• Contenu principal
  • Menu
OpenEdition Books
  • Accueil
  • Catalogue de 16031 livres
  • Éditeurs
  • Auteurs
  • Facebook
  • X
  • Partager
    • Facebook

    • X

    • Accueil
    • Catalogue de 16031 livres
    • Éditeurs
    • Auteurs
  • Ressources numériques en sciences humaines et sociales

    • OpenEdition
  • Nos plateformes

    • OpenEdition Books
    • OpenEdition Journals
    • Hypothèses
    • Calenda
  • Bibliothèques

    • OpenEdition Freemium
  • Suivez-nous

  • Lettre d’information
OpenEdition Search

Redirection vers OpenEdition Search.

À quel endroit ?
  • Presses universitaires de Rennes
  • ›
  • Économie, gestion et société
  • ›
  • Mare economicum
  • ›
  • Deuxième partie. De la construction nava...
  • ›
  • Chapitre 8. Le transport maritime
  • Presses universitaires de Rennes
  • Presses universitaires de Rennes
    Presses universitaires de Rennes
    Informations sur la couverture
    Table des matières
    Liens vers le livre
    Informations sur la couverture
    Table des matières
    Formats de lecture

    Plan

    Plan détaillé Texte intégral Introduction 1 – Panorama des transports maritimes mondiaux 2 – Les stratégies des armateurs de lignes régulières 3 – Les stratégies et l’environnement des armements au trampingConclusion Bibliographie Notes de bas de page Auteurs

    Mare economicum

    Ce livre est recensé par

    Précédent Suivant
    Table des matières

    Chapitre 8. Le transport maritime

    Romuald Lacoste et Pierre Cariou

    p. 319-359

    Texte intégral Bibliographie Références bibliographiques Notes de bas de page Auteurs

    Texte intégral

    Introduction

    1Les transports maritimes jouent un rôle incontournable dans la mondialisation des économies et la globalisation des entreprises. Sept milliards de tonnes de marchandises ont été transportées en 2005, soit un milliard de plus qu’en 2000. Déjà, entre 1995 et 2000, les échanges avaient augmenté de 1,4 milliard de tonnes. Ces chiffres, qui illustrent le dynamisme du commerce international, doivent autant à l’accroissement de la production des biens de consommation, qu’à la forte demande de matières premières. Si la hausse des échanges observée entre 1995 et 2000 est portée par la conteneurisation, la hausse de 2000 à 2005 est liée, avant tout, aux matières premières.

    2L’ensemble du commerce mondial repose sur l’efficacité du système de transport maritime. Et celui-ci est étroitement dépendant des stratégies mises en œuvre par les acteurs de la filière de transport, qu’ils soient armateurs, constructeurs de navires, assureurs ou banquiers. Ces partenaires sont unis au sein d’une filière complexe qui s’organise autour des compagnies maritimes : elles investissent, elles font travailler les chantiers navals, elles expriment des besoins en assurance et en service (gestion, entretien des navires, etc.), elles offrent leurs prestations de transport aux chargeurs. Les stratégies des armements portent, en particulier, sur l’organisation de l’offre de transport et sur la réduction des coûts. C’est ainsi que les armateurs mettent en place des accords techniques et commerciaux (conférences, alliances, pools) afin de regrouper les escales, d’optimiser les lignes et l’utilisation des navires. Ils sont engagés dans des politiques de massification et de croissance rapide (par achat de navires géants et acquisition d’entreprises concurrentes) pour élargir leurs réseaux, atteindre une masse critique et profiter au mieux des économies d’échelle. Néanmoins, les accords de coopération sont aujourd’hui partiellement remis en cause en Europe de l’Ouest pour la distorsion de concurrence qu’ils engendrent, et la course au gigantisme et à la massification ne résout pas un certain nombre de problèmes commerciaux et de gestion structurels. La concentration timide qui s’opère sur le marché des transports de matières premières ne remet pas en cause l’instabilité des taux d’affrètement et la fragilité des compagnies maritimes.

    3Ce chapitre dresse le panorama des trafics et des acteurs du transport maritime afin de donner une image globale des armateurs dans leur filière (1). Les stratégies des compagnies maritimes de lignes régulières, qui s’appuient sur la mise en service de porte-conteneurs géants et sur des politiques d’expansion parfois très agressives, seront ensuite exposées (2). Enfin, le secteur du transport à la demande, qui recouvre les échanges de matières premières, sera étudié sous l’angle de l’organisation des marchés et de la diversité des solutions mises en œuvre par les armateurs pour s’adapter à l’instabilité qui règne sur ces trafics (3).

    1 – Panorama des transports maritimes mondiaux

    4Les transports maritimes constituent un vaste champ d’étude. Ce chapitre a pour objectif de mettre en exergue les éléments de base qui permettront au lecteur de mieux comprendre les stratégies et l’environnement concurrentiel des compagnies maritimes. La première sous-section présente les services, les types de marchandises et les grands courants d’échanges (1.1). La deuxième analyse les types de navires, les pays maritimes et les principales compagnies maritimes (1.2). La gestion des navires, les affrètements et la trésorerie sont ensuite abordés (1.3) avant de finir par l’environnement des armements en observant les partenaires des compagnies maritimes et les organisations internationales (1.4).

    1.1 – Les services, les marchandises et les échanges

    5Le transport maritime se divise en deux grands ensembles selon les services proposés : la ligne régulière (liner) et le transport à la demande (tramping). Dans le cas de la ligne régulière, les navires sont exploités sur des routes maritimes clairement précisées et font toujours escale dans les mêmes ports, qu’ils visitent à jours et à heures fixes selon un calendrier prédéfini faisant l’objet d’une large diffusion auprès des chargeurs. Le navire, généralement un cargo ou un porte-conteneurs, assure ce service de ligne pour le compte d’un grand nombre de clients, dont chacun loue un espace du navire. Ce système standardisé est très bien adapté aux échanges de marchandises unitisées, ou marchandises diverses (caisses, boîtes, conteneurs…), caractérisés par un grand nombre de clients avec des lots de petites tailles à charger et décharger régulièrement. Dans le cas du transport à la demande, le navire assure un convoyage pour un client unique, selon les exigences précises relatives aux ports de chargement et de déchargement, aux dates d’enlèvement et de dépôt de la cargaison. Au terme de la mission de transport, le navire doit trouver un autre contrat pour être fixé sur une nouvelle route et ainsi de suite. Cette méthode convient bien aux échanges de matières premières (vracs secs et liquides) en grandes quantités, qui nécessitent souvent l’utilisation d’un navire entier (un vraquier ou un pétrolier) en vue d’une livraison pour un client en un seul endroit bien déterminé.

    6On classe les marchandises en trois grandes catégories selon leurs caractéristiques physiques : les marchandises liquides et sèches en vrac, les néo-vracs et les marchandises diverses et conteneurs. Ces dernières font l’objet d’un emballage spécifique lors de leur transport. Les boîtes, caisses, fûts, cartons, etc., sont aujourd’hui de plus en plus remplacés par les conteneurs, boîtes métalliques de dimensions standards facilitant les opérations de manutention et l’utilisation de plusieurs modes de transports successifs (camions, wagons, navires). Les conteneurs de 20 pieds et 40 pieds (tous convertis en Équivalents vingt pieds ou EVP) sont aujourd’hui à la base des échanges de produits manufacturés (longueur x largeur x hauteur utiles d’un EVP en mètres = 5,90 x 2,35 x 2,39, soit 33 m3 ou 28 tonnes de charge). On estime ainsi que 80 % des marchandises diverses sont conteneurisées aux États-Unis, 75 % en Europe mais seulement 50 % en Inde et en Chine. La valeur de la marchandise justifie souvent son conditionnement. À l’opposé, les marchandises en vrac qualifient l’ensemble des produits pondéreux (à forte densité), de faible valeur à la tonne, pouvant être manutentionnés par gravitation ou aspiration (caractère de fluidité). Une marchandise pondéreuse pèse en moyenne plus d’une tonne au mètre cube. Les marchandises en vrac ne font l’objet d’aucun conditionnement particulier : c’est tour à tour la benne du camion ou du wagon, le silo ou l’entrepôt, la cale du navire, etc., qui servent de contenant. Le pétrole brut, les produits pétroliers et chimiques, les gaz de pétrole et le gaz naturel liquéfié ou encore les liquides alimentaires composent l’essentiel des vracs liquides, tandis que le charbon, le minerai de fer, les céréales, la bauxite et les phosphates sont les cinq principaux vracs secs (ou solides) en terme de volume échangé. Il existe une dernière catégorie de produits, intermédiaire entre les vracs et les diverses : les néo-vracs. Ce sont des produits qui n’ont pas d’emballage (caractéristique des vracs) mais qui ne se présentent pas sous la forme fluide des vracs. Ce sont en effet des marchandises solides et indivisibles comme les marchandises diverses et leur valeur est très variable. Les animaux vivants, les produits sidérurgiques et forestiers, les véhicules neufs sont parmi les plus représentatifs des néo-vracs. Dans un souci de simplicité, les statistiques regroupent assez souvent les marchandises diverses et les néo-vracs pour mieux les opposer aux vracs secs et liquides.

    7La croissance des échanges maritimes, d’abord tirée par les flux de matières premières dans les décennies cinquante à soixante-dix, relève largement depuis le début des années quatre-vingt des flux de produits manufacturés en conteneurs. De 1980 à 2006, les marchandises diverses ont ainsi contribué, à hauteur de 57 %, à l’accroissement des échanges maritimes mondiaux. Plus encore, de 1950 à 2002, la valeur des échanges de produits agricoles a été multipliée par six, celle des échanges de produits des industries extractives par huit et celle enfin des échanges de produits manufacturés par quarante.

    Tableau 8.1 – Évolution des échanges maritimes mondiaux en millions de tonnes

    Image

    Source: d’après Review of maritime transport, UNCTAD, Geneva, 2007

    8Les échanges de conteneurs sont massivement orientés est-ouest alors que les flux de matières premières en vrac sont plutôt orientés sud-nord. Toutefois, les armements qui se sont développés avec l’essor des échanges conteneurisés entre l’Europe, l’Asie et l’Amérique du Nord font aujourd’hui des lignes nord-sud un axe de développement stratégique indispensable pour parfaire leur maillage de dessertes mondiales. Profiter de l’essor des échanges internes au bassin asiatique représentera l’un des enjeux majeurs des compagnies maritimes à l’avenir. Le déséquilibre des flux entre bassins de production et de consommation à l’échelle mondiale est l’un des grands problèmes qui se pose aux gestionnaires de lignes régulières. Cette situation nécessite de repositionner en permanence des conteneurs vides. Sur le transpacifique, la route vers l’est (eastbound, Chine, Corée du Sud et Japon vers États-Unis) représente 75 % des échanges et la route retour vers l’ouest (westbound) seulement 25 %. Cette dichotomie traduit le déséquilibre des balances commerciales entre les pays asiatiques fortement exportateurs de produits manufacturés à bas prix et les pays occidentaux.

    Tableau 8.2 – Évolution des échanges par grande route en milliers d’EVP

    Image

    Source : d’après Review of maritime transport, UNCTAD, 2006

    9Dans le secteur des vracs secs, les échanges, longtemps limités aux relations entre les pays agricoles et miniers de l’hémisphère sud et les nations industrielles de l’hémisphère nord, s’ouvrent aux pays industriels émergents. En conséquence, les flux sud-sud sont marqués par un fort dynamisme. Dans le domaine des vracs liquides, la diversification des sources d’approvisionnement en pétrole face aux pays producteurs du golfe Persique constitue un phénomène majeur : mer du Nord et Vénézuela, Afrique de l’Ouest, relance des exportations russes dans les années deux mille, ont contribué à l’essor de nouvelles routes maritimes. Ainsi, de 1992 à 2002, la part du Moyen-Orient est passée de 44 à 41 % des exportations mondiales de pétrole. Dans le même temps, la part de la Russie a progressé de 7,7 % à 12,3 % des exportations mondiales. Enfin, les produits manufacturés, comme les matières premières, sont portés, depuis 2003, par le boom économique chinois.

    Tableau 8.3 – Les échanges maritimes de vracs secs (milliers de tonnes) en 2002

    Image

    Source: d’après World bulk trades, Fearnleys, Oslo, 2003

    Tableau 8.4 – Évolution des exportations de pétrole en milliers de barils/jours

    Image

    Source: d’après Statistical review of world energy, British Petroleum, 2003

    1.2 – Les navires, les pays maritimes et les armements

    10La croissance de la flotte mondiale a été portée par deux vagues de gigantisme naval. La première a touché les pétroliers et les vraquiers de 1950 à 1980, la seconde concerne les porte-conteneurs depuis les années quatre-vingt. Dans les deux cas, le principe est identique : la massification permet de réaliser des économies d’échelle qui se traduisent par une baisse des coûts de transport et une compétitivité accrue. La flotte atteint aujourd’hui 960 millions de Tonnes de port en lourd (TPL, poids des navires chargés à leur marque) dont 37 % de pétroliers et 36 % de vraquiers, 12 % de porte-conteneurs et 10 % de cargos1 (solde 5 % autres types de navires). Sur le long terme, on observe clairement un transfert qui s’opère entre les cargos et les porte-conteneurs au détriment des premiers, une croissance régulière des vraquiers malgré la stagnation de la seconde moitié des années quatre-vingt (crise de la sidérurgie mondiale) et l’essor rapide des pétroliers arrêté brutalement par les crises de la décennie soixante-dix (chocs pétroliers de 1973 et 1979-1980).

    Tableau 8.5 – Évolution de la flotte mondiale (millions TPL)

    Image

    Source : d’après Review of maritime transport, CNUCED, Genève, 1970-2007

    11Parmi les grands pays maritimes, on distingue les nations maritimes traditionnelles, comme le Japon, la Norvège, la France ou la Grèce, des pays de libre immatriculation comme Panama, Malte ou Les Bahamas. De la même façon, on distingue la flotte contrôlée par les intérêts financiers et armatoriaux d’un pays, de la flotte immatriculée dans ce pays. Une compagnie maritime, indépendamment de la localisation de son siège social (ce dernier est un indicateur des intérêts qui contrôlent la flotte), peut immatriculer son navire dans le registre d’immatriculation de son choix. Depuis les années soixante, les armements des pays maritimes traditionnels immatriculent largement leurs navires dans les pays dits de libre immatriculation afin de bénéficier d’une réglementation simplifiée et de charges allégées, notamment sur la main-d’œuvre, grâce à l’application du seul droit international. Ainsi, 810 navires de commerce, soit 52,2 millions de tonnes de port en lourd sont immatriculés en Grèce, mais en réalité, les intérêts grecs contrôlent 2 943 navires (159,4 millions de TPL). La différence entre les deux chiffres correspond aux navires immatriculés sous des registres de libre immatriculation. Dans le même ordre d’idée, 46 % de la flotte immatriculée au Panama appartiennent en réalité à des intérêts japonais, 25 % de la flotte immatriculée au Liberia sont contrôlés par des armateurs allemands, 66 % des navires immatriculés à Malte sont armés par des compagnies grecques. Depuis une dizaine d’années, pour contrer le dépavillonnement massif, les nations maritimes traditionnelles ont mis en place des registres bis, aussi appelés internationaux, qui situent le fragile point d’équilibre entre la gestion internationale des coûts qui a fait la force des pavillons libres (recrutement international sur la base du droit international) et les exigences de qualité et de sécurité inhérentes aux pays occidentaux.

    12Éléments de définition sur les pavillons :

    13Registre de libre immatriculation ou pavillon ouvert (open register) : il n’existe pas ou très peu de relations entre les intérêts financiers qui contrôlent la flotte et le pays d’immatriculation. C’est le cas du Panama, du Liberia, des Bahamas, de Malte, de Chypre et des Bermudes pour ne citer que les plus grands. Les intérêts panaméens, par exemple, ne contrôlent aucun des navires immatriculés au Panama.

    14Premier registre : c’est le registre originel de chaque pays. Il impose des normes minimales qui sont liées au niveau de développement de chaque pays. Les premiers registres européens sont ainsi très peu compétitifs car ils garantissent de hauts niveaux de salaires et de protection sociale qui se traduisent par des charges élevées pour l’armateur.

    15Registre international : il s’agit du registre international d’une nation maritime traditionnelle. Il existe dans ce cas une relation forte entre les intérêts qui contrôlent la flotte immatriculée et le pays d’immatriculation : c’est le cas à Singapour, Hong-Kong, Norvège International (NIS), Danemark International (DIS), Registre international français (RIF), Île de Man, Antilles néerlandaises, Îles Marshall. L’essentiel de la flotte sous registre NIS, par exemple, est contrôlé par des intérêts norvégiens ou bien encore l’essentiel de la flotte sous registre RIF est contrôlé par des intérêts français. Contrairement aux registres nationaux de base (1er registre), les registres bis permettent, en conservant le niveau de qualité du 1er registre, d’exploiter le navire en appliquant les normes internationales en matière de droit du travail (embauche de marins étrangers sur des grilles de salaires internationales, application des normes minimales internationales en matière de protection sociale, possibilité de faire appel à des agences de recrutement international [manning]…).

    16Pavillon de complaisance : c’est un registre complaisant sur les normes et les règles minimales du transport international. C’est une notion subjective indépendante des définitions précédentes et n’importe quel registre (premier, international ou libre) peut être jugé de complaisance. C’est le cas du Belize (libre immatriculation), mais aussi du 1er registre chinois et même du registre international français !

    Tableau 8.6 – Les principaux pays maritimes selon la flotte contrôlée et la flotte immatriculée en TPL en 2006

    Image

    Source: d’après Shipping Statistics Yearbook 2007, ISL, Bremen, 2007

    17Entre 1990 et 2006, les pays européens ont amélioré leur position sur le marché maritime mondial. Les onze plus grands pays maritimes européens contrôlaient 42 % de la flotte mondiale en 2006 contre 38 % quinze ans plus tôt. Cette bonne performance est à porter au crédit de la Grèce, de l’Allemagne et de la Suisse. Les Grecs, en particulier, ont renouvelé et augmenté leur flotte de pétroliers et de vraquiers tandis que les Allemands ont profité d’un système fiscal attractif pour commander massivement des porte-conteneurs. Ainsi, les Grecs sont les premiers propriétaires de pétroliers et de vraquiers dans le monde avec respectivement 19 % et 23 % de la flotte mondiale et les Allemands les premiers propriétaires de porte-conteneurs (1/3 de la flotte mondiale).

    Tableau 8.7 – Évolution de la flotte contrôlée par les principaux pays maritimes européens (milliers de TPL)

    Image

    Source: d’après Shipping Statistics Yearbook 2007, ISL, Bremen, 2007

    18Les principaux armements de taille mondiale, reflétant la hiérarchie des nations maritimes traditionnelles, sont européens, japonais, grecs, américains mais aussi sud-coréens et, de plus en plus, chinois. Dans le secteur conteneurisé, les Danois (Maersk), les Italo-suisses (Mediterranean Shipping Company – MSC –) et les Français (CMA-CGM) ont su s’imposer aux côtés des Allemands (Hapag Lloyd) afin de se hisser aux premières places mondiales. Ils occupent ainsi quatre places sur les dix premières mondiales. Dans les secteurs pétroliers et vraquiers, on trouve respectivement quatre et trois compagnies européennes parmi les dix premières mondiales. Parmi les plus connus des armements français, on note CMA-CGM dans la conteneurisation, Louis Dreyfus Armateurs et Setaf Saget dans les vracs secs, Euronav shipmanagement (filiale gestion de navires de Euronav, armement belge côté en bourse) dans le secteur pétrolier et Bourbon-Surf dans le parapétrolier.

    Tableau 8.8 – Les principaux armements mondiaux en 2006

    Image

    (1) Milliers EVP. (2) milliers TPL. (3) non précisés.
    Source : d’après BRS-alphaliner et Clarkson research services

    19Quasiment tous les armateurs sont propriétaires des navires qu’ils frètent (donner en location, charter out) en même temps qu’ils affrètent (prendre en location, charter in) eux-mêmes des navires à d’autres armateurs. De la sorte, ils équilibrent leur capacité de transport à partir d’une base fixe de navires en propriété, base qu’ils augmentent selon la demande en affrétant des navires à plus ou moins long terme selon leur appréciation de la tenue du marché. Dans le tramping, leur métier consistera à fréter l’ensemble des navires ainsi réunis à des chargeurs, des industriels qui expriment un besoin de transport. Dans le secteur de la ligne, les armateurs réuniront ces navires pour assurer le bon cadencement des rotations. Trois types de contrats s’offrent à eux : l’affrètement spot (pour un voyage) et l’affrètement au voyage (voyage charter, pour plusieurs voyages, avec routes et ports spécifiés), l’affrètement à temps (time charter, pour une durée de plusieurs mois) et l’affrètement coque nue (bareboat charter, pour plusieurs années). Plus le frètement est à long terme, plus les charges sont transférées à l’affréteur. On isole trois postes de charges : celles qui sont liées au voyage (manutention, droits de ports et de canaux, soutes), celles qui sont liées à l’exploitation du navire (équipage, assurance, maintenance, réparation) et enfin celles qui sont liées au capital (amortissement, emprunts pour l’achat du navire).

    Tableau 8.9 – Les dépenses à la charge du propriétaire du navire

    Image

    20Les taux d’affrètement expriment le prix de la location du navire tandis que les taux de fret expriment le prix du transport, à la tonne ou à l’EVP. Ces taux s’ajustent sur le marché maritime mondial au jour le jour ; ils sont le résultat de la confrontation de l’offre et de la demande et peuvent être extrêmement volatils.

    21Le coût en capital varie selon le prix des navires neufs et d’occasion et selon les taux d’intérêts. Fin 2005, il fallait compter 36 millions US $ pour un vraquier de 75 000 TPL, 58 millions pour un pétrolier de 90 000 TPL et 42 millions pour un porte-conteneurs de 2 500 EVP (navire de lignes nord-sud et intrarégionales). Les coûts au voyage sont largement dépendants du prix des soutes (carburants) eux-mêmes indexés sur le prix du baril de pétrole. Enfin, le premier poste des charges d’exploitation est constitué par l’équipage.

    22Les coûts d’exploitation moyens sont différents selon les navires. Le poste assurance et mutuelle (P & I Protection & Indemnity clubs) est par exemple plus élevé pour les porte-conteneurs étant donné la valeur du navire et de sa cargaison. Inversement, le poste entretien et réparation est plus important pour les pétroliers et les vraquiers. Il est en effet plus simple de programmer et de réaliser l’entretien lors des escales régulières des porte-conteneurs ce qui limite les réparations non prévues et les usures de matériels. En ce qui concerne le poste équipage, les pétroliers, chimiquiers et gaziers nécessitent une main-d’œuvre plus abondante (sécurité, nombre de points de contrôle…) que les porte-conteneurs ou les vraquiers. Dans la gamme des navires de taille moyenne (entre 40 000 et 80 000 TPL) un chimiquier ou un gazier emportera vingt-sept hommes quand un porte-conteneurs de 4 000 EVP embarquera dix-neuf marins, soit autant qu’un vraquier de 50 000 TPL.

    Tableau 8.10 – Coûts d’exploitation moyens par poste de dépense d’un panel de navires en US $/jour en 2002 hors fournitures et administration

    Image

    Source: d’après Ship operating cost. Drewry, Oslo. 2003.

    23La composition de l’équipage représente un choix important pour l’armateur. Il peut réaliser des économies en termes de salaires mais aussi des gains liés à l’organisation du travail : si les marins français ou anglais embarquent pour des campagnes de trois mois, les Grecs restent six mois à bord et les Philippins peuvent signer pour neuf mois de mer. Les différences de salaires sont conséquentes entre nationalités : un officier britannique sur un vraquier sera payé 8 000 US $/mois, contre 4 000 pour un polonais et à peine 3 000 pour un philippin ou un chinois. Enfin, sur les pavillons de libre immatriculation et internationaux, la couverture sociale (maladie et retraite) comme les salaires et les conditions de travail sont harmonisés a minima. Un porte-conteneurs de 4 000 EVP composé de huit officiers anglais et dix marins philippins reviendra à 77 900 US $/mois contre 36 900 s’il est armé avec dix-huit chinois (d’après Drewry et Precious Shipping).

    1.3 – Les partenaires des compagnies maritimes et les organisations internationales

    24Outre les chantiers de construction navale et les entreprises de manutention portuaire dont il est fait mention dans d’autres chapitres de cet ouvrage, les compagnies maritimes font partie d’une filière qui compte aussi des banques, des assureurs et des sociétés de classification. Les armements sont également en relation avec des courtiers d’achat/vente de navires et d’affrètement. Le rôle des courtiers est fondamental puisqu’ils mettent en relation les différents intervenants de la chaîne de transport. Les plus grands de ces intermédiaires se nomment Clarkson, Platou ou encore Barry Rogliano Salles (BRS).

    A – Les sociétés d’assurance et les P & I clubs

    25La France est le troisième acteur prépondérant de l’assurance maritime derrière la Grande-Bretagne et le Japon. Sur 870 millions d’euros de primes recueillis par le marché français en 2004, quatre groupes se distinguent : AXA avec 233,2 millions d’euros, Groupama-GAN (142 millions d’euros), Allianz-AGF (132,2 millions d’euros) et Generali France (109,3 millions d’euros). L’essor des échanges maritimes mondiaux a attiré de nouveaux acteurs sur le marché de l’assurance alors que, dans le même temps, un grand nombre d’opérateurs traditionnels faisait faillite et que les fusions/acquisitions et la concentration se poursuivaient dans certains secteurs. La pression concurrentielle qui existe depuis quelques années a ainsi contribué à limiter l’augmentation des primes et à fragiliser la solvabilité des assureurs. Parallèlement à cette tendance, les analystes ont relevé un accroissement des litiges qui reflète, notamment, une plus intense utilisation des navires. Les assureurs corps (coques et machines) sont plus particulièrement concernés, contrairement aux assureurs facultés (marchandises). Ainsi, la profitabilité diminue alors que l’exposition aux risques augmente.

    26Les P & I clubs sont l’autre composante de l’assurance maritime. Les P & I clubs couvrent ce que les assurances corps et facultés ne prennent pas ou peu en charge : les dommages causés au tiers lors de l’exploitation du navire (pollution, collision, levage, maladies ou accidents survenant aux marins ou aux passagers…). La plupart des clubs sont anglo-saxons et fonctionnent sur un principe non lucratif et mutualiste. Le club appartient de la sorte à ses souscripteurs. Pourtant, ces derniers sont mécontents de l’évolution tarifaire des P & I clubs. Le montant des primes est en forte augmentation (+ 12,5 % en moyenne entre 2004 et 2005). Les armateurs essaient en vain de faire jouer la concurrence, mais 90 % des compagnies maritimes sont couvertes par seulement treize P & I clubs qui affichent une politique tarifaire similaire. Les P & I clubs semblent vouloir profiter de la hausse des taux de fret et ils alignent le montant des primes sur le revenu des armements. Les P & I clubs doivent en effet augmenter leur capital et leur solvabilité pour maintenir leur indépendance et la hausse actuelle des primes ne serait qu’un phénomène de rattrapage et de provisions pour le futur.

    B – Les compagnies de shipmanagement

    27Les compagnies de shipmanagement sont des sociétés de gestion de navires, aussi appelée third party management car elles représentent dans certains cas le troisième partenaire de l’exploitation d’un navire aux côtés de l’armateur et de l’affréteur. Ces sociétés offrent quatre grands types de services : la gestion des équipages, la gestion technique du navire, la gestion administrative et la gestion commerciale. Malgré la présence de quelques grands acteurs sur la scène internationale, le marché est loin d’être concentré et il n’existe que peu de contrôles permettant de valider la rigueur de ces sociétés dont certaines travaillent à la marge de la légalité. Les compagnies de shipmanagement sont soit des filiales ou des départements de grandes compagnies maritimes, soit des sociétés de services indépendantes. Certains grands armements mondiaux comme les Japonais NYK et MOL, ou singapourien comme NOL, forts de leur expérience dans la gestion de navires, ont créé des sociétés de shipmanagement et commercialisent leur savoir-faire. Parmi les principales sociétés de shipmanagement, on note la présence de V Ships, société monégasque indépendante qui gère environ 600 navires, dont 350 de façon complète (full management) et qui s’appuie sur un pool de 22 500 marins. Il s’agit à l’heure actuelle de la plus grande société indépendante de gestion de navires dans le monde. Eurasia shipmanagement, filiale du groupe allemand Bernard Schulte, s’est installée en 1981 à Hong-Kong et gère environ 430 navires avec un réservoir de main-d’œuvre de 6 000 marins. Autre grand nom du shipmanagement, Barber dispose de plus de 600 marins dans ses carnets d’adresses et gère environ 250 navires. Wallem est aussi un poids lourd du secteur avec plus ou moins 170 navires en gestion et 5 600 marins recrutables. Enfin, les compagnies Anglo-Easter Shipmanagement, Fleet Shipmanagement (filiale du groupe Noble) et Columbia Shipmanagement (Chypre, 1978) gèrent chacune entre 100 et 150 navires.

    C – Les sociétés de classification

    28Elles ont pour rôle de certifier les structures offshore et les navires au regard des règlements en vigueur. Un navire certifié par le Bureau Veritas par exemple, assure à son armateur et à ses partenaires commerciaux et financiers, que le navire a été construit et navigue dans le respect des règles techniques établies par le Bureau Veritas conformément aux règlements internationaux. Une dizaine de sociétés de classification dans le monde certifient environ 95 % des navires en circulation. Parmi elles, on trouve les sociétés des nations maritimes traditionnelles (LR, BV, GL, RINA, DNV, ABS) et les sociétés des grands pays constructeurs (NK, KR). Les sociétés de classification sont régulièrement accusées d’être juges et parties : elles participent à la définition des normes et elles vérifient leur application. Les certificats ne garantissent pas contre une mauvaise gestion ou une utilisation du navire qui conduirait à un naufrage.

    Tableau 8.11 – Tonnage brut classé par les dix principales sociétés de classification en 2004-2005

    Image

    Source : d’après données fournies par les sociétés de classification

    D – Les banques et le financement des navires

    2960 % des financements de l’industrie maritime dans le monde sont réalisés sous la forme de prêts bilatéraux et gouvernementaux, d’augmentation de capital, d’appel de fonds aux sociétés en commandite (comme les KG en Allemagne), d’émissions d’obligations ou d’actions, de prêts aux constructeurs navals et d’emprunts hypothécaires hors navires. Le solde, soit 40 % des financements, est constitué de prêts syndiqués. De cette façon, plusieurs établissements financiers (bookrunners) mutualisent le risque sous la direction d’un leader (mandated arranger). Les banques européennes, et en particulier françaises, sont des acteurs importants de ce marché des prêts syndiqués. Sur les trois premières banques mondiales, on compte deux scandinaves (Nordea et DnB NOR Bank) et une américaine (Citygroup). Quatrième opérateur sur ce secteur, HSBC fait jeu égal avec Calyon2, qui se place au 5e rang mondial et au 1er rang des banques françaises, suivies par BNP Paribas, la Société Générale Corporate & Investment et, dans une moindre mesure, par la Banque fédérative du Crédit mutuel. Les établissements du Benelux sont également bien présents avec ING, Fortis et ABN Amro, tout comme les banques allemandes (Commerzbank, Kreditanstalt fuer Wiederaufbau, Deutsche Bank …). Toutefois, le classement des banques présenté ici n’est qu’indicatif. Selon les types de navires, les pays et les produits financiers, les banques n’ont pas le même poids. Ainsi, le classement des principales banques qui détiennent un portefeuille de prêts auprès des armements grecs ne recoupe pas le classement précédent. La Royal Bank of Scotland est, de loin, le premier acteur financier sur le marché grec, suivi par Deutsche Schiffsbank et HSH Norbank, alors que Citygroup n’apparaît qu’en 8e position.

    30Poussés par la forte demande de transport, les armements se tournent aussi vers le marché boursier. Les volumes d’actions qui sont émis sont marginaux face aux prêts bancaires. Les marchés obligataires et par action correspondent respectivement à 5 % et 2,5 % des financements de navires. Jusque récemment, le marché obligataire avait la préférence des investisseurs qui voyaient leur risque diminué par les caractères de l’obligation. Aujourd’hui, le marché par action rencontre une frange croissante d’investisseurs (banques et fonds de pensions) attirés par les fortes rémunérations tirées de la croissance des échanges avec la Chine.

    E – Évolution du poids politique de l’Europe au sein des organisations internationales

    31Historiquement, la réglementation de l’industrie maritime était établie par les grandes nations maritimes qui étaient aussi les puissances commerciales dominantes (États-Unis, Angleterre…). Elles édictaient des règles qui étaient ensuite harmonisées au niveau mondial par le biais d’organisations intergouvernementales. C’est de cette façon que l’industrie maritime a fonctionné de manière globale jusqu’à la seconde guerre mondiale. La révolution des transports maritimes, après la seconde guerre mondiale, s’est accompagnée d’une augmentation du nombre d’armements et d’une libéralisation des transports maritimes sur une base internationale et très concurrentielle. Dans ce contexte, l’essor des pavillons de libre circulation marque le découplage entre les nations maritimes et les nations commerciales qui ne sont plus nécessairement les mêmes. Dans cette période, la régulation est transférée à l’organe international, l’Organisation maritime internationale (OMI), et la logique est devenue presque inverse à la période précédente : on décide au niveau mondial et, par un très long procédé de ratifications, les mesures sont adoptées et appliquées par les États. Dans les années quatre-vingt-dix, la décision de légitimer et de généraliser les contrôles de sécurité des navires par l’État du port (Port State Control – PSC –) a redonné aux nations commerciales le pouvoir de contrôle et d’astreintes qu’elles avaient perdu. Le fait que les États commerciaux les plus puissants (États-Unis, Union européenne) aient édicté, à partir des années quatre-vingt-dix, leurs propres règlements (Oil Pollution Act, Paquets Erika) et les aient imposés à la communauté internationale et aux nations maritimes (pavillons de libre circulation, armements) n’est que l’extrapolation de ce pouvoir retrouvé. C’est en quelque sorte la troisième phase des relations maritimes mondiales. Ces États commerçants promulguent des lois et mettent aussi en place les moyens de les faire respecter (Agence européenne de sécurité maritime (AESM), gardes côtes…). Certains pensent que l’on pourrait se diriger vers la constitution d’autorités maritimes, similaires à celles qui existent dans le domaine aérien. L’AESM et les gardes côtes américains ont des pouvoirs élargis et de telles organisations pourraient voir le jour en Asie ou en Amérique du Sud, bien que l’échéance soit difficile à définir. L’OMI se retrouverait alors limitée dans un strict rôle d’harmonisation des législations3.

    2 – Les stratégies des armateurs de lignes régulières

    32Le transport maritime de lignes régulières4 connaît, depuis plus de vingt ans, une forte croissance de la demande. Elle s’explique à la fois par une conteneurisation accrue des marchandises diverses, mais aussi par la globalisation de l’économie conduisant à une multiplication des échanges internationaux et, notamment, de produits finis ou semi-finis. Les trafics maritimes mondiaux de conteneurs sont passés d’un peu plus de 30 millions d’EVP en 1990 à près de 80 millions en 2006 (ISL, 2006). Les projections prévoient plus de 200 millions d’EVP pour 2020.

    33Afin de répondre à cette forte croissance, différentes stratégies furent mises en place par les armateurs. L’objet de cette section est d’identifier ces stratégies qui ont notamment conduit à l’apparition de géants du transport maritime de lignes régulières. Une première sous-section présente ainsi les stratégies d’intégration horizontale des armateurs. Une deuxième sous-section porte sur les stratégies d’intégration verticale, complémentaires des premières. Elle en explique les raisons et les implications. La troisième sous-section se focalise sur le gigantisme naval qui a conduit à la concentration à la fois horizontale (2.1) et verticale (2.2) du transport de lignes régulières. Enfin, une quatrième et dernière sous-section s’interroge sur l’impact de la fin annoncée de l’exemption aux règles de concurrence européenne accordée aux conférences maritimes sur les stratégies des armateurs.

    2.1 – L’intégration horizontale : l’essor des Global Carriers

    34Quand il s’agit d’analyser les principales tendances du marché des lignes régulières, le premier élément qui vient à l’esprit est l’émergence de géants du transport maritime également repris sous l’appellation de Mega-Carriers ou encore de Global Carriers. Une multitude de sources statistiques et d’indicateurs peut être mobilisée afin d’illustrer ce phénomène. La part des dix premiers armateurs mondiaux est, par exemple, passée d’environ 50 % de la capacité mondiale en 2000 (soit une capacité cumulée de 2,5 millions d’EVP), à 60 % en janvier 2007 (pour 6,3 millions d’EVP) (AXS-Alphaliner, 2007). Sur cette même période, la part de marché cumulée des cinq premiers armateurs s’accroît de 33 % à 43 % de la capacité mondiale.

    35Cette tendance à la croissance de la taille des entreprises est générale. Toujours selon la même source, le leader du marché le Danois Maersk Line a vu sa part de marché s’accroître de 12 % en 2000 à environ 17 % en janvier 2007, pour une capacité de transport d’environ 1,7 million d’EVP. MSC, le deuxième armateur mondial, avec une capacité de 1,03 million d’EVP en 2007, connaît, quant à lui, la plus forte progression (+ 800 000 EVP lors des sept dernières années) alors que le troisième armateur mondial CMA-CGM, avec plus de 450 000 EVP de capacités additionnelles en sept ans, cumule 685 054 EVP en janvier 2007.

    36Si la croissance de la flotte des armateurs est générale, le mode de croissance choisi par les acteurs diffère et a suivi deux voies : interne (ou organique) via l’investissement ou l’affrètement et externe via les fusions, acquisitions ou alliances stratégiques. Bien évidemment, loin d’être exclusif, le mode de croissance choisi par un armateur change au cours du temps et peut s’expliquer par des facteurs généraux tels que l’évolution globale du marché et les stratégies des concurrents mais aussi plus spécifiques à l’armateur tels que la stratégie du groupe (différenciation, diversification…), sa capacité financière, son positionnement sur les marchés.

    37Le développement de Maersk Line, lors des dix dernières années, s’est fondé sur l’investissement direct, sur une alliance stratégique avec l’Américain SeaLand de 1995 à 1999, mais aussi sur des vagues successives d’acquisitions, notamment de Safemarine, CMB-T et de SeaLand en 1999 ou de P & O Nedlloyd en 2005. Chaque stratégie comporte des avantages et des inconvénients.

    38Le recours à l’affrètement plutôt qu’à l’achat de porte-conteneurs (environ 55 % de la flotte de Maersk Line en 2007 était affrétée, 40 % pour MSC, 65 % pour CMA-CGM) a l’avantage de donner plus de flexibilité aux armateurs, de réduire le coût initial en capital à court terme (le prix d’un porte-conteneurs est d’environ 100 millions US $ pour un navire de 6 500 EVP en 2006, selon le Drewry Shipping Monthly (2007) et d’éviter les délais de livraison. Dans le même temps, le coût final de long terme est plus élevé que l’achat.

    39Si le choix de la fusion ou de l’acquisition procure l’avantage de pouvoir accroître relativement rapidement sa capacité de transport et son réseau commercial et logistique, il a aussi un coût. À titre d’exemple, l’offre récente de rachat de P & O Nedlloyd par Maersk Line en 2005 était estimée à environ 2,8 milliards de dollars selon le Lloyd’s List (2005). À ce coût en capital, il convient d’ajouter les coûts en termes d’organisation et de management.

    40Une autre voie, qui fut également choisie par les opérateurs, fut celle des alliances stratégiques, la forme la plus étendue des consortia (Douet, 1985 ; Massac, 1997 ; Cariou, 2000). Ces accords d’échange d’espaces au sein des navires permettent d’accroître la qualité de services à moindre coût. Le principal désavantage provient des problèmes de coordination entre les différents partenaires formant l’alliance et ce, d’autant plus que la stabilité des alliances stratégiques fut régulièrement mise à mal par des opérations de fusions-acquisitions. La fusion de P & O (UK) et de Nedlloyd (Pays-Bas) en 1996, alors que le premier opérait au sein de la Grand Alliance5 et le second au sein de la New World Alliance6 avait conduit au choix de la Grand Alliance par le nouveau groupe et avait inévitablement déstabilisé l’autre alliance. Il en va de même de l’impact du récent rachat de P & O Nedlloyd par Maersk Line et de la décision du nouveau groupe de quitter la Grand Alliance.

    41Actuellement, la stratégie d’alliance semble plus être le fait de groupes de relativement petite taille, n’ayant pas la capacité financière de se développer seuls7. Elle peut être vue comme une stratégie d’entrée sur le marché ou d’accroissement de son pouvoir de marché vis-à-vis des opérateurs portuaires (voir la section suivante).

    42L’impact de ces différentes stratégies de consolidation des armateurs sur leur profitabilité est difficile à établir. Global Insight (2005) retenant un échantillon de trente armateurs de lignes régulières souligne ainsi que si le retour sur investissement peut être globalement estimé aux environs de 7,5 % de 2000 à 2004, sa mise en relation avec les différentes stratégies des entreprises n’est pas aisée.

    43Il faut dire que cette question de l’absence de relation directe entre la structure d’un marché (et notamment de la concentration), un potentiel pouvoir de marché et, in fine, la performance individuelle des entreprises n’est ni étonnante ni nouvelle au regard de l’économie industrielle (voir notamment Tirole, 1988). Elle provient également du fait que ces stratégies de croissance ne peuvent s’avérer payantes que sous l’hypothèse où les autres maillons de la chaîne logistique (opérations portuaires, pré-ou post-acheminement) accompagnent ces évolutions. Cette dernière remarque conduit à étudier un second élément caractéristique des stratégies des armateurs de lignes régulières depuis dix ans : l’intégration verticale.

    2.2 – Les stratégies d’intégration verticale

    44La forte croissance de la demande de transport maritime conteneurisé se retrouve également dans les statistiques portuaires. Elle est amplifiée par les stratégies des armateurs qui, en réorganisant leurs réseaux via l’émergence de Hubs, plateformes de transbordement où le transfert s’opère vers des Spokes, dessertes des ports de destination finale, démultiplient les opérations portuaires requises pour un même conteneur.

    45De nouveau, de nombreuses sources statistiques peuvent être mobilisées afin de mettre en évidence cette croissance des trafics portuaires. À titre d’illustration, les trafics portuaires conteneurisés mondiaux sont passés de 86 millions d’EVP en 1990 à près de 309 millions en 2003, de 32 millions à 147 millions en Asie, de 24 millions à 70 millions en Europe et de 17 à 40 millions en Amérique du Nord (Ocean Shipping Consultants, 2004). Selon la même source, la part du transbordement (transfert d’un navire à un autre) dans les trafics portuaires était, en 2003, de 45 % pour les ports d’Asie du Sud-Est, 22 % pour les ports chinois, 21 % pour les ports d’Europe du Nord et 32 % pour les ports méditerranéens.

    46Les ports furent également amenés à investir pour répondre à cette forte croissance de la demande. Au début des années quatre-vingt-dix, deux éléments limitaient cependant leur capacité à investir. Tout d’abord, la manutention portuaire était avant tout le fait d’entreprises dites locales ou régionales ayant une capacité financière limitée. Une majorité d’entre elles étaient encore directement ou indirectement sous contrôle d’entreprises publiques alors que les marges de manœuvre des finances publiques se réduisaient. Deux tendances allaient alors se dessiner.

    47À l’instar des tendances sur le marché des lignes régulières, des entreprises internationales de manutention portuaire se développèrent. La part cumulée des six premières entreprises de manutention portuaire de conteneurs8 qui représentait près de 15 % des trafics en 1991 comptait pour environ 36 % en 2003 (Brooks, 2000 ; Heaver [et al.], 2000 ; Notteboom, 2002 ; Midoro [et al.], 2005 ; Gouvernal, 2006 ; Olivier, 2005 ; Gouvernal [et al.], 2005). Dans le même temps, au sein de ces opérateurs émergent des groupes contrôlés par les armateurs soit directement (tels AP Moller Terminal branche de Maersk Line) ou indirectement (tels Port Synergie, une joint-venture de CMA-CGM et P & O Ports) et donnant lieu à un phénomène d’intégration verticale.

    48Cette tendance peut s’expliquer dès lors que les stratégies d’intégration horizontale, et notamment leur décision d’investir dans des navires de grande taille (section 3) et de recourir à des plateformes d’éclatement, ne peuvent s’avérer payantes à terme que si les ports maritimes, les infrastructures terrestres et la chaîne logistique s’adaptent à ces évolutions. Or, dans le cas où la réponse du marché est insuffisante compte tenu de la spécificité des actifs, l’intégration verticale peut devenir une stratégie gagnante.

    49Cependant, et à mesure que se consolident les acteurs sur le marché du transport maritime, une stratégie de différenciation de la part des armateurs apparaît (Midoro et Parola, 2006). Elle se retrouve notamment dans l’importance des branches portuaires et logistiques au sein des compagnies maritimes. Une typologie existe ainsi entre les armateurs se focalisant sur le transport maritime comme MSC, Cosco ou Hyundai et ceux comme Maersk Line ou encore CMA-CGM qui étendent leurs services le long de la chaîne logistique (services de manutention portuaire, navettes ferroviaires et/ou fluviales), vers un service dit de bout en bout (end-to-end). Une différenciation existe également entre les armateurs contrôlant intégralement les opérations portuaires tel que Maersk Line via sa filiale AP Moller Terminal9 et l’utilisation de terminaux dédiés pour lesquels ils détiennent une exclusivité, ceux contrôlant partiellement les opérations via des terminaux dédiés et des joint-ventures avec des entreprises de manutention portuaire tels que CMA-CGM et MSC et ceux, souvent de plus petite taille, ayant recours à des contrats bilatéraux avec des groupes de manutention10.

    50Les raisons menant à ces différentes stratégies sont nombreuses. Une première raison relève bien évidemment de la capacité financière de l’armateur. L’investissement direct ou en coopération avec un opérateur portuaire représente un coût non négligeable. À titre d’exemple, la contribution des opérateurs privés dans l’investissement de Port 2000 au Havre s’élève à environ 279 millions d’euros soit 26 % de l’investissement total (Levieux, 2007).

    51Une deuxième raison ne dépend pas directement de l’armateur mais provient du fait que l’autorité portuaire y trouve également un intérêt. Au-delà de l’absence de fonds nécessaires pour l’investissement évoquée précédemment, la participation des armateurs dans le financement et dans la sélection des superstructures portuaires permet de s’assurer que l’investissement répond à une réelle demande et que l’armateur s’engage à utiliser les infrastructures portuaires sur une longue période11.

    52Une troisième raison provient de la perception par l’armateur de la situation actuelle et future du marché. Un armateur, considérant que l’offre portuaire et logistique disponible dans un port ne lui permet pas d’obtenir une qualité de service suffisante au regard de ses attentes concernant notamment le temps passé au port et le taux de remplissage de ses navires peut, dès lors, décider d’investir lui-même dans ses services complémentaires à son activité maritime.

    53Plusieurs autres avantages de nature plus opérationnelle existent également. Le recours à un terminal dédié permet de sécuriser l’accès au terminal en contournant la règle du premier arrivé-premier servi ou l’incertitude de l’allocation de priorités (windows) qui sont dans les mains de l’opérateur portuaire. La réduction du nombre de clients conduit à une meilleure coordination des opérations maritimes et portuaires et, finalement, à des services sur-mesure à l’origine d’une plus grande productivité portuaire. Une analyse similaire peut s’étendre aux choix de certains armateurs de se lancer dans l’exploitation de navettes ferroviaires ou fluviales depuis des ports maritimes.

    54Une dernière explication peut provenir de la mise en place, par les armateurs, de barrières stratégiques via des terminaux dédiés (Haralambides [et al.], 2002). En situation de saturation des terminaux portuaires et pour une industrie portuaire à rendements d’échelle croissants, sécuriser l’accès via l’obtention d’une exclusivité est également une façon de réduire la compétitivité de ses concurrents.

    55Il s’avère ainsi que le champ opérationnel des armateurs s’est profondément étendu lors des quinze dernières années. Non seulement les entreprises ont augmenté leur capacité de transport et leur taille (section 1), mais leur domaine de compétences s’est également élargi vers une plus grande coopération et un plus grand contrôle des opérations portuaires, terrestres et ferroviaires (section 2). Un dernier élément mérite que l’on s’y attarde lorsqu’il s’agit d’analyser les tendances du marché : la croissance de la taille des navires. Elle compte en effet parmi les principaux facteurs explicatifs des stratégies d’intégration horizontale et verticale évoquées jusqu’à présent.

    2.3 – Le gigantisme naval

    56De nombreuses sources statistiques illustrent la croissance de la taille des porte-conteneurs. La flotte est ainsi passée d’une taille moyenne de 2 000 EVP en 1995 à plus de 3 000 EVP en 2005. L’investissement en navires de grande taille se retrouve également dans l’évolution du carnet de commandes des armateurs de janvier 2003 à janvier 2005 (fig. 8.1). Une autre illustration concerne le plus grand porte-conteneurs en activité. Sa capacité était d’environ 4400 EVP en 1990 alors qu’elle est aujourd’hui estimée, selon les sources, entre 12 000 EVP (Lacoste, 2007) et 14 300 EVP (Alphaliner, 2007).

    Figure 8.1 – Porte-conteneurs de plus de 6 000 EVP : évolution mensuelle des commandes en cours, en nombre de navires de janvier 2000 à août 2006

    Image

    Source : d’après Fairplay Newbuilding

    57Il est évident que le besoin en capital pour les armateurs requiert la présence de géants du transport maritime à même d’investir. Ce besoin est d’autant plus important qu’afin d’assurer une homogénéité dans ses services, l’armateur se doit d’investir dans plusieurs navires aux caractéristiques similaires et parfois, si nécessaire, de participer au financement des superstructures portuaires.

    58Quand il s’agit de comprendre les limites liées à cette croissance de la taille des navires, une importante littérature peut être mobilisée (Gilman, 1999 ; Stopford, 1999 ; Cullinane et Khanna, 1999a et b ; Cariou, 2000). Le principal argument en faveur de tels navires réside dans les économies d’échelle générées lorsque le navire est en mer. Deux postes de coût sont particulièrement générateurs d’économies : le coût en capital et le coût en carburant (environ 50 à 60 % du coût total d’exploitation) qui croissent proportionnellement moins que la capacité du navire.

    59Le prix d’achat d’un navire neuf de 6 500 EVP était estimé à 70 millions de dollars en 2001 contre 29,4 millions pour un navire de 2 000 EVP, soit un coût unitaire de 10 770 US $/EVP pour le premier et 14 700 US $/EVP pour le second. Pour ces mêmes navires, et compte tenu des contraintes de capacité des chantiers navals (chap. 7), le prix au troisième trimestre 2006 était d’environ 100 millions de dollars pour un navire de 6 500 EVP et de 41 millions de dollars pour un navire de 2 000 EVP soit un coût à l’EVP de 15 380 US $ pour le premier et 20 500 US $ pour le second (Drewry Shipping Monthly, 2007). La même source en 2001, retenant un coût du carburant de 110 US $/tonne (le prix en 2005 était aux environs de 250 US $/tonne), estimait le coût annuel en carburant et par EVP pour un navire de 10 000 EVP de 0,60 US $ contre 0,87 US $ pour un navire de 4 000 EVP.

    60De nombreux éléments limitent néanmoins la croissance de la taille des navires. Les premiers sont de nature technique et notamment liés à l’architecture navale. Le passage à des navires de plus de 10 000 EVP représente un palier technologique en termes de motorisation si la vitesse commerciale standard admise de vingt-cinq nœuds doit être gardée comme référence et encore plus si elle devait s’accroître à l’avenir. L’accroissement de la taille ou du nombre des moteurs réduit l’espace disponible au sein du navire. Celui du nombre de conteneurs sur le pont du navire et l’effet de balancement posent des problèmes, à la fois pour la structure du navire mais aussi, quant à la sécurité des marchandises à l’intérieur des conteneurs12.

    61L’impact environnemental pourrait également, à brève échéance, représenter une limite. Stapersma et Grimmelius (2003) montrent, par exemple, que le volume d’émissions dans l’air de carbone, nitrogène et sulfate est en défaveur des navires de 12 000 EVP et de 16 000 EVP en comparaison de navires de 8 000 EVP. Ils soulignent qu’en optimisant le design de la coque, un navire de 12 000 EVP pourrait, à cet égard, représenter, à terme, la taille optimale.

    62Une autre série de limites tient à la capacité des ports à recevoir de tels navires. À titre d’illustration, l’Emma Maersk, le plus grand porte-conteneurs en opération aujourd’hui, est d’une longueur de 397 mètres, d’une largeur de 56 mètres et d’un tirant d’eau d’environ 16 mètres. Peu de ports ont à ce jour les infrastructures nautiques, les équipements portuaires et les dessertes terrestres leur permettant d’accueillir de tels navires et d’offrir un temps de service limité au port. L’utilisation de navires de grande taille renforcera ainsi la tendance à l’organisation de lignes en étoile (selon le modèle Hubs and Spokes), mais peut renchérir par là-même le coût total du service du fait des charges liées au transbordement et au réacheminement des conteneurs vers les ports de destination finale (Imai [et al.], 2006).

    63Le temps au port et la productivité portuaire apparaissent ainsi comme des éléments prépondérants de la réussite commerciale de ces navires et peuvent justifier les investissements des armateurs dans des terminaux portuaires (2.2). Elle explique aussi pourquoi la plupart de ces navires sont positionnés sur les routes maritimes les plus longues et les plus denses en trafics. Sur ces routes, le temps en mer est largement supérieur au temps au port durant lequel aucune économie d’échelle n’est possible13. Selon le Lloyd’s Shipping Economist de mars 2006, les navires de plus de 7 300 EVP sont aujourd’hui déployés sur les trois grands marchés est-ouest (onze d’entre eux pour des services reliant la Méditerranée/Asie/côte nord-ouest des États-Unis, vingt et un pour Asie/côte nord-ouest des États-Unis et cinquante pour nord Europe/Asie).

    64Si la stratégie d’investissement en navires de grande taille connaît ainsi des limites, elle est cependant partagée par tous les grands armateurs mondiaux. Le carnet de commandes en navires de plus de 6 000 EVP (fig. 8.114) reflète cette tendance générale à l’investissement depuis le début 2003, mais aussi une relative réduction des commandes depuis le début de 2005. La dernière sous-section discute des raisons de ce relatif ralentissement des investissements et, notamment, de l’incertitude générée par la fin annoncée de l’exemption accordée aux conférences maritimes opérant depuis et vers l’Europe.

    2.4 – L’incertitude générée par la remise en cause des conférences maritimes

    65Les trois premières sous-sections visaient à présenter les principales tendances sur le marché des lignes régulières, les stratégies des armateurs et les principaux mobiles de ces stratégies. Plusieurs éléments restent à considérer quant à savoir si ces tendances vont perdurer et si elles peuvent s’avérer gagnantes à long terme.

    66Le premier élément est bien évidemment lié à l’évolution future de la demande. Sur ce point, la plupart des analystes semblent se rejoindre sur une croissance de 6 à 8 % par an sur les quinze prochaines années (Drewry Shipping Consultant, Clarkson, Mercer et Global Insight par exemple). Bien évidemment, des questions demeurent quant à l’évolution de la production en Asie, principal moteur de la croissance, mais aussi quant à la capacité du marché à accroître le volume des marchandises conteneurisables. Un autre élément d’inquiétude est relatif aux déséquilibres de flux qui conduisent à ce que près de 50 % des conteneurs en sortie d’Amérique du Nord sont des conteneurs vides, donc non rémunérateurs et près de 20 % en sortie Europe (ISL, 2007).

    67Le deuxième est relatif à l’évolution de l’offre. Même sous l’hypothèse d’une croissance soutenue de la demande, l’investissement des armateurs doit conduire, prochainement, à une surcapacité qui explique le ralentissement des investissements observé depuis le début 2005. Le ratio offre/demande était de 93,7 en 2001 et de 104,5 en 2004 (Global Insight, 2005). Bien évidemment, ces évolutions posent la question, de l’impact de la surcapacité sur les prix, sur la profitabilité des entreprises et sur la probabilité de voir des opérations de fusion et d’acquisition se multiplier compte tenu des problèmes de trésorerie que certains armateurs pourraient rencontrer.

    68Mais un autre élément pourrait également jouer sur le futur des armateurs et mérite d’être mentionné : le changement dans la réglementation européenne concernant les conférences maritimes. Les raisons qui ont conduit la Commission européenne à réexaminer l’exemption accordée aux conférences maritimes ont donné lieu à de nombreux débats qui perdurent encore aujourd’hui15.

    69De façon synthétique, les conférences maritimes, qui existent depuis 1875 dans le transport maritime de lignes régulières (Cariou, 2000 ; Confavreux, 1998), ont été « formellement » entérinées en Europe par une réglementation de 1986 (R. CEE 4056/86). L’exemption des règles de concurrence qui leur a été ainsi accordée donne la possibilité aux armateurs membres d’une conférence maritime de coopérer pour offrir des services de lignes régulières et de fixer collectivement les tarifs. Cette exemption fut accordée considérant son effet stabilisateur sur les prix, alors qu’une concurrence conduirait à des situations successives de sur-et de sous-capacité et à une volatilité des prix non souhaitable pour les chargeurs (Davies, 1983 ; Cariou, 2006). La théorie la plus souvent invoquée pour justifier l’instabilité du marché est celle dite du noyau vide (empty core theory, Telser 1978, voir encadré).

    Coûts fixes évitables et théorie du noyau vide
    par Patrice Guillotreau
    Il est fréquent de traiter les coûts de voyage (vessel costs) comme des coûts fixes évitables et les coûts de la cargaison comme des coûts variables. Les coûts fixes évitables moyens sont souvent décroissants et les autres coûts variables moyens sont parfois croissants, ce qui donne, lorsqu’on les agrège, une courbe de coûts moyens en U.
    La théorie du noyau vide (Telser, 1978) indique qu’en présence de tels coûts fixes évitables et indivisibles (problème du nombre entier) et face à une demande qui, elle, est finement divisible, l’absence d’équilibre concurrentiel devient très probable (sauf si la demande correspond par chance à un multiple de la taille minimale optimale, c’est-à-dire de la production qui minimise le coût moyen de long terme). Cet état instable du marché est appelé noyau vide.
    Exemple numérique simple (Bittlingmayer, 1989) :
    Supposons des taxis qui ne peuvent prendre que deux passagers au maximum avec un coût du voyage indépendant du nombre de passagers (0, 1 ou 2). Si le taxi comprend déjà un passager, on est en présence d’économies d’échelle car le coût marginal du second passager est nul et donc inférieur au coût moyen qui, lui, est positif. Mais on fait également face à une contrainte de capacité car au-delà du second passager, le coût marginal excède le coût moyen.
    Par exemple, si le coût d’un voyage vers l’aéroport est de 5 € et que le consentement à payer maximum de chaque client soit de 10 €, un voyage est rentable même avec un seul client. Si quatre personnes veulent se rendre à l’aéroport, elles voyagent par paire dans deux taxis séparés et chaque couple de passagers paiera 5 € (2,50 € par individu). Si trois passagers (A, B et C) veulent maintenant se rendre à l’aéroport, il leur faut prendre 2 taxis. Un problème se pose : comment diviser les 10 € du coût des taxis ? Une possibilité, A et B voyagent ensemble, payant 2,50 € chacun et laissent C payer son voyage tout seul à 5 €. C peut cependant offrir à A de voyager avec lui en lui faisant payer seulement 1 €, C payant alors le reste, soit 4 €, et B devant payer pour son taxi seul les 5 € (au lieu de 2,5).
    Un jeu d’enchères s’engage dès lors entre les passagers des deux taxis mais aucune solution ne pourra émerger de ce jeu. Il n’existe pas d’allocation d’équilibre et le prix de la course va fluctuer de manière chaotique. L’absence d’équilibre (ou noyau vide) constitue un problème économique fondamental car elle augmente le coût des contrats. Les vendeurs se protègent du problème du nombre entier en adoptant des technologies de plus faible capacité, donc à coût plus élevé (par exemple, de plus petits porte-conteneurs). Pour éviter cela, acheteurs et vendeurs – chargeurs et transporteurs – sont contraints de trouver une allocation optimale hors marché en négociant, d’où l’existence des conférences dans le transport maritime. Dans l’exemple, chacun des passagers aurait à payer 3,33 € (10/3) pour maximiser leur surplus à 20, avant de redistribuer ensuite la somme de 10 € entre les deux taxis.

    70Parmi les raisons qui ont conduit à réexaminer cette exemption depuis 2003 (Cariou et Wolff, 2006), la relative perte d’influence des conférences maritimes fut certainement prépondérante. Elle provient principalement du choix par les chargeurs et surtout, des plus importants d’entre eux, de ne plus se référer aux tarifs officiels publiés par les conférences maritimes et d’y préférer des contrats bilatéraux et confidentiels avec les armateurs (sur le transatlantique, 90 % des contrats seraient ainsi de courte durée, de six à neuf mois et confidentiels). L’effet stabilisateur des conférences maritimes sur les prix n’existerait plus dès lors que la majorité des contrats ne s’y réfère plus.

    71Si les associations de chargeurs et d’armateurs semblent aujourd’hui s’être accordées (ou résignées) à voir les conférences maritimes disparaître, une question demeure sur ce que sera l’impact de leur suppression. Les conférences maritimes gardent encore une influence qui est loin d’être négligeable. À titre d’illustration, sur l’Europe/Extrême-Orient (35 % du commerce extérieur EU25 conteneurisé), la Far Eastern Freight Conference, qui comprend quinze armateurs, représente 84 % de la capacité offerte depuis l’Europe du Nord et 85 % depuis les ports méditerranéens. Sur les liaisons transatlantiques, troisième marché avec 17 % du commerce extérieur conteneurisé EU25, la principale conférence (Transatlantic Conference Agreement – TACA II –) concentre 60 % de la capacité déployée depuis l’Europe du Nord alors que depuis la Méditerranée, la United States South Europe Conference (USSEC) gère directement ou indirectement 45 % de la capacité.

    72Si pour les chargeurs les plus puissants, on peut imaginer que la fin des conférences maritimes opérant depuis et vers l’Europe aura un impact minime, qu’en est-il des plus petits chargeurs auxquels ces tarifs de référence étaient davantage destinés ? Même un indice global des prix visant à évaluer son impact, comme l’appellent de leurs vœux certains armateurs, serait largement influencé par « l’effet volume » des grands chargeurs et masquerait l’effet réel pour les plus petits d’entre-deux.

    73Les débats semblent aujourd’hui s’être déplacés vers une autre question, celle de l’échange d’information. Si un des objectifs des conférences maritimes était de fixer collectivement des tarifs, elles permettaient également aux armateurs d’échanger des informations et de réguler collectivement les capacités. C’est la raison pour laquelle les armateurs représentés par l’European Liner Affairs Association (EELA) appellent à la création d’un organisme indépendant, réunissant armateurs et chargeurs et ayant comme but de collecter et de rendre public l’information relative au niveau actuel et futur de l’offre, de la demande et des prix.

    74Cette question de l’information semble cruciale. Ainsi, le ralentissement dans le carnet des commandes en navires de plus de 6 000 EVP peut donner lieu à deux interprétations. S’agit-il de la reconnaissance par les armateurs que pour le bien de tous, il est nécessaire de ralentir le volume des commandes avant de se trouver dans une situation générale de surcapacité ? Ou s’agit-il d’un effet de leur non-coordination : ils auraient tous investi de manière inconsidérée de 2003 à 2005 et se retrouvent aujourd’hui confrontés au célèbre « dilemme du prisonnier » ? Du fait de l’impossibilité pour les armateurs d’échanger l’information, les stratégies individuelles ne conduisent pas à l’optimum collectif mais risquent au contraire d’engendrer, des difficultés financières.

    75L’avenir tranchera mais si les raisons pour lesquelles les armateurs de lignes régulières se sont engagés individuellement dans des stratégies d’intégration horizontale, verticale et dans des investissements en navires de grande taille peuvent être identifiées, le succès de ces stratégies ne pourra se juger que dans le long terme et en tenant compte des interactions stratégiques entre armateurs.

    3 – Les stratégies et l’environnement des armements au tramping

    76Le marché du tramping est caractérisé par une grande atomicité des compagnies maritimes qui disposent souvent d’une faible surface financière et sont donc confrontées à des problèmes de trésorerie. D’autre part, le marché maritime est globalement ouvert (peu de barrières à l’entrée), très international et la concurrence y est forte. Les compagnies œuvrent sur des marchés segmentés, ce qui limite leur expansion. Autre élément important, les armateurs sont en fait dépendants des marchés des matières premières qu’ils transportent et des politiques économiques qui régulent ces marchés. Enfin les taux de fret et d’affrètement peuvent accuser des hausses ou des baisses conséquentes et cette volatilité des taux fragilise d’autant plus la trésorerie que les armateurs vraquiers et pétroliers ne diversifient pas leurs sources de revenus : ils demeurent tributaires de taux qu’ils ne maîtrisent pas. Il faut noter également l’extrême inertie du marché et son manque d’adaptation aux cycles de l’offre et de la demande : il faut du temps pour qu’une masse critique d’armateurs enclenche un mouvement de contraction ou d’expansion de flotte afin de réagir aux mouvements des taux de fret et d’affrètement qui peuvent être pour leur part très rapides. Pour autant, il n’existe pas un, mais des marchés vraquiers et pétroliers et tous ne partagent pas au même chef les principes généraux précédents. Ainsi, la stratégie de l’armateur dépend en partie des navires qu’il exploite et des marchés sur lesquels il intervient, marchés dont les indices de taux d’affrètement donnent le pouls (3.1). Ensuite, les moyens mis en œuvre par les compagnies maritimes pour assurer leur croissance varient (3.2). En revanche, les mesures de sécurité maritime qui se renforcent s’imposent à tous les armateurs et constituent une donnée essentielle de l’évolution du transport à la demande (3.3).

    3.1 – Les relations entre les navires, les marchés et les taux

    A – La taille des navires et les types de marchés

    77La taille et l’équipement des navires s’adaptent au mieux aux conditions nautiques des ports, aux routes maritimes suivies et au degré de massification inhérent à chaque marché. Les armements auront ainsi tendance à armer un type de navire en particulier, correspondant à un nombre limité de marchés, sachant que plus le navire est petit, plus il est polyvalent.

    78Les navires de type handy peuvent accoster dans quasiment tous les ports. On les rencontre sur les trafics régionaux ou sur le long cours pour des trafics au point de massification assez faible comme les produits forestiers et sidérurgiques…

    79Rappelons que les panamax ont une largeur limitée à 32 m leur permettant de passer les écluses du canal de Panama et que les aframax naviguent dans les bassins régionaux (Caraïbes, Méditerranée). La taille des grands capesize leur interdit le passage par les canaux de Panama et de Suez et ils empruntent donc les caps. Les suezmax peuvent transiter par Suez à pleine charge. Il en est progressivement de même pour les VLCCs, après approfondissement du chenal. Les très grandes unités (Very Large Crude Carriers, Very Large Bulk Carriers, Ultra Large Crude Carriers et Ultra Large Ore Carriers) sont cantonnées à des routes et des ports très précis. Plus le navire est imposant et plus le nombre de ports dans lesquels il peut accoster est réduit. À titre d’exemple, le Berge Stahl, minéralier de 365000 TPL est affecté à la seule route Tubarao (Brésil)-Rotterdam (Pays-Bas).

    Tableau 8.12 – La relation entre navires et marchandises sur les marchés vraquiers et pétroliers (affectation dominante navire/marchandise)

    Image

    Source : ISEMAR

    80Il existe une relation très forte entre le marché industriel et le marché maritime. L’organisation du marché industriel rejaillit en effet sur la demande de transport et modèle cette dernière. Selon les marchés industriels et la demande de transport qui en émane, les marchés maritimes sont plus ou moins rationalisés, concentrés. La structure des marchés industriels, c’est-à-dire le nombre de producteurs, de clients, le type de produits, la façon dont se réalisent les négociations d’achat et de vente, le degré d’exigence logistique, l’histoire aussi de ces échanges, conditionnent la forme que va prendre l’offre de transport. Les trois exemples suivants permettent d’en juger.

    81Le marché céréalier est fonction des conditions naturelles qui fixent le niveau des récoltes et de la demande ; la variabilité est en conséquence le facteur prédominant de la structure des échanges. La quantité échangée est flexible et s’ajuste par le biais de marchés à terme où la loi de l’offre et de la demande fixe les cours mondiaux. C’est un marché de négoce et de spéculation où les relations de court terme sont la règle. Cette dynamique déteint totalement sur le marché maritime. Les opérateurs ont besoin d’une offre de transport flexible et malléable dans un domaine où la stabilité est absente. Le nombre de compagnies maritimes est élevé et aucune n’a de position dominante. En 2006, pas moins de 4 190 handysize et handymax ainsi que 1 351 panamax sont disponibles sur le marché. Les relations entre le chargeur et l’armateur sont très distendues. Les quantités à transporter sont fluctuantes, rendant le prix des céréales assez volatil et, partant, les taux de fret maritime le sont aussi. Toutefois, aujourd’hui, des mécanismes de couverture des taux de fret permettent aux armateurs de se prémunir contre la volatilité des taux (cf. le chap. 6 sur l’apport de la finance à l’économie maritime).

    82Le marché du minerai de fer montre un autre visage. Les rapports entre les groupes miniers et les sidérurgistes sont basés sur des relations de long terme. Le marché est conditionné par le rapport de force entre un petit groupe de producteurs et un petit groupe d’acheteurs. Les entreprises de sidérurgie investissent dans les mines afin de sécuriser leurs approvisionnements. Les prix du minerai et du transport sont fixés par des négociations annuelles de gré à gré. Au regard des volumes transportés, les compagnies maritimes sont peu nombreuses et les échanges se réalisent dans le cadre de marchés relativement segmentés par bassin (flux Brésil-Europe, flux Australie-Asie du Nord). Jusqu’en 2000, la demande de transport était relativement stable. Néanmoins, le boom chinois a généré des tensions extrêmes sur ce marché : l’augmentation des achats de minerais par les Chinois (leurs achats ont été multipliés par trois en trois ans, passant de 70 Mt en 2001 à 200 Mt en 2004) a entraîné des hausses de prix du minerai à la tonne (sur un marché proche, celui du charbon, la tonne de charbon à coke au départ d’Australie se négociait à 125 US $ en 2005 contre 43 US $ en 2002), qui se sont ajoutées à des hausses de taux d’affrètement du fait d’un nombre de navires insuffisant pour transporter ce surplus à l’importation (Arcelor affrétait des panamax à 40-45 000 US $/jour fin 2003 contre 10-15 000 US $/jour au début de la même année).

    83Le marché du Gaz naturel liquéfié (GNL) est l’un des plus fermés qui soient. L’intégration entre les différentes phases opérationnelles, de l’extraction à la distribution, est fréquente. Les projets d’investissement sont conçus autour d’une chaîne logistique qui rassemble, de façon contractuelle, tous les intervenants, y compris l’opérateur maritime. Les chaînes sont édifiées de bout en bout, une fois la source de gaz prospectée et sa viabilité assurée : plate-forme d’extraction, usines de liquéfaction et de regazéification, navires, gazoducs… Tous les investissements sont garantis par un ou plusieurs contrats à long terme, couramment vingt ans, incluant le prix du gaz et les quantités livrées, entre le producteur et le groupe électrique ou gazier qui va réceptionner le gaz. Dans cette chaîne, l’armement a un contrat d’affrètement qui court sur la durée du contrat de livraison. Le transport requiert une expérience à la fois de ce type de montage et de la gestion de ces navires très spécialisés (méthaniers), coûteux à l’achat mais dont le retour sur investissement est assuré. Par sa spécificité et les compétences nécessaires, le transport maritime de GNL est le fait d’un petit groupe d’armements mondiaux (ils sont au nombre de quarante-trois et les vingt premiers arment 83 % de la flotte) et la concurrence est limitée. Il n’en reste pas moins que le marché évolue rapidement avec l’essor d’un marché spot, de court terme, en même temps que le marché, organisé sur des bases régionales, s’harmonise progressivement sur une base mondiale.

    B – Taux d’affrètement et indices : spéculation et volatilité

    84Les prix du transport maritime sont construits à partir d’indices qui sont censés refléter l’état du marché à un instant t. Il existe plusieurs indices selon les marchés, les plus connus et les plus utilisés étant le Worldscale pour les pétroliers et le Baltic Exchange Dry Index pour les vraquiers (chap. 6).

    85Le Worldscale est une table de valeur en US $/tonne qui porte sur cinq types de navires et environ 5 000 routes maritimes entre ports de chargement et de déchargement. Cette table est actualisée tous les six mois. Le taux de référence (taux plat ou flat rate) est indicé WS 100 et correspond aux coûts d’exploitation et aux charges variables d’un navire étalon qui sert de référence pour les cinq types de navires dans le calcul de toutes les routes maritimes. Chaque contrat d’affrètement se traduit par un pourcentage négocié du WS 100. Une cotation WS 75 signifiera que l’armateur sera rémunéré à hauteur de 75 % du taux indiqué dans le recueil. D’autres indices ont vu le jour, plus spécialisés afin d’être encore plus proches de la réalité, comme le tanker aframax index pour les pétroliers aframax ou le Riverlake Tanker Index pour les pétroliers exploités en mer Noire et mer Baltique. Le Baltic Exchange Dry Index (BDI) date de 1985. Ses concepteurs se sont heurtés à l’hétérogénéité des marchés vraquiers (aciers, céréales, bauxite, engrais…) et des navires utilisés. Ils ont donc construit un indice composite général qui reflète un état moyen. L’indice est composé, à l’origine, par un panier de valeurs associant un type de navires à une marchandise et à une route. Chaque composante est choisie pour son rôle d’exemple, de référence, car elle représente une part significative du commerce mondial des marchandises en vrac. Une pondération permet ensuite de relativiser le poids de chaque composante dans la réalité. L’indice de base est de 1 000 points. Jugé trop général par beaucoup, le BDI privilégie de fait les navires capesize (minerai et charbon) et panamax (charbon et céréales) et rend moins compte de la réalité des marchés handysize et handymax, plus difficiles à cerner. Cet indice général, toujours d’actualité, a été relayé depuis par des indices sectoriels. Il existe désormais un Baltic Handy, un Baltic Panamax, un Baltic Capesize. D’autres indices existent aux côtés de ceux du Baltic : on trouve ainsi le SSY Capesize index ou encore le JE Hyde handysize-Handymax Shipping Index. Ces indices sont mis au point à partir de panels par des courtiers qui se basent sur leur propre activité.

    86La volatilité des taux fait de l’armement au tramping un métier risqué où la spéculation trouve matière à s’exprimer. Le revenu des compagnies est aléatoire et la trésorerie est soumise à de fortes incertitudes. Pour autant, les instruments financiers de couverture, largement utilisés dans le négoce des matières premières, sont peu diffusés dans le transport maritime. Cela tient en grande partie à la structure même du marché, composé d’un nombre important de petites compagnies, qui ne disposent pas de la compétence nécessaire pour manier ce type d’outils. Les contrats futures, qui permettent aux armateurs d’arbitrer leur position sur le marché de l’affrètement grâce au modèle des marchés à terme, sont donc pour l’instant réservés aux grandes compagnies œuvrant dans les secteurs du charbon, du pétrole et du minerai. Nous n’entrons pas ici dans le détail des mécanismes de ces contrats qui sont largement exposés dans le chapitre 6 traitant des apports de la finance au secteur maritime.

    Figure 8.2 – La volatilité des taux sur le marché pétrolier de 2002 à 2004

    Image

    Source : ISEMAR, 2005, d’après BRS

    3.2 – La consolidation de l’offre de transport

    87Les armements disposent de plusieurs options s’ils veulent augmenter leur flotte. Ils peuvent recourir à la croissance interne et acheter des navires neufs ou d’occasion. C’est la solution la plus simple et la plus traditionnelle ; c’est aussi la plus longue car elle repose sur la construction patiente de grandes compagnies pendant plusieurs dizaines d’années avec comme corollaire la rigueur dans la politique de gestion des affrètements et des opérations d’achats/ventes des navires. Or, les armements vraquiers ont plutôt tendance à la spéculation : on achète et on vend en fonction du prix de marché. Les navires constituent souvent les seuls actifs de la compagnie et ces dernières s’en séparent en cas de problème de trésorerie : l’armement World Wide Shipping (Hong-Kong) a ainsi considérablement réduit sa flotte à quelques navires dans les années quatre-vingt, alors qu’il possède à nouveau une vingtaine de tankers aujourd’hui. La vie des compagnies maritimes au tramping est donc loin d’être linéaire ; elle est plutôt faite de phases de croissance et de contraction. Les armements peuvent aussi affréter des navires à d’autres armateurs. C’est là encore un moyen largement utilisé. Le regroupement au sein de pools permet d’envisager une troisième voie : la mutualisation d’une partie des navires dans une structure commerciale commune, qui ne nécessite pas d’investissements lourds. Quatrième possibilité plus rarement d’actualité : certains armements s’engagent dans des politiques de rachat d’autres compagnies maritimes. Dans ce cas, l’armement accroît sa flotte et achète en même temps le portefeuille de clients de son concurrent.

    A – Les affrètements et les pools, une solution privilégiée pour grandir en sécurité

    88Dans le secteur de la chimie ou dans celui des transports sous température dirigée, on retrouve un schéma relativement identique fondé sur l’affrètement : il existe un très grand nombre de petits armements qui possèdent moins d’une dizaine de navires. Dans le secteur des navires polythermes, on dénombre seulement 26 compagnies sur 428 qui possèdent plus de dix navires. Dans le secteur des chimiquiers, ce sont 44 compagnies sur 731 qui détiennent plus de dix navires. Pourtant, le marché s’est concentré autour de quelques grands opérateurs car les chargeurs recherchent désormais une capacité de transport importante et disponible partout dans le monde. Les petites compagnies ne peuvent plus répondre à ces exigences et seules les plus grandes d’entre elles, très visibles, sont désormais en mesure de proposer un service mondial. Ces compagnies sont pourtant loin de posséder tous les navires ; elles offrent un service à l’échelle de la planète en affrétant un grand nombre de navires à des compagnies beaucoup plus petites. Ce sont les plus grandes compagnies qui « font vivre » les plus petites et l’offre de transport de ces grandes compagnies n’existe que par l’existence des plus petites, dans une relation d’étroite interdépendance. Dans ce système, les plus grands armements n’immobilisent pas de capitaux dans l’achat de navires et adaptent précisément leur flotte en fonction de la demande en jouant sur la durée des affrètements. Ils limitent leur exposition financière au marché et peuvent se concentrer sur la construction de réseaux de lignes, voire même sur des implantations terrestres, comme c’est le cas pour la chimie. Inversement, de petits armements peuvent survivre grâce à la stratégie d’affrètement de ces opérateurs maritimes dominants. En cas de tension sur le marché maritime, les grands armements cessent leurs affrètements et les contraintes de trésorerie se reportent sur les armements de petite taille qui demeurent propriétaires des navires, alors même que ce sont les plus fragiles. La compagnie maritime danoise Lauritzen a ainsi totalement modifié sa stratégie, il y a quelques années, en vendant la plupart de ses navires. Aujourd’hui, au lieu d’avoir à gérer un parc de navires standards en propre, la compagnie affrète précisément les types de navires que ses clients recherchent pour des durées de quelques semaines à quelques mois. La compagnie se concentre ainsi davantage sur la partie commerciale de son métier (gérer des affrètements et frètements de navires) que sur la partie technique (exploiter des navires).

    89Avec la politique d’affrètement, le regroupement au sein de pools reste l’option la plus utilisée par les armements pour consolider leur offre de transport. Les armements doivent maximiser leur présence sur les mers afin d’offrir un service mondial. Ils doivent également former des ensembles de taille suffisamment importante pour contrebalancer la puissance des chargeurs lors des négociations sur les taux de fret. Les pools de navires permettent à chaque armateur de profiter de la puissance d’un groupe tout en restant indépendant. Un pool d’armements fonctionne par l’intermédiaire d’une société de gestion. Celle-ci commercialise un service de transport qui est assuré par la mise en commun de navires provenant de flottes de différents armements. Les compagnies maritimes disposent librement d’une partie de leur flotte et placent une autre partie dans une structure commune, un pool, où les risques comme les bénéfices sont partagés au prorata de l’engagement de l’armateur. De la sorte, les armements vraquiers optimisent l’utilisation de leurs navires et réduisent les temps de trajet à vide sur ballast : dans un pool, c’est le navire disponible le plus près du lieu de chargement qui sera choisi. Ces armements atteignent aussi une taille critique mondiale ou régionale, selon le pool, qui leur serait impossible d’obtenir seul. Enfin, le pool, commercialisé sous un nom unique, permet de renforcer leur poids et leur crédibilité face aux chargeurs industriels mais aussi face aux interlocuteurs financiers et aux assureurs. Les pools font aujourd’hui l’objet d’une enquête approfondie de la part de la Commission européenne. Ils fonctionnent sur la base d’une tarification commune et vont ainsi à l’encontre de la libre concurrence. Parmi les plus connus des pools on peut citer Tankers International, aussi appelé le « gang des six » et Star Tankers dans le secteur du pétrole brut, ou les pools constitués autour de l’armateur Torm dans les produits pétroliers.

    B – Les fusions et acquisitions, entre spéculation et réseau, exemple de deux compagnies : Frontline et Teekay shipping

    90Depuis quelques années, un certain nombre de grandes compagnies émergent dans le secteur pétrolier. Elles prennent parfois appui sur le secteur boursier pour assurer leur développement rapide et devenir leader sur leur marché par des politiques de fusions/acquisitions agressives. Elles appliquent des méthodes de gestion financière et gèrent leur flotte comme un patrimoine industriel. Certaines ont une vision stratégique à long terme, comme Teekay Shipping, d’autres demeurent des entreprises plus spéculatives comme Frontline.

    91Les dix premiers armements pétroliers maîtrisent 25,8 % du tonnage pétrolier mondial (91,8 Mt) en 2006 contre 18,3 % (55 Mt) en 1999, tandis que ce chiffre tombe à 21,5 % (76,5 Mt) pour les dix premiers armateurs de navires vraquiers, contre 18,4 % (52 Mt) en 1999.

    92Le plus grand armement pétrolier Frontline du groupe Fredriksen a été créé en 1985 en Suède. La compagnie s’est engagée dans une politique d’acquisition rapide sur le créneau des programmes de construction de navires neufs, rachat de navires ou de sociétés entières. La majorité des navires est placée au spot où les taux sont les plus élevés mais où le risque de retournement de conjoncture est aussi plus grand. L’ensemble de la compagnie est coté en bourse. L’idée maîtresse réside dans la séparation comptable de deux activités, la gestion de navires et l’affrètement, qui sont en réalité deux choses bien différentes, tout au moins au regard du risque qui s’y attache et donc de la rémunération financière de ce risque. La compagnie Frontline est séparée en deux entités distinctes, l’une focalisée sur l’armement (Frontline Shipping) et s’appuyant sur un actionnariat traditionnel (autant que l’on puisse qualifier de la sorte les investisseurs du monde maritime) ; l’autre axée sur l’affrètement (Frontline Ltd) et reposant sur des fonds de capital-risque. L’essentiel est que les dividendes versés aux actionnaires soient à la hauteur du risque qu’ils prennent. Frontline Ltd affrète à long terme les pétroliers à Frontline shipping et frète ensuite les navires sur le spot, à très court terme. Mais J. Fredriksen touche peut-être là aux limites de l’adéquation entre le marché maritime et le marché financier. En effet, des conflits d’intérêts entre les deux sociétés pourraient voir le jour, donc entre les deux groupes d’actionnaires.

    93La philosophie de Teekay Shipping est toute autre : il s’agit de construire un ensemble maritime cohérent, en partenariat avec les chargeurs pétroliers. Ici, pas de surexposition sur le marché spot, mais une volonté de sécuriser les investissements par des frètements de long terme, de prendre position sur un marché et de le contrôler. Teekay Shipping a mis en place un véritable réseau maritime alliant des VLCCs pour les transports océaniques, à des aframax pour les échanges régionaux et à des pétroliers navettes pour les dessertes locales. La compagnie a franchi un nouveau seuil dans l’élaboration de sa stratégie en décidant de conforter son savoir-faire maritime par une offre de services de stockage, complémentaire aux transports maritimes. L’armement se définit lui-même comme une mid-stream company, prestataire mondial de services maritimes et logistiques dans le secteur pétrolier. Bjorn Moller, directeur de Teekay, définit son entreprise comme « partie intégrante de la chaîne logistique de ses clients16 ». Aujourd’hui Teekay Shipping transporte 10 % du pétrole dans le monde. Deux chiffres pour se rendre compte de l’évolution du groupe au regard de sa trésorerie : en 2002, 260 millions US $ (soit la moitié de la trésorerie à cette date), provenaient des frètements de long terme contre 32 millions US $ en 1999.

    Tableau 8.13 – La croissance de Teekay Shipping

    Image

    Source : ISEMAR

    3.3 – La sécurité, un maillage de règlements de plus en plus contraignant

    94La sécurité est un élément fortement contraignant pour les compagnies maritimes. La législation, qu’elle émane des organisations internationales ou des instances politiques régionales, est de plus en plus importante et concerne des champs sans cesse élargis de la gestion du navire : les normes de construction, la formation des équipages, la gestion des déchets, les relations entre le bord et le siège social, les relations entre le navire et le terminal lors des opérations de manutention, etc. À ces notions de sécurité sont venus se greffer des principes de sûreté maritime après les attentats du 11 septembre 2001 aux États-Unis. Le maillage de lois, de directives et de règlements est de plus en plus serré et se traduit par des coûts additionnels et des stratégies de contournement. En voici un tour d’horizon en cinq grands règlements17.

    95Les pétroliers sont les premiers visés en raison du risque de pollution qu’ils occasionnent. L’obligation de la double coque, imposée par les États-Unis, dès 1993 (Oil Pollution Act décidé à la suite du naufrage de l’Exxon Valdez), puis par l’Union européenne en 2000 (Paquets Erika 1 et 2, entérinés à la suite du naufrage de l’Erika) a entraîné un renouvellement de la flotte. Aujourd’hui, 72 % de la flotte de tankers dans le monde sont équipés de double coque et ce chiffre monte à 83 % dans le cas des chimiquiers. Les pétroliers construits avant 1982 (Marpol 1, pétroliers simple coque sans Ségrégation de Ballast – SBT –) ont au minimum vingt-quatre ans en 2006 et sont interdits de navigation dans l’UE, ceux qui ont été construits entre 1982 et 1996 (Marpol 2, pétroliers simple coque avec ségrégation de ballast) ont entre dix et vingt-quatre ans et doivent être retirés de la circulation d’ici 2010 et, enfin, les pétroliers construits après 1996 (Marpol 3, pétroliers simple coque SBT et non SBT) ont au maximum dix ans en 2006 et ne pourront plus naviguer dans les eaux européennes d’ici 2015 au plus tard.

    96Cette interdiction concerne la navigation dans les eaux territoriales américaines et européennes. Les États-Unis et l’Europe étant deux groupes d’importateurs de pétrole brut et d’exportateurs de produits raffinés incontournables, les armements se sont adaptés et ont modernisé leur flotte. Toutefois, les pétroliers âgés et à simple coque vont désormais se concentrer en Asie et dans les pays émergents. Les chargeurs pétroliers ont renforcé leurs mesures de vetting (contrôle des navires par des inspecteurs des multinationales pétrolières ; l’accord du service de vetting d’un chargeur pétrolier est indispensable pour pouvoir affréter le navire). Certains, comme BP ont même revu leur stratégie maritime. BP a lancé un vaste programme de constructions neuves équivalent à trois milliards US $. Une quinzaine d’aframax et une dizaine de handymax ont rejoint la flotte de BP via la société Hemel, la filiale qui gère les navires du groupe et qui possède déjà trente-cinq pétroliers. Toutefois, BP utilise deux cents navires par jour en affrètement ou en propre. Sur ce total, BP souhaite désormais en contrôler une bonne centaine, ce qui signifie un recours plus important aux affrètements à long terme. De cinquante à soixante-dix navires par jours affrétés au spot, BP désire passer de vingt-cinq à quarante navires. Il faut se souvenir que BP a couvert jusqu’à 75 % de ses besoins de transport au spot.

    97Autre mesure importante, l’Organisation maritime internationale a promulgué un texte traduit en Europe par la directive sur les déchets et les résidus de cargaison (directive 2000/59/CE du 27 novembre 2000). Cette directive vise tous les navires de commerce, de pêche et de plaisance qui escalent dans les ports de l’Union européenne. Tous les déchets du bord doivent être déposés dans des installations spécifiques dans les ports. Cela concerne notamment les eaux mazouteuses et les résidus de cargaisons comme les fonds de citernes. Les ports doivent élaborer des plans de traitement des déchets révisables tous les trois ans. Le coût doit inciter le dépôt à terre plutôt que le rejet en mer. Il s’agit d’un coût fixe pour tous les navires utilisant ou non les installations, auquel s’ajoute une partie variable facturée à l’utilisateur. À chaque escale, le capitaine doit présenter un « état des déchets » et un « livre des hydrocarbures » permettant de contrôler les quantités à bord, les ports et les quantités déposées précédemment et, par calcul, de vérifier s’il y a eu rejet en mer. Les autorités portuaires sont tenues de valider chaque « état » et chaque « livre » avant le départ du navire. Cette mesure vise directement les pétroliers qui nettoient leur citerne en mer et rejettent les eaux souillées, ainsi que ceux qui se débarrassent de leurs eaux mazouteuses en mer. La surveillance des côtes, en particulier dans le golfe de Gascogne et à l’entrée en Manche s’est renforcée depuis quelques années et les contrevenants sont soumis à des cautions (250 000 euros pour les armateurs des Nova Hollandia et Gitta Kosan en 2003) puis condamnés à des dommages et intérêts (entre 100 000 et 200 000 euros pour les capitaines des Voltaire et Drobudja, toujours en 2003). Aux États-Unis, des peines d’emprisonnement ont même été appliquées pour des chefs mécaniciens ayant rejeté intentionnellement des eaux mazouteuses.

    98L’ISM et STCW 95 constituent une troisième série de réglementations incontournables. Dans les années deux mille, trois constats ont entraîné la mise en œuvre de deux grandes normes : l’ISM et STCW 95. Prenant acte A) de la dilution des responsabilités avec la multiplication des intervenants dans la marche du navire ; B) de l’absence d’implication des cadres de l’armement dans la sécurité à bord des navires ; C) du problème de formations disparates des marins, l’OMI a ratifié deux mesures :

    • l’International Ship Management (ISM) impose à l’armement de mettre en place des procédures vérifiables de sécurité à bord des navires et entre le bord et le siège social (safety management certificate). L’ISM impose aussi une attestation de conformité du navire aux normes techniques internationales (document of compliance).
    • le Standard Training Certification and Watchkeeping (STCM 95) édicte des normes de formation communes à toutes les écoles maritimes dans le monde et établit une liste blanche d’établissements reconnus par l’OMI. Les marins doivent posséder, pour naviguer, un certificat d’enseignement issu d’une de ces écoles reconnues. Les contrôles par l’État du port permettent de vérifier la conformité du navire avec ses documents.

    99À la suite des attentats du 11 septembre 2001, les États-Unis ont imposé, via l’OMI, un code de sécurité particulier sur les navires et à terre : le code ISPS pour International Ship and Port Security. Ce code prévoit une sécurisation des terminaux et des navires (portiques de sécurité, barrières et enceintes fermées, badges d’accès informatisés) avec des niveaux de sécurité et d’alertes similaires au plan vigipirate en France. Le coût de la mise aux normes des navires et des compagnies maritimes (élaboration des plans de sécurité, formation des officiers de sécurité à bord et au siège social, achat des équipements et des sytèmes d’alerte, etc.) est difficile à chiffrer car il y a un coût à terre pour l’ensemble de la flotte et un coût par navire. Selon les garde-côtes américains, le coût initial pour un pétrolier reviendrait à 17 700 US $ et le coût annuel à 11 540 US $. Toutefois en incluant le volet terrestre, le coût initial de la mise aux normes ISPS pour une compagnie armant un pétrolier revient entre 60 000 et 180 000 US $ et le coût annuel varie entre 50 000 et 165 000 US $. Selon le cabinet BDPL, le coût total pour une compagnie armant environ cent cinquante pétroliers, comme Teekay Shipping, se monterait à 5,5 millions US $/an et le coût pour une compagnie moyenne armant environ cinquante pétroliers serait de deux millions US $.

    100Dernière grande avancée en matière de sécurité, l’Union européenne a traduit le code BLU (Bulk Loading and Unloading) dans sa législation par la directive 2001/96/CE « établissant des exigences et des procédures harmonisées pour le chargement et le déchargement des vraquiers ». Prenant acte du nombre de naufrages de vraquiers consécutifs à des coques et des structures fragilisées, l’OMI a décidé d’intégrer le volet manutention à la sécurité maritime. Les opérations de chargement et de déchargement répétées sont agressives pour les structures des vraquiers et provoquent des usures prématurées. Le principe du code BLU et de la directive impose un système de contrôle de la qualité (normes ISO 9001 : 2000). L’élaboration, la mise en œuvre et le maintien d’un système de qualité dans les terminaux permet de garantir que les procédures de coopération et de communication ainsi que les opérations de manutention sont planifiées et exécutées conformément à un cadre harmonisé internationalement reconnu et pouvant faire l’objet d’audits.

    101Les armements au tramping agissent ainsi sur des marchés très différents sur lesquels on observe un gradient d’environnement, du plus instable au plus organisé, du plus spéculatif au plus rigide, du plus ouvert au plus fermé. Néanmoins, tous sont contraints par des exigences de sécurité de plus en plus globales qui consistent à associer désormais les volets maritimes et terrestres, techniques et administratifs (gestion des ressources humaines). La politique de qualité et de sécurité mise en avant par certains armements dénote la prise de conscience d’une partie de la profession qui fait de la sécurité un véritable enjeu commercial. La consolidation que l’on observe, surtout dans le secteur pétrolier et chimique, traduit aussi un changement de comportement de la part des armements et le détachement d’une partie d’entre eux qui suivent une logique plus industrielle. L’utilisation d’outils financiers de couverture des risques par les plus grandes entreprises maritimes reflète là encore l’émergence d’un groupe d’acteurs plus dynamique et innovant.

    Conclusion

    102Cinq phénomènes marquent aujourd’hui l’économie des transports maritimes : le puissant recentrage des activités sur l’Asie et la Chine, la concentration des compagnies maritimes, le gigantisme naval qui touche les porte-conteneurs, la remise en cause de certaines formes de regroupements d’armateurs et le développement durable.

    103Les échanges maritimes se réorganisent sur la base des nouvelles relations commerciales développées par les pays asiatiques et plus particulièrement par la Chine. Ainsi, 2 % des marchandises transportées dans le monde étaient manutentionnés en Chine en 1990, contre 8,8 % aujourd’hui. La comparaison avec les pays développés est édifiante puisque 55 % des marchandises y étaient manutentionnées en 1990 pour 48 % en 2005. Dans le sillage de la Chine, c’est toute l’Asie du Sud-Est qui s’éveille, en générant de nouvelles lignes maritimes entre pays émergents et en augmentant les volumes sur les grands corridors conteneurisés est-ouest.

    104Dans ce cadre, une minorité d’armements profite de la forte croissance des échanges pour améliorer leur position concurrentielle. Dans le secteur de la ligne régulière, les dix premiers armements contrôlent 60 % de la capacité de transport exprimée en conteneurs EVP contre 50 % en 2000. Dans le domaine des pétroliers et des vraquiers, la tendance est similaire même si les chiffres sont inférieurs. Les dix premiers armateurs pétroliers gèrent 26 % du tonnage en 2006 pour 18 % en 1999, tandis que les dix plus importantes compagnies de vraquiers totalisent 21,5 % de la capacité de transport en 2006, là où elles cumulaient seulement 18,4 % de la flotte en 1999. Le phénomène de concentration est donc général (on le retrouve dans la chimie ou le transport de gaz naturel) et il tend à s’accélérer, accentuant le découplage entre quelques compagnies majeures, bien identifiées, commercialement très visibles et le reste de la flotte.

    105Si les marchés pétroliers et vraquiers ne sont plus caractérisés par le gigantisme naval, ce phénomène touche désormais la conteneurisation. Les porte-conteneurs de 13 000 conteneurs EVP sont maintenant les nouveaux géants des mers. Ils sont alignés entre l’Europe et l’Asie, aux côtés des unités déjà très respectables de 6 500 à 9 600 conteneurs EVP. Ce mouvement n’a pas encore atteint ses limites : elles seront financières (prix, gestion des coûts, assurance, prix des soutes, etc.), techniques (navigabilité, accès nautiques aux ports, etc.) ou économiques (organisation de la chaîne logistique, taux de remplissage, fréquences, etc.). Sur les marchés de matières premières, les armateurs ont tendance à utiliser davantage de navires polyvalents, c’est-à-dire dans les gammes moyennes-hautes, soit entre 50 000 et 75000 TPL pour les vraquiers et aux alentours de 80 000 à 125 000 TPL pour les pétroliers.

    106Ces navires sont souvent gérés dans le cadre de regroupement d’armements qui sont mis à mal par la Commission européenne : les accords commerciaux comme les conférences et les pools qui bénéficient d’exemptions aux règles de la concurrence sont en cours d’interdiction, ce qui n’est pas sans soulever des interrogations sur les distorsions de concurrence posées entre armateurs européens et non européens et sur les conséquences que cette disparition pourrait provoquer sur la sécurité des investissements ou la stabilité de l’offre de transport, dans le secteur vraquier notamment.

    107Enfin, le développement durable prend concrètement de l’ampleur dans les transports maritimes. En sus des règlements portant sur la sûreté des transports maritimes de conteneurs, imposés par les États-Unis après les attentats du 11 septembre 2001 et, au-delà de la sécurité des transports pétroliers qui a fait l’objet d’importantes mesures depuis le début des années 1990, le thème de l’environnement s’impose progressivement et très rapidement à plusieurs domaines : les émissions de gaz à effet de serre par les moteurs de navires, la récupération des déchets du bord, le traitement des eaux de ballast, la nocivité des peintures anti-fouling, etc., sont autant de dossiers qui se traduisent par des améliorations nécessaires à apporter au navire et à sa gestion et qui contraignent financièrement les compagnies maritimes.

    Bibliographie

    Des DOI sont automatiquement ajoutés aux références bibliographiques par Bilbo, l’outil d’annotation bibliographique d’OpenEdition. Ces références bibliographiques peuvent être téléchargées dans les formats APA, Chicago et MLA.

    Format

    • APA
    • Chicago
    • MLA
    Bittlingmayer, G. (1989). The Economic Problem of Fixed Costs and What Legal Research Can Contribute. Law &Amp; Social Inquiry, 14(04), 739-762. https://doi.org/10.1111/j.1747-4469.1989.tb00003.x
    Cariou, P., & Wolff, F.-C. (2006). An Analysis of Bunker Adjustment Factors and Freight Rates in the Europe/Far East Market (2000–2004). Maritime Economics &Amp; Logistics, 8(2), 187-201. https://doi.org/10.1057/palgrave.mel.9100156
    Gilman, S. (1999). The Size Economies and Network Efficiency of Large Containerships. International Journal of Maritime Economics, 1(1), 39-59. https://doi.org/10.1057/ijme.1999.4
    Gouvernal, E., Debrie, J., & Slack *, B. (2005). Dynamics of change in the port system of the western Mediterranean. Maritime Policy &Amp; Management, 32(2), 107-121. https://doi.org/10.1080/03088830500083539
    Haralambides, H. E., Cariou, P., & Benacchio, M. (2002). Costs, Benefits and Pricing of Dedicated Container Terminals. International Journal of Maritime Economics, 4(1), 21-34. https://doi.org/10.1057/palgrave.ijme.9100031
    Haralambides, H. E. (1996). The economics of bulk shipping pools. Maritime Policy &Amp; Management, 23(3), 221-237. https://doi.org/10.1080/03088839600000085
    Heaver, T., Meersman, H., Moglia, F., & Van De Voorde, E. (2000). Do mergers and alliances influence European shipping and port competition?. Informa UK Limited. https://doi.org/10.1080/030888300416559
    Imai, A., Nishimura, E., Papadimitriou, S., & Liu, M. (2006). The economic viability of container mega-ships. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, 42(1), 21-41. https://doi.org/10.1016/j.tre.2004.07.002
    Lorange, P. (Ed.). (2005). Shipping Company Strategies. Emerald Group Publishing Limited. https://doi.org/10.1108/9780080458069
    Midoro, R., Musso, E., & Parola *, F. (2005). Maritime liner shipping and the stevedoring industry: market structure and competition strategies. Maritime Policy &Amp; Management, 32(2), 89-106. https://doi.org/10.1080/03088830500083521
    Notteboom, T. E. (2002). Consolidation and contestability in the European container handling industry. Maritime Policy &Amp; Management, 29(3), 257-269. https://doi.org/10.1080/03088830210132614
    Olivier, D. (2005). Private Entry and Emerging Partnerships in Container Terminal Operations: Evidence from Asia. Maritime Economics &Amp; Logistics, 7(2), 87-115. https://doi.org/10.1057/palgrave.mel.9100131
    Stopford, M. (2013). Maritime Economics. Routledge. https://doi.org/10.4324/9780203442661
    Telser, L. (2012). The Core Theory in Economics. Routledge. https://doi.org/10.4324/9780203799383
    Williamson, O. (2001). Hierarchies and Markets. Elsevier. https://doi.org/10.1016/b0-08-043076-7/04229-7
    Bittlingmayer, George. “The Economic Problem of Fixed Costs and What Legal Research Can Contribute”. Law &Amp; Social Inquiry 14, nos. 04 (1989): 739-62. doi:10.1111/j.1747-4469.1989.tb00003.x.
    Cariou, Pierre, and Francois-Charles Wolff. “An Analysis of Bunker Adjustment Factors and Freight Rates in the Europe Far East Market (2000–2004)”. Maritime Economics &Amp; Logistics 8, nos. 2 (June 2006): 187-201. doi:10.1057/palgrave.mel.9100156.
    Gilman, Sidney. “The Size Economies and Network Efficiency of Large Containerships”. International Journal of Maritime Economics 1, no. 1 (July 1999): 39-59. doi:10.1057/ijme.1999.4.
    Gouvernal, Elisabeth, Jean Debrie, and Brian Slack *. “Dynamics of Change in the Port System of the Western Mediterranean”. Maritime Policy &Amp; Management 32, nos. 2 (April 2005): 107-21. doi:10.1080/03088830500083539.
    Haralambides, Hercules E, Pierre Cariou, and Marco Benacchio. “Costs, Benefits and Pricing of Dedicated Container Terminals”. International Journal of Maritime Economics 4, no. 1 (March 2002): 21-34. doi:10.1057/palgrave.ijme.9100031.
    Haralambides, Hercules E. “The Economics of Bulk Shipping Pools”. Maritime Policy &Amp; Management 23, nos. 3 (January 1996): 221-37. doi:10.1080/03088839600000085.
    Heaver, T., H. Meersman, F. Moglia, and E. Van De Voorde. “Do Mergers and Alliances Influence European Shipping and Port Competition?”. Maritime Policy &Amp; Management. Informa UK Limited, October 2000. doi:10.1080/030888300416559.
    Imai, Akio, Etsuko Nishimura, Stratos Papadimitriou, and Miaojia Liu. “The Economic Viability of Container Mega-Ships”. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review 42, no. 1 (January 2006): 21-41. doi:10.1016/j.tre.2004.07.002.
    Lorange, Peter, ed. “Shipping Company Strategies”. []. Emerald Group Publishing Limited, May 20, 2005. doi:10.1108/9780080458069.
    Midoro, R., E. Musso, and F. Parola *. “Maritime Liner Shipping and the Stevedoring Industry: Market Structure and Competition Strategies”. Maritime Policy &Amp; Management 32, nos. 2 (April 2005): 89-106. doi:10.1080/03088830500083521.
    Notteboom, Theo E. “Consolidation and Contestability in the European Container Handling Industry”. Maritime Policy &Amp; Management 29, nos. 3 (September 2002): 257-69. doi:10.1080/03088830210132614.
    Olivier, Daniel. “Private Entry and Emerging Partnerships in Container Terminal Operations: Evidence from Asia”. Maritime Economics &Amp; Logistics 7, nos. 2 (June 2005): 87-115. doi:10.1057/palgrave.mel.9100131.
    Stopford, Martin. Maritime Economics. []. Routledge, 2013. doi:10.4324/9780203442661.
    Telser, Lester. “The Core Theory in Economics”. []. Routledge, November 12, 2012. doi:10.4324/9780203799383.
    Williamson, O.E. “Hierarchies and Markets”. International Encyclopedia of the Social &Amp; Behavioral Sciences. Elsevier, 2001. doi:10.1016/b0-08-043076-7/04229-7.
    Bittlingmayer, George. “The Economic Problem of Fixed Costs and What Legal Research Can Contribute”. Law &Amp; Social Inquiry, vols. 14, nos. 04, 1989, pp. 739-62. Crossref, https://doi.org/10.1111/j.1747-4469.1989.tb00003.x.
    Cariou, Pierre, and Francois-Charles Wolff. “An Analysis of Bunker Adjustment Factors and Freight Rates in the Europe Far East Market (2000–2004)”. Maritime Economics &Amp; Logistics, vols. 8, nos. 2, June 2006, pp. 187-01. Crossref, https://doi.org/10.1057/palgrave.mel.9100156.
    Gilman, Sidney. “The Size Economies and Network Efficiency of Large Containerships”. International Journal of Maritime Economics, vol. 1, no. 1, July 1999, pp. 39-59. Crossref, https://doi.org/10.1057/ijme.1999.4.
    Gouvernal, Elisabeth, et al. “Dynamics of Change in the Port System of the Western Mediterranean”. Maritime Policy &Amp; Management, vols. 32, nos. 2, Apr. 2005, pp. 107-21. Crossref, https://doi.org/10.1080/03088830500083539.
    Haralambides, Hercules E, et al. “Costs, Benefits and Pricing of Dedicated Container Terminals”. International Journal of Maritime Economics, vols. 4, no. 1, Mar. 2002, pp. 21-34. Crossref, https://doi.org/10.1057/palgrave.ijme.9100031.
    Haralambides, Hercules E. “The Economics of Bulk Shipping Pools”. Maritime Policy &Amp; Management, vols. 23, nos. 3, Jan. 1996, pp. 221-37. Crossref, https://doi.org/10.1080/03088839600000085.
    Heaver, T., et al. “Do Mergers and Alliances Influence European Shipping and Port Competition?”. Maritime Policy &Amp; Management, vols. 27, nos. 4, Informa UK Limited, Oct. 2000, pp. 363-7. Crossref, https://doi.org/10.1080/030888300416559.
    Imai, Akio, et al. “The Economic Viability of Container Mega-Ships”. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, vols. 42, no. 1, Jan. 2006, pp. 21-41. Crossref, https://doi.org/10.1016/j.tre.2004.07.002.
    Lorange, Peter, editor. Shipping Company Strategies. [], Emerald Group Publishing Limited, 20 May 2005. Crossref, https://doi.org/10.1108/9780080458069.
    Midoro, R., et al. “Maritime Liner Shipping and the Stevedoring Industry: Market Structure and Competition Strategies”. Maritime Policy &Amp; Management, vols. 32, nos. 2, Apr. 2005, pp. 89-106. Crossref, https://doi.org/10.1080/03088830500083521.
    Notteboom, Theo E. “Consolidation and Contestability in the European Container Handling Industry”. Maritime Policy &Amp; Management, vols. 29, nos. 3, Sept. 2002, pp. 257-69. Crossref, https://doi.org/10.1080/03088830210132614.
    Olivier, Daniel. “Private Entry and Emerging Partnerships in Container Terminal Operations: Evidence from Asia”. Maritime Economics &Amp; Logistics, vols. 7, nos. 2, June 2005, pp. 87-115. Crossref, https://doi.org/10.1057/palgrave.mel.9100131.
    Stopford, Martin. Maritime Economics. [], Routledge, 2013. Crossref, https://doi.org/10.4324/9780203442661.
    Telser, Lester. The Core Theory in Economics. [], Routledge, 12 Nov. 2012. Crossref, https://doi.org/10.4324/9780203799383.
    Williamson, O.E. “Hierarchies and Markets”. International Encyclopedia of the Social &Amp; Behavioral Sciences, Elsevier, 2001, pp. 6690-3. Crossref, https://doi.org/10.1016/b0-08-043076-7/04229-7.

    Cette bibliographie a été enrichie de toutes les références bibliographiques automatiquement générées par Bilbo en utilisant Crossref.

    Références bibliographiques

    AXS-Alphaliner, www.alphaliner.com Barry Rogliano Salles, Transport maritime et construction navale, BRS, Paris, 2007.

    10.1111/j.1747-4469.1989.tb00003.x :

    Bittlingmayer G., « The Economic Problem of Fixed Costs and what Legal Research Can Contribute », Law and Society Inquiry, 14, 1989, p. 739-762.

    Brooks M., Sea Change in Liner Shipping: Regulation and Managerial Decision-Making in a global Industry, Amsterdam; New York, Pergamon, 2000, 289 p.

    Cariou P., « La révision par la commission européenne du règlement 4056/86 sur les conférences maritimes », p. 191-200, in Guellec J. et Lorot P. (dir.), Planète Océane – L’essentiel de la mer, Paris, Choisel, 2006, 524 p.

    Cariou P., Les alliances stratégiques dans le transport maritime de lignes régulières : efficacité ou pouvoir de marché ?, thèse de doctorat, Nantes, université de Nantes, 2000, 325 p.

    10.1057/palgrave.mel.9100156 :

    Cariou P. et Wolff F.-C., « An Analysis of Bunker Adjustment Factor and Freight Rates in the Europe/Far East market 2000-2004 », Maritime Economics and Logistics, vol. 8, no 2, juin 2006, p. 187-201.

    Clarkson research services, Bulk carrier register 2006, Clarkson, London, 2007.

    Clarkson research services, Tanker register 2006, Clarkson, London, 2007.

    Collectif, Review of maritime transport, CNUCED, Genève, 2006.

    Comité des transports maritimes de l’OCDE, La sûreté dans les transports maritimes : facteurs de risques et répercussions économiques, Paris, OCDE, 2003.

    Cullinane K. P. B. et Khanna M., « Economies of Scale in Large Containers Ships », Journal of Transport Economics and Policy, vol. 33 (2), May 1999a, p. 185-207.

    Cullinane K. P. B., Khanna M. et Song D. W., « How Big is Beautiful: Economies of Scale and the Optimal Size of Containership », Proceedings of the IAME Halifax Conference: Liner Shipping: What’s Next?, 1999b, p. 108-140.

    Davies J. E., Pricing in Liner Shipping Industry: a Survey of Conceptual Models, Canadian Transport Commission, Research Branch, no 1983/04 E, 1983.

    Douet M., Les consortiums maritimes de lignes régulières, Caen, Paradigme, coll. « Transport et communication. 3 », 1985, 188 p.

    Drewry Shipping Consultants, Dry Bulk Freight Rates and Chartering: Players, Strategy and the Market, London, Drewry, 1996.

    Drewry Shipping Consultants, Ship Operating Cost, London, Drewry, 2003.

    Drewry Shipping Consultants, Post-Panamax: the Next Generation, London, Drewry, 2001.

    Drewry Shipping Monthly, Drewry Shipping Insight: Monthly Analysis of the Shipping Markets, London, UK, Drewry Shipping Consultant, 2007.

    Fearnresearch, World bulk trades, Oslo, Fearnleys, 2003.

    10.1057/ijme.1999.4 :

    Gilman S., « The Size Economies and Network Efficiency of Large Containerships », International Journal of Maritime Economics, vol. 1 (1), juillet-septembre 1999, p. 39-59.

    Global Insight, The Application of Competition Rules to Liner Shipping, Final Report, octobre 2005.

    Gouvernal E., « La conteneurisation : stratégies des armements et enjeux portuaires », p. 111-122, in Guellec J. et Lorot P. (dir.), Planète océane – L’essentiel de la mer, Paris, Choisel, 2006, 524 p.

    10.1080/03088830500083539 :

    Gouvernal E., Debrie J. et Slack B., « Dynamics of Change in the Port System of the Western Mediterranean », Maritime Policy and Management, 32 (2), avril-juin 2005.

    10.1057/palgrave.ijme.9100031 :

    Haralambides H. E., Benacchio M. et Cariou P., « Costs, Benefits and Pricing of Dedicated Container Terminals », International Journal of Maritime Economics, vol. 4-1, mars 2002, p. 21-34.

    10.1080/03088839600000085 :

    Haralambides H. E., « The Economics of Bulk Shipping Pools », Maritime policy and management, vol. 23 (3), juillet-septembre 1996, p. 221-237.

    10.1080/030888300416559 :

    Heaver T., Meersman H., Moglia F et Van de Voorde E., « Do Mergers and Alliances Influence European Shipping and Port Competition? », Maritime Policy and Management, 27, 2000, p. 363-373.

    10.1016/j.tre.2004.07.002 :

    Imai A., Nishimura E., Papadimitriou S. et Liu M., « The Economic Viability of Container Mega-ships », Transportation Research, E 42, 2006, p. 21-41.

    Institute of Shipping and Logistics, Shipping Statistics Yearbook, Bremen, ISL, 2007.

    Jagani A. H. et Thabel G., « Derivatives Survey : Perception of FFAs », Lloyd’s Shipping Economist, vol. 27, novembre 2005, p. 19-22.

    Lacoste R., « Les acteurs de l’industrie maritime mondiale en 2004-2005 », note de synthèse ISEMAR, 81, janvier 2006.

    Lacoste R., « Les nouvelles échelles du transport maritime », note de synthèse ISEMAR, 31, janvier 2007.

    Lacoste R., Les opérateurs maritimes et portuaires européens dans la mutation de la chaîne de transport des marchandises en vrac, essai de géographie économique, thèse de doctorat, Nantes, université de Nantes, 2004, 398 p.

    Levieux S, Le projet Port 2000 du Havre, présentation aux étudiants de l’université maritime mondiale, Le Havre, mars 2007.

    Lloyd’s List, « Brussels’Decision Clears the Decks for Maersk buy of P & O Neddloyd », Lloyd’s List, 1er août 2005.

    Lloyd’s Shipping Economist, « Large Containerships, the End of the Dream », LSE, 2006.

    10.1108/9780080458069 :

    Lorange P., Shipping Company Strategies: Global Management under Turbulent Conditions, Londres, Elsevier, 2005, 196 p.

    Massac G., « Évolution et perspectives du transport maritime par conteneurs : globalisation et concentration », Académie de Marine, séance du 5 mars 1997.

    10.1080/03088830500083521 :

    Midoro R., Musso E. et Parola F., « Maritime Liner Shipping and the Stevedoring Industry: Market Structure and Competition Strategies », Maritime Policy and Management, 32 (2), 2005, p. 89-106.

    Midoro R. et Parola F., « Logistics Services and Vertical Integration: New Challenges for Shipping Lines », Proceedings of the third International Conference on Maritime and Transport Inland Waterway Transport and Maritime History – Maritime Transport III, 2006, p. 495-504.

    10.1080/03088830210132614 :

    Notteboom T., « Consolidation and Contestability in the European Container Handling Industry », Maritime Policy and Management, 29, 2002, p. 257-269.

    Ocean Shipping Consultants, Marketing of container terminals, OSC, 2004.

    10.1057/palgrave.mel.9100131 :

    Olivier D., « Private Entry and Emerging Partnerships in Container Terminal Operations: Evidence from Asia », Maritime Economics and Logistics, 7, 2005, p. 87-115.

    Stapersma D. et Grimmelius H., « Trends in Propulsion and Operation of Container Ships », The Royal Institution of Naval architects, UK, 2003, p. 31-41.

    10.4324/9780203442661 :

    Stopford M., Maritime Economics, London; New York, Routledge, Second Edition, 1997, 562 p.

    10.4324/9780203799383 :

    Telser L., Economic Theory and the Core, The University of Chicago Press, 1978.

    Terrassier N. (dir.), Les transports maritimes de marchandises en vrac, Paris, Moreux, coll. « Marine marchande », 1997, 317 p.

    Tirole J., The Theory of Industrial Organization, Cambridge (Mass.); London, The MIT Press, 1988, 479 p.

    10.1016/B0-08-043076-7/04229-7 :

    Williamson O. E., Market and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, New York, The Free Press, 1975.

    Notes de bas de page

    1 Les cargos disposent de cales rectangulaires avec entreponts, alors que les vraquiers ont des cales octogonales sans entreponts.

    2 Calyon est née de la fusion des activités banques d’affaires du Crédit agricole et du Crédit lyonnais en 2004.

    3 IMO failing the industry and public says Slater, Lloyd List du 12 juin 2003, tribune ouverte à Paul Slater.

    4 Cette section ne traite que des trafics conteneurisés car ils représentent l’essentiel du marché des lignes régulières.

    5 En partenariat avec Hapag-Lloyd, NYK et NOL.

    6 En partenariat avec OOCL, MOL et APL.

    7 Le premier des armateurs faisant partie d’une des trois grandes alliances stratégiques en 2007 est Hapag-Lloyd, cinquième armateur mondial.

    8 Hutchison Port holding, PSA Corporation, AP Moller Terminals, P & O Ports, SSA, Eurogate.

    9 Pour des questions notamment relatives au degré de concurrence sur le marché, APM Terminal ne dépend plus directement de Maersk Line et se présente aujourd’hui comme un centre de profits indépendant.

    10 Cette typologie demeure réductrice sachant que, selon les marchés, les armateurs utilisent différentes stratégies.

    11 On serait tenté de dire aussi longtemps que la concession est accordée même si rien n’empêche un armateur d’y mettre fin avant son terme. À titre d’information, les concessions peuvent être accordées de dix à soixante ans selon les ports et selon l’importance de l’investissement.

    12 AXS-Alphaliner (2007) estime que pour l’Emma Maersk, dont la capacité est estimée à 14 300 EVP, la hauteur maximale sur le pont est de 9 conteneurs, soit 21,5 m.

    13 À titre d’exemple, le taux d’affrètement d’un navire de 3 500 EVP est de 24 682 $/jour en janvier 2007 d’après le Drewry Shipping Monthly.

    14 Une variable stock a été construite à partir des données initiales telles que le carnet de commande (en t) = carnet de commande (en t-1) + les commandes (en t) – les livraisons (en t).

    15 Pour plus d’informations, le lecteur peut notamment se référer aux documents en ligne sur le site internet de la Commission européenne (http://europa.eu.int/comm/competition/antitrust/legislation/maritime/) donnant accès à l’essentiel des débats et études qui ont mené à la décision de la Commission de ne pas prolonger l’exemption des règles de concurrence aux conférences maritimes.

    16 . Gray T., « Teekay Targets Marine Midstream as Part of Expansion Move », Lloyd’s List Daily, 2 juin 2004.

    17 . Le lecteur pourra se reporter au chapitre 7 consacré à la construction navale pour plus de détails sur cette nouvelle donne.

    Auteurs

    • Romuald Lacoste
      Docteur en géographie, primé à l’UPACCIM en 2005, chargé d’études et de cours à l’Isemar (Institut supérieur d’économie maritime), spécialiste du tramping et du transport maritime de matières premières (vracs liquides et solides), auteur de nombreuses études et publications sur différents secteurs maritimes (construction navale, transport et logistique, port et organisation portuaire).
    • Pierre Cariou
      Professeur d’économie maritime et portuaire à l’université maritime mondiale de Malmö, Suède (sous l’égide de l’organisation maritime internationale) depuis 2004, ex-maître de conférences en sciences économiques à l’université de Nantes, chercheur associé au Len, auteur d’une thèse sur les économies d’échelle dans le transport maritime de lignes régulières couronnée du prix de la meilleure thèse par le Maritime Economic and Logistic Journal (prix Palgrave-Mac Millan), auteur de nombreux articles dans des domaines variés de l’économie maritime (économie portuaire, transport maritime, construction navale).
    Précédent Suivant
    Table des matières

    Le texte seul est utilisable sous licence Licence OpenEdition Books. Les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont « Tous droits réservés », sauf mention contraire.

    Voir plus de livres
    Le développement solidaire des territoires

    Le développement solidaire des territoires

    Expériences en Pays de la Loire

    Emmanuel Bioteau et Karine Féniès-Dupont (dir.)

    2015

    Aide à domicile et services à la personne

    Aide à domicile et services à la personne

    Les associations dans la tourmente

    Francesca Petrella (dir.)

    2012

    L'économie sociale entre informel et formel

    L'économie sociale entre informel et formel

    Paradoxes et innovations

    Annie Dussuet et Jean-Marc Lauzanas (dir.)

    2007

    L'économie sociale et solidaire

    L'économie sociale et solidaire

    Nouvelles pratiques et dynamiques territoriales

    Erika Flahault, Henri Noguès et Nathalie Shieb-Bienfait (dir.)

    2011

    L'entreprise en restructuration

    L'entreprise en restructuration

    Dynamiques institutionnelles et mobilisations collectives

    Claude Didry et Annette Jobert (dir.)

    2010

    Épargnants solidaires

    Épargnants solidaires

    Une analyse économique de la finance solidaire en France et en Europe

    Pascal Glémain

    2008

    Institutions et développement

    Institutions et développement

    La fabrique institutionnelle et politique des trajectoires de développement

    Éric Mulot, Elsa Lafaye de Micheaux et Pepita Ould-Ahmed (dir.)

    2007

    Travailler dans un groupement d'employeurs

    Travailler dans un groupement d'employeurs

    Bénédicte Berthe (dir.)

    2006

    L’économie sociale et solidaire en coopérations

    L’économie sociale et solidaire en coopérations

    Laurent Gardin et Florence Jany-Catrice (dir.)

    2016

    Sénégal, le travail dans tous ses états

    Sénégal, le travail dans tous ses états

    Eveline Baumann

    2016

    La démocratie au péril de l'économie

    La démocratie au péril de l'économie

    Marc Humbert et Alain Caillé (dir.)

    2006

    Mare economicum

    Mare economicum

    Enjeux et avenir de la France maritime et littorale

    Patrice Guillotreau (dir.)

    2008

    Voir plus de livres
    1 / 12
    Le développement solidaire des territoires

    Le développement solidaire des territoires

    Expériences en Pays de la Loire

    Emmanuel Bioteau et Karine Féniès-Dupont (dir.)

    2015

    Aide à domicile et services à la personne

    Aide à domicile et services à la personne

    Les associations dans la tourmente

    Francesca Petrella (dir.)

    2012

    L'économie sociale entre informel et formel

    L'économie sociale entre informel et formel

    Paradoxes et innovations

    Annie Dussuet et Jean-Marc Lauzanas (dir.)

    2007

    L'économie sociale et solidaire

    L'économie sociale et solidaire

    Nouvelles pratiques et dynamiques territoriales

    Erika Flahault, Henri Noguès et Nathalie Shieb-Bienfait (dir.)

    2011

    L'entreprise en restructuration

    L'entreprise en restructuration

    Dynamiques institutionnelles et mobilisations collectives

    Claude Didry et Annette Jobert (dir.)

    2010

    Épargnants solidaires

    Épargnants solidaires

    Une analyse économique de la finance solidaire en France et en Europe

    Pascal Glémain

    2008

    Institutions et développement

    Institutions et développement

    La fabrique institutionnelle et politique des trajectoires de développement

    Éric Mulot, Elsa Lafaye de Micheaux et Pepita Ould-Ahmed (dir.)

    2007

    Travailler dans un groupement d'employeurs

    Travailler dans un groupement d'employeurs

    Bénédicte Berthe (dir.)

    2006

    L’économie sociale et solidaire en coopérations

    L’économie sociale et solidaire en coopérations

    Laurent Gardin et Florence Jany-Catrice (dir.)

    2016

    Sénégal, le travail dans tous ses états

    Sénégal, le travail dans tous ses états

    Eveline Baumann

    2016

    La démocratie au péril de l'économie

    La démocratie au péril de l'économie

    Marc Humbert et Alain Caillé (dir.)

    2006

    Mare economicum

    Mare economicum

    Enjeux et avenir de la France maritime et littorale

    Patrice Guillotreau (dir.)

    2008

    Accès ouvert

    Accès ouvert freemium

    ePub

    PDF

    PDF du chapitre

    Suggérer l’acquisition à votre bibliothèque

    Acheter

    Édition imprimée

    Presses universitaires de Rennes
    • amazon.fr
    • decitre.fr
    • mollat.com
    • leslibraires.fr
    • placedeslibraires.fr
    • lcdpu.fr
    ePub / PDF

    1 Les cargos disposent de cales rectangulaires avec entreponts, alors que les vraquiers ont des cales octogonales sans entreponts.

    2 Calyon est née de la fusion des activités banques d’affaires du Crédit agricole et du Crédit lyonnais en 2004.

    3 IMO failing the industry and public says Slater, Lloyd List du 12 juin 2003, tribune ouverte à Paul Slater.

    4 Cette section ne traite que des trafics conteneurisés car ils représentent l’essentiel du marché des lignes régulières.

    5 En partenariat avec Hapag-Lloyd, NYK et NOL.

    6 En partenariat avec OOCL, MOL et APL.

    7 Le premier des armateurs faisant partie d’une des trois grandes alliances stratégiques en 2007 est Hapag-Lloyd, cinquième armateur mondial.

    8 Hutchison Port holding, PSA Corporation, AP Moller Terminals, P & O Ports, SSA, Eurogate.

    9 Pour des questions notamment relatives au degré de concurrence sur le marché, APM Terminal ne dépend plus directement de Maersk Line et se présente aujourd’hui comme un centre de profits indépendant.

    10 Cette typologie demeure réductrice sachant que, selon les marchés, les armateurs utilisent différentes stratégies.

    11 On serait tenté de dire aussi longtemps que la concession est accordée même si rien n’empêche un armateur d’y mettre fin avant son terme. À titre d’information, les concessions peuvent être accordées de dix à soixante ans selon les ports et selon l’importance de l’investissement.

    12 AXS-Alphaliner (2007) estime que pour l’Emma Maersk, dont la capacité est estimée à 14 300 EVP, la hauteur maximale sur le pont est de 9 conteneurs, soit 21,5 m.

    13 À titre d’exemple, le taux d’affrètement d’un navire de 3 500 EVP est de 24 682 $/jour en janvier 2007 d’après le Drewry Shipping Monthly.

    14 Une variable stock a été construite à partir des données initiales telles que le carnet de commande (en t) = carnet de commande (en t-1) + les commandes (en t) – les livraisons (en t).

    15 Pour plus d’informations, le lecteur peut notamment se référer aux documents en ligne sur le site internet de la Commission européenne (http://europa.eu.int/comm/competition/antitrust/legislation/maritime/) donnant accès à l’essentiel des débats et études qui ont mené à la décision de la Commission de ne pas prolonger l’exemption des règles de concurrence aux conférences maritimes.

    16 . Gray T., « Teekay Targets Marine Midstream as Part of Expansion Move », Lloyd’s List Daily, 2 juin 2004.

    17 . Le lecteur pourra se reporter au chapitre 7 consacré à la construction navale pour plus de détails sur cette nouvelle donne.

    Mare economicum

    X Facebook Email

    Mare economicum

    Ce livre est diffusé en accès ouvert freemium. L’accès à la lecture en ligne est disponible. L’accès aux versions PDF et ePub est réservé aux bibliothèques l’ayant acquis. Vous pouvez vous connecter à votre bibliothèque à l’adresse suivante : https://freemium.openedition.org/oebooks

    Suggérer l’acquisition à votre bibliothèque Acheter ce livre aux formats PDF et ePub

    Si vous avez des questions, vous pouvez nous écrire à access[at]openedition.org

    Mare economicum

    Vérifiez si votre bibliothèque a déjà acquis ce livre : authentifiez-vous à OpenEdition Freemium for Books.

    Vous pouvez suggérer à votre bibliothèque d’acquérir un ou plusieurs livres publiés sur OpenEdition Books. N’hésitez pas à lui indiquer nos coordonnées : access[at]openedition.org

    Vous pouvez également nous indiquer, à l’aide du formulaire suivant, les coordonnées de votre bibliothèque afin que nous la contactions pour lui suggérer l’achat de ce livre. Les champs suivis de (*) sont obligatoires.

    Veuillez, s’il vous plaît, remplir tous les champs.

    La syntaxe de l’email est incorrecte.

    Référence numérique du chapitre

    Format

    Lacoste, R., & Cariou, P. (2008). Chapitre 8. Le transport maritime. In P. Guillotreau (éd.), Mare economicum. Rennes: Presses universitaires de Rennes. https://doi.org/10.4000/books.pur.53815
    Lacoste, Romuald, et Pierre Cariou. « Chapitre 8. Le transport maritime ». In Mare economicum, édité par Patrice Guillotreau. Rennes: Presses universitaires de Rennes, 2008. doi:10.4000/books.pur.53815.
    Lacoste, Romuald, et Pierre Cariou. « Chapitre 8. Le transport maritime ». Mare economicum, édité par Patrice Guillotreau, Presses universitaires de Rennes, 2008, https://doi.org/10.4000/books.pur.53815.

    Référence numérique du livre

    Format

    Guillotreau, P. (éd.). (2008). Mare economicum. Rennes: Presses universitaires de Rennes. https://doi.org/10.4000/books.pur.53781
    Guillotreau, Patrice, éd. Mare economicum. Rennes: Presses universitaires de Rennes, 2008. doi:10.4000/books.pur.53781.
    Guillotreau, Patrice, éditeur. Mare economicum. Presses universitaires de Rennes, 2008, https://doi.org/10.4000/books.pur.53781.
    Compatible avec Zotero Zotero

    1 / 3

    Presses universitaires de Rennes

    Presses universitaires de Rennes

    • Mentions légales
    • Plan du site
    • Se connecter

    Suivez-nous

    • Flux RSS

    URL : http://www.pur-editions.fr

    Email : pur@univ-rennes2.fr

    Adresse :

    2, avenue Gaston Berger

    CS 24307

    F-35044

    Rennes

    France

    OpenEdition
    • Candidater à OpenEdition Books
    • Connaître le programme OpenEdition Freemium
    • Commander des livres
    • S’abonner à la lettre d’OpenEdition
    • CGU d’OpenEdition Books
    • Accessibilité : partiellement conforme
    • Données personnelles
    • Gestion des cookies
    • Système de signalement