Quand le savoir est pouvoir : analyse du contexte d’une demande

1En avril 1991, la Direction régionale d’une grande entreprise nationale exprime le besoin de mieux connaître le personnel dont elle a la responsabilité. Les raisons d’une telle demande sont essentiellement liées au fait que l’entreprise traverse une situation de crise associée à l’échéance d’une restructuration importante. En effet, l’organisation doit passer d’un statut de service public au statut d’entreprise privée. Si cette raison principale trouble l’ensemble du personnel, il n’en demeure pas moins vrai que la politique de “management/qualité” menée au niveau régional, participe aussi à une recomposition des rapports hiérarchiques. Le choix de mettre en œuvre un management participatif a conduit à une sorte de dissolution des rapports sociaux qui demeure pour le moins problématique. Le personnel et plus particulièrement les cadres ne se reconnaissent pas dans leurs fonctions. A ces deux raisons majeures qui rendent compte de la détérioration du climat social de l’entreprise, s’ajoutent deux interventions menées au sein même de l’entreprise. Il s’agit, d’une part, d’une étude menée par des sociologues “internes” et, d’autre part, d’une étude dite de diagnostic réalisée par une société privée. Ces deux actions ont provoqué des remous importants parmi le personnel. La première ne paraît pas du tout adaptée au contexte lorrain. Les résultats de l’enquête nationale provenant d’un questionnaire fleuve de plusieurs centaines de questions fermées avec force statistiques à la clef semblent décrire un autre monde. Personne ne s’y reconnaît. Par ailleurs, le diagnostic réalisé par une société extérieure est frappé de suspicion, les représentants syndicaux croyant voir dans le bilan réalisé les options de la Direction nationale qui veut légitimer une nouvelle politique de gestion du personnel.

2Le projet de nouvelle gestion est d’ailleurs ancien puisque, dès 1986, un plan régional de “management/qualité” a été proposé. Ce dernier a été arrêté et mis en application en 1991. L’objectif principal est le développement du management participatif, de nouvelles relations dans le travail pour améliorer celui-ci tant au niveau des services rendus par la société qu’au niveau de la production proprement dite. Des actions de formation diverses ont été mises en place et, après une période de flottement et d’incertitudes, ce projet d’abord expérimental prend réellement forme et devient un projet d’entreprise. Le thème de la communication est celui qui retient le plus l’attention. L’idéologie dominante des jeunes managers se résume dans ce terme. Les problèmes de qualité sont en fait des problèmes de communication. Il faut favoriser les échanges entre les individus et les différents services car c’est l’absence de communication entre les uns et les autres qui provoquerait incompréhension, malentendus et dysfonctionnements. On s’attache essentiellement à un travail centré sur la communication dans son aspect le plus instrumental, c’est-à-dire celui concernant l’échange d’informations. Ainsi, durant une période allant de 1988 à 1991, différentes formations pour les cadres se mettent en place. On privilégie l’existence de cercles de qualité, on est sensibilisé par l’analyse des besoins et le travail en groupe est privilégié. On met en cause non seulement les moyens de communication traditionnels jugés peu efficaces mais aussi les attitudes de certains membres du personnel qui ne savent pas communiquer, c’est-à-dire qui ne savent ni écouter, ni s’exprimer. Ainsi les différentes actions menées dans l’entreprise pour améliorer la communication interne du point de vue technique et psychologique vont entraîner une volonté générale de communication telle que chacun et chaque service est noyé sous les documents informatifs les plus divers. Le bilan de ces actions se solde donc par un développement considérable de la communication directe, d’intiatives individuelles et collectives nombreuses et incontrôlables. Évidemment, personne n’est capable de maîtriser ce flot d’informations et encore moins les cadres qui devraient maîtriser le processus dont ils ont assuré la mise en place. La quantité de documents qu’ils reçoivent quotidiennement est telle qu’une journée normale de travail ne suffirait pas au dépouillement. Alors les placards se remplissent et à la culpabilité concernant l’absence d’informations se substitue celle en rapport avec un travail qu’on ne fait pas. En outre, les différents services qui avaient été mis en cause pour leur carence informative s’évertuent à donner le maximum d’informations sur tout et n’importe quoi, non pour pervertir délibérément le système, mais pour être en mesure de répondre à une critique éventuelle. Bref, nous assistons à une véritable crise inflationniste en matière de production de l’information. Les structures fonctionnelles de l’entreprise n’ayant pas été modifiées, l’amélioration concernant la communication d’un point de vue quantitatif a provoqué, en contradiction avec les espérances initiales, un affaiblissement qualitatif considérable. Personne ne sait plus très bien quelles sont les informations les plus pertinentes, reconnaître le bon grain de l’ivraie.

3La Direction elle-même avoue ne plus rien savoir à propos de l’ensemble du personnel. Or, le constat de l’échec de la mise en œuvre d’un tel projet arrive à un moment critique de la vie de l’entreprise. Comme nous l’avons déjà souligné, elle connaît une situation de crise liée à l’échéance d’une restructuration importante, c’est-à-dire le passage au statut d’entreprise privée. Cet ensemble d’événements concomitants aggrave la dégradation du climat social de l’organisation. Réunions entre les différentes parties, mouvements de grèves, manifestations diverses et déclarations médiatiques se suivent avec une fréquence propre à une situation conflictuelle. Le climat de l’entreprise est affecté par les incertitudes du personnel qui ne cesse de faire pression pour obtenir des assurances et garanties quant à l’avenir. Par ailleurs, l’hypersensibilité du marché dans lequel l’entreprise évolue vient accroître les inquiétudes. La Direction régionale déclare aussi souffrir d’un manque d’informations objectives sur les aspirations et les véritables problèmes du personnel. On doute de tout à un moment donné mais on peut très bien adhérer à n’importe quelle rumeur à un autre moment. En fait, aucune instance de contrôle ou de régulation n’ayant été prévue, le système général apparaît, pour un observateur extérieur, comme complètement délirant. Ainsi, la Direction a le sentiment d’avoir affaire à une masse de personnes qu’elle n’arrive plus à cerner. Les seules données dont elle dispose proviennent d’une part, d’une vaste enquête de type sociologique réalisée au niveau national, d’autre part, du contenu des revendications des différentes organisations syndicales. Ces informations lui semblent biaisées et insatisfaisantes et elle les considère avec la plus grande circonspection. En effet, l’exhaustivité de l’enquête générale et le fait qu’elle soit gérée par la Direction nationale lui enlèveraient toute pertinence et toute crédibilité au niveau local. Le sondage réalisé à l’échelle nationale ne renseigne que très peu la Direction régionale sur les problèmes inhérents à cette organisation implantée en Lorraine. Si l’investigation menée par des sociologues peut satisfaire les tenants d’une certaine sociologie universitaire, elle poursuit néanmoins des objectifs trop éloignés des préoccupations immédiates et concrètes des responsables de l’entreprise. En outre, l’utilisation d’un questionnaire fleuve et d’échelles de réponses très diversifiées ne favorisent ni l’appropriation de résultats ni l’émergence de conclusions précises. Quant aux organisations syndicales, dans leur souci de défendre les intérêts du personnel, elles ne présentent qu’une partie de la réalité professionnelle déformée par l’urgence de ses revendications immédiates. La Direction régionale se trouve ainsi prise dans une situation de carence informative et donc de relative impuissance. Elle pressent d’autres problèmes et/ou d’autres soucis du personnel et elle aimerait disposer d’informations plus sûres à opposer éventuellement aux uns et aux autres. Elle a perdu en fait toute relation directe avec sa base. Ses moyens logistiques ne suffisent pas à rétablir le contact et de plus toute information qu’elle rapporterait serait, selon elle, frappée de suspicion et donc devenue nulle et non avenue.

4Dans cette période de crise et pour tenter de colmater les fissures, la Direction nationale a autorisé les Directions régionales à faire appel à des sociétés privées pour établir un diagnostic. Une fois encore, ce type de procédure lourd et mal adapté à l’ensemble du personnel est soumis à la critique. Les organisations syndicales voient dans cette investigation l’ombre de “chasseurs de têtes”. En réalité, l’enquête menée par des sociologues maison et la mise en place d’un diagnostic par une société privée sont dictées par une instance nationale. Le personnel de l’entreprise voit d’un mauvais œil l’immixtion d’instances dirigeantes, généralement peu préoccupées du personnel, dans les affaires locales. Le climat de suspicion se généralise. Ces initiatives méritent néanmoins d’être prises en compte pour élaborer un instrument de mesure adapté aux soucis des responsables locaux, puisqu’elles donnent des informations opérantes et donc directement utilisables. En tout état de cause, les instances dirigeantes, au niveau local, souhaitent disposer d’un moyen qui les renseigne sur l’évolution des attitudes et des représentations du personnel. Il ne s’agit pas simplement de connaître le moral des troupes. Il est nécessaire d’apprécier les effets d’une politique de management pour en préciser éventuellement les termes, en vue de diminuer les inerties.

5En s’adressant à un groupe de psychologues sociaux de l’Université de Nancy II, la Direction pense que des observateurs extérieurs peuvent avoir un jugement mieux fondé sur la vie organisationnelle et sur les différentes aspirations du personnel et sur ses rapports divers au travail. Les chercheurs universitaires sont ainsi censés pouvoir rendre compte d’une réalité plus objective et permettre de sortir de cette situation très confuse qu’elle traverse. Elle espère aussi pouvoir rétablir un meilleur équilibre entre les différentes instances qui se targuent de bien connaître le personnel et qui, à ce titre, justifient leur position et lui donne une légitimité dans le mouvement général de négociations qui affecte l’entreprise. La Direction envisage ainsi avec une plus grande sérénité le dépassement d’une situation de crise. Elle n’attend pourtant pas des chercheurs universitaires la résolution de tous ses problèmes puisqu’elle développe dans le même temps une stratégie plus large de négociation et de re-définition des fonctions et des postes de chacun à l’intérieur de l’entreprise. Cette demande n’est donc qu’une disposition prise parmi d’autres. Elle vise à recueillir des informations non discutables sur la situation globale du personnel.

6En acceptant de répondre à une telle sollicitation, les psychologues sociaux entendent développer une méthodologie et mettre en pratique des options théoriques qui ne soient pas entachées d’un quelconque parti pris vis-à-vis du contexte organisationnel en crise. La demande d’ailleurs n’est pas une demande d’assistance par rapports aux différents changements qui perturbent l’entreprise. Elle se situe au niveau d’un champ de compétence certes fantasmé mais bien en relation avec la capacité de produire des données qui, justement, ne peuvent pas être suspectées d’un quelconque parti pris. Ainsi, nous considérons qu’on peut fort bien occuper une position d’observateur impartial et, grâce aux outils conceptuels et méthodologiques dont nous disposons, rendre compte d’une situation psychosociale qui cherche moins à flatter le demandeur ou à l’aider qu’à lui soumettre une certaine analyse, une certaine représentation et finalement lui proposer une certaine vision de la situation. Il pourra bien sûr disposer de cette connaissance à son gré comme il le fait régulièrement en recourant à des professionnels extérieurs quels qu’ils soient. La “récupération” de celle-ci dans une stratégie gestionnaire et directoriale ne fait aucun doute et on voit mal comment il pourrait en être autrement.

7Cette demande initiale, on l’aura bien compris, n’est donc pas innocente et l’on pressent la volonté d’équilibrer les dynamiques en présence, en particulier en contestant le monopole des syndicats en matière de connaissance du personnel en général. Evidemment, cette contrainte n’est pas entièrement contrôlable et nous ne prétendons pas avoir pu nous dégager entièrement de celle-ci. Cependant, pour permettre aux différentes instances de l’organisation de jouer normalement leur rôle, sans nous substituer à l’une ou à l’autre, nous avons tenu à ce qu’elles soient associées à notre démarche. Nous avons ainsi exprimé le souhait que l’ensemble du personnel puisse prendre connaissance des principaux résultats de notre investigation, ce qui fut accepté et réalisé. Le chercheur psychologue social est donc investi d’un savoir et, du même coup, il jouit de prérogatives qui échappent généralement à toute autre personne de l’institution. Mais il ne reste pas simplement sujet supposé savoir. Il doit annoncer et montrer ses couleurs. On attend de lui la production de connaissances selon des règles précises, c’est-à-dire des données qui s’opposent aux opinions, aux impressions ou aux idées reçues. Aussi nous faut-il maintenant rendre compte du traitement de la demande initiale que nous avons opéré telle que nous l’avons pu analyser.

Du savoir suppose au savoir montre

8Suite à différentes réunions de travail et à l’analyse de plusieurs documents internes nous avons pu faire le constat de la rupture de certains liens entre le personnel et la Direction régionale, d’une part, entre les différentes sous-directions et la plupart des services, d’autre part. Nous étions en présence d’une sorte d’entropie sociale générale où chaque service ou chaque personne “roulait” pour son propre compte avec tout ce que l’on peut supposer de dysfonctionnements concernant la marche générale de l’entreprise. Ce constat nous a conduit à prendre en considération d’une manière privilégiée les différents groupes sociaux, microsociaux ou psychosociaux en vue de décrire leurs intérêts, leurs valeurs et leurs représentations diverses à l’égard de leur activité professionnelle. Nous avons alors formulé l’hypothèse de travail suivante : l’éclatement organisationnel général n’est pas à rechercher simplement dans les difficultés des différents groupes de travail mais dans un certain relâchement des liens symboliques et/ou imaginaires qui les unissaient. Cet affaiblissement est lié à la situation générale de crise et de changements statutaires profonds ainsi qu’à l’arrivée de nouveaux produits proposés par l’entreprise. La réponse à la question de la Direction concernant une connaissance objective du personnel s’inscrit en partie dans cette déliquescence institutionnelle. Partant de cette hypothèse générale, nous avons voulu savoir si l’émergence des fissures symboliques qui dissocient les groupes et les équipes et l’éclatement observés dans l’organisation sont consécutif à l’absence de “lieux” d’identification ou de structures “fortes” qui assurent généralement la cohésion des membres de l’entreprise. Mais de quels moyens théoriques et de quelles recherches disposons nous pour répondre à cette question ?

Freud : theoricien de la notion de groupe !

9Les psychologues sociaux ont souvent tendance à oublier l’un des premiers théoriciens de la notion de groupe en la personne même de Freud. En effet, celui-ci nous propose une théorie du groupe entendu comme ensemble d’individus ayant un certain type de relation tel qu’on peut considérer le groupe comme possédant une cohésion particulière qui n’apparaît pas du fait du rassemblement fortuit de ces mêmes individus. Selon Freud (1921) cette cohésion particulière ou la nature même du lien social est à rechercher non pas dans la spécificité des individus, ni même dans la nature de leur liaison mais dans le rapport qu’ils entretiennent les uns les autres à quelque chose de commun, le chef, le leader ou un idéal. C’est ce type de relation à un tiers qui permet l’identification des membres les uns par les autres, c’est-à-dire la perception de ce qu’ils ont en commun qui est en fait une identification à un même objet. La cohésion sociale n’est donc pas consécutive à on ne sait quelle force individuelle, intérieure, comme l’instinct grégaire ou encore comme la propension à l’imitation. Elle est le résultat, le produit, la conséquence du processus d’identification. La thèse de Freud, que nous étayons succinctement ici, nous semble convenir pour situer le fonctionnement idéal d’une entreprise hors situation de crise. Mais, un projet de changement de statut de l’organisation étudiée, qui suscite une sorte de panique générale, a pour conséquence la dissolution de liens sociaux, l’absence de projection dans l’avenir et d’identification aux buts et objectifs de l’entreprise. En outre, on aurait pu concevoir l’entreprise dans son fonctionnement “normal” comme une structure et les différentes parties (services, plaques géographiques, sexes, etc.) comme des éléments constitutifs de cette structure, ces dernières participant normalement à la cohésion structurale. La thèse de l’identification soutenue par Freud demeure cependant, pour la situation qui nous préoccupe ici, un modèle idéal.

10Néanmoins, Freud oublie d’aborder certaines questions sur le groupe traitées par la suite par les psychologues sociaux qui se référent peu ou prou à une conception structurale (Lewin, 1947 ; Baies, 1965 ; Flament, 1965). Il s’agit dans tous les cas de savoir quel type de structure se donne le groupe pour fonctionner : structures liées au jeu de forces internes au groupe, structures de communication, structures d’interaction, structures socio-affectives ou encore structures de l’inconscient. Ainsi, on décrit comment le groupe s’organise, d’une manière consciente ou non, pour gérer son existence et ses activités fussent-elles symboliques et abstraites. Mais dans ce cas, on ne rend pas compte des conditions d’existence du groupe lui-même. La “groupalité” et la “socialité” sont appréhendées comme des données déjà là. En réalité, les études structurales portant sur les groupes nous renseignent essentiellement sur les modalités de structuration des groupes alors que ceux-ci sont déjà constitués ne serait-ce que sur la base de la co-présence des membres. La question qui se pose pour nous est de savoir comment appréhender les divers groupes constitutifs d’une entreprise alors que les conditions d’existence de la structure même de l’entreprise sont mises en cause. L’analyse du mode de structuration d’un groupe nous semble pouvoir étayer pour partie la thèse de l’identification soutenue par Freud. Or, il ne nous paraît pas possible d’utiliser l’un ou l’autre de ces modèles pour répondre à la situation de l’entreprise que nous étudions.

Les limites d’une analyse en termes d’appartenance categorielle

11Bien que les recherches plus récentes sur les groupes soient nombreuses, elles ne nous apportent que des réponses partielles. Elles reposent toutes sur le présupposé de l’existence a priori de groupes et les rapports entre groupes sont stigmatisés et ne correspondent pas à des rapports réels. En effet, les travaux réalisés par Tajfel (1981, 1984), par Doise et Deschamps (1975), Doise, Deschamps et Meyer (1979), Doise et Deschamps (1979) abordent la question des relations entre groupes à partir de groupes ayant une existence propre et définis sur la base de critères sociaux ou psychosociaux. Ces auteurs, à la suite des travaux initiés par Shérif (1979) et Lewin (1947), mettent plus volontiers l’accent sur les conséquences de l’appartenance à tel ou tel groupe qui se manifestent par des comportements de discrimination et/ou d’accentuation des ressemblances. De tels processus se produisent lorsque des groupes ont été mis en présence réellement ou symboliquement. En réalité, les recherches de l’Ecole de Bristol ainsi que les recherches de l’Ecole de Genève, jusqu’à une période récente, ont associé l’activité de catégorisation sociale, l’étude des relations entre groupes et l’émergence de comportements de différenciation et/ou d’assimilation intra et intergroupe. Ainsi, on s’intéresse à des groupes d’enfants de sexe différent et on demande à ces individus d’identifier les membres de leur groupe d’appartenance et les membres de l’autre groupe à l’aide d’adjectifs. On distingue alors les caractéristiques qui spécifient le mieux des filles et des garçons d’un certain âge, on montre l’accentuation des ressemblances à l’intérieur d’un groupe et des différences entre les groupes. Il s’agit bien, dans ces travaux, à partir de groupes identifiés sur la base d’un critère, de faire apparaître des attitudes, des comportements, des modes de perception d’autrui, c’est-à-dire, en utilisant les termes de Doise et Lorenzi-Cioldi (1992), de mettre l’accent sur “les conséquences qu’implique pour l’individu son appartenance à une catégorie”. Si ces recherches nous donnent des indications sur les modalités de fonctionnement de groupes dichotomisés à partir de critères externes (sexe, âge, origine sociale, type d’habitat), en revanche, elles ne nous apportent aucune indication sur le fonctionnement de groupes d’adultes inscrits dans des rapports sociaux tels que des groupes comme le personnel d’une entreprise. Ici, les rapports interpersonnels sont plus complexes dans la mesure où ils sont à rapporter à une structure d’ensemble, une structure englobante qui détermine pour une grande partie la genèse et la constitution des rapports entre groupes. Les recherches sur les rapports entre groupes se limitent à l’identification de ces rapports sans les inscrire dans un contexte plus large. En outre, l’identification des rapports entre groupes est en soi une finalité.

12L’étude que nous avons été amenés à réaliser dans l’entreprise citée ne nous permet pas d’utiliser les résultats des études réalisées sur les rapports entre groupes. Le contexte de l’étude est différent de celui des travaux cités en référence. Les groupes ne sont plus identifiés. On a affaire à un climat social de crise. Il est donc nécessaire de recomposer l’ensemble des forces en présence et ainsi d’adopter une démarche inductive. Dans la mesure où nous ne possédons pas d’information pertinente pour identifier différents groupes, dans la mesure où les individus appartiennent à différents groupes, nous ne pouvons utiliser l’appartenance d’un individu à une catégorie pour lui associer les caractéristiques de la catégorie. Nous devons nous intéresser en priorité aux caractéristiques du climat social de l’entreprise, ce n’est qu’ultérieurement que nous pourrons identifier les éléments de scission et les fissures qui affectent les groupes éventuels. Ainsi, il nous sera permis d’assigner un individu à une catégorie à partir de certaines de ses caractéristiques.

Une vision ensembliste : l’identification a l’entreprise

13En nous appuyant sur le modèle gestaltiste de Lewin, les analyses de Freud et celles de Turner (1981, 1987), nous entendons envisager la question du groupe à un niveau “macro” et poser la question des relations entre groupes non pas uniquement d’un point de vue cognitif mais en termes d’identification. Cependant, les modalités de cette identification ne sont pas données a priori sur la base de caractéristiques objectives des groupes, elles doivent être recomposées à partir de caractéristiques des éléments, ces derniers pouvant être les réponses d’individus à un questionnaire. C’est donc à partir d’une vision ensembliste que l’on doit obtenir des indications sur les variables pertinentes à retenir pour mieux identifier les groupes et leurs rapports respectifs.

14Ainsi, nous pensons qu’un groupe comme l’ensemble du personnel de l’entreprise (niveau que nous avons appelé “macro”) possède une consistance sociale d’autant plus forte que les rapports entre les différents sous-groupes dans l’entreprise se développent à partir de liens d’échange et de solidarité. Ces groupes sont essentiellement des groupes professionnels liés au statut (cadres, maîtrise, personnel d’exécution), au type de travail (commercial, production...), à la zone géographique considérée (ceux du Nord, ceux de Nancy...) et à l’ancienneté dans l’entreprise (les anciens et les blancs becs). Ils sont aussi consécutifs à d’autres clivages appartenant à notre système socioculturel (les hommes, les femmes, les jeunes et les vieux). Toute divergence forte entre les groupes affecte l’ensemble groupal représentant l’entreprise, l’ambiance générale, bref, son climat. Les groupes fonctionnels (les équipes de jour et de nuit, les groupes liés à tel ou tel service) voient leur fonctionnement affecté par l’existence d’autres groupes et de problèmes éventuels quant à leur relation. Une divergence forte entre les jeunes et les vieux, par exemple, pourra avoir une conséquence directe sur le travail, ses modalités, sa qualité.

15Nous considérons, à la suite des recherches évoquées plus haut, que les divergences entre groupes socioculturels sont généralement dominées par les contraintes productives des groupes professionnels. Une identité sociale forte et une forte identification à l’entreprise minimisent celles-ci et permettent au travail de se réaliser dans des conditions acceptables. La mise en cause de cette identité pour des raisons diverses va affaiblir les processus identificatoires et du même coup renforcer les divergences intergroupes en accentuant des différences inter-catégorielles et entraver le travail. Les groupes fonctionnels seront ainsi affectés (manque de coordination, manque d’échanges, malentendus divers entre services, manque de communication informative...).

16Par ailleurs, le changement de statut de l’entreprise considérée entraîne une situation de crise identitaire. L’entreprise ne présente plus les mêmes caractéristiques et développe toute une campagne publicitaire indiquant ses nouvelles orientations. L’objet même du travail et les modalités des services proposés ont profondément changé. Les nouvelles règles concernant la promotion du personnel sont rediscutées, les postes de travail, les responsabilités également. Bref, c’est l’image de l’entreprise qui a changé et non pas simplement l’image donnée à l’extérieur mais aussi l’image que s’en fait le personnel. Ce changement profond provoque des tensions entre les différents groupes avec des processus d’autonomisation et de différenciation, le développement de rivalités et de concurrence qui gênent les rapports fonctionnels entre les uns et les autres et évidemment la bonne marche de l’entreprise.

17C’est en nous appuyant sur une approche inductive que nous avons proposé aux responsables de l’entreprise de rendre compte des clivages entre les différents groupes en explorant d’abord l’ensemble de l’univers de représentation de chacun à l’égard de son activité professionnelle. Nous pensons en effet qu’un univers symbolique commun et partagé est un indicateur d’identification à l’entreprise, à son projet et à ses ambitions. Nous avons ensuite analysé les éléments de cet univers ou les thèmes qui suscitaient de fortes divergences entre les groupes. Nous pouvions être alors en mesure d’indiquer d’une manière synthétique et précise une partie des faiblesses organisationnelles liées aux rapports symboliques et sociaux des différents groupes composant le personnel.

Des entretiens, des questionnaires et des analyses multidimensionnelles

18Pour répondre à la demande formulée par l’entreprise, eu égard à la problématique du groupe dans laquelle nous nous inscrivons, nous avons dans un premier temps essayé d’appréhender l’univers de représentation d’un ensemble d’individus. Pour cela, nous avons réalisé des entretiens exploratoires semi-directifs. Ces derniers représentaient selon nous un moyen technique pertinent pour cerner les représentations du personnel de l’entreprise à propos de son activité professionnelle. En effet, interroger des membres d’une entreprise sur leur rapport au travail, sur leur perception des autres, de l’entreprise et sur leur vision de la circulation des informations paraît adapté à notre volonté d’avoir une vision ensembliste, globale de l’entreprise. Ces entretiens ont été conduits auprès de personnes occupant des postes très divers, sans exigence de représentativité. Notre objectif à ce stade est de dresser simplement une sorte d’inventaire le plus complet possible des différents objets de préoccupation ou d’intérêt pour le personnel sans nous soucier de leur importance respective, de leur combinaison plus ou moins spécifique selon les différentes catégories.

19Ensuite, nous avons cherché à savoir, au niveau de l’enquête proprement dite, comment les différents individus appréhendaient ces différents thèmes. Nous avons fait le choix d’interroger un grand nombre de personnes pour couvrir toutes les particularités du personnel. Compte tenu de l’effectif considéré, nous avons opté pour la technique du questionnaire en reprenant les différents thèmes évoqués plus haut et en demandant à chaque sujet d’évaluer dans la plupart des cas une proposition selon une échelle en cinq points. Cette méthode permet d’échapper à l’appréhension d’une réalité dichotomisée du type : oui ou non, d’accord ou pas d’accord... 95 propositions ont donc ainsi été soumises à évaluation. Nous avons constitué un échantillon représentatif de l’ensemble du personnel et nous avons ainsi envoyé un questionnaire à 1400 personnes représentant un tiers de la population. Nous avons recueilli un peu plus de 900 réponses et 714 questionnaires valides ont pu être dépouillés. Le questionnaire était accompagné d’une notice explicative à propos de l’étude et de notre engagement concernant la restitution publique des principaux résultats. Outre l’invitation à évaluer les différents items, nous avons demandé des informations générales complémentaires concernant l’état civil des enquêtés (âge, sexe...) et leur position professionnelle (grade, service, zone géographique d’exercice et ancienneté). L’anonymat est donc tout à fait symbolique et nous nous sommes engagés à garder le secret quant aux réponses individuelles.

20Ces différentes options sont en rapport avec la volonté d’avoir une vision générale du personnel et de ses représentations et impliquent aussi un certain type de traitement des données recueillies. Comment celles-ci s’organisent-elles ? Existe-t-il des noyaux de signification communs ? Existe-t-il un ou plusieurs principes qui les gouvernent ? Pour répondre à ce genre de question nous avons choisi de recourir à des méthodes permettant de traiter des données non classées a priori. Ces méthodes dites “multidimensionnelles” doivent faire apparaître, comme le soulignent Doise, Clémence et Lorenzi-Cioldi (1992), des principes organisateurs des différences entre les réponses individuelles. Il ne s’agit pas de mettre en évidence des lois de fonctionnement de groupes mais plutôt d’identifier empiriquement des représentations différentes. Notre tâche consiste alors à reconstituer, à partir d’un univers symbolique appréhendé à travers des réponses à un questionnaire comportant des échelles en cinq points, le champ des forces présentes dans l’entreprise. Cette recomposition s’élabore à partir de modalités numériques qui traduisent des expressions du type se ressembler, être proche, être similaire. Les représentations que l’on obtient grâce à l’utilisation de méthodes multidimensionnelles constituent des aides précieuses pour l’interprétation d’une situation. Aussi, dans le cas qui nous préoccupe et au vu d’une situation sociale dont on n’a pas la maîtrise, ce mode de traitement nous paraît adapté dans la mesure où il doit nous permettre de repérer des marques de fissure, de désagrégation et/ou d’identification de problèmes. Ce faisant, nous répondons à la demande formulée par la Direction régionale qui, rappelons-le, souffre d’une perte de contact avec le personnel de l’entreprise et d’un manque de connaissance quant aux aspirations, aux projections et inquiétudes du personnel à propos de l’avenir.

De multiples sources de divergence entre les personnes

21Nous ne pouvons pas, dans le cadre de cette contribution, présenter l’ensemble des résultats. Nous nous limiterons à ceux qui intéressent directement notre propos et qui sont liés exclusivement aux lignes symboliques de scission entre les différents groupes. Nous avons retenu six grands groupes selon les critères présentés plus haut : âge, sexe, grade, ancienneté, lieu d’exercice et nature de l’établissement. A l’intérieur de chaque groupe, des classes ont été définies. Puis, l’existence de réponses significativement différentes entre ces classes a été appréciée au moyen du test du Chi carré dont le seuil minimal de confiance a été fixé.05. Ont ensuite été retenus tous les items qui avaient un pouvoir discriminant dans trois catégories et plus, autrement dit ont été sélectionnées toutes les questions qui suscitaient des réponses significativement différentes entre les groupes. Nous avons considéré en effet que ces réponses révélaient des préoccupations et des intérêts divergents qui pouvaient être la source de différenciation groupale et de déliquescence sociale à l’intérieur de l’entreprise. Ces items ou questions qui ont été soumis ensuite à une analyse factorielle des correspondances figurent dans le tableau 1 avec l’indication des catégories au regard desquelles ils sont discriminants.

Tableau 1. Items discriminants au regard de six catégories

22La lecture du tableau 1 permet de constater que le caractère discriminant des questions ne se distribue pas de façon identique en fonction des différentes catégories retenues. On observe, en effet, que les catégories “grade” et “âge” obtiennent des scores nettement plus élevés que les autres avec respectivement 22 et 17 items discriminants. La catégorie “filière” obtient un total moyen de quatorze items et le “sexe” un total moyen de douze items. La “plaque géographique” ou lieu d’exercice professionnel avec onze items et “l’activité” avec dix se situent en dessous de la moyenne. On peut donc déjà remarquer que la question des groupes liés au grade est la plus importante puisqu’elle suscite le plus de discrimination entre les questions, c’est-à-dire que les différentes catégories professionnelles de l’entreprise (cadres, maîtrise, ouvriers) répondent d’une manière statistiquement différentes aux questions. L’âge intervient aussi d’une manière nette dans la formulation des réponses. C’est dire que les différents groupes d’âge, ont des évaluations sensiblement différentes.

23Si certaines questions suscitent des réponses divergentes à l’intérieur d’une catégorie, on comprendra l’importance qu’elles peuvent revêtir dans la destructuration générale. Ce phénomène est accru si elles suscitent également des divergences dans les autres catégories. Nous n’avons plus simplement affaire ici à des problèmes d’évaluation d’un groupe par un autre, comme Doise et Tajfel ont pu le décrire. Nous sommes en présence d’éléments qui participent à la définition des groupes ou sous-groupes eux-mêmes. Il y a groupes à partir du moment où un ensemble de personnes appréhendent différemment une même réalité. Ainsi on pourra dire que les groupes d’âge existent à partir du moment où ils apprécieront différemment les items soumis à leur évaluation. Dès lors que dans une organisation les groupes ainsi définis se multiplient, ils sont facteurs d’entropie car ils favorisent les conduites de rivalités telles qu’elles sont décrites par les auteurs cités. A fortiori, si une réalité identique de travail est appréciée différemment à l’intérieur de plusieurs catégories, alors nous pouvons considérer que la réalité en question révéle des facteurs importants de destructuration. Dans notre recherche 26 questions semblent donc correspondre à cette appréciation. Les sujets abordés se présentent d’une manière disparate.

Idealisation contre vision realiste de l’entreprise

24Afin de mieux saisir les facteurs éventuels qui les structurent et de déterminer les principes les plus généraux qui les organisent, une analyse factorielle des correspondances a été effectuée sur l’ensemble des items discriminants. Celle-ci doit nous permettre de rendre compte à travers la variabilité des réponses aux questions de la présence éventuelle de certains facteurs et comme le dit Benzecri (1973, p. 48) “... de découvrir les propriétés cachées qui, situées plus haut dans la hiérarchie naturelle des causes que celles qui tombent sous le sens, régissent celles-ci”. Elle n’a pas valeur confirmative, elle ne constitue qu’une aide parmi d’autres à l’interprétation des résultats déjà présentés. La position des questions discriminantes est représentée dans la figure 1.

Figure 1. Représentation graphique sur deux axes des questions discriminantes

25La représentation graphique des agencements des questions déterminés mathématiquement nous donne donc des indications pour avancer dans l’analyse. Ainsi, les calculs préalables montrent l’existence de deux facteurs. Le premier illustre 38 % de la variance totale, l’autre exprime 30 % de la variance. Les questions qui participent le plus à la définition de l’axe 1, renvoient à l’existence d’un facteur bipolaire qui concerne l’image de l’entreprise. On regroupe, dans cet ensemble les questions J.38, J.39, J.64, J.93, qui correspondent à une idéalisation positive de l’entreprise et les questions J.60, J.66, J.70, J98, qui se rapportent à une vision plus réaliste de l’entreprise. Le second axe fait intervenir principalement les questions J.31, J.50, J.85, J.40. Ces questions concernent le travail en tant qu’activité concrète, soumis à l’analyse critique du personnel. Plus globalement, on peut dire que l’axe 1 illustre des aspects idéels alors que l’axe 2 concerne les aspects concrets du travail.

26Cette recomposition de l’univers symbolique est-elle pertinente ? L’utilisation d’une autre technique nous permet de confirmer l’organisation de cet univers. Il s’agit ici de recourir à une autre méthode pour confirmer les interprétations avancées précédemment. La classification hiérarchique ou en clusters va nous permettre de rendre compte non pas simplement de la proximité de certaines questions et de leur position par rapport à un axe mais aussi de leur structuration réciproque. On détermine ainsi, au vu des réponses, des ensembles plus ou moins importants de questions. Le nombre de groupes, c’est-à-dire le nombre d’agrégations de questions est fonction de la précision que l’on souhaite et de l’allure générale du graphique obtenu (pour plus de détails techniques et statistiques voir Doise, Clémence et Lorenzi-Cioldi, 1992). La classification hiérarchique des items discriminants est représentée dans le graphique de la figure 2.

Figure 2. Représentation graphique de la classification hiérarchique (méthode de Ward).

27L’analyse hiérarchique pratiquée sur les questions discriminantes confirme l’interprétation réalisée en utilisant l’analyse factorielle. Nous pouvons retenir trois groupes. Le premier regroupe plusieurs questions en rapport avec certaines conditions matérielles de la réalisation du travail et de ses conséquences au niveau promotionnel (23, 49, 38, 98, 73, 40, 101, 58). Le deuxième groupe traite des problèmes plus généraux du travail impliquant des aspects relationnels et fonctionnels entre les différents services et avec la hiérarchie (31, 50, 61, 62, 60, 66, 89, 70). Le dernier groupe, enfin, fait intervenir deux ensembles : l’un d’eux inclut des questions qui font intervenir une image positive de l’entreprise (64, 93, 48, 10, 39, 32) l’autre comporte des questions qui font intervenir, en majorité, divers éléments critiques du travail (85, 74, 9, 79). On retrouve donc les catégories évoquées plus haut avec, en plus, une insistance sur la dimension relationnelle. Celle-ci interviendrait non pas simplement au niveau de l’exécution de tâches concrètes mais également au niveau des rapports et des échanges entre les différents services.

Recommandations a l’entreprise et interet psychosocial

28Considérant les lignes de scission entre certains groupes sociaux de l’entreprise telles que pouvait le laisser voir l’enquête par questionnaire, nous avons pu rendre compte grâce à l’analyse factorielle et à l’analyse hiérarchique que ces fractures symboliques sont organisées autour de deux noyaux centraux. Le premier révèle explicitement une désagrégation symbolique et imaginaire liée à l’entreprise en mutation profonde. L’image de l’entreprise en changeant modifie le rapport entre les différents groupes. Les liens fonctionnels sont mis en cause par des phénomènes de différenciation sociale et d’autonomisation sociale, chaque service faisant comme si son activité se suffisait à elle-même. Nous avons pu également identifier une autre source de faiblesse liée aux nouvelles missions de l’entreprise et à ses produits et services nouveaux. Ceux-ci exacerbent les différentes fonctions assumées dans l’entreprise, le travail lui-même et ses modalités concrètes étant l’un des principaux facteurs de la différenciation entre les différentes composantes. Répétons que le contexte réel de l’entreprise est un contexte de changement statutaire (passage d’un régime d’entreprise publique à une entreprise régie par des principes privés) qui renforce ces processus de différenciation sociale.

29En termes plus opérationnels et concrets, en réponse à la demande initiale et au vu des principaux résultats, nous avons invité la Direction à réfléchir sur la mise en place d’une politique visant à réduire les écarts symboliques entre les différents groupes en mettant explicitement l’accent sur ce qui les unit et sur la communauté de leur existence professionnelle. Nous avons également insisté sur la nécessité de repenser les différents systèmes de communication qui, bien que très nombreux, ne semblent pas jouer entièrement leur rôle. Enfin, nous avons attiré l’attention sur la nécessité de travailler sur une certaine image d’entreprise qui soit mieux perçue et mieux acceptée par le personnel. Il s’agit là de recommandations destinées à inspirer une politique gestionnaire allant dans le sens d’une plus grande cohésion générale. Elles n’ont pas d’autres prétentions.

30L’intérêt psychosocial de la démarche suivie réside dans le type de problème qui nous a été posé. En général, c’est au sociologue qu’on demande de traiter des problèmes de structures liés à la spécificité de tel groupe social et à la difficulté de ses rapports avec tel autre groupe surtout lorsqu’il s’agit de groupes professionnels de taille importante. C’est au sociologue qu’on demande d’apporter sa contribution à l’élucidation des mouvements sociaux à l’intérieur d’une organisation. Généralement, le psychologue social n’est pas sollicité pour l’étude de tels phénomènes et dans la pratique il a plus vocation à s’intéresser à la dynamique de petits groupes. Un concours de circonstances particulier a conduit la Direction régionale de cette grande entreprise nationale implantée au niveau régional à formuler une demande auprès d’un laboratoire de l’Université de Nancy II. Celui-ci est supposé pouvoir donner la connaissance de ce que pense l’ensemble du personnel, ce qui lui échappait dans une situation générale de crise et de changement. En répondant à cette demande de savoirs dont on aura bien compris les liens avec des problèmes de contrôle et donc de pouvoir, le psychologue social a transposé alors la connaissance qu’il pouvait avoir des petits groupes, de leur fonctionnement interne et surtout de leurs rapports mutuels, sur une organisation humaine régionale impliquant plus de 4400 personnes. Nous avons donc repris les thèses de Freud réactualisées par Turner sur la cohésion sociale et les considérations théoriques de Tajfel reformulées en partie par Doise et Deschamps pour penser l’organisation industrielle considérée en ces termes. Cette approche évidemment n’est pas exhaustive et n’a pas davantage l’ambition de se substituer à n’importe quelle autre. Elle veut apporter un regard original sur le fonctionnement d’une organisation de taille importante. Le constat de l’éclatement des liens psychosociaux entre les différents services voire les différentes personnes nous a conduit à rendre compte d’un affaiblissement des processus identificatoires tant au niveau de l’image de l’entreprise qu’au niveau des activités professionnelles par rapport auxquelles tous devraient se sentir fondamentalement et collectivement engagés.