mis en œuvre avec succès dans leur entreprise, ce qui va permettre sa diffusion auprès de leur réseau. Qui est à l’origine d’un nouveau modèle de management donné, et comment ?
8En réponse à cette question, David (2007) distingue quatre situations-types.

Tableau 1. – La production de nouveaux modèles de management (adapté de David, 2007)
9Au final, quelle est la place des chercheurs dans la production de connaissances actionnables ? :
la situation 1 reste exceptionnelle : un modèle de management radicalement nouveau est co-inventé, puis testé par des chercheurs et/ou des praticiens dans des organisations. C’est pourtant la situation qui représente le plus grand défi en management : passer de la découverte conjointe d’un nouveau modèle de management à la théorie qui lui donne sa valeur universelle ;
peu de modèles ont été le résultat d’une pure découverte ou invention académique (situation 2). Pour David (2007), il s’agit pourtant d’un challenge pour la recherche en management : les chercheurs doivent être capables de découvrir des modèles qui puissent devenir largement adoptés dans les organisations ;
la situation 3 met en jeu la capacité des chercheurs à capturer les modèles sous une forme concrète. Les chercheurs doivent pour cela pouvoir aller repérer dans les entreprises des problèmes contextuels et des solutions qui ont été conçues par ces organisations pour résoudre ces problèmes afin de créer une théorie ;
finalement, la plupart du temps, c’est la situation 4 qui se déroule : les chercheurs valident un modèle de management dont les recherches scientifiques précédentes ont déjà parlé. Cette validation donne lieu à des tests et des expérimentations, éventuellement en collaboration avec les praticiens.
10David (2007) conclut que, pour penser l’actionnabilité des recherches en management, il ne suffit pas de rendre la connaissance académique plus pratique, ni de généraliser des cas concrets. Il s’agirait pour lui avant tout de proposer des réponses innovantes à des problèmes nouveaux qui sont rencontrés par les praticiens. Son modèle permet également de caractériser les modes de production des savoirs en action en sciences de gestion, et d’identifier des modes de collaboration correspondants.
Enjeux et difficultés d’une collaboration
11Si nous avons vu que la collaboration entre chercheurs et praticiens pour développer des savoirs actionnables est bien possible, elle n’en reste pas moins à l’origine de controverses. Les aborder va nous permettre d’analyser les enjeux et les difficultés de cette collaboration.
La mise en œuvre d’une relation mutuellement positive reste limitée
12En 2001, dans 80 % des thèses en stratégie, le doctorant est resté extérieur au terrain (Paturel et Savall, 2001). Bien que la question des savoirs actionnables ait été soulevée dès 1958 dans la revue très réputée Academy of Management Journal, Amabile et al. (2001) ont également souligné qu’entre 1994 et 1999, seulement 4 % des articles parus dans cette revue étaient le résultat d’une collaboration avec les praticiens. En 2007, Bartunek montrait que seulement 68 % des articles de cette revue comportaient des implications managériales, c’est-à-dire une rubrique proposant des préconisations aux praticiens. Cette situation conduit Hodgkinson et Starkey (2011) à ironiser : les revues les mieux classées au monde, dans le champ du management, continuent à prôner une collaboration renforcée et à échouer dans le développement de connaissances actionnables.
13Réciproquement, de nombreux travaux pointent également le manque d’intérêt des praticiens pour les publications scientifiques. L’une des difficultés majeures réside dans la complexité d’une collaboration entre des individus ou équipes de professions différentes. Il existerait un gap entre chercheurs et praticiens, ayant des perspectives différentes (par exemple, le rapport au temps n’est pas le même) et des priorités différentes : ainsi, les chercheurs privilégient plutôt la rigueur méthodologique pour développer des travaux de haut niveau, alors que les praticiens ont tendance à donner la priorité à l’utilité des recommandations et à la pertinence des questions posées, qui doivent rester concrètes (Vo et al., 2010 ; Alis et al., 2013).
Des identités professionnelles différentes
14Nous avons vu que la collaboration scientifique entre chercheurs et praticiens pose de nombreuses difficultés pratiques, qui peuvent nuire au déroulement de projets conjoints. L’une des particularités de cette collaboration est qu’il s’agit de construire un projet de recherche inter-organisationnel, associant des laboratoires universitaires à des organisations publiques ou privées. Or, ce type de projet comporte des spécificités. D’une part, un groupe de travail hétérogène associe temporairement des individus ayant des identités professionnelles et organisationnelles différentes, et qui n’ont pas toujours l’expérience de ce type de collaboration (Amabile et al., 2001 ; Mammar El Hadj et Chédotel, 2013). D’autre part, les objectifs des membres de ce groupe sont différents. Comme l’explique un représentant de l’État associé à un projet de recherche collaboratif :
« Nous vivons dans des mondes différents : les chercheurs sont polarisés sur la création de nouvelles connaissances et la publication. Et les entreprises veulent développer et vendre des produits. C’est difficile d’obtenir une réelle collaboration même si vous vous comprenez. » (Cité par Ruuska et Teigland, 2009.)
15Ces deux éléments (différences identitaires et d’objectifs) sont potentiellement à l’origine de conflits et de controverses, qui peuvent être constructifs et moteurs pour le projet, mais aussi parfois destructeurs, surtout quand les ressources sont rares, le temps est contraint, le degré d’interdépendance est élevé et les méthodes de travail sont radicalement différentes (Chédotel et al., 2014 ; Ruuska et Teigland, 2009 ; Vaaland, 2004). Rynes (2012) identifie également trois sources de tensions dans les relations entre chercheurs et praticiens : le manque de conscience par chaque partie prenante de ce que l’autre sait et de ce qui la préoccupe, un manque de confiance dans les connaissances qu’elle crée, et un manque d’implémentation des connaissances scientifiques.
Des difficultés pour transférer les connaissances
16Dans leur ouvrage, Geisler et Wickramasinghe (2009) résument enfin les principales difficultés autour des points suivants, au plan du transfert de connaissances :
il existe un large fossé entre la recherche académique et les pratiques des entreprises. Cela tient notamment au fait que les managers préfèrent par exemple consulter les revues professionnelles et que ces dernières se réfèrent plus souvent aux meilleures pratiques d’autres professionnels qu’aux résultats des travaux académiques. De plus, le champ du management n’est pas unifié. L’identification de ce qui constituerait un savoir « robuste et stabilisé » fait débat. Il n’y a pas nécessairement d’accord entre universitaires sur les savoirs véritablement stabilisés et actionnables en management. Donc, il est parfois difficile pour les professionnels de s’y retrouver ;
même lorsque les résultats semblent plus clairs et ont une implication directe dans la pratique des entreprises, ils n’ont pas forcément d’incidence sur elles car ils vont à l’encontre de ce que les professionnels préfèrent faire ou croient être la vérité (Lawler, 2007) ;
le manager dans ses activités n’a pas d’obligation de mettre régulièrement à jour son niveau de connaissances (voir l’encadré 1). Vous « sortez » d’une école de management et vous êtes censés avoir acquis un bagage de connaissances suffisant pour le reste de votre carrière professionnelle. Le management, à la différence des médecins et des infirmiers, n’est pas une profession (Khurana, 2010). Or, pour de nombreuses professions (avocat, fiscaliste, juriste, médecin, chirurgien, ingénieur…), un upgrade du savoir est une condition requise pour continuer d’exercer de façon crédible son activité. Nombre d’entre eux considèrent que finalement l’intuition et l’expérience acquise sont suffisantes pour prendre de bonnes décisions ;
les enjeux politiques propres à l’organisation peuvent également supplanter des choix basés sur une connaissance rationnelle.
Encadré 1. – L’identification et le transfert de connaissances actionnables depuis les centres publics de recherche auprès des entreprises sont-ils faciles à réaliser ?
Cette question, initiée dans la prestigieuse Academy of Management Review, a été l’objet d’un important débat autour de ce qui est qualifié d’« Evidence-Based Management » (EBM) (Rousseau, 2006). L’enjeu de l’EBM est très simple. Il s’agit de faire en sorte que dans le domaine du management, comme cela se fait par exemple dans le champ de la médecine, les décisions et les pratiques des entreprises s’appuient sur les meilleures connaissances scientifiques. La question est plus radicale qu’il n’y paraît car elle interroge sur la valeur ajoutée des sciences de gestion pour les entreprises. Ces dernières sont-elles réellement, comme elles aiment à le dire, des sciences de l’action ?
Pour répondre à cette question nous reprenons la synthèse des débats de l’EBM proposée par Geisler et Wickramasinghe dans leur ouvrage Principles of Knowledge Management. Theory, Practice and Cases (chapitre x, 2009).
Plusieurs études montrent l’intérêt pour les managers de suivre ce qui se fait en recherche dans le but d’améliorer leurs prises de décision et donc le fonctionnement de leur organisation. L’idée directrice est que des idées parfois simples, comme la nécessité pour les personnels des hôpitaux de laver leurs mains fréquemment, peuvent avoir des conséquences considérables sur la qualité et la fiabilité des services (Pfeffer et Sutton, 2006).
En d’autres termes, l’EBM recommande aux managers de se tenir régulièrement au courant sur les résultats des recherches actuellement publiées pour prendre des décisions plus rationnelles. En effet, des managers peuvent parfois prendre des décisions qui vont à l’encontre de résultats robustes de la recherche académique, comme cela a pu être mis en évidence en matière de recrutement ou d’évaluation (Rynes et al., 2002). Il s’agit donc de former les managers – actuels et futurs – aux enjeux de l’EBM dans les écoles de management. Cette action par la formation ne pourra que renforcer la collaboration entre le monde académique et celui des entreprises (Rousseau et McCarthy, 2007).
17Pour favoriser la collaboration entre chercheurs et praticiens, nous suggérons deux pistes complémentaires : créer un contexte favorable, notamment dans l’université, et mettre en place une méthode de gestion de projet collaborative.
Comment créer un contexte favorable ?
18En pratique, un travail en collaboration entre les chercheurs universitaires et les praticiens suppose une évolution, de part et d’autre, du mode de production des savoirs.
19D’une part, à l’université, elle suppose de passer d’un mode de production de connaissances « entre chercheurs » à un mode plus collaboratif (Gibbons et al., 1994). Dans le premier cas, l’université est considérée comme le lieu par excellence de la production de connaissances nouvelles autour d’intérêts des chercheurs. Le travail de recherche reste un travail « entre soi », dans une conception « tour d’ivoire » des universités. Développer des connaissances plus actionnables suppose alors d’évoluer vers un mode plus collaboratif : dans ce second cas, la production de connaissances suppose de multiples collaborations entre les centres de recherche universitaires et divers acteurs : entreprises, associations, etc. Par ailleurs, elle s’appuie surtout sur des situations réelles qui sont rencontrées par les praticiens. Une attention particulière est enfin portée aux approches transdisciplinaires (par exemple, le croisement de regards entre marketing et contrôle de gestion sur une question comme la qualité des services) ainsi qu’aux questions de responsabilité sociale (cf. notamment Godin et Trépanier, 2000).
20Réciproquement, les entreprises s’intéressent à la recherche collaborative avec les chercheurs universitaires, à partir du moment où elles cherchent à ouvrir leurs services de R & D à des collaborations extérieures (Chesbrough, 2003 et 2006 ; Chesbrough et Appleyard, 2007). Comme dans le cas des chercheurs, les services de R & D des entreprises peuvent choisir de produire « entre soi » de nouvelles connaissances (« closed innovation ») ou d’initier des collaborations avec des laboratoires de recherche universitaires, des usagers, etc., pour générer de nouvelles idées, répondre à de nouvelles opportunités d’affaires, voire valoriser des innovations (« open innovation »).
21Ainsi, la collaboration entre chercheurs et praticiens ne repose pas seulement sur l’engagement de chercheurs et praticiens isolés. Dans quelles conditions les praticiens et les universités sont-ils prêts à s’engager dans cette démarche ?
L’image de la triple hélice
22L’image d’une triple hélice peut aider à comprendre les modalités de collaborations entre les entreprises, l’État et les universités (Etzkowitz et Leydesdorff, 2000 et 2008). Comme une séquence d’ADN en triple hélice, l’union du gouvernement, de l’entreprise et de l’université est un constituant de tout système innovant d’un pays.
23Cette analyse permet de comprendre l’évolution historique des relations entre l’État, les entreprises et les universités. Pour Etzkowitz et Leydesdorff (2000), trois configurations se sont ainsi succédées :
avec la première, l’État englobe les universités et l’industrie, et coordonne leurs actions et relations. Cette configuration, dont un exemple illustratif est le fonctionnement de l’ancienne URSS, a largement échoué historiquement, suivant les auteurs ;
dans une deuxième configuration, le « laisser-faire », il y a une relative autonomie des trois : entreprises, État, et universités. Cette configuration correspond aux pratiques de la France dans les années 1970-1980 ;
la troisième se caractérise par un recoupement partiel des trois domaines d’intervention de l’État, des entreprises, et des universités, pour stimuler la création de connaissances nouvelles.
24Depuis quelques années, la plupart des pays essaient de mettre en place cette configuration en triple hélice. En effet, dans des environnements dynamiques (en matière de technologie, d’énergie, de production de biens et services, de cohésion sociale…), la capacité à créer des connaissances nouvelles est vue comme un facteur central de développement économique. L’objectif est de créer un environnement innovant favorisant des alliances stratégiques entre les entreprises, les instances gouvernementales, et les équipes de recherche publiques.
Encadré 2. – Les pôles de compétitivité, des clusters « à la française1 »
Un pôle de compétitivité rassemble sur un territoire bien identifié et sur une thématique ciblée, des entreprises, petites et grandes, des laboratoires de recherche et des établissements de formation. Ils ont été créés en 2004 en France pour rendre les entreprises plus compétitives à travers des programmes soutenant l’innovation.
Concrètement, ils visent à développer des projets collaboratifs de recherche et développement (R & D), allant jusqu’à l’accompagnement de la mise sur le marché de nouveaux produits, services ou procédés issus des résultats de la recherche. De plus, en permettant aux entreprises impliquées d’acquérir plus de visibilité en France et à l’international, le dispositif des pôles favorise également le développement du tissu économique des territoires et la création d’emplois à travers une dynamique de coopération entre les pouvoirs publics, les universités et les entreprises. Chaque pôle joue un rôle de plateforme d’innovation regroupant un certain nombre de projets labélisés. Cela permet aux entreprises d’accéder à des avantages tels que :
– le financement à travers des subventions comme le Crédit Impôt Recherche (CIR) ou les prêts pour l’industrialisation et la commercialisation ;
– l’accompagnement de l’innovation par la formation spécialisée et mutualisée avec des entreprises partenaires, mais aussi par le transfert de savoirs avec les laboratoires universitaires ;
– l’accès à de nouveaux marchés porteurs, souvent à l’ international.
En Bretagne, ce dispositif a donné lieu à la création des pôles Mer, Image et réseaux (technologies de l’information et communication) et Valorial (secteur agroalimentaire). Par exemple, le pôle Mer a développé le projet « Aquactifs », qui associe trois PME et la station biologique CNRS de Roscoff : son principe est d’étudier les caractéristiques génétiques des algues bretonnes rouges et brunes pour la création de produits cosmétiques (crèmes anti-âge, protection solaire, etc.).
25Par exemple, la mise en place des pôles de compétitivité en France ou le développement des contrats CIFRE reposent sur cette configuration en triple hélice (encadrés 2 et 3).
Encadré 3. – Un contrat CIFRE pour les doctorants2
La convention industrielle de formation par la recherche (CIFRE) permet à une entreprise de bénéficier d’une aide financière pour recruter un jeune doctorant dont les travaux de recherche, encadrés par un laboratoire public de recherche, conduiront à la soutenance d’une thèse. L’objectif est de favoriser le développement de la recherche collaborative entre les universités et des entreprises et de placer les doctorants dans des conditions d’emploi.
En pratique, les Cifre associent trois partenaires :
– une entreprise, qui confie à un doctorant un travail de recherche objet de sa thèse ; les associations, collectivités locales et les chambres consulaires sont également éligibles ;
– un laboratoire de recherche, qui assure l’encadrement scientifique du doctorant ;
– et un doctorant, titulaire d’un diplôme conférant le grade de master.
Un contrat de collaboration est établi entre l’entreprise et le laboratoire spécifiant les conditions de déroulement des recherches et les clauses de propriété des résultats obtenus par le doctorant. L’entreprise recrute en CDI ou CDD de 3 ans un jeune diplômé de master, et lui confie un projet de recherche objet de sa thèse. Ce contrat de collaboration permet à l’entreprise de bénéficier d’une subvention et d’un crédit impôt recherche, à hauteur de 50 % sur coût complet.
En 2012, 1 350 nouvelles conventions CIFRE ont été signées, dont un quart en sciences sociales. Près d’une sur deux a été signée avec une TPE/PME. Tous les secteurs d’activités utilisent ce dispositif y compris les plus traditionnels3.
Elles sont particulièrement adaptées aux recherches en sciences de gestion, car elles permettent aux doctorants d’avoir un accès privilégié au terrain, et de mieux connaître les pratiques, les outils et les visions des acteurs en action, en tant que chercheur intégré en entreprise. Elles sont aussi garantes d’un bon déroulement de la thèse : toutes disciplines confondues, 93 % des doctorants soutiennent leur thèse et 96 % ont un emploi au bout d’un an.
Le rôle du contexte universitaire
26Dans ce contexte, encouragées par plusieurs lois4, les universités ont tendance à changer de rôle auprès des entreprises (Etzkowitz et Leydesdorff, 2005 ; Etzkowitz et al., 2000). Elles auraient en plus de leurs tâches traditionnelles d’enseignement et de recherche, une troisième mission, qui serait d’apporter des contributions directes aux entreprises dans l’industrie et les services. Elles seraient aussi amenées à devenir plus entrepreneuriales, soucieuses de la transformation des savoirs en actions utiles au développement socio-économique5. En se rapprochant des entreprises, elles innovent en termes de transfert de technologie, de réseaux d’innovation, d’essaimage ou de financement (Clark, 1998).
27En pratique, comment l’université peut-elle concrètement favoriser le développement de ce mode de production des connaissances ?
28Pour certains, il s’agit de créer un contexte favorable. Par exemple, d’Este et Patel (2007) identifient trois facteurs de contexte, dans une université donnée, qui peuvent faciliter la collaboration entre chercheurs et praticiens :
l’« orientation commerciale » de l’université : d’après Di Gregorio et Shane (2003), celle-ci peut être mesurée par le montant des financements mis à disposition par l’industrie ;
les caractéristiques du laboratoire de recherche : l’abondance de ressources (financières et humaines) et la qualité de la recherche sont des atouts pour attirer des partenaires ;
un comportement « entrepreneurial » des chercheurs : ils prennent des initiatives pour rechercher des financements ou ont déjà une expérience de travail en collaboration avec des entreprises.
29D’autres chercheurs ont approfondi la question du mode d’organisation que l’université pourrait adopter pour convaincre les chercheurs de s’engager dans des activités de collaboration et construire des savoirs actionnables, à partir du concept d’ambidextrie (Tushman et O’Reilly, 1996, 2004 et 2008 ; Raish et al., 2009). L’ambidextrie organisationnelle signifie que l’université est simultanément capable de mettre en œuvre des activités qui semblent très différentes : créer de nouveaux savoirs actionnables en collaborant avec les praticiens, et mettre en œuvre ses activités traditionnelles (par exemple, la formation).
30Au niveau structurel, cela suppose de mettre en place une structure « duale », en parallèle du mode de fonctionnement courant, pour favoriser le développement de nouvelles connaissances (Tidd et al., 2006) : par exemple, un service de transfert de technologie (encadré 4) ou une fondation (encadré 5). Ces structures constituent un pont, spécifiquement construit pour rapprocher chercheurs et praticiens.
31Aux plans individuel et contextuel, il s’agit d’inciter les enseignants-chercheurs à répartir leur temps et leurs activités entre activités d’exploration et activités traditionnelles. Ils sont encouragés à mettre en œuvre ces nouvelles activités de valorisation et d’ouverture vers le monde socio-économique, notamment dans le cadre de leur référentiel d’activités.
Encadré 4. – La société d’accélération du transfert de technologie Ouest Valorisation
Les SATT (sociétés d’accélération du transfert de technologie) ont pour but de dynamiser la maturation économique des projets de recherche les plus prometteurs issus des centres de recherches publics pour proposer aux entreprises des ressources d’innovation. Elles ont été mises en place en 2010, principalement pour mettre fin au morcellement des structures de valorisation et professionnaliser l’activité de valorisation de la recherche.
à titre d’exemple, la SATT Ouest Valorisation dispose d’une dotation de 70 millions d’euros pour investir dans des projets R & D. Le métier d’Ouest Valorisation s’organise autour de 4 expertises : la propriété intellectuelle, la maturation de projets R & D, le transfert de technologies et la négociation de partenariats de recherche. Son rôle est de simplifier l’accès des entreprises aux laboratoires de recherche pour leur permettre de nouer des projets collaboratifs ou avoir accès à des compétences et équipements scientifiques. En pratique, Ouest Valorisation détecte des inventions et découvertes scientifiques et les protège. Elle sélectionne et accompagne les projets prometteurs, puis elle assure le financement de leur maturation technique et économique, et elle les propose finalement aux entreprises.
Par exemple, en 2014, elle a donné lieu au lancement de Handiviz. Handiviz est une solution d’assistance de pilotage de fauteuil roulant électrique, qui permet aux personnes à mobilité réduite d’éviter des obstacles et de trouver une meilleure trajectoire. Passer une porte, prendre l’ascenseur, contourner un obstacle, ces gestes peuvent vite devenir compliqués pour les personnes en fauteuil roulant. Handiviz a été développé grâce à une collaboration entre des chercheurs de l’INSA et l’entreprise Ergovie, puis testé par le pôle de médecine physique et de réadaptation de Saint-Hélier, à Rennes.
Enfin, elle participe à l’éclosion de startups, comme par exemple IONWATT, spécialisée dans le stockage électrique, soit pour permettre un essaimage à partir d’une équipe de recherche, soit pour préparer un nouveau marché ou adresser un marché de niche.
Sources : [www.ouest-valorisation.fr], [www.insa-rennes.fr]
et extrait d’un article de Ouest France, 15 décembre 2014.
Développer le lien social entre chercheurs et praticiens
32Une première piste consiste à analyser comment il est possible de faciliter le lien entre les chercheurs et les praticiens qui prennent part à un projet collaboratif.
Des solutions organisationnelles pour renforcer l’intégration entre chercheurs et praticiens
33Comme nous l’avons vu dans la première section, l’un des défis consiste à rapprocher des acteurs, les chercheurs et les praticiens, qui ont des identités professionnelles très différentes. Ainsi, pour Bartunek (2007), le défi actuel est de développer un lien social avec les praticiens, pour créer un pont entre deux mondes tout en respectant l’identité de chacun et ses spécificités méthodologiques.
Encadré 5. – Des fondations à l’université6
Les universités peuvent désormais créer des fondations universitaires, destinées aux projets de l’université (bourses, chaires, mobilité internationale, etc.). Elles sont gouvernées par un conseil de gestion composé de représentants de l’établissement, des fondateurs, de personnalités qualifiées et, le cas échéant, de donateurs. Elles ouvrent droit, pour les donateurs, aux réductions d’impôts prévues pour les versements faits aux fondations reconnues d’utilité publique.
Ces fondations peuvent couvrir de nombreuses thématiques, par exemple :
– le financement de la recherche et de la formation ;
– la valorisation de la recherche ou l’ innovation ;
– la vie étudiante : par exemple, l’amélioration des modalités d’accès à l’enseignement supérieur ;
– le rayonnement de l’établissement : mobilité des étudiants et des enseignants-chercheurs, etc.
Avant même que ce dispositif ne soit institué, la Fondation IGR, sous égide de la Fondation de France, a été créée en 2007 en collaboration avec un club de dirigeants d’entreprises bretonnes. Il s’agissait de la première fondation en management dans un IAE. Soutenue par vingt entreprises, son objectif est de développer l’internationalisation des cursus, de développer et de valoriser la recherche en sciences de gestion et de favoriser le rayonnement national et international de l’IGR-IAE. Elle apporte également son soutien à la coopération entre l’IGR-IAE et les entreprises, avec l’organisation annuelle d’un forum entreprises et de conférences métiers. Pour les étudiants, elle propose un soutien aux projets professionnels, une remise de prix aux majors de promotion, et des bourses de stage à l’étranger.
En 2010, la création de la Fondation Rennes 1 Progresser Innover Entreprendre a également permis de lancer cette dynamique au niveau de l’université de Rennes 1. Son objet est de favoriser les relations entre l’université et les entreprises au service de l’innovation et du développement socio-économique. Elle a levé près de 5 millions d’euros en cinq ans auprès de 120 entreprises et organisations au service d’une recherche d’excellence, du développement international de l’université, de l’amélioration de l’insertion professionnelle et du soutien à l’entrepreneuriat étudiant. Parmi les nombreuses actions menées, les rencontres de la recherche et les ateliers de l’innovation, sont des moments de rencontre entre les enseignants-chercheurs de l’université de Rennes et les entrepreneurs pour initier des collaborations (contrats de recherche, CIFRE…).
34De ce point de vue, la littérature met en évidence aux moins deux types d’organisations, qui pourraient faciliter les collaborations entre chercheurs et praticiens (Amabile et al., 2001 ; Bansal et al., 2012 ; Cascio, 2008 ; Rynes, 2007 ; Van de Ven et Johnson, 2006) :
la création d’interfaces entre chercheurs et praticiens : par exemple, Bartunek (2007) propose de mobiliser des boundary spanners, c’est-à-dire des individus, groupes ou institutions qui collaborent couramment avec les chercheurs et les praticiens. Les associations de recherche peuvent ici jouer un rôle déterminant, par exemple en créant des focus groups autour de thématiques qui intéressent les chercheurs et les praticiens, ou en créant des forums de discussion autour de versions d’articles adaptées à un public de praticiens et ayant des implications managériales fortes7 ;
la création de communautés d’apprentissage : le principe général est d’associer des praticiens à certains stades de la recherche, par exemple en composant des équipes de recherche comportant des chercheurs et des praticiens8.
35À titre d’illustration, un établissement comme l’IGR-IAE prend depuis plusieurs années des initiatives pour se rapprocher de ses partenaires professionnels (encadré 6).
Renforcer la gouvernance informelle des projets
36Des recherches se sont aussi penchées sur la gouvernance des projets interorganisationnels : en effet, l’objectif est de faciliter le rapprochement entre deux organisations différentes, l’entreprise et l’université. Elles montrent qu’une focalisation excessive sur la gouvernance formelle (contrats, planning, spécifications…) au détriment de la gouvernance informelle (par exemple, la compréhension mutuelle) peut conduire à des difficultés : par exemple, un manque de souplesse face aux imprévus ou des tensions.
37Partant d’expériences concrètes de collaboration, des chercheurs font plusieurs recommandations (Amabile et al., 2001 ; Cascio, 2008 ; Chédotel et al., 2014 ; Ruuska et Teigland, 2009) pour améliorer cette gouvernance informelle et la collaboration au quotidien lors d’un projet associant chercheurs et praticiens :
définir clairement dès le départ l’objectif scientifique, ainsi que la répartition des rôles et les règles de collaboration (par exemple, règles décisionnelles ou échéances clés) ; ces dernières peuvent être assouplies si nécessaire face aux éventuels imprévus du projet ;
avoir un pilote ayant des compétences de knowledge broker (Meyer, 2010), i. e. apte à établir et à maintenir le lien entre chercheurs et praticiens, notamment en construisant un vocabulaire intelligible pour tous et en facilitant la compréhension mutuelle ;
intégrer dans l’équipe des chercheurs et des praticiens qui ont des compétences complémentaires, qui sont motivés par le thème de recherche et qui acceptent de travailler avec des identités différentes ;
communiquer d’une façon fluide et régulière (par e-mail, réunions, moments d’échange en face à face), surtout en cas de distance géographique ;
Créer des temps de dialogue constructifs autour des désaccords éventuels, de façon à les canaliser et pour qu’ils deviennent sources de propositions ;
Réaliser un suivi d’avancement du projet, qui inclut une analyse des problèmes à résoudre, et l’utilisation d’« objets frontières » (maquettes, concepts, livrables du projet), qui facilitent le lien entre chercheurs et praticiens9.
Encadré 6 : La démarche de l’IGR-IAE10
Au cours de ces dernières années, l’IGR-IAE a pris plusieurs initiatives, qui lui ont permis de renforcer l’intégration entre chercheurs et praticiens.
Il encourage le développement de programmes de recherche collaboratifs, ayant comme résultats des implications managériales. Par exemple, la chaire Franchise et commerce en réseau11 invite les professionnels du secteur de la franchise à participer et à dialoguer avec des chercheurs lors d’événements scientifiques (conférences, workshops notamment). Les projets transdisciplinaires sont aussi à l’origine de partenariats. Par exemple, un projet en cours dans les domaines de la finance et de la supply chain12 s’intéresse à un modèle de simulation de financement pour les fournisseurs et les sous-traitants industriels, en partenariat avec des praticiens.
L’organisation d’activités impliquant les étudiants dans des rapports avec les entreprises est fortement soutenue. Notamment, avec l’option « projet associatif13 », près de 300 étudiants sont amenés à organiser des manifestations en partenariat avec des enseignants-chercheurs, personnels administratifs et partenaires privés. Par exemple, les étudiants du master management des ressources humaines organisent une journée annuelle de débat avec des managers sur un thème d’actualité pour la profession, et des rencontres régulières (« Cafés RH »).
En matière de formation à la recherche, la réalisation de thèses, notamment en stratégie, en lien avec les praticiens, est représentative de cette prise de conscience : certaines problématiques de recherche doctorale sont construites en collaboration avec les « acteurs du terrain » (par exemple, sur des pôles de compétitivité, ou les réseaux d’associations).
Une valorisation et une communication des résultats adaptées sont enfin nécessaires. L’année 2013 a par exemple initié un cycle d’événements scientifiques destiné à un public de praticiens. En avril 2014, l’IGR a organisé une journée consacrée à la présentation de travaux réalisés conjointement avec des membres des organisations étudiées, devant un public mixte14. En juin 2015, le congrès IAE France a eu comme thématique centrale les réseaux et les collaborations avec des professionnels.
Associer les praticiens aux chercheurs à chaque étape d’un projet de recherche
38Une dernière piste complémentaire consiste à analyser comment il est possible d’associer les praticiens aux différentes étapes de la recherche. Sur la base des travaux de Alis et al. (2013)15, nous pouvons émettre plusieurs propositions.
Associer les praticiens à la définition du projet de recherche
39Pour traiter de sujets pertinents, il s’agit d’impliquer davantage les praticiens dans les premières phases conceptuelles des projets de recherche, afin de tenir compte de leurs attentes et intérêts. En 2001, Rynes et al. ont pourtant constaté que dans moins de 20 % des articles publiés dans une revue scientifique prestigieuse, les praticiens avaient participé à la phase conceptuelle des projets de recherche. La participation ou l’implication des praticiens ne signifie pas qu’un projet de recherche soit forcément mené conjointement, mais plutôt de tenir compte de leur vision sur ce qui est important et utile dans la recherche menée.
Favoriser la collaboration entre chercheurs et praticiens dans l’élaboration du modèle et des hypothèses de recherche
40Le dialogue avec des praticiens est également nécessaire dans la phase d’élaboration du projet et du modèle de recherche (Hughes et al., 2011), afin qu’ils ne soient pas développés uniquement à partir de la littérature académique. Certes, les praticiens peuvent éprouver des difficultés à préparer un modèle de recherche. Cependant, une première version pourrait leur être présentée afin de leur demander d’identifier les relations pertinentes à approfondir et même, de proposer de nouvelles pistes de recherche. Les chercheurs gagneraient également à présenter leurs travaux de recherche aux étudiants en formation initiale ou continue afin de recueillir leurs avis, mais aussi pour améliorer leur capacité à les expliquer de manière claire et pour mieux apprécier les besoins des praticiens (Berry et Thiétart, 2000 ; Gulati, 2007 ; Tushman et O’Reilly, 2007).
Associer les praticiens à la collecte, l’analyse et l’interprétation des données de recherche
41Certaines formes de recherche « qualitative16 » (par exemple, réaliser des études de cas, recueillir les témoignages de dirigeants, ou encore observer sur le terrain des situations managériales) sont particulièrement appropriées pour explorer en profondeur des phénomènes et développer de nouvelles théories. Le recours accru à des approches qualitatives devrait renforcer l’intérêt des praticiens pour les écrits des chercheurs (Watson, 2011 ; Laude et al., 2012). Cette collecte de données réalisée directement auprès des entreprises nécessite aussi une plus grande collaboration chercheur/praticien. Elle permet également d’appréhender les entreprises qui innovent ou qui sont soumises à des difficultés ou conditions particulières ou extrêmes. Trop de chercheurs ciblent leur attention sur les organisations qui adoptent des comportements « moyens » ou « normaux » à l’aide d’études statistiques au détriment de l’étude d’approches ou d’outils de gestion innovants, liés par exemple au développement de l’économie circulaire, de l’innovation ouverte ou des stratégies de rupture, innovations qui intéressent les praticiens.
Rédiger des rapports et synthèses de recherche accessibles aux praticiens
42Les praticiens s’intéressent généralement à des textes qui présentent une synthèse théorique, originale, pertinente et rigoureuse, ainsi que des conseils, des recommandations et des implications pratiques, et ce, dans un langage clair, simple et compréhensible. Pour influencer les pratiques de gestion, il importe donc que les chercheurs revoient non seulement le contenu, mais aussi la forme des textes qu’ils ont l’habitude d’écrire pour communiquer auprès de différents publics (comme le font certains auteurs tels que Porter, Prahalad, Hamel, Eisenhardt et Mintzberg), et en publiant leurs résultats dans différents médias et en utilisant des langages et formats différents (blogs, articles dans la presse professionnelle, etc.). Ce travail de traduction peut être fait avec des professionnels. Des revues professionnelles reconnues, comme Harvard Business Review, emploient aussi des journalistes et des linguistes pour adapter leurs articles scientifiques à un lectorat mixte de professionnels et d’universitaires (Carton et Dameron, 2012).
Développer les échanges et les binômes praticiens/chercheurs pour diffuser ces savoirs
43Plusieurs modes de production et de diffusion des connaissances en management sont possibles. Carton et Dameron (2012) citent notamment des binômes « chercheur-praticien » féconds en management, comme celui formé par l’universitaire Chris Argyris et le consultant Donald Schön sur les « savoirs actionnables », ou celui du professeur Robert Kaplan et le praticien David Norton sur le « tableau de bord prospectif ». De fait, sans maîtriser initialement l’élaboration des modèles scientifiques, les praticiens peuvent poser des questions ou émettre des critiques constructives favorables à la production d’autres idées.
Conclusion
44Bien que cette préoccupation ne soit pas nouvelle, la communauté scientifique en sciences de gestion a plus que jamais pris conscience des enjeux d’une recherche plus actionnable. Par exemple, ce point de vue a été très récemment défendu lors du congrès 2014 de l’Association européenne de recherche en management (EURAM), par Michael Hitt, l’un des auteurs en management les plus cités au cours de ces 25 dernières années : les premiers changements dans l’avenir de la recherche et de la publication scientifique en management seront le développement de la recherche appliquée et de contributions auprès des praticiens.
45L’objectif de cette contribution était d’analyser les modalités de collaboration entre chercheurs et praticiens – et plus particulièrement, celles établies dans le cadre des interactions entre les universités et les entreprises privées – pour favoriser le développement de savoirs actionnables. Pour créer un pont entre les deux mondes, le positionnement des universités représente un facteur clé. Parmi les pistes que nous avons explorées, le contexte de la recherche joue ainsi un rôle déterminant : notamment, la mise en place de structures duales par les universités pour favoriser l’ambidextrie organisationnelle, et l’intégration d’acteurs externes dans les processus d’innovation (« open innovation »). Pour créer un pont entre les deux mondes, il devient également nécessaire de construire des liens sociaux entre les acteurs. Cela implique de créer des interfaces et/ou des communautés d’apprentissage associant les praticiens aux différentes étapes de la recherche.
46Enfin, il est important de souligner que ces collaborations demandent du temps et de la disponibilité, mais aussi, dépendent des capacités d’ouverture des participants. La recherche collaborative peut s’avérer également difficile à mettre en œuvre compte tenu des contraintes propres à chaque contexte. D’une part, les managers sont soumis à une pression de temps et d’efficacité, leur laissant peu de marge pour participer à des forums et à des conférences. D’autre part, compte tenu de leurs multiples activités et responsabilités, les chercheurs disposent de peu de temps et d’énergie pour pouvoir établir de nouvelles collaborations demandant l’établissement des relations de confiance avec les praticiens, susceptibles de prendre parfois plusieurs années. Dans ce contexte, cette contribution pose plusieurs pistes permettant d’organiser et de faciliter cette collaboration, pour continuer à avancer dans le développement de savoirs plus actionnables.
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Notes de bas de page
1 Source : [www.competitivite.gouv.fr].
2 Sources : adapté des sites web de l’ANRT, du ministère de l’Enseignement supérieur et de l’article de Rasolofo-Distler et Zawadzki (2013).
3 Source : [http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/cid22130/les-cifre.html## dispositif].
4 Cette dynamique est encouragée par plusieurs lois. La loi Allègre du 12 juillet 1999 sur l’innovation et la recherche, ainsi que les lois liberté et responsabilité des universités (LRU) de 2007 et la loi de l’enseignement supérieur et la recherche (ESR de 2013) valorisent cette dimension de transfert et le rôle de l’université dans le développement socio-économique. La valorisation, le transfert de technologie et la création de savoirs actionnables au service du développement et de la croissance sont également favorisés par la mise en place du programme investissement d’avenir (PIA). L’objectif est de renforcer l’investissement dans quatre secteurs prioritaires : enseignement supérieur et recherche, industries et PME, développement durable, économie numérique.
5 Ce paragraphe s’appuie sur l’article d’Alis et al. (2015).
6 Sources : [http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/cid56288/les-fondationspartenariales-et-universitaires.html], et plaquettes de présentation de la Fondation IGR.
7 Des réseaux de recherche s’adressant à la fois aux chercheurs et aux praticiens se sont aussi récemment développés autour de thématiques spécifiques : par exemple The Network for Business Sustainability réunissait, en 2012, 900 chercheurs et 1 500 praticiens (voir Bansal et al., 2012, pour une présentation).
8 Ce dernier point sera l’objet d’un développement spécifique dans le paragraphe suivant.
9 Les objets « frontières » sont mobilisés par différentes communautés de pratique et permettent de répondre aux besoins en information de chacune d’entre elles. Ils ont des significations différentes dans chacune de ces communautés mais leur structure peut être reconnue par chacune d’entre elles. Ils jouent un rôle de médiation et permettent de renforcer la cohérence entre différents mondes (Trompette et Vinck, 2009).
10 Nous tenons à remercier Jean-Laurent Viviani, responsable du conseil scientifique de l’IGR pour sa contribution dans la rédaction de cet encadré.
11 Cette chaire a été créée par Rozenn Perrigot, enseignant-chercheur de l’IGR, en coopération avec plusieurs professionnels du secteur de la franchise et du commerce en réseau.
12 Le projet est porté par Jean-Laurent Viviani en partenariat avec le pôle de compétitivité Finance Innovation.
13 Les étudiants en troisième année de licence et en première année de master peuvent s’inscrire à une option pour la gestion des projets associatifs. Quinze associations différentes existent. De nombreux projets sont menés avec la participation des professionnels : Forum des entreprises, parrainage, 4L Trophy, par exemple.
14 La journée recherche « Collaboration Entreprises & Chercheurs, un atout compétitivité pour les entreprises ? » a compté avec quatre témoignages de collaborations entre professionnels et chercheurs de l’IGR.
15 Nous remercions ces auteurs pour la citation d’extraits de cette publication commune.
16 Schématiquement, les recherches en gestion sont basées sur des données statistiques (« recherches quantitatives ») et/ou sur la compréhension d’un phénomène donné à partir d’une fréquentation prolongée sur le terrain, la réalisation des entretiens, l’observation, etc. (« recherches qualitatives »).
Auteurs
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Le développement solidaire des territoires
Expériences en Pays de la Loire
Emmanuel Bioteau et Karine Féniès-Dupont (dir.)
2015
Aide à domicile et services à la personne
Les associations dans la tourmente
Francesca Petrella (dir.)
2012
L'économie sociale entre informel et formel
Paradoxes et innovations
Annie Dussuet et Jean-Marc Lauzanas (dir.)
2007
L'économie sociale et solidaire
Nouvelles pratiques et dynamiques territoriales
Erika Flahault, Henri Noguès et Nathalie Shieb-Bienfait (dir.)
2011
L'entreprise en restructuration
Dynamiques institutionnelles et mobilisations collectives
Claude Didry et Annette Jobert (dir.)
2010
Épargnants solidaires
Une analyse économique de la finance solidaire en France et en Europe
Pascal Glémain
2008
Institutions et développement
La fabrique institutionnelle et politique des trajectoires de développement
Éric Mulot, Elsa Lafaye de Micheaux et Pepita Ould-Ahmed (dir.)
2007