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Collaborations et réseaux

 | 
Jean-Laurent Viviani
, 
Laurent Bironneau

Introduction. Réseau ? Vous avez dit réseaux ?

Laurent Bironneau et Jean-Laurent Viviani

Texte intégral

« Coming together is a beginning; keeping together is progress; working together is success. » Henri Ford.

1Selon Fombrun (1982), tout est réseau. Les réseaux sont multiformes : réseaux informatiques, réseaux humains, réseau internet, réseaux d’entreprises, réseaux sociaux, réseaux de personnes et le concept même de réseau a explosé aux cours des dernières années (Blum et Ebrahimi, 2014), le nombre d’occurrence au mot « réseau » ayant été multiplié par vingt entre les années 1960 et les années 1990. Araujo et Easton (1996), dans leur revue de la littérature, ont tenté de faire une classification des approches sur les réseaux ; ils en relèvent dix : réseau social, théorie des relations inter-organisationnelles, théorie acteur-réseau, réseaux d’innovation, formes organisationnelles des réseaux, réseaux politiques, réseaux en économie géographique, réseaux d’entreprises en économie des organisations, entrepreneuriat et réseaux de PME, réseaux industriels. à cette diversité du champ d’étude s’ajoute la diversité des modes d’analyse susceptible de mobiliser ainsi l’ensemble des sciences de gestion. En effet, les réseaux peuvent ainsi être appréhendés comme des structures hybrides entre l’organisation et le marché (Coviello, 2006 ; Williamson, 1991), des outils stratégiques (Freeman et al., 2006), un mécanisme social (Mainela, 2007), un processus (Fletcher, 2008) ou une action (Mainela et Puhakka, 2008). Le réseau peut être un moyen pour atteindre un résultat ou le résultat lui-même (Welch et al., 1997).

2Cette prolifération des réseaux peut s’expliquer par la recherche d’une plus grande efficacité, condition de survie dans un monde de compétition internationale féroce. Les organisations doivent non seulement bien gérer leurs ressources en interne mais également s’insérer dans des réseaux qui per mettent de mieux mettre en valeur leurs compétences distinctives (Simatupang et Sridharan, 2002). Mais quels sont précisément les gains que l’on peut attendre de la participation à un réseau ? La littérature en stratégie (Poulin et al., 1994 ; Baratt, 2004) met en avant les gains suivants : économies d’échelle, réaction plus rapide au changement, acquisition de nouvelles compétences, partage de coûts, allégement des structure interne, réduction des risques et incertitudes.

3Si l’apport des réseaux aux organisations semble ainsi incontestable, cela n’exclut pas de se poser la question de savoir comment les bénéfices potentiels liés à l’existence de réseaux peuvent effectivement être mis en œuvre. L’existence de ces réseaux ne nécessite-elle pas des modes de gestion spécifique ? Il nous semble que les réseaux sont caractérisés par une tension spécifique entre la collaboration qui les qualifie en tant que réseau par rapport à la hiérarchie ou au marché (Williamson, 1991 ; Josserand, 2001) et les conflits impliqués par la confrontation de centre de décisions multiples et autonomes en leur sein (Dussauge et Garrette, 1997). La collaboration est donc à la fois consubstantielle au réseau et l’une des conditions nécessaires à leur bon fonctionnement. Elle est nécessaire à la fois pour définir la répartition optimale des ressources entre les membres du réseau et pour partager les bénéfices obtenus grâce à la mise en œuvre de ces ressources de manière à les encourager à participer (Chaharsooghi et Heydari, 2010). Elle suppose un partage des moyens (Sheu et al., 2006), de l’information (Manthou et al., 2004) et des risques, la congruence des buts (Angeles et Nath, 2001), la prise de décisions jointes ou tout au moins synchronisées (Simatupang and Sridharan, 2005) et l’alignement des incitations entre les acteurs.

4La collaboration a de très nombreuses définitions, elle peut prendre une grande variété de formes et peut avoir une intensité plus ou moins grande. C’est la raison pour laquelle nous avons décidé de mettre un « s » à collaboration dans le titre de l’ouvrage. Sans entrer trop profondément dans un débat sémantique, il nous semble qu’il faille distinguer les trois principaux termes que sont : la coopération, la coordination et la collaboration (Peterson, 1991). Cependant, même une analyse superficielle de la littérature nous montre qu’il n’y a pas de consensus sur la signification de ces trois concepts. Par exemple, dans leur introduction à un numéro spécial de Management et avenir de décembre 2011, dont le titre contient ces trois termes, Michaux et al. (2011) insistent sur l’intérêt de distinguer les trois concepts. Pour ces auteurs, la coordination implique un haut niveau d’intégration entre les actions menées par différents acteurs. Cela peut être le résultat d’interactions mais cela peut aussi prendre la forme de règles, de références cognitives partagées, de normes de comportement La coordination ne peut se développer qu’une fois que les problèmes de pouvoir et de coopération sont résolus. Cette dernière est donc plus centrée sur le partage des intérêts et demande moins d’intégration. Il y a alignement des intérêts mais pas nécessairement des actions. Enfin, selon ces auteurs, la collaboration décrit le partage du savoir et des compétences en vue de réaliser un projet spécifique. Pour Gulati et al. (2012) en revanche, la coopération et la coordination sont « les deux facettes » de la collaboration. Ils montrent que la recherche en management s’est jusqu’à présent trop intéressée à la coopération, c’est-à-dire à l’engagement des partenaires et l’alignement de leurs intérêts, et a négligé le rôle crucial de la coordination, c’est-à-dire de l’alignement effectif et de l’ajustement des actions des partenaires, dans le succès de la collaboration. Suivant les conseils de Gulati et al. (2012), une partie des contributions de ce livre ne s’intéresse pas tant à la façon de prévenir les comportements opportunistes et assurer la pérennité des engagements (coopération), mais plutôt aux mécanismes de mises en commun des différentes contributions des partenaires (coordination).

5De nombreuses formes de collaboration seront illustrées dans les contributions de l’ouvrage : alliance, franchise, espace boutique, chaîne logistique, plateformes. Notons que la collaboration (le collaboratif) a encore pris de nouvelles formes ces dernières années avec le développement de pratiques de consommation et de modes d’organisation incarnés par des sociétés ou systèmes aussi différents que : Airbnb, BlablaCar, les fablabs, le crowdfunding, etc. Ce monde de l’économie collaborative doit être bien distingué de l’économie coopérative, sociale et solidaire. Dans ce dernier cas, la coopération désigne plutôt un mode de gouvernance des organisations fondé sur le principe un homme une voix. Notons que pour compliquer le tout, les entreprises coopératives s’organisent elles aussi en réseaux collaboratifs. Lasserre (1959, p. 124), l’un des penseurs de la coopération y voyait l’expression d’une économie pluraliste, complexe, où coexistent plusieurs secteurs. La coopération apparaît dans ce contexte « un des prétendants, qu’on peut juger le meilleur, à la succession du capitalisme ».

6Quant à l’intensité de la collaboration, elle peut être mesurée par deux dimensions, le degré d’intégration entre les entités qui collaborent et le niveau de formalisation de leurs relations. La littérature a proposé différentes échelles de mesure du degré de la collaboration en commençant par la coexistence, puis la communication, la coopération, la coordination, la coalition pour finir par le degré le plus élevé la collaboration proprement dite.

7Trois questions nous semblent donc centrales pour comprendre les défis que doivent relever les organisations pour survivre : la nécessité de collaborer, l’importance de s’insérer dans des réseaux, et la gestion performante de ces réseaux. Les quinze contributions de cet ouvrage sont organisées en trois parties qui correspondent à ces trois interrogations : la première regroupe les recherches qui analysent différentes formes de collaboration, au sein, mais aussi en dehors d’un réseau ; la deuxième présente les réseaux comme des solutions aux problèmes que rencontrent les organisations ; la troisième illustre un certain nombre de problèmes managériaux qui se posent aux réseaux et les méthodes pour les résoudre.

8La première partie, tout d’abord, éclaire des modes de collaboration entre des acteurs ou entités très différents. La première contribution s’attaque à la collaboration entre des catégories professionnelles différentes au sein d’organisations différentes (les chercheurs du monde académique et les praticiens en entreprise). Dans la deuxième contribution, les catégories professionnelles sont différentes (médecins et gestionnaires), mais elles doivent collaborer au sein d’une même organisation (l’hôpital). La troisième contribution s’intéresse à l’approfondissement de la collaboration entre l’entreprise et ses clients à travers l’étude du cas d’IKEA. Les clients deviennent-ils de véritables collaborateurs de l’entreprise ? Enfin la quatrième contribution étudie la collaboration entre deux réseaux de distribution.

9Dans la première contribution, David Alis, Frédérique Chédotel, Dominique-Philippe Martin et Laura Sabbado da Rosa analysent quelles peuvent être les modalités de collaboration entre chercheurs et praticiens pour développer des savoirs actionnables, et quels moyens peuvent faciliter une telle collaboration. Les auteurs questionnent le rôle du chercheur dans la production de savoir actionnable, puis montrent les difficultés de la collaboration entre des acteurs qui ont des identités professionnelles différentes (problème que nous retrouverons dans la deuxième contribution). Ils proposent ensuite de créer un contexte favorable à la collaboration entre les deux mondes (académique et professionnel ou socio-économique). Ils se fondent sur l’image de la triple hélice pour illustrer la collaboration nécessaire entre les universités, le gouvernement et les entreprises. Finalement ils proposent de baliser les étapes qui permettent aux chercheurs et aux praticiens de construire concrètement une démarche collaborative.

10La deuxième contribution, écrite par Franck Burellier et Caroline Ruiller, vise à approfondir la question de la coopération interprofessionnelle dans les hôpitaux. Comment organiser la collaboration de professionnels autonomes (médecins, soignants et gestionnaires) de manière à développer une compétence collective ? L’observation pendant six ans de quatre « gouvernants » (chef de pôle, cadre supérieur sage-femme, cadre administratif, directeur référent) d’un pôle d’activité hospitalier a permis aux auteurs de constater que la coopération interprofessionnelle est en devenir : ils constatent bien l’existence d’un référentiel commun préalable à toute collaboration efficace, le partage des savoirs et la construction progressive des représentations de la gestion du pôle, mais ce processus de rapprochement cognitif ne se traduit pas encore par des prises de décisions collaboratives. En effet, ils constatent que les prises de décisions sont encore perçues comme peu participatives par les acteurs eux-mêmes.

11Dans la contribution suivante, il s’agit d’organiser la collaboration entre des professionnels et des clients qui ne le sont pas. Ou plus exactement de transformer les clients en collaborateurs capables de réaliser des tâches auparavant exécutées par des professionnels. Karine Picot-Coupey et Caroline Tahar montrent comment, grâce aux nouvelles technologies et l’automatisation des services, les enseignes de distribution ont réussi à transformer le client en un bon exécutant. À partir du cas d’IKEA, elles analysent comment il est possible de contrôler le client et le rendre performant par la socialisation, la motivation et l’autonomisation.

12Finalement, Karine Picot-Coupey et Jean-Laurent Viviani s’intéressent à un mode de coopération original entre deux réseaux de distribution : l’espace boutique. Ils répondent à la question de savoir quelles sont les sources de performance de cette forme collaborative. Pour cela, ils mobilisent la théorie du capital intangible (création de capital intangible), de la théorie fondée sur les ressources, et leur rareté. Leur étude empirique sur les réseaux de distribution du textile habillement français montre que les espaces boutiques ne sont pas systématiquement associés à une performance financière supérieure, mais qu’ils peuvent être utiles pour des réseaux de magasins détenus en propre dont les ressources financières sont limitées, souhaitant garder de la flexibilité et s’internationaliser.

13La deuxième partie illustre, ensuite, la grande variété des solutions que la coopération dans les réseaux peut apporter aux organisations : résoudre la pénurie de main-d’œuvre et améliorer la compétence de la main-d’œuvre (contribution p. 111-132), réduire les stocks (contribution p. 133-150), optimiser le financement (contributions p. 151-170 et 171-194), structurer une offre de formation en gestion de qualité (contribution p. 195-226).

14Dans la cinquième contribution, Anne Joyeau et Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy veulent convaincre les entreprises d’adhérer à un réseau de type groupement d’employeurs pour assurer l’adéquation entre les besoins en effectifs et compétences des entreprises et les ressources disponibles au sein du réseau. Le réseau est donc un moyen de parer aux pénuries de compétences. Les auteurs relèvent les peurs légitimes que peuvent avoir les entreprises qui partagent leurs ressources humaines, puis démontrent tout l’intérêt du partage des ressources humaines au sein d’un réseau d’entreprises : accès à de nouvelles compétences, « flexisécurité », travail plus intéressant et fidélisation des salariés. Elles ter minent par des conseils sur la façon d’utiliser au mieux les salariés à temps partagé.

15La sixième contribution inaugure trois contributions sur les formes de coopération dans la chaîne logistique. Laurent Bironneau et Vincent Hovelaque montrent tout l’intérêt qu’ont les entreprises à collaborer pour optimiser leur niveau de stock. En l’absence de partage d’information, l’incertitude de la demande se propage en s’amplifiant vers l’amont de la chaîne (l’effet bullwhip). Ils passent ensuite en revue les différentes méthodes de collaboration, en insistant sur leur complémentarité, qui permettent de réduire cet effet. Ces méthodes reposent sur des coopérations étroites pour le partage de la gestion des stocks et des démarches de prévision collaboratives.

16Les deux contributions suivantes sont consacrées à l’optimisation du financement du besoin en fonds de roulement de la chaîne logistique. Jean-Laurent Viviani et Thi Le Hoa Vo commencent par montrer tous les gains qui pourraient être obtenus par un meilleur financement de la chaîne logistique (réduction du besoin et du coût de financement). Mais deux obstacles de taille doivent être levés pour optimiser le financement collaboratif : la réduction des asymétries d’informations entre les membres de la chaîne et les incitations à la collaboration. Les auteurs esquissent des solutions concrètes de collaboration qui pourraient être mises en place pour résoudre ces difficultés. Patrick Navatte et Marc Gaugain développent et analysent les solutions qui émergent pour optimiser le financement de la chaîne, en particulier le reverse factoring (financement du fournisseur aux conditions financières de son client). Ils discutent de l’équité du partage des gains entre les membres de la chaîne associée à ce genre de solution et de leurs conditions de réussite.

17Cette partie se conclut par une contribution prenant pour objet de la recherche le réseau des IAE (réseau des écoles universitaires de management). Ce champ de recherche autoréflexif est encore peu étudié en sciences de gestion. David Alis et Laetitia Laude s’appuient sur une analyse historique et la théorie néo-institutionnelle pour montrer comment les IAE ont pu acquérir une légitimité à la fois académique et du monde professionnel. Ils montrent que cette légitimité n’aurait pu se constituer sans la mise en place du réseau des IAE et une collaboration active entre les différents instituts.

18La dernière partie de l’ouvrage est consacrée au management des réseaux : comment mesurer leur performance (contribution p. 229-246), partager les coûts (contribution p. 247-270), et les risques (contribution p. 271-300) ? Ou encore comment peuvent-ils faire face à des changements réglementaires, des innovations technologiques ou managériales comme les ventes en ligne (contribution p. 301-320) ou le drive (contribution p. 321-338) ? Et, finalement comment les réseaux peuvent faciliter l’intégration de la dimension RSE dans la gestion de l’entreprise (contribution p. 339-356) ?

19Florence André, Emmanuelle Fromont et Dany Vyt invitent, dans leur contribution, à s’interroger sur la mesure de la performance des points de vente d’un réseau de distribution. Ce problème est difficile car la valeur ajoutée pour chaque point de vente est intangible et par conséquent difficile à mesurer. Un premier paragraphe expose donc les difficultés de mesurer la performance dans les réseaux de distribution et plus généralement dans les entreprises de services. Le deuxième paragraphe vise à proposer des indicateurs de performance financière qui vont au-delà des mesures traditionnelles de la performance des points de vente plus centrées sur la dimension commerciale et marketing. Finalement, ces mesures sont utilisées pour analyser la performance de 39 magasins. Sur cet échantillon, les mesures de performance financières et commerciales sont fortement corrélées.

20La contribution suivante continue à explorer les enjeux du management des réseaux de distribution. Dès lors que les réseaux sont centralisés, comment ventiler les coûts imputables au fonctionnement d’une direction nationale ou régionale entre les différents magasins du réseau ? Pour répondre à cette question, Gervais Thenet et Dany Vyt passent en revue les méthodes existantes de répartition des coûts dans la grande distribution pour en faire ressortir la faiblesse commune : l’hypothèse sous-jacente qu’il n’existe qu’un facteur unique expliquant l’évolution des coûts. Ils proposent ensuite de répartir ces coûts en utilisant une méthode d’enveloppement de donnée (DEA) qui a l’avantage de ne pas distordre la performance des différents magasins. Cette propriété est illustrée par l’application de la méthode sur un échantillon de 39 magasins.

21La gestion des risques est également une dimension importante du management des réseaux. Vincent Hovelaque et Franck Moraux posent la question de l’existence d’une diversification optimale des fournisseurs dans une chaîne logistique. Pour le client, il s’agit de trouver un équilibre entre multiplier ses fournisseurs qui permet de réduire le risque de rupture d’approvisionnement et de maintenir un degré de compétition par les prix et en réduire le nombre pour tirer parti d’éventuelles économies d’échelle. Pour analyser cette question, les auteurs s’appuient sur des modèles théoriques qui leurs permettent de confronter les approches en finance et en logistique de la diversification. L’entreprise doit-elle se diversifier avec des fournisseurs semblables (logistique) ou différents (finance) ?

22Les changements réglementaires associés à des innovations technologiques (le développement des sites marchands de vente en ligne), peuvent remettre en cause le délicat équilibre qui s’est institué entre les membres d’un réseau. C’est ce problème qu’étudient Guy Basset et Rozenn Perrigot, dans leur contribution, dans le cas des réseaux de franchise. Ils font une synthèse de l’impact des réglementations européennes sur le management des réseaux de franchise en matière de savoir-faire, de stratégie de ventes en ligne et de fixation des prix de vente. Ils attirent l’attention sur les conflits entre franchiseur et franchisés et entre les franchisés que pourraient engendrer ces évolutions et les moyens de les éviter.

23Le drive, au confluent de l’innovation technologique et managériale, représente un autre défi à relever pour les réseaux de distribution. Il constitue à la fois une opportunité pour le développement de tous les réseaux mais aussi une menace pour la position concurrentielle de chacun d’eux. Dans sa contribution, Dany Vyt analyse en détail la nature et les modes de management du drive. Puis elle démontre, en s’appuyant sur le cas d’Auchan, comment les réseaux de distribution se sont servis du drive dans leur stratégie d’expansion et de maillage territorial. Finalement, elle propose un maillage optimal pour le groupe Auchan en Bretagne.

24Pour conclure cet ouvrage, Roselyne Crambert, Jessica Fouilloux, Christine Gonzalez et Caroline Ruiller explorent les liens entre réseau et responsabilité sociale des PME. Elles commencent par montrer les avantages mais aussi les difficultés de la mise en place de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) par les PME. Puis, en s’appuyant sur l’expérience du réseau « Produit en Bretagne », elles montrent comment l’appartenance à un réseau, par un soutien social fort et l’échange de bonnes pratiques, peut aider les PME à lever les obstacles à la mise en place de la RSE. Elles s’appuient non seulement sur les développements théoriques expliquant le rôle positif du réseau dans la mise en place d’une démarche RSE mais également sur un entretien avec une des responsables de ce réseau.

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