L’apprentissage de l’Inde par les Français de la première compagnie

Marie Menard-Jacob

p. 159-175


Texte intégral

Introduction : une création sans cadre

1En 1664, le ministre Colbert avait convaincu Louis XIV de fonder la Compagnie royale des Indes orientales. L’objectif poursuivi par le roi et le ministre était de reproduire le prestigieux modèle hollandais. Pourtant, la constitution de la Compagnie française n’avait absolument rien à voir avec la Verenigde Oost-Indische Compagnie (VOC). Cette Compagnie hollandaise était avant tout une société de marchands qui avaient rassemblé leurs moyens et leurs capitaux au sein d’un projet commun dans l’océan Indien. À l’inverse, la création de la Compagnie en France fut une démarche profondément étatique, dont l’impulsion restait ministérielle. Long était encore le chemin pour convaincre les récalcitrants marchands français. Plus fâcheux encore, l’ensemble du projet français en Orient s’articulait en 1664 autour de ce qu’on appelait encore l’île Dauphine. Colbert pensait faire de Madagascar une Batavia à la française. Mais ni la localisation, ni les ressources de la grande île ne pouvaient être comparées à celles de la capitale hollandaise de l’île de Java. Madagascar, située à l’entrée de l’océan Indien, était à plusieurs semaines de navigation de la péninsule indienne et n’offrait rien du dynamisme commercial de Batavia. Dès 1667, le projet malgache était compromis et l’île fut rétrocédée au roi en 1670.

2Colbert avait par conséquent imaginé la Compagnie autour d’un projet clairement colonial. Les Français devaient se rassembler sur Madagascar, ériger un magasin général, cultiver la terre, mettre en place des structures administratives. Après l’abandon de la grande île, quand les employés et les navires français investirent la péninsule indienne, les instructions et les lignes de conduite originelles n’étaient plus applicables au territoire indien. Dès 1670, la Compagnie royale des Indes orientales envoya directement vers la péninsule indienne les premiers Français organisés en structure collective. Avant eux, quelques marchands et sous-marchands avaient touché la péninsule indienne en 1667. Tous ensemble, ils furent chargés d’inventer, de donner forme et consistance à la création de Colbert.

3Plutôt qu’un apprentissage, il serait plus juste d’évoquer les apprentissages des Indes. Les agents de la Compagnie avaient tout à découvrir, à apprendre et à comprendre. En tant que marchands, il leur fallut d’abord s’initier au négoce indien, réfléchir à la forme que prendrait un comptoir, s’interroger sur la manière dont les membres de la communauté marchande vivraient ensemble. En tant qu’expatriés, les employés de la Compagnie étaient également tenus d’observer le continent asiatique, à la fois maritime et terrestre, et de mesurer le temps et l’espace orientaux.

4Enfin, en tant que communauté, les Français avaient la lourde tâche de créer, de fonder les codes d’une communication avec les autres habitants des Indes : indigènes indiens, mores ou hindous, mais également avec les Hollandais, Anglais, Portugais, Danois. Il fallait donc aux Français apprendre à reconnaître l’Autre et les autres, pour pouvoir commercer et se comprendre1.

5De ces trois points – commerciaux, environnementaux et sociaux – les Français ignoraient quasiment tout au moment de leur départ de France.

Inventer une compagnie : l’apprentissage du soi

6Dès 1667, quand les premiers navires se dirigèrent vers la péninsule indienne, les vagues consignes qu’avaient reçues les agents de la Compagnie concernant Madagascar, se révélèrent caduques. Ainsi, privés de cadres et de structures, les Français de la Compagnie avaient la lourde tâche de construire la Compagnie en Inde. La gageure de cette constitution fut double, à la fois extérieure et intérieure. Dans le même temps, il fallut apprendre ce qu’était le négoce en Inde tout en organisant le vivre-ensemble entre Français. Le second découlant du premier, la première grille de lecture fut l’apprentissage commercial.

Apprendre à négocier en Inde

La détermination des produits : l’évidence textile

7L’opuscule de Charpentier promettait de conquérir les produits indiens, les mêmes que ceux que les Hollandais commercialisaient avec succès dans toute l’Europe : « l’or et les pierreries […] la soie, la cannelle, le poivre, le gingembre, la muscade, les toiles de coton, la ouate, la porcelaine, les bois qui servent à toutes les teintures, l’ivoire, l’encens, le bézoard2 … ». On ne trouva aucune pierre précieuse et quasiment pas d’épice à Madagascar. Ensuite, dès 1672, le ratage de Ceylan priva les Français de l’accès à la cannelle. L’échec siamois annihila enfin les promesses massives de poivre. Les objets de curiosité (objets laqués, meubles, porcelaines etc.) furent, au XVIIe siècle, minoritaires dans les cargaisons. Par conséquent, très rapidement, les Français durent se rabattre sur les « toiles de coton ».

8Aucun texte, aucune recommandation ne se penchait précisément sur la question des textiles indiens. Ainsi, ce fut aux marchands de faire leurs propres expertises des tissus. Citons entre autres l’immaîtrisable Georges Roques qui, pendant des années, parcourut les manufactures du Gujarat pour tenter d’établir une espèce de nomenclatures des toiles indiennes. Il en livra ensuite un mémoire solide publié en France3. Rapidement, les Français surent reconnaître et jauger les textiles. Concomitamment, ils organisèrent au sud de la côte de Malabar une collecte de poivre, qui sans être massive, était acceptable. À la fin de la période, le salpêtre du Bengale, les coquillages nommés cauris, plusieurs huiles ou bois de teinture vinrent compléter les cargaisons. Les agents des Indes avaient ainsi déterminé ce que la France pouvait acheter en Inde.

9Mais identifier et choisir les produits n’étaient qu’une première étape. Il fallait également comprendre l’organisation, le calendrier et les usages du commerce en Inde.

Argent, circuits et manufactures

10Les marchands durent ainsi s’adapter au fonctionnement et au circuit du négoce en Inde. Malheureusement, pendant quarante ans, les Français manquèrent d’argent liquide tout en croulant sous le poids des marchandises françaises. Draps, chapeaux et quincaillerie étaient pourtant de très peu de débit en Inde. Par conséquent, l’apprentissage indien aboutissait inévitablement à une première remise en cause de la Chambre générale. Il fallait que la métropole revînt sur un principe économique cher à Colbert qui ne voulait pas faire sortir des frontières françaises les métaux précieux. Il fallait également que les directeurs renonçassent à voir dans les territoires indiens un espace d’écoulement des stocks français. Les comptoirs avaient besoin d’argent liquide.

11Dans le même temps, les marchands découvrirent le calendrier annuel propre au négoce indien. Dépendant des moussons et du rythme des confections, les transactions s’échelonnaient sur plusieurs mois. On commandait dès le mois d’avril, à partir d’échantillons proposés par les banians, une quantité de marchandises. Cette première commande s’accompagnait d’un acompte en argent liquide montant parfois jusqu’aux deux tiers de la somme. Les premières livraisons commençaient en août puis s’étalaient jusqu’au mois de janvier. Les Français soldaient alors péniblement les comptes avec les marchands locaux, souvent à crédit. Ce temps long forçait les agents à la patience et à vigilance. Le défaut d’anticipation resta toujours la difficulté principale de la Compagnie. Les commandes étaient passées à l’aveugle, avant l’arrivée des vaisseaux de France. Les employés ignoraient le nombre de navires et la quantité d’argent que le Bureau avait expédiés vers les Indes. Ensuite, les Français durent redoubler de vigilance. Plus d’une fois, il arriva que la quantité et la qualité de produits ne correspondissent pas à ce qui avait été commandé huit mois auparavant.

12Tout en tentant de se tailler leur part dans le circuit commercial indien, les Français devaient fixer les règles de la vie en communauté. Sur cette question aussi, les statuts de la Compagnie restaient étrangement muets.

L’apprentissage du vivre ensemble

13En 1666, les Français étaient autorisés, par le firman du Grand Moghol, à s’installer et commercer dans la ville de Surate, située dans le Gujarat, au nord de la côte de Malabar. Pourtant, les agents de la Compagnie ne savaient pas exactement la forme hiérarchique que prendraient les comptoirs, ni l’organisation de la communauté française dans la loge.

14Les maisons que les employés louèrent ou firent construire dans la péninsule étaient à la fois des comptoirs et des loges. Tourné vers l’extérieur, le comptoir incarnait la façade française en Inde, interface entre acheteur et vendeur, entre Orient et Occident. Repliée à l’intérieur, la loge offrait un lieu d’habitation et de protection, qui rassemblait et régentait les Français en Inde.

Créer des comptoirs

15Rien n’avait été clairement établi sur d’éventuels comptoirs. Il fallut quarante ans pour qu’on détermine précisément leur place, leur forme et leur organisation. Il fallut d’abord trouver une maison à louer, ou bien acheter, souvent à prix d’or, un terrain à bâtir. Pendant plus d’une génération, les Français inventèrent le comptoir indien. Ils déterminèrent l’organisation hiérarchique, esquissèrent les contours du rôle de directeur, de marchand, sous-marchand, commis… Logiquement, les premières années furent chaotiques. Les Indes donnaient le vertige du pouvoir à certains Français, entraînaient des querelles d’autorités qui polluèrent longtemps les comptoirs. La question du chef restait prédominante et imprécise. Bien qu’ils fussent nommés par la Chambre générale avant leur départ, les directeurs généraux des Indes ne parvenaient pas toujours à asseoir leur autorité4.

16C’est probablement pour cette raison que durant les premières années, les employés des comptoirs restèrent soumis à l’appréciation des directeurs parisiens. Il fallut quelques personnalités d’exception pour donner à la direction des Indes sa pleine autorité. Les François Caron, François Martin5 ou André Boureau-Deslandes esquissèrent les caractéristiques de ce que devait être un directeur en Inde : un homme d’expérience d’abord, un homme de maîtrise ensuite, un homme de justice enfin. Un directeur, pour être performant, devait avoir fait son initiation aux Indes avant de diriger la communauté marchande. Un directeur devait savoir résister aux tentations et aux corruptions des Indes et savoir trancher les situations de conflits, nombreuses et exacerbées, qui surgissaient régulièrement.

17Certains directeurs de la première Compagnie eurent donc le mérite d’avoir montré qu’ils étaient les seuls à pouvoir noter, juger et promouvoir les engagés des Indes. L’apprentissage de quarante ans de négoce avait donc posé le principe selon lequel il fallait gravir les échelons en Inde plutôt qu’en France. Diriger la communauté française en Inde impliquait de connaître parfaitement le territoire.

18Mais la communauté française ne rassemblait pas uniquement des hommes de commerce. Gravitaient en son sein ou autour d’elle Français et Françaises, qui n’appartenaient pas à la Compagnie mais qui étaient amenés, pour diverses raisons, à vivre au sein des loges ou à proximité des comptoirs.

S’approprier une loge

19Apprendre à vivre entre Français sur un territoire étranger fut compliqué. La plupart des employés vivaient dans la maison de la Compagnie, mais certains marchands achetaient également des habitations particulières aux environs de la loge. Ainsi, dans un périmètre assez restreint cohabitaient toutes sortes de Français6. En plus des hommes de la Compagnie, passaient dans les loges quelques marchands particuliers, médecins ou aventuriers en transit. Notons que les Français de la Compagnie n’avaient pas été les premiers à découvrir la péninsule indienne. Quelques voyageurs, médecins ou curieux de France avaient d’ores et déjà parcouru l’Orient. Bernier, La Boulay, Saint-Jacques de La Palisse livrèrent, chacun à leur manière, des témoignages, remarques ou ressentis sur la région. De temps à autre, leur résidence fit office d’étape, de retraite et même de maison de convalescence. Pour autant, leur expérience ne fut pas d’un grand secours pour la Compagnie. L’homme seul de passage n’apportait pas à ceux destinés à rester de véritables clefs de compréhension.

20Par ailleurs, il fallait compter avec des individus qui s’étaient installés en Inde pour leurs propres affaires ou parce qu’une « diversité de religion » les avait fait quitter le royaume de Louis XIV. Ces marchands particuliers nommés Guesty, Destremeau, Chardin, l’Estoile ou Junet formaient une communauté française à la fois hors de la Compagnie et pourtant en étroite relation avec elle. Ces hommes aux statuts hybrides, tour à tour interlocuteurs ou agents, constituèrent, pendant quarante ans, des secours précieux. Sur ce point, les agents de la Compagnie étaient parvenus assez finement à se servir de cette population qui joua un rôle assez important dans les affaires.

21En revanche, il fut plus difficile pour les marchands de trouver le juste ton avec les ecclésiastiques des différentes congrégations. Les prêtres des Missions Étrangères, de la Compagnie de Jésus ainsi que les Capucins avaient pénétré en Inde avant la Compagnie. La ligne de conduite vis-à-vis des religieux, sujets de passions et de tensions, fut variable. Dans un premier temps, certains marchands entretinrent des liens extrêmement étroits avec les hommes de foi. François Baron, Jacques Boureau, Jean-Baptiste de Guilhen furent des soutiens indéniables des Missions Étrangères jusqu’en 16807. Sur la question du lien entre commerce et religion, le chemin fut long et incohérent. À Pondichéry, les hommes de la Compagnie supportaient mal les Capucins et tendaient à favoriser les Jésuites. Le conflit entre ces deux congrégations allait d’ailleurs se poursuivre bien au-delà de notre période. À l’inverse en Bengale, les marchands supportaient mal les Jésuites, alors qu’à Surate la communauté capucine restait encore prégnante. Dans toutes les loges, on accueillait de temps à autre les missionnaires de Paris en transit vers l’Extrême-Orient. Les relations entre hommes de Dieu et de commerce constituaient une partie non négligeable de la sociabilité française en Inde.

22Dans le même temps, surgissait la pénible réflexion sur la cohabitation des armes et de la plume. Dès 1671 (avec l’escadre La Haye), mais surtout à partir de 1699 (quand des troupes furent destinées à rester en Inde), officiers du roi et marchands de la Compagnie durent apprendre à vivre ensemble. Bien que l’objectif fût commun, la cohabitation demeura difficile. Au terme de nombreux affrontements, faits de petites tensions et de grandes frictions, les marchands de la Compagnie l’emportèrent sur les officiers du roi. Cette autorité des marchands sur les militaires « récompensait » l’expérience de l’Inde et valorisait le douloureux apprentissage indien au détriment des distinctions métropolitaines. L’expatriation en Orient avait fait surgir une autre organisation sociale8.

Fonder une famille en Inde

23Et c’est encore sur la question de la famille que rien n’avait été fixé lors de la constitution de la Compagnie. Aucune loi ne définissait l’organisation familiale en Inde. Certains directeurs ou marchands débarquaient avec leur femme, d’autres faisaient venir des Françaises de métropole et les épousaient dans les loges. Mais la majorité des employés subalternes se mariaient avec des métisses portugo-indiennes. Très fréquemment, ces mariages, et plus encore les veuvages, constituèrent de vrais problèmes. La place des femmes fut longtemps problématique dans le petit huis clos français. D’abord parce qu’il fallait les entretenir, ensuite parce qu’on s’inquiétait des dilapidations d’héritages et du destin des enfants des employés. Enfin de nombreux cas d’adultère surgirent dans des loges repliées sur elles-mêmes lors des périodes troublées. Au fil du temps, la femme prit une importance croissante qui ne cessa de gêner les directeurs qui peinaient à leur trouver un statut clair. La femme était nécessaire pour des Français qui quittaient l’Europe pour de longues années et parfois même pour toujours9. Mais l’épouse et la veuve, les enfants et orphelins des employés restaient encombrants, dérangeants et onéreux.

24Est-ce parce que l’apprentissage de ce vivre ensemble dans les loges fut difficile et chaotique que la communauté française tarda à observer l’Inde ? Toujours est-il que les Français mirent du temps à véritablement s’interroger sur l’espace et l’environnement qui étaient devenus les leurs10.

Découvrir l’Inde : l’apprentissage de la mer et la terre

25Notons d’abord que les Indes au XVIIe siècle avaient encore une acception très vaste, qui regroupait les Indes orientales et occidentales. Au singulier, l’Inde désignait vaguement la péninsule, mais les frontières, les habitants, les coutumes, les ressources étaient encore très mal connues quand les premiers navires débarquèrent à Surate.

Naviguer : connaître et reconnaître les côtes

26La Compagnie des Indes était avant tout une compagnie maritime. Et pourtant, absolument rien n’avait été déterminé concernant le gabarit des navires, les calendriers de départ ni les escales. Ce furent donc les hommes des Indes qui, pendant 40 ans, au prix de petites avaries et de grandes pertes, déterminèrent le navire idéal pour le commerce asiatique du XVIIe siècle. Les bâtiments trop petits n’avaient pas une capacité de charge suffisante pour être rentables ; les gros vaisseaux repartaient en France chargés seulement en partie, et certains ne pouvaient même pas remonter le Gange. On finit donc par s’arrêter sur un type de navire. L’expérience montra que le navire idéal s’apparentait à une frégate jaugeant environ 500 tonneaux, maniable et rapide, capable de relier les comptoirs et de remonter le Gange. Le port des navires augmenterait sensiblement au siècle suivant, mais au XVIIe siècle, le port de 500 tonneaux était encore suffisant. Le Vautour et l’Écueil apportèrent davantage de satisfaction que l’énorme Soleil d’Orient (1 000 tonneaux).

27Une fois dans l’océan Indien, aux abords des péninsules, les Français de 1670 étaient en terrain strictement inconnu. Combien d’escadres furent-elles incapables de reconnaître les côtes de telle ou telle île ? Combien de pilotes totalement perdus ne surent plus où diriger le navire ? Les premières années furent consacrées à la reconnaissance des côtes, des îles et des littoraux. Les équipages n’avaient pour seul soutien que les rouliers portugais et quelques pilotes hollandais que François Caron avait fait embaucher. Le grand apprentissage maritime de la Compagnie fut donc à la fois de déterminer les routes aller et retour, de mettre en place les circuits internes à l’océan Indien ainsi que de maîtriser la navigation fluviale dans le Gange. Il fallut quarante ans pour déterminer la route et les escales et parvenir à mettre une place un circuit le plus court possible entre la Bretagne et le Coromandel. La route était mal connue, les escales calamiteuses, les avaries fréquentes. Sans relais français sur la route des Indes, les navires durent renoncer à l’escale au Cap où certains furent capturés ou endommagés. On hésita ensuite quelque temps sur la halte aux Comores qui décimait les équipages. Quand le XVIIIe siècle s’ouvrit, les directeurs de la Compagnie, à l’instar des Anglais, tentaient de mettre en place un circuit en droiture.

28 L’Étoile d’Orient ne mit que cinq mois à gagner Surate en 1700 quand le Vautour en avait eu besoin de neuf en 1670. L’un et l’autre avaient quitté la Bretagne en avril, un départ trop tardif.

29Effectivement, pour une rotation efficace, il fallait respecter, en France comme en Inde, un calendrier d’arrivée et de départ11. En métropole, on souhaitait un départ des comptoirs à la fin de l’automne, pour que le navire arrive avant l’été en France et que la vente se déroule à l’automne suivant à Nantes. Les marchands des Indes tentèrent de s’y tenir. À l’inverse, et bien que les agents des comptoirs sollicitassent un départ de France avant le mois de février pour une arrivée avant juillet en Inde, la Chambre générale fit la sourde oreille. Elle n’essaya pas d’envoyer ses navires suffisamment tôt pour qu’ils pussent remonter le Gange à la bonne période. L’incompréhension métropolitaine semble venir essentiellement de la méconnaissance du phénomène de la mousson, et plus particulièrement du changement de mousson. En octobre et en mars, les coups de vents forts et anarchiques, voire les tempêtes, précarisaient la navigation dans l’océan Indien et rendaient dangereuses les manœuvres. Ces périodes incertaines furent une vraie gageure pour une Compagnie, toujours handicapée par l’impossibilité qu’elle eut à ériger un port français en Inde.

L’absence d’infrastructure maritime

30Effectivement, cette compagnie qui se voulait d’envergure, ne disposait d’aucun port d’accueil ni de radoub. La perte de Madagascar puis la conquête ratée de Ceylan privaient les Français de structure maritime. Les employés du XVIIe siècle découvraient que Surate ne disposait que d’un avant-port à Sualy, partagé entre toutes les nations et impropre au radoub. Sur le Coromandel, les Français firent également l’expérience douloureuse de la rade foraine de Pondichéry. Le chargement et le débarquement des navires se faisaient au large, avec les complications évidentes qu’impliquaient un gros temps ou une conjoncture belliqueuse. Si le comptoir de Balassor, à l’entrée du golfe du Bengale, pouvait accueillir les navires, il pouvait aussi les engloutir si on manquait de matériaux et d’argent pour radouber les gros vaisseaux. Sur ce point, les agents du XVIIe siècle ne purent que subir la situation. Les funestes hivernages de Négrailles12, les avaries dans le détroit de Malacca ou les haltes trop longues au Brésil furent autant d’expériences douloureuses qui attestaient de l’absence de port français dans l’océan Indien. Aucune solution ne fut trouvée pour y remédier.

31À la fin du XVIIe siècle, si le calendrier n’était pas encore respecté, il était néanmoins presque établi. Pareillement, si le port n’était pas encore érigé, l’expérience de la mer avait néanmoins permis de déterminer un type de navire propre à l’océan Indien et de consigner les principales étapes de la route. Mais sans support maritime dans l’océan Indien, les Français devaient aussi s’attacher à regarder au-delà des côtes, des rades et des ports, vers l’intérieur de la terre indienne, mystérieuse et multiple13.

L’inquiétant intérieur des terres

32Les agents apprirent à dégager les critères qui fondaient l’intérêt d’une région. D’abord les espaces étaient déterminés en fonction de ce qu’ils produisaient en termes de marchandises ; le comptoir devait être d’abord utile à la métropole. Il fallait ensuite s’interroger sur les ressources naturelles, matières premières de tous ordres qui devaient nourrir, soigner et offrir aux agents des Indes un accueil acceptable. Enfin, il fallait être attentif à la situation politique d’un lieu surtout dans une période où alliances et adversités locales étaient toujours fluctuantes et ambiguës.

33Les Français commencèrent par s’établir à Surate. Européens parmi les autres, ils purent commercialiser les textiles du Gujarat. Dès les premières années, les directeurs tentèrent de mettre en place des comptoirs secondaires au sud de la côte de Malabar, pour offrir des escales aux navires et profiter de la production de poivre. Dans un second temps, les Français portèrent leur vue sur la côte de Coromandel. L’agent Macara posa à Masulipatam un premier jalon français. Mais la conjoncture politique, l’air malsain et l’assassinat d’un agent fragilisèrent la Compagnie. Ce fut finalement Pondichéry qui accueillit les Français. En 40 ans, sous la direction de F. Martin, la Compagnie fit du petit village indien une véritable cité française. Enfin, les marchands prospectèrent tardivement en Bengale et commencèrent à établir le gros comptoir de Chandernagor et les petites loges de Balassor, Dacca et Cassimbassar.

34Organisés autour de Surate14, Pondichéry15 et Chandernagor pour les comptoirs principaux, et Masulipatam, Calicut, Balassor et Caveripatam pour les comptoirs secondaires, les agents de la première Compagnie avaient dessiné les contours de la présence française en Asie. Les agents des Indes avaient circonscrit l’espace dans la péninsule indienne après avoir fait un renoncement salutaire dans les périphéries. En quarante ans, les directeurs des Indes avaient vu sombrer les comptoirs siamois, disparaître ceux du Tonkin et de Bantam. Les projets chinois et japonais furent relégués au second plan.

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Les comptoirs français de la péninsule au XVII e siècle

35Une fois installés dans des loges et comptoirs indiens au destin plus ou moins pérenne, les Français découvrirent les arrière-pays. Commis, marchands et sous-marchands parcoururent les chemins de terre de la péninsule, se rendirent en audiences chez les souverains locaux, visitèrent les manufactures excentrées. Les employés apprirent à connaître cet intérieur mystérieux et tellement plus inquiétant que les rivages. Le directeur Pilavoine, entre Surate et Goa en 1696, assura avoir traversé des chemins infestés de brigands indiens et de troupes mahrattes et mores. En général, ces trajets se faisaient armés et sous escorte. Rapidement, les Français durent aussi apprendre à identifier les frontières de la péninsule entre sultanats et royaumes dans les capitales desquels ils devaient régulièrement se rendre. Les marchands découvrirent ainsi à Bagnagar, Visiapour ou Gingy, le temps de les rencontrer, pour le compte de la Compagnie, les seigneurs locaux. À force d’emprunter ces chemins de l’intérieur, certains marchands avaient commencé à réaliser quelques cartes des routes de la péninsule. Elles ne seraient véritablement fiables qu’au XVIIIe siècle16.

36Quarante ans avaient donc été nécessaires pour faire l’apprentissage de la complexité et l’hétérogénéité de la péninsule. Au terme de cette initiation spatiale, les Français du XVIIe siècle livraient ainsi à la glorieuse compagnie du XVIIIe siècle un canevas spatial sur lequel Dupleix ou Dumas pourraient s’appuyer. Cette découverte de l’espace indien s’accompagna d’une autre prise en compte, celle de « l’Autre », plus longue et pénible, parce qu’elle remettait en cause des certitudes occidentales tenaces. La question de la compréhension et de la communication avec l’Indigène n’avait pas non plus été abordée dans les statuts de la Compagnie.

Communiquer : l’apprentissage des autres

37En effet, on semblait ignorer en France que les agents ne pénétraient pas dans un territoire vierge de toute présence. Les employés de la Compagnie semblaient ne rien savoir des peuples indiens et des nations européennes qui cohabitaient dans la péninsule indienne.

Comprendre l’hétérogénéité

38Les Français avaient deux grilles de lecture face à la diversité du peuplement indien. D’abord, ils se concentrèrent sur leurs interlocuteurs directs, incontournables dans l’exercice du négoce. Plus largement, il s’agissait de distinguer les différentes communautés qui peuplaient la péninsule.

Les interlocuteurs indiens : gouverneurs, serafs (ou sarrafs) et banians

39Les Français furent assez réactifs pour identifier les interlocuteurs indiens. Le gouverneur de Surate, « fonctionnaire » du grand Moghol, fut le premier à apparaître dans les lettres générales. Rarement nommé, le gouverneur se résumait à sa fonction. On évoquait sa bonne volonté à aider – ou pas – la Compagnie dans ses entreprises. Généralement, ces fonctionnaires de l’Empereur moghol constituèrent davantage une entrave qu’un soutien. Utilisant le chantage, la menace et parfois même la violence contre les employés français, ils abusèrent de leur pouvoir pour soutirer argent et présents. Pareillement, la figure du banian, qui désigne le marchand indien, fut également omniprésente. Les voyageurs Tavernier et Thevenot l’avaient déjà bien identifié et décrit. Les premières rencontres avec le courtier Samson et ses fils biaisèrent longtemps les rapports entre banians et marchands français. Rarement nommé, le banian fut fréquemment diabolisé par les agents de la Compagnie, tout comme le séraf, prêteur d’argent. On les tenait l’un et l’autre pour responsables des difficultés françaises dans les Indes. Accusés de tous les maux, les gouverneurs, banians et sérafs étaient décrits comme malhonnêtes, cupides et menteurs. Les Français avaient besoin de temps pour comprendre une mentalité, pour s’adapter à des usages, pour intégrer les codes d’une communication.

40De surcroît, prisonniers d’un prisme occidental, à aucun moment les Français ne s’interrogèrent sur la manière dont ils pouvaient être perçus par ces individus qu’ils accusaient de tous les maux. Il était pour eux acquis qu’ils leurs étaient supérieurs. Il fallut attendre la toute fin de la période pour que leur propre réputation fasse l’objet d’une réflexion. Force était alors de constater que la Compagnie française passait dans les Indes pour une nation assez misérable, très endettée, aux moyens dérisoires et aux promesses mirifiques. Cette initiation n’était pas encore aboutie au XVIIIe siècle. Il fallait encore s’interroger sur les possibles relations entre Indiens et Français et se débarrasser de l’arrogance et de la condescendance qui aveuglèrent longtemps les agents de la Compagnie.

Hindous et musulmans

41Finalement, les Français étaient peu préparés à rencontrer la population indigène qui n’avait pas d’interaction commerciale avec eux. Le marchand du XVIIe siècle eut quelques difficultés à dissocier les musulmans des hindous, les mores des mahrattes. Même un observateur attentif et curieux comme François de l’Estra confondait régulièrement les cérémonies et les usages des hindous et des musulmans17. Il semble que les Français ne trouvaient pas nécessaire de s’attacher à comprendre ces peuples autochtones qu’ils observaient avec un mépris et une condescendance assumée. Seule, la traumatisante cérémonie de la sati apparaît dans les relations comme une manifestation spectaculaire qui confortait les hommes de France dans leur vision biaisée de l’Orient.

42Peu à peu, non pas par curiosité mais par obligation, les Français apprirent à identifier et isoler les différentes communautés. D’abord, les agents de la Compagnie furent, bien malgré eux, spectateurs des combats entre mores et mahrattes puis des persécutions du Grand Moghol sur les hindous du Malabar. Par la force des choses, ils durent s’attacher à comprendre la société indienne. Ce regard sur l’Autre était nécessaire. D’abord parce que les Français subalternes épousaient généralement des femmes des Indes (le plus souvent des métisses portugaises indiennes). Ensuite, en s’installant de manière pérenne en Asie, et particulièrement à Pondichéry, la question de la diversité de peuplement et de culture se posa indubitablement. L’apport de population française en Inde se résumait aux besoins du négoce ou de l’administration de Pondichéry. Ainsi quand la ville prit son ampleur à partir de 1699, une partie du peuplement indigène s’installa dans ce qui serait amené à devenir la ville noire. Surgit alors la question des « mores » des « gentils » autour de la présence des pagodes et des mosquées. François Martin, premier gouverneur de Pondichéry fut contraint de s’interroger sur des notions de tolérance et d’interdiction dans l’exercice des cultes et des traditions. La ville de Pondichéry cherchait encore son identité. Il fallut par ailleurs attendre 1700 pour qu’un marchand de Surate livre un mémoire précis de l’organisation institutionnelle de la ville, après trente-cinq ans de présence18 !

43La principale entrave dans la communication entre Indiens et Français surgit de la diversité de langues qui, étrangement, n’avait pas été anticipée en métropole.

L’incompréhensible renoncement linguistique

44Les Français de la Compagnie qui pénètrent en Inde ne parlaient quasiment aucune des langues de la péninsule indienne et manquaient d’interprètes. Les marchands ne maîtrisaient ni la langue turque, ni le persan, ni le malaise comme le préconisait pourtant Bernier19. Ainsi la Compagnie avait envoyé dans l’océan Indien des marchands français qui n’avaient pas les outils pour comprendre leurs interlocuteurs. Rapidement, les agents de la Compagnie se tournèrent vers les Portugais et certains ecclésiastiques. Si la plupart des voyageurs particuliers s’étaient formés à la pratique des langues, les marchands n’en connaissaient aucune. C’est l’une des principales aberrations de la première Compagnie.

45Plus surprenant encore, si les marchands constituèrent rapidement un réseau d’interprètes dans les loges, rien n’atteste qu’ils se fussent exercés à cette pratique. Il semble qu’aucun d’entre eux n’eût essayé d’acquérir les bases linguistiques. Aucune formation n’était dispensée en France pour les marchands destinés à l’Inde, ni au début ni à la fin de la période. Les agents des Indes laissèrent cette tâche aux Portugais puis embauchèrent des Français nés en Inde qui maîtrisaient les langues locales. Mais surtout, les directeurs eurent recours aux religieux, capucins, jésuites et missionnaires, davantage versés dans l’acquisition des langages. Il ne suffit que de citer le polyglotte Père Tachard qui prit un réel plaisir à apprendre ces langues exotiques qui le fascinaient, ou l’abbé Choisy20 qui fit son initiation linguistique pendant sa traversée en 1685.

46Soulignons que la Compagnie associait à son projet commercial une profonde volonté d’évangélisation. Jésuites, capucins et missionnaires partaient donc pour l’Orient afin de convertir les peuples, former un clergé indigène, enseigner les sciences occidentales. Sans revenir sur les rapports entre marchands et ecclésiastiques, disons que hormis quelques rares employés très réfractaires aux entreprises de christianisation, la majorité des agents de la Compagnie soutenaient les démarches des ecclésiastiques français en Inde. La question de la bonne mesure à trouver sur la place que l’évangélisation devait avoir sur le territoire indien fut difficile. Là encore, on peut légitimement s’étonner de cette prédominance religieuse.

47Effectivement, c’était mal connaître l’Orient que de penser qu’on pouvait le christianiser au moment où le Grand Moghol tentait de faire progresser l’islam contre l’hindouisme dans la péninsule. Les marchands des Indes refusèrent d’abord de voir que le territoire indien était déjà très investi religieusement et politiquement. D’abord par les hindous ensuite par les musulmans. Là encore, ce fut une initiation ratée. Le regard du Français catholique était simplement dégoûté. En encourageant et en favorisant les entreprises missionnaires, les marchands perdirent du temps, de l’argent et des navires. La Compagnie tarda à comprendre que l’exercice du négoce et la pratique de l’évangélisation ne pouvaient se faire simultanément sur les terres asiatiques21.

48La perception de l’Autre et des autres fut le chemin le plus pénible à parcourir pour les Français des Indes. La prise de conscience fut longue entre l’opuscule de Charpentier concentrée sur Madagascar (qui évoquait un peuple à éduquer, vaguement paresseux mais de bonne volonté) et la découverte de l’échiquier politique propre à la péninsule indienne.

Partager et combattre

49En effet, les Français devaient se faire une place au sein d’un espace à la fois tenu par des Indiens de diverses castes et religions mais également par des Européens présents depuis le début du XVIe siècle pour les Portugais et depuis le début du XVIIe siècle pour les Hollandais et les Anglais dans la péninsule.

Comprendre l’échiquier politique indien

50La péninsule indienne était un espace partagé entre diverses forces politiques qui se détestaient et qui se combattaient sur le front de nombreuses petites frontières qui découpaient la péninsule en provinces, royaumes et sultanats plus ou moins soumis à l’emprise de Aureng Zeb, Grand Moghol. Spectateurs passifs (ou actifs contre leur gré), les Français apprirent à se dégager des conflits locaux. Ils s’escrimèrent à fonder des comptoirs dans des territoires sans cesse disputés entre les gouverneurs du Grand Moghol et des rajahs qui tentaient de défendre leurs royaumes. Compte tenu du peu de force dont disposait la Compagnie, directeurs et marchands adoptèrent dans la majorité des cas un rôle passif qu’ils appelaient neutralité.

51Les excellentes relations que François Martin entretint avec Chir Khan Loudy, qui offrit aux Français le village de Pondichéry au sein d’une province dont il était gouverneur, constituent une exception. De manière générale, les directeurs, méfiants envers les autorités locales, choisirent toujours de rester en retrait des affrontements locaux. Réfugiés derrière les visites protocolaires et contraints aux nécessaires présents, les Français ne s’impliquèrent jamais dans les conflits locaux, même quand certains rajahs ou sultans les sollicitèrent. Appartenant à une Compagnie de peu de moyens, les agents tentaient toujours d’éviter de procéder aux présents et autres libéralités nécessaires. Ils avaient aussi en mémoire les malheureuses entreprises anglaises dont ils se croyaient encore les alter ego. Les Français, conscients de la faiblesse de leurs moyens, décidèrent d’adopter l’attitude inverse des Provinces-Unies qui toujours se servaient des conflits locaux pour parvenir à se tailler dans l’océan Indien des places de choix. C’est ainsi que les Néerlandais conquirent avec succès Bantam et Batavia et qu’ils prirent Pondichéry à la France en 1693. Compagnie belliqueuse, la VOC conquérait par les armes pour commercer brillamment. Les Français comprirent rapidement qu’ils n’avaient pas les moyens d’une telle politique22.

L’apprentissage d’une humilité

52Les Européens semblaient être ceux que les employés de la Compagnie connaissaient le mieux en Inde, du moins le pensaient-ils. Effectivement, les agents s’aperçurent vite que l’océan Indien n’était pas l’Europe. À aucun moment dans la péninsule, les employés ne purent s’imposer face aux autres nations européennes. Arrivés en Inde avec l’arrogance que le puissant royaume de Louis XIV leur conférait, les Français pensaient égaler l’Angleterre et les Provinces-Unies. Ce fut un échec cuisant. Les rotations maritimes furent toujours largement en deçà de celles de leurs concurrents européens. Sur le plan militaire, hormis quelques prises isolées, les Français furent toujours largement menacés par les Hollandais. Leur réputation en Inde était bien inférieure à celle des autres nations européennes ; ils ne maîtrisaient pas l’information, le renseignement ni la route maritime. En quarante ans, les Français avaient appris une certaine humilité.

Conclusion : un apprentissage sans écho

53Ainsi, cet apprentissage douloureux de l’Inde fut une démarche profondément solitaire. Il fallait du temps pour que les Français des Indes trouvent leur place et jaugent les moyens dont ils avaient besoin.

54Les premiers employés de la Compagnie avaient déterminé une route et un calendrier ainsi qu’un type de produits à commercialiser. Ils avaient posé les grands jalons de la présence française en Inde. Directeurs et marchands des Indes avaient aussi tenté de mettre en place une organisation sociale dans les loges, tout en tentant de maintenir une communication sinon sereine au moins pacifique avec les puissants des Indes. En revanche, la Compagnie de Louis XIV ne put livrer à ses successeurs aucune infrastructure maritime. Mais le grand échec de l’apprentissage de la Compagne en Inde fut celui de la communication avec la métropole.

55En effet, au XVIIe siècle, l’initiation sur le terrain ne rencontra aucun écho dans le Bureau parisien. La transmission des nouvelles et des ordres, et en général le circuit du courrier, furent défaillants pendant quarante ans. Les Français des Indes ne parvinrent jamais à avoir dans les temps les renseignements nécessaires sur la situation politique en Europe et en Asie. Pareillement, les directeurs de France eurent rarement de véritable connaissance des besoins et des nécessités des comptoirs indiens. Bureau parisien et comptoirs orientaux ne se comprirent jamais pendant l’exercice de la première Compagnie. La conquête des textiles, qui n’avait pas été anticipée, fut difficilement acceptée par la métropole : les indiennes furent marquées par la prohibition. La métropole restait également sourde aux recommandations des comptoirs qui ne souhaitaient plus recevoir de produits de France. L’organigramme que les employés de l’Inde tentèrent de mettre en place dans les comptoirs fut régulièrement contrarié par une Chambre générale qui continuait de nommer des néophytes aux plus hauts postes.

56En 1706, les directeurs généraux du Bureau renoncèrent à l’entreprise des Indes, se débarrassant de leur monopole et de leurs navires. Pourtant, de cet apprentissage indien que les agents firent seuls, il restait, au moment du crépuscule de la première Compagnie, un socle solide, une identité réelle. Malgré son bilan mitigé, le XVIIe siècle livrait un canevas suffisamment précis sur lequel les compagnies du XVIIIe siècle pourraient s’appuyer pour réussir.

Notes de bas de page

1 Pour présenter cette Compagnie de l’intérieur, nous avons trouvé assez peu de choses dans la recherche récente sur cet angle particulier des agents de la Compagnie en Inde. Si l’on excepte les Proust et Rantoandro qui ont livré une notice sur Caron – Le puissant royaume du Japon, la description de François Caron, traduction, introduction et notes de Proust J. et Chandeigne M., 2003 ; Rantoandro G., Un homme d’affaires franco-hollandais en mer de chine et dans l’océan indien au XVIIe siècle, François Caron (1600-1673) Thèse de 3e cycle, Paris IV, 1978 – et Valérie Bérinstain sur G. Roques voir note 3, rien de récent n’a été réalisé précisément sur les Boureau, Boureau-Deslandes, Pilavoine, Flacourt ni même sur la première génération des Hardancourt, pour ne parler que des marchands ! Ainsi, hormis la période siamoise (sur laquelle la bibliographie est assez riche voir notamment Van Der Cruysse D., Louis XIV et le Siam, Fayard, 1991), ce sont essentiellement les ouvrages du début du siècle dernier, Sottas J., Histoire de la compagnie royale des Indes orientales 1664-1719, une escadre française aux Indes en 1690, Plon, 1905, rééditée par La Découverte en 1994 ; Kaeppelin P., La compagnie des Indes orientales et François Martin, Challamel, 1908 ; ou Weber H., La compagnie française des Indes 1604-1875, A. Rousseau, 1904 ; qui font référence.

2 Charpentier F., Discours d’un fidèle sujet du Roy, touchant l’établissement d’une Compagnie française pour le commerce des Indes Orientales, adressé à tous les Français, Paris, 1664, p. 7.

3 Roques G., La manière de négocier aux Indes 1676-1691. La Compagnie des Indes et l’art du commerce. Texte présenté et annoté par V. Berinstain, École Français de l’Extrême-Orient, Maisonneuve et Larose, Paris, 1996.

4 Jacq-Hergoualch M., Étude critique et historique du voyage de Claude Cébéret, envoyé extraordinaire du roi en 1687 et 1688, L’Harmattan, 1992. Carré B., Le courrier du roi en Orient. Relations de deux voyages en Perse et en Inde, 1668-1674, présenté et annoté par D. Van Der Cruysse, Fayard, 2005.

5 Martin F., Mémoires, Société de l’Histoire des colonies françaises, 3 vol., 1932.

6 Frémont A., « Des aventures de quelques Français en Inde au XVIIe siècle » dans Vincent R., L’aventure des Français en Inde (XVIIe-XXe siècle), Éd. kailash, 1998. Mémoires de L. A. Bellanger de l’Espinaye sur son voyage aux Indes orientales, 1670-1675, 1895, Réédité chez Kessigner Publishing, 2011.

7 Évelyne Hiet-Guihur, Le voyage vers l’Asie dans la formation des missionnaires de la société des missions étrangères (1660-1791), thèse d’Histoire, Université de Bretagne Sud, 2011.

8 Menard-Jacob M., Les jours et les hommes de la première Compagnie royale des Indes orientales (1664-1704), thèse de doctorat, Université de Bretagne Sud, 2012, t. 2, chap. 2-2-I, p. 416 à 495. Mémoires du Comte de Forbin, 1656-1733, Mercure de France, coll. « Le temps retrouvé », 1993.

9 Gaebele Y. R., Une parisienne aux Indes au XVIIe siècle [Madame Martin], Pondichéry, 1937

10 Ibid., t. 1, chap. 1-2-II-A, p. 166 à 193.

11 Challes R. Journal d’un voyage fait aux Indes orientales, Mercure de France, coll. « Le temps retrouvé », 2002.

12 Ou Negraïs, île au sud-ouest de l’actuelle Birmanie.

13 Menard-Jacob M., Les jours et les hommes de la première Compagnie royale des Indes Orientales, op. cit., t. 2, chap. 2-1-I, p. 258 à 285.

14 Bouczo J., La loge française de Surate, 1666 à 1783, MM, Nantes, 1992.

15 Deloche J., Le vieux Pondichéry, 1673-1824, revisité d’après les anciens plans, Pondichéry, 2005.

16 Menard-Jacob M., Ibid., t. 2, chap. 2-2-I, p. 416 à 465.

17 De LEstra F., Voyage de François de l’Estra aux Indes Orientales (1671-1675), Chandeigne, Paris, 2007.

18 Menard-Jacob M., Les jours et les hommes de la première Compagnie royale des Indes Orientales, op. cit., t. 2, chap. 3-1-I, p. 558 à 622.

19 Mémoire de Bernier pour l’établissement du commerce des Indes, 20 mars 1668, FR, ANOM, COL, C²62, f°.14 et suivants.

20 De Choisy F. T., Journal de voyage au Siam, présenté et annoté par D. Van Der Cruysse, Fayard, 1995.

21 Menard-Jacob M., Les jours et les hommes de la première Compagnie royale des Indes Orientales, op. cit., t. 1, chap. 1-2-II-B, p. 193 à 216.

22 Menard-Jacob M., Les jours et les hommes de la première Compagnie royale des Indes orientales, op. cit., t. 2, chap. 3-2, p. 663 à 738.


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