Table des matières
Jean-Laurent Viviani et Laurent Bironneau
Avant-proposLaurent Bironneau et Jean-Laurent Viviani
Introduction. Réseau ? Vous avez dit réseaux ?Première partie. Les modes de coopération au sein et en dehors des réseaux
David Alis, Frédérique Chédotel, Dominique-Philippe Martin et al.
Pourquoi choisir entre savoir ou pratique ? Les modalités de collaboration entre chercheurs et praticiens- Introduction
- Quelle collaboration entre chercheurs et praticiens ?
- Comment sont produits les modèles de management ?
- Enjeux et difficultés d’une collaboration
- La mise en œuvre d’une relation mutuellement positive reste limitée
- Des identités professionnelles différentes
- Des difficultés pour transférer les connaissances
- Comment créer un contexte favorable ?
- L’image de la triple hélice
- Le rôle du contexte universitaire
- Développer le lien social entre chercheurs et praticiens
- Des solutions organisationnelles pour renforcer l’intégration entre chercheurs et praticiens
- Renforcer la gouvernance informelle des projets
- Associer les praticiens aux chercheurs à chaque étape d’un projet de recherche
- Associer les praticiens à la définition du projet de recherche
- Favoriser la collaboration entre chercheurs et praticiens dans l’élaboration du modèle et des hypothèses de recherche
- Associer les praticiens à la collecte, l’analyse et l’interprétation des données de recherche
- Rédiger des rapports et synthèses de recherche accessibles aux praticiens
- Développer les échanges et les binômes praticiens/chercheurs pour diffuser ces savoirs
- Conclusion
Caroline Ruiller et Franck Burellier
Un médecin, un soignant et un gestionnaire sont dans un bateau… La compétence collective au sein des pôles hospitaliers- Introduction
- Être compétent collectivement à l’hôpital : pourquoi ?
- L’hôpital : une bureaucratie professionnelle à l’épreuve du changement !
- Développer le sentiment d’appartenance dans le trio de pôle : le but ? être compétent collectivement
- Une investigation de six ans pour comprendre les représentations de la compétence collective grâce au discours des acteurs
- Le développement d’une compétence collective en attente de reconnaissance par les directions
- Une base de référentiel commun, en développement
- Des savoirs partagés librement
- Des décisions peu collectives
- Tous compétents collectivement ! Une culture en devenir à l’hôpital…
- Les freins à l’expression de la compétence collective
- Quel avenir pour la compétence collective dans la gouvernance des pôles ?
- Conclusion
Karine Picot-Coupey et Caroline Tahar
As-tu bien travaillé aujourd’hui mon client ? Comment faire du client de la grande distribution un bon exécutant. Le cas d’IKEA- Introduction
- Comment le client a-t-il été amené à travailler en faisant ses courses ?
- Zoom sur une des figures du consommateur participant : le client exécutant
- Le client exécutant dans la grande distribution ou comment les évolutions majeures dans le commerce de détail ont mis le client au travail
- Nouvelles technologies et automatisation des services : vers une flexibilité du travail du client
- Quels leviers d’action une enseigne de la grande distribution peut-elle utiliser pour faire du client un bon exécutant ?
- Gérer le client comme un salarié
- Organiser le travail du client exécutant à travers le design du processus de service
- Comment IKEA contrôle-t-elle le travail du client pour en faire un bon exécutant ?
- Le processus de production de base chez IKEA
- Les modes de contrôle organisationnel et les dispositifs techniques et organisationnels associés chez IKEA
- Conclusion
Karine Picot-Coupey et Jean-Laurent Viviani
Gagner sur corner ? Quel impact sur la performance financière d’une collaboration entre deux réseaux de distribution via des espaces boutiques ?- Introduction
- Qu’est-ce qu’un espace boutique ?
- Caractéristiques clés d’un espace boutique
- Différentes formes d’espaces boutiques pour une diversité d’organisation des relations entre marque et magasin hôte
- L’espace boutique comme stratégie coopétitive entre deux enseignes
- Espace boutique et performance : les effets attendus de cette forme de collaboration
- Comment être performant grâce aux EBs : les explications théoriques possibles
- Point de vue de la théorie du capital intellectuel : les EBs comme stratégie de développement des actifs intangibles
- Point de vue de la théorie de ressources : obtenir un avantage compétitif et augmenter sa performance grâce aux EBs
- Point de vue de la théorie de la rareté des ressources : l’EB comme format permettant d’accéder à des ressources rares
- Hypothèses sur l’impact des EBs sur la performance financière
- Étude empirique : un impact nuancé et sous condition des EBS sur la performance financière d’enseignes françaises de mode
- Méthodologie : une étude menée sur 170 réseaux de mode français
- Échantillon et données
- Variables dépendantes et indépendantes financières de l’étude
- Analyse des données
- Résultats : une stratégie qui ne permet pas d’aller droit à la performance financière
- Des réseaux plus performants lorsqu’ils n’ont pas d’espaces boutiques
- Des réseaux dont la performance financière est influencée par les facteurs classiques
- Un impact différencié des espaces boutiques sur la performance financière selon la structure organisationnelle du réseau
- Un impact positif sur la performance financière dans des cas très spécifiques
- Conclusion et implications managériales
Deuxième partie. Les réseaux comme solution à certains problèmes des organisations
Anne Joyeau et Gwénaëlle Poilpot-Rocaboy
Le réseau d’entreprises au service de l’emploi : le temps partagé comme solution aux pénuries d’effectifs et de compétences sur un territoire- Introduction
- Quelles solutions peuvent être proposées pour faire face à cette situation paradoxale ?
- Formez encore et toujours vos salarié(e)s !
- Remettez en cause vos représentations et vos stéréotypes !
- Pourquoi vous n’avez pas encore adhéré à un groupement d’employeurs pour répondre à votre besoin de compétences ?
- Parce que vous ne savez pas ce que c’est ?
- Parce que cela vous fait peur ?
- La peur de faire autrement
- La peur liée à un contexte légal moins maîtrisé
- La peur de la solidarité financière
- Finalement, la peur d’un fonctionnement en réseau ?
- Pourquoi vous avez intérêt à adhérer à un groupement d’employeurs pour répondre à votre besoin de compétences ?
- Parce que vous intégrez des compétences que seule, vous ne pourriez pas vous offrir et parce que vous créez ainsi de la valeur ajoutée
- Parce que vous innovez en matière de recrutement et fidélisez des salariés sur un territoire
- Parce que vous développez la « flexisécurité »
- Parce que vous offrez des emplois riches et intéressants
- Diversité des tâches
- Richesse des échanges, créatrice de liens sociaux
- Quelques recommandations et suggestions pour se lancer dans l’aventure du temps partagé (pour ceux qui ne l’auraient pas encore fait…)
- Recruter un profil spécifique et exigeant
- Un savoir « standard » : le besoin d’un expert dans son domaine
- Un savoir-faire renforcé : le syndrome du « caméléon rigoureux »
- Un savoir-être exigeant : le syndrome du « roseau résistant »
- Développer le « faire savoir » sur les métiers à temps partagé
- Former au temps partagé
- Communiquer sur cette forme d’emploi, le temps partagé
- Renforcer le suivi des salariés à temps partagé
- Développer la responsabilité territoriale des entreprises
- Conclusion
Laurent Bironneau et Vincent Hovelaque
Collaborer pour éviter les coups de fouet ou comment développer des partenariats entre industriels et distributeurs pour optimiser les stocks au sein d’une supply chain- Introduction
- Les démarches partenariales liées au réapprovisionnement des stocks : l’approche DDR
- La GPA : un partenariat bilatéral entre un industriel et un distributeur
- La GMA, un partenarial multilatéral impliquant plusieurs acteurs
- Les démarches de partenariats portant sur les prévisions
- Le partage d’informations prévisionnelles
- La réalisation de prévisions conjointes
- Conclusion et perspectives
Jean-Laurent Viviani et Thi Le Hoa Vo
Peut-on arrêter de jouer au « maillon faible » dans la chaîne logistique ? Le financement collaboratif du BFR dans une chaîne logistique est-il possible ?- Introduction
- Quels gains pour le financement collaboratif du BFR ?
- Calcul du BFR d’une chaîne logistique
- La réduction des besoins de financement
- Réduction du coût de financement
- Asymétrie d’information et finance collaborative
- Le partage de l’information entre les membres de la chaîne logistique
- Restructuration des financements
- La coopération : une solution pour résoudre les problèmes d’incitation
- Problèmes d’incitation
- La coopération : une solution pour résoudre les problèmes d’incitation et obtenir le gain global
- Conclusion
Patrick Navatte et Marc Gaugain
Supply chain finance, interêts et limites- Introduction
- Le fonctionnement de la supply chain finance
- La supply chain finance : description
- Le reverse factoring
- Création de valeur et supply chain finance
- La performance de la supply chain finance
- Les indicateurs de performance
- Gestion collaborative et coût du BFR
- Les contraintes d’une GSCF
- Les principaux défis liés à l’organisation des supply chains
- Les conflits d’intérêt et la flexibilité au sein de la supply chain
- Conclusion
David Alis et Laetita Laude
Le développement des IAE au sein des universités françaises : un travail d’institutionnalisation- Introduction
- Comment changent les institutions ? L’importance du travail institutionnel
- Les IAE : un processus de changement institutionnel
- L’émergence entre 1955 et 1968 : crise et désinstitutionnalisation
- La crise
- La « fin de l’idéologie de l’homme pratique » permet la création en 1955 des IAE
- Le rôle des réseaux et des partenariats : 1955 à 1968
- Le travail d’institutionnalisation scientifique et pédagogique : l’impulsion étatique de la FNEGE et la naissance d’une profession (1969-1989)
- Le déploiement 1990 à 2014
- La spécialisation des formations
- L’internationalisation des cursus
- Le développement de l’apprentissage et de l’alternance
- Les IAE : des champs de tensions au cœur du processus d’institutionnalisation
- Tensions entre logique d’établissement et logique facultaire
- Isomorphisme entre IAE et autres composantes universitaires lié au mouvement de professionnalisation de l’université
- Isomorphisme source de rapprochements et de tensions entre IAE et écoles de commerce
- Des tensions dans l’ambition scientifique et pédagogique
- Des tensions entre les buts institutionnels et buts stratégiques
- Des tensions vécues aux niveaux organisationnel et individuel
- Conclusion
Troisième partie. Le management des réseaux
Florence André-Le Pogamp, Emmanuelle Fromont et Dany Vyt
La performance dans les réseaux de distribution : comparaison des indicateurs financiers et marketing- Introduction
- Performance, efficacité, efficience : de quoi parle-t-on ?
- Le concept de performance dans les services
- Efficience et efficacité
- Les indicateurs usuels de la performance
- La vision des distributeurs : une approche marketing et catégorielle
- Une approche financière de la performance
- Les enjeux de la mesure de la performance pour les réseaux
- Comparaison des meilleures unités de vente
- Recueil d’information et données
- Méthodologie
- Résultats
- Conclusion
Gervais Thenet et Dany Vyt
La répartition des coûts dans la grande distribution alimentaire- Introduction
- Mise en réseau des distributeurs : réalité et enjeux dans la répartition des coûts
- Organisation en réseau des distributeurs
- Contrôle de gestion et grande distribution
- Modèles de répartition des coûts en grande distribution
- L’apport de la méthode DEApour la répartition des coûts
- La méthode d’enveloppement des données (DEA)
- Les avantages
- Les limites
- L’allocation de coûts communs : synthèse
- Étude de cas
- Recueil de données
- Modèle et résultats
- Analyses
- Conclusion
Franck Moraux et Vincent Hovelaque
De l’absence au dilemme de la diversification des fournisseurs dans la gestion du risque de rupture d’approvisionnement des supply chains- Introduction
- Du challenge de la gestion des approvisionnements au paradoxe de la diversification des fournisseurs
- La grande diversité des causes de rupture d’approvisionnement
- Gestion des risques et du coût d’approvisionnement par la diversification des fournisseurs
- Modélisation et gestion des approvisionnements d’une chaîne logistique en absence de diversification
- La gestion des approvisionnements en absence de diversification et en absence de risque d’approvisionnement
- La gestion des approvisionnements en absence de diversification mais en présence d’un risque d’approvisionnement
- Modélisation des approvisionnements d’une chaîne logistique disposant d’un portefeuille diversifie de fournisseurs
- En absence de risque d’approvisionnement
- En présence de risque d’approvisionnement
- Les solutions et enseignements du modèle
- Les solutions du problème : représentation graphique et simulations
- Introduction de la compétition par les prix et mise en évidence d’un équilibre
- Remarques finales
- Conclusion
Rozenn Perrigot et Guy Basset
Franchise et réglementation européenne : en toute franchise et sans concession…- Introduction
- Franchise et savoir-faire
- Intégration du savoir-faire dans les droits de propriété intellectuelle
- Nouvelle définition du savoir-faire
- Assouplissement de la définition du savoir-faire
- Consolidation de la définition du savoir-faire
- Franchise et e-commerce
- Règles générales applicables à la vente en ligne
- Liberté de création d’un site Internet marchand
- Pour le franchisé
- Pour le franchiseur
- Non-assimilation de la création d’un site Internet marchand à l’ouverture d’un nouveau point de vente
- Exigences particulières liées à la vente en ligne
- Exigences au niveau de la présentation du site
- Exigence de normes de qualité du site internet
- Exigence de non-discrimination à l’égard du site Internet par rapport aux ventes en magasins
- Exignces au niveau du fonctionnement du site
- Existence nécessaire d’un point de vente physique et exclusion des pure players
- Limitation des ventes sur le site Internet marchand aux ventes passives
- Franchise et prix de vente
- Possibilité pour le franchiseur de conseiller un prix de vente ou imposer un prix de vente maximum
- Prix de vente conseillé
- Prix de vente maximum imposé
- Le franchiseur ne peut pas imposer des prix de vente minimum ou des prix fixes
- Principe
- Exceptions à l’interdiction des prix minimums imposés
- Raisons de l’interdiction des prix minimums imposés
- Preuve de la pratique des prix minimum imposés
- Conséquences de l’interdiction des prix minimum imposés
- Conclusion
Dany Vyt
À emporter s’il vous plaît… le drive : un nouvel outil pour partir à la conquête de l’espace- Introduction
- Analyse du développement des drives
- Définitions et chiffres
- Expansion du modèle drive
- Le drive, un outil de conquête du territoire désormais réglementé
- Implantation des drives : analyses des logiques de développement…
- Améliorer sa couverture territoriale grâce au drive ?
- Stratégies de développement des réseaux : les enjeux spatiaux
- Analyse et mesure de la stratégie spatiale d’un réseau
- Étude de cas : analyse du déploiement territorial de l’enseigne Auchan
- Couverture territoriale du groupe Auchan et drive
- Le cas particulier de la Bretagne
- Conclusion
Roselyne Crambert, Jessica Fouilloux, Christine Gonzalez et al.
Les réseaux d’entreprises peuvent-ils aider les PME à développer leur démarche de responsabilité sociale des entreprises ?- Introduction
- RSE et réseaux d’entreprises
- La RSE, quels bénéfices pour l’entreprise ?
- Entrer dans une démarche de RSE, quelles difficultés pour l’entreprise ?
- Appartenir à un réseau, la clé du succès ?
- Le réseau « Produit en Bretagne », la RSE, vus par Marie-Laure Collet (MLC), membre du directoire et dirigeante d’Abaka Conseil
- La RSE ? Le « bon sens du paysan breton »
- La définition de MLC
- La RSE en actes par rapport au développement durable chez Abaka
- La RSE en actes par rapport au style de management et aux pratiques de GRH, d’organisation interne
- Les pratiques d’ABAKA par rapport à son environnement
- Apports du réseau : un soutien social fort, des échanges de bonnes pratiques et de bons procédés
- Le choix d’intégrer le réseau ? Tisser des relations authentiques et formelles avec des dirigeants locaux
- D’une logique de rassemblement professionnel au développement de relations de soutien informel : les conséquences de la convivialité
- Une vision partagée de la RSE parmi les dirigeants du réseau avec un écart entre l’intention et l’action
- Conclusion
