Introduction

1Dans les vingt dernières années, l’économie sociale et solidaire (ESS) s’est souvent imposée, comme un complément à un marché source de multiples exclusions et à un État omniprésent mais contraint de tenter de maîtriser ses dépenses. Elle est parfois aussi présentée comme une alternative à un capitalisme financier mondialisé voire à un capitalisme patrimonial centré sur une perspective individualiste. Nous ne débattrons pas ici sur le fait de savoir si l’Économie sociale et solidaire est un complément ou une alternative au marché et aux transformations du capitalisme. Nous cherchons plutôt à illustrer comment les organisations de l’économie sociale et solidaire (OESS) répondent à un objectif de production de biens et services pour lequel le territoire est à la fois une ressource, un débouché et un projet1.

2On considère généralement que les OESS sont plus impliquées dans le développement du territoire que ne le seraient les entreprises marchandes et lucratives. Cette affirmation n’est pas toujours étayée et suppose pour être évaluée de se doter à la fois d’une vision large et enrichie du territoire et d’identifier des indicateurs permettant la prise en compte des effets directs et indirects, monétaires et non monétaires de l’activité de ces organisations (Bouchard, 2010), mais aussi de leur mode d’organisation. Au sein de l’économie sociale, nous nous intéressons au secteur coopératif et plus spécifiquement aux banques coopératives dans leurs relations aux associations. Comment caractériser leur rapport au territoire et leur ancrage territorial ? Nous considérons que cet ancrage territorial est lié à leurs caractéristiques statutaires spécifiques et médié par une gouvernance délibérément partenariale au sein de laquelle les administrateurs occupent une place privilégiée. Nous formulons l’hypothèse que le processus d’ancrage territorial se construit dans l’articulation entre différentes proximités et non dans la seule proximité géographique. Pour autant, l’affaiblissement d’une proximité institutionnelle, et la prédominance des relations marchandes, pourraient induire selon nous un risque de remise en cause de cet ancrage territorial et d’une vision partagée du projet de territoire.

3Cet article est issu d’une recherche financée par la DIIESES sur la gouvernance partenariale des banques coopératives et leurs liens au territoire (Gianfaldoni, Richez-Battesti, 2008). Elle s’est appuyée sur des enquêtes de terrain menées en région parisienne et en PACA, dont une partie d’entre elles ont fait l’objet d’une analyse lexicographique. Elle s’inscrit dans une perspective institutionnaliste qui croise économies des proximités et des conventions.

4Notre article est construit en trois parties. Tout d’abord nous caractérisons les rapports des banques coopératives au territoire. Puis nous présentons le cadre conceptuel et théorique au sein duquel nous nous inscrivons ainsi que la méthodologie développée. Enfin, nous présentons quelques uns des résultats mis en évidence.

Les banques coopératives et leur rapport au territoire

5Nous cherchons à montrer que les principes statutaires des banques coopératives autorisent et contribuent à leur ancrage dans les territoires sans pour autant le garantir. Nous intéressant à l’opérationnalisation de ces principes statutaires, nous privilégions deux vecteurs : le sociétariat et les règles prescrites qui participent de l’émergence de dispositifs socio techniques. Toutefois, le degré d’investissement dans ces ressources potentielles dépend largement de la stratégie générale de la banque coopérative.

Le sociétariat des banques coopératives au cœur de leur ancrage territorial

6Le maillage territorial des cinq groupes bancaires de l’Économie sociale est particulièrement important (en dehors du cas particulier du Crédit Coopératif) et représente avec plus de 20 000 guichets permanents, 73 % des agences, avec une présence significative en milieu rural et dans les zones moins favorisées du territoire métropolitain français. La plupart des agents économiques étant multibancarisés, ils ont de fortes chances d’être clients d’au moins une banque coopérative. C’est notamment le cas des associations qui sont une des cibles privilégiées des banques coopératives.

7Mais la présence physique dans un espace géographique ne suffit pas à garantir l’engagement de ces banques sur leurs territoires, c’est-à-dire leur contribution effective au projet et au développement du territoire, et leur ancrage entendu comme la capacité de la banque à tisser des liens marchands, non marchands et non monétaires avec d’autres acteurs sur ce territoire. Cet engagement et cet ancrage supposent selon nous quatre conditions :

• une adaptation de l’activité productive et de la relation de service au contexte local ;

• une contribution à la production de ressources locales et à leurs transformations en actifs spécifiques ;

• l’inscription dans des réseaux et le développement de coordinations marchandes, non marchandes et non monétaires susceptibles de réduire les situations d’incertitude ;

• la « durabilité », c’est-à-dire l’inscription dans la durée de ces actions, dimension d’autant plus importante que l’incertitude devient la règle en matière de financements publics notamment.

8Les caractéristiques statutaires des banques coopératives sont susceptibles de faciliter la réalisation de ces conditions, mais sans pour autant garantir leur mise en œuvre. En effet, deux fondements de l’organisation statutaire interne des banques coopératives conditionnent leur ancrage dans le territoire : le sociétariat et l’organisation décentralisée.

9Le sociétariat, c’est-à-dire le fait de détenir des droits de propriété sur la banque tout en en étant usager selon le principe de double qualité, est supposé favoriser la capacité d’ajustement des banques coopératives aux besoins de leurs clients. Il est aussi supposé permettre une répartition optimale des excédents entre les trois affectations possibles que sont, la rémunération du sociétaire, la mise en réserve et l’investissement, et enfin, l’amélioration des produits et services offerts aux clients. L’ajustement des produits et des services aux clients et les choix d’affectation des excédents sont deux processus qui sont susceptibles d’avoir un impact sur le territoire.

10Toutefois, pour que ce lien au territoire soit avéré et efficace, les organisations coopératives sont confrontées à un double enjeu : celui de la coordination entre les acteurs pour que la décision soit cohérente et celui de la capacité de ces acteurs à construire des compromis acceptables par l’ensemble des parties prenantes. A titre d’illustration, la coordination entre sociétaires et administrateurs fonctionne dans l’absolu mais elle se limite parfois à une délégation de pouvoir, une fois pour toute, des sociétaires aux administrateurs sans que les boucles de rétroaction ne soient effectivement réalisées et que puissent ainsi remonter de la base des informations nécessaires pour orienter voire infléchir les choix, par exemple, ceux qui concernent les produits et les services qu’il serait souhaitable de développer. Quant au rôle des administrateurs, il peut parfois se réduire à entériner les décisions de la techno-structure affichant ainsi la prééminence de la dimension gestionnaire (des choix techniques) sur le mouvement (les choix politiques) ou à gérer au coup par coup des subventions en direction des associations sans projet d’ensemble. Le caractère décentralisé de l’organisation (modèle de type Bottom-up ou encore de pyramide inversée) ou déconcentré pour le seul cas du Crédit Coopératif, devrait induire le fait que les décisions bancaires, notamment les décisions de crédit qu’elles concernent la gestion de trésorerie ou les investissements, soient prises en lien avec les réalités locales et l’expression particulière que prend le projet de développement économique et social au plan local. Au delà, la relative autonomie de la caisse locale ou de l’agence facilitant ainsi l’ancrage local, l’échelon régional est susceptible de favoriser les choix quant aux engagements sociétaux et aux réinvestissements dans l’espace local. Dans le modèle coopératif, la connaissance des spécificités locales est à la fois véhiculée par le chargé d’affaire, mais aussi par les administrateurs présents siégeant dans la caisse locale et/ou au niveau régional. Il y a donc là deux acteurs complémentaires susceptibles de mutualiser leurs connaissances et leurs réseaux pour toute prise de décision, ce qui dans une organisation orientée client, est susceptible de déboucher sur un ancrage local effectif.

11Le rapport au territoire passe donc largement par les sociétaires et plus particulièrement par les administrateurs qui constituent une interface entre l’organisation en interne et le territoire d’action de la banque. Ces administrateurs peuvent être des membres d’associations, dans tous les cas ils sont des acteurs du territoire.

12Le rapport au territoire est aussi médiatisé par les salariés qui dans les caisses locales sont amenés à participer à des événements associatifs ou publics, voire même en sont parties prenantes. C’est enfin, l’engagement des administrateurs dans d’autres activités à contenu relationnel important et dans les réseaux qu’ils contribuent à façonner qui à la fois participent de l’ancrage local et sont susceptibles de transformer des ressources en actifs. Aussi, le faible turnover des équipes de salariés et la relative stabilité des administrateurs apparaissent comme un vecteur d’ancrage local et de pérennisation des engagements. Ils contribuent à la mémoire collective des actions menées, au développement de relations de confiance en lien avec l’accumulation d’expériences, aux apprentissages individuels et collectifs et à la capacité à trouver des solutions à des problèmes inédits ou jusqu’alors non résolus. Ils permettent enfin une réactivité accrue grâce à une meilleure information sur les projets et les opportunités locales.

Les règles prescrites comme dispositifs socio techniques d’ancrage dans les territoires

13On identifie notamment deux dispositifs socio techniques pouvant servir de fondations à l’engagement dans les territoires des banques coopératives.

• Le premier concerne la convention de répartition des excédents entre (1) mise en réserve collective, (2) amélioration des produits, de la relation de service et de la contribution au développement du territoire, (3) la politique salariale et plus particulièrement de formation permettant la stabilité des salariés dont le capital de compétences s’accroît dans un contexte de marchés en forte transformation. Elle constitue un premier dispositif de cet engagement durable de la banque dans les territoires.

• Le second dispositif est relatif à la convention d’expertise et porte sur la combinaison des savoirs : le savoir technique des salariés et le savoir profane des administrateurs (Callon, Lascoumes, Barthe, 2001), dont la rencontre crée des opportunités de débat, intensifie les possibilités de coopération en interne et en externe, et élargit les capacités de réponses innovantes aux aléas du développement économique local et aux besoins particuliers des sociétaires.

L’endogénéisation du territoire dans les banques coopératives : un processus médié, une gouvernance territorialisée

14Il y a donc bien, à travers les différents échanges qui se nouent à l’occasion de la relation bancaire, une contribution potentielle de nature endogène et instituée au développement du territoire, généralement adossée à des projets d’émancipation d’acteurs locaux, ou encore de groupes économiques ou sociaux vivant sur ce territoire. Cette contribution a une dimension cognitive en ce sens qu’elle oriente les comportements des acteurs par l’acquisition de savoirs, de savoir-faire et de connaissances individuelles et collectives et par la multiplication des opportunités d’action en commun, ce qui pourrait être qualifié d’augmentation de l’agir collectif. Elle a aussi une dimension axiologique fondée sur l’engagement en direction de la collectivité par delà les intérêts propres des individus, et sur un engagement durable dépassant les seules opportunités de court terme. Il en résulte des dispositifs de coordination inscrits dans la durée et dans la collectivité reposant sur le partenariat et la réciprocité qui conditionnent conjointement le développement de l’organisation bancaire et celui du territoire.

15Les banques coopératives se caractérisent ainsi par un ancrage territorial dont la médiation est largement assurée par les sociétaires et plus spécifiquement par les administrateurs. La gouvernance démocratique issue du principe une personne- une voix, se caractérise donc par une dimension territoriale assumée et valorisée. C’est en ce sens que nous qualifions la gouvernance des banques coopératives de gouvernance territorialisée. Par le terme gouvernance, nous entendons rendre compte d’une part de la diversité et de la pluralité des acteurs présents dans l’élaboration et la mise en œuvre des dynamiques productives, et d’autre part de la complexité et de l’entremêlement des niveaux de décision entre le local et le global. De façon plus précise, à travers le terme de gouvernance territorialisée, nous souhaitons mettre l’accent sur l’ancrage territorial des modes de coordination entre les acteurs qui, tant en interne qu’en externe, reposent largement sur des réseaux et des coopérations situées.

16Cette gouvernance territorialisée repose sur le processus suivant. Les administrateurs à l’interface de la banque et du territoire identifient des ressources que la banque peut transformer en actifs et notamment en actifs spécifiques relativement aux conditions de leur usage. Dans ce processus de transformation, la finalité n’est pas la maximisation du profit mais la contribution au développement de la collectivité.

17Ce schéma, tout aussi théorique que celui de l’efficacité des marchés concurrentiels et autorégulés par des prix flexibles, est pourtant susceptible d’être battu en brèche par une série de tensions. La prédominance des choix gestionnaires est souvent le fait de décisions globales qui s’imposent d’un échelon central en partie déconnecté des réalités locales et des réseaux sociaux qui les caractérisent. Ils s’imposent d’autant plus facilement que les banques coopératives se sont progressivement centralisées, pour des raisons de gestion et de mutualisation des risques renforcés par des fusions de caisses régionales. La force de rappel politique constituée des sociétaires ne joue pas vraiment : certes leur nombre augmente, mais leur rôle reste le plus souvent « cosmétique » ou occupationnel. Non seulement leurs représentations de ce qu’est la banque coopérative demeurent hétérogènes exprimant ainsi des préférences elles aussi hétérogènes quant aux stratégies de la banque coopérative, mais leurs fonctions au sein de la banque restent réduites. Dénués de l’expertise technique, ils portent au mieux un projet bancaire plus solidaire fondé essentiellement sur une forme de redistribution aux acteurs du territoire, plus que sur un projet de territoire.

18Une question est alors de savoir comment s’opère la prise en compte de nouvelles catégories de problèmes ou d’acteurs, et donc l’ajustement des stratégies et des pratiques dans le temps en direction du territoire. Une fois encore, dans nos enquêtes, les sociétaires, et plus particulièrement les administrateurs, sont mis en avant comme l’un des moteurs de cette adaptation. Ils apportent en effet dans l’organisation bancaire la connaissance de secteurs d’activité, des publics spécifiques, de configurations territoriales particulières et les tensions qui les traversent. En mettant leurs observations en débat à l’intérieur de la banque, ils fournissent des informations stratégiques susceptibles d’influencer les comportements de la banque.

19Une façon complémentaire d’expliciter l’ancrage des banques coopératives dans les territoires est d’observer les liens qu’elles entretiennent avec les associations. L’intérêt est triple. Tout d’abord, cela nous permet de centrer notre analyse sur l’Économie sociale, les banques coopératives et les associations en étant l’une et l’autre des composantes. Ensuite, on retrouve dans le sociétariat des banques coopératives, et notamment au niveau des administrateurs, des dirigeants associatifs. Enfin, les associations, au plus près du terrain, sont supposées être en prise avec les besoins du territoire, mais pour agir elles doivent mobiliser des ressources et notamment des ressources financières qu’elles sont susceptibles de rechercher auprès des banques coopératives. Comment caractériser les relations banques-associations ? Les banques et les associations partagent-elles une vision commune du territoire et de son développement renforçant ainsi le processus de transformation de la ressource en actif ?

Cadre conceptuel, théorique et méthodologie : une perspective institutionnaliste

20Nous retenons une conception complexe du territoire qui ne se réduit pas à sa simple dimension géographique. Le territoire se structure notamment à travers des résolutions de problèmes auxquelles participent les parties prenantes concernées dans le cadre de situations de coordination (territoire révélé). Le territoire est aussi un territoire d’action, défini par l’espace pertinent de référence pour les acteurs, espace géographique, administratif, politique ou stratégique. Il est enfin, territoire de représentation pour les différents acteurs, forgé parfois dans de longues traditions historiques, mais aussi caractérisé par l’hétérogénéité du contenu des représentations de chacune des parties prenantes.

21Dans le même temps, nous intéressant à la caractérisation des liens entre ESS et territoires, nous mettons l’accent sur la dimension organisationnelle de l’ESS et les modalités de coordination. Deux perspectives analytiques hétérodoxes centrées sur les coordinations peuvent ainsi être mobilisées de façon complémentaire. La première complète l’approche proximiste par une dimension patrimoniale et permet de spécifier les interactions entre les acteurs économiques que sont les banques coopératives et les associations. Il s’agit alors de caractériser les interactions entre les banques et les associations et leurs liens aux territoires. La seconde, fondée sur une approche conventionnaliste, permet d’éclairer la complexité des interactions entre les acteurs bancaires et associatifs en s’appuyant sur les représentations des parties en présence.

Proximité, relation patrimoniale et conventions

22En nous inspirant des économistes de la proximité et notamment des travaux de Pecqueur et Zimmermann (2004) nous distinguons trois formes de proximité qui éclairent les relations entre parties prenantes du territoire et qui se combinent dans l’analyse des territoires :

• La proximité géographique, dont la dimension territoriale est évidente, s’appréhende par la distance géographique qui sépare différentes parties prenantes, en tenant compte des moyens de transport (temps/coûts) et du jugement des acteurs sur la nature d’une telle distance (représentations). La proximité géographique favorise ainsi les autres formes de proximité en raccourcissant les temps de transaction et de production, en augmentant la fréquence relationnelle, en facilitant indirectement les processus d’apprentissage et d’innovation, en créant les conditions de communautés de pratiques et de valeurs culturelles. Toutefois, elle peut induire des conflits et des déséconomies de coordination dès le moment où l’intensité des rapports d’échange et l’abondance d’informations deviennent trop importantes, ou encore dès que l’ouverture sur l’extérieur reste insuffisante. Cette proximité géographique est-elle déterminante dans le choix que font les associations en direction des banques pour leur compte courant. ?

• La proximité organisationnelle s’appréhende par les règles prescrites et construites de manière autonome, qui organisent les pratiques et les représentations entre parties prenantes réunies autour d’un projet commun. Elle permet ainsi l’émergence et le développement de liens d’appartenance à travers les opportunités de « faire ensemble » et les résultats observés de ces actions communes lorsqu’elles se réalisent. Elle s’accompagne aussi de l’intensification des échanges d’expériences et des apprentissages interindividuels, collectifs, voire organisationnels. Là encore, des externalités négatives sont susceptibles d’émerger lorsque le projet commun s’essouffle, ou lorsque les résultats de l’action en commun sont soit peu ou mal rendus visibles soit appropriés individuellement plus que collectivement. Cette proximité organisationnelle permet-elle une meilleure compréhension des spécificités des banques d’un côté et des associations de l’autre ?

• La proximité institutionnelle s’appréhende par les principes et les valeurs qui fondent l’adhésion des parties prenantes à un projet commun et contribuent à définir les orientations stratégiques de l’organisation. Elle se traduit généralement par le développement de communautés professionnelles, communautés de pratiques et autres réseaux sociaux et se caractérise par des relations encastrées socialement et le renforcement d’une confiance collective. L’une des limites possibles est que la mise en débat autour du projet soit insuffisante ou s’essouffle au fil du temps. Il y a cependant dans cette dimension institutionnelle une inscription dans un temps plus long que le seul registre de l’action immédiate, qui laisse supposer que se constituent des « marqueurs » sur un territoire. Ils peuvent se caractériser à la fois en termes de mémoire collective des réalisations communes, de savoir-faire issus d’apprentissages collectifs, et de compétences en termes de gestion de l’incertitude qui sont autant de ressources sur un territoire. La proximité institutionnelle rend-elle effective un projet de territoire au sein duquel associations et banques coopératives articuleraient plus facilement leurs actions ?

23Cette inscription dans un temps long qu’exprime la proximité institutionnelle est un élément important des stratégies mises en œuvre et du modèle économique construit : il exprime une dimension patrimoniale favorisant, ainsi que le souligne Barrère (2007, p. 9), des économies de coordination liées à la culture commune et des effets d’idiosyncrasie issus de la spécificité des actifs et des avantages comparatifs qui en résultent. Dans cette perspective, en présence d’une proximité institutionnelle ne se rapproche-t-on pas de ce que Barthélémy, Nieddu et Vivien (2006) définissent comme une relation patrimoniale, au sens d’une relation économique spécifique à fort contenu identitaire et communautaire (par opposition au marché ou à la hiérarchie), qui combine actifs et institutions et qui se caractérise par une dimension collective, non marchande et durable2 ? N’est-on pas dès lors en mesure de dépasser la caractérisation des coordinations entre acteurs pour aller vers la caractérisation de configurations productives ou de régimes territoriaux (Itçaina, Palard, Segas, 2006) ? Il s’agirait alors de combiner les formes que prennent la confiance, les modalités de régulation, et la définition des problèmes collectifs pour spécifier un régime territorial.

24En complément de ces analyses sur les proximités, nous avons mobilisé un cadre interprétatif puisé dans la théorie des conventions pour approfondir la question de la coordination entre acteurs susceptibles d’avoir des intérêts contradictoires. Il s’agissait notamment de comprendre les ressorts d’accords conclus dans des situations données, mettant en présence des personnes appartenant à des organisations ou des groupes différents. L’identification de l’appartenance à des mondes (Boltanski, Thévenot, 1991) et la mise en évidence de principes d’équivalence pour rapprocher les personnes dans des situations réelles constituent des descripteurs intéressants pour repérer l’existence de dynamiques sur des territoires et de compromis plus ou moins formels et plus ou moins stables. Nous avons privilégié les principes de légitimité de l’action en nous intéressant aux justifications présentes dans les discours des différents acteurs. Nous avons retenu six principes de légitimité de l’action : civique, domestique, inspiré, marchand, productif et connexionniste que nous caractérisons dans le tableau 1.

Tableau 1 – Les principes de légitimité de l’action revisités

Source : Gianfaldoni, Richez-Battesti, 2008, p. 125

Une méthodologie qualitative3

25Nous avons réalisé un travail d’enquête entre 2007 et 2008 à deux échelons, tout d’abord au niveau national, puis en région PACA principalement. Au total, près d’une cinquantaine d’entretiens semi directifs ont été conduits auprès de dirigeants de banques coopératives (Banques populaires, Caisse d’Épargne, Crédit Mutuel, Crédit Coopératif) et d’associations (de différentes tailles et de différents secteurs d’activité) sur la thématique de la gouvernance partenariale et des liens entre banques coopératives et associations. Les informations recueillies concernent principalement les représentations que se font les acteurs de ces relations. Mais nous supposons que ces représentations affectent et orientent les actions mises en œuvre et contribuent à expliciter le système d’action dominant. Pour ces entretiens, quatre grands items ont été retenus : présentation de l’organisation et du parcours du dirigeant ; les relations avec les banques ou avec la clientèle associative ; leur positionnement par rapport à l’économie sociale et ses valeurs et enfin, leur positionnement par rapport au territoire. Le traitement des entretiens a fait l’objet d’une double démarche : une approche monographique comparative et qualitative, et une approche lexicale.

26Nos premiers entretiens (une vingtaine en PACA et région parisienne) avaient pour objectif de caractériser les relations entre banques et associations, la nature des partenariats et le lien au territoire. Nous leur avons appliqué une méthode qualitative de recoupement du discours des acteurs rencontrés. Nous avons dans cette étape privilégié la caractérisation des relations de proximité et les dimensions patrimoniales.

27Sur le volet lexical, nous avons réalisé une enquête complémentaire menée auprès de dix-huit responsables associatifs et de huit dirigeants bancaires du Crédit Coopératif et du Crédit Mutuel en région PACA et Rhône-Alpes, soit au total, 26 individus. Nous nous sommes intéressés aux principes de légitimité de l’action présents dans les discours des acteurs, en considérant que ces acteurs peuvent, dans l’entretien, faire référence à plusieurs principes de légitimité. Partant du questionnaire non directif, les entretiens, et donc les informations recueillies, ont été retranscrits intégralement et ont été traités en utilisant deux méthodes simultanément : une méthode quantitative débouchant sur des analyses lexicales appliquées ; une méthode qualitative de recoupement du discours des acteurs rencontrés.

L’ancrage territorial des banques coopératives : une triple perspective

28Nous présentons nos résultats autour de trois entrées : l’ancrage en termes de proximité, la question de l’existence ou non d’une vision partagée du territoire entre banques et associations et les registres de légitimité de l’action.

L’ancrage territorial des banques coopératives comme combinaison des trois formes de proximités

29À partir de notre première série d’entretiens, nous examinons successivement les trois formes de proximité retenues supra pour caractériser l’ancrage territorial des banques coopératives et leur dimension patrimoniale

• La proximité géographique, caractérisée par une faiblesse des distances géographiques, s’exprime au niveau des caisses ou agences locales. On observe en effet, un important réseau d’agences locales garantissant des parts de marché dans la banque de détail. Au sein des caisses locales ou des agences, les sociétaires et surtout les administrateurs sont à la fois des apporteurs d’affaire, vecteurs d’une expertise sur un secteur ou un territoire, des porteurs d’une mémoire de l’organisation et du territoire et des passeurs en direction d’expérimentations favorisant le développement de l’activité bancaire, la réponse à des besoins mal ou peu satisfaits et la mobilisation sur des opportunités territoriales particulières. Ainsi, les administrateurs développent conjointement dans leurs pratiques une dimension commerciale, une contribution à l’évaluation des risques spécifiques et une capacité de détection d’opportunités de développement éclairant ainsi la prise de décision.

• La proximité organisationnelle caractérise les coordinations dans l’activité productive et concerne les règles, prescrites et autonomes, en vigueur dans la banque coopérative qui permettent aux parties prenantes d’agir ensemble. On retrouve ici les dispositifs de participation qui associent les parties prenantes dans l’exercice des différentes facettes du métier bancaire, tels que les comités de crédit et leurs différentes déclinaisons, et les assemblées générales par exemple. Outre, les coopérations qu’ils rendent possibles en interne, ils produisent aussi des « effets de débordement », car les coopérations initiées ou reproduites dans l’organisation irriguent progressivement le territoire et rendent possibles de nouvelles opportunités de coopération externe. Ces coopérations sont facilitées par des modes de fonctionnement en réseau qui permettent la coordination entre des individus et un collectif, dans le cadre de la mise en œuvre d’un ou plusieurs projets. Le fait que les banques coopératives poursuivent l’intérêt collectif de leurs membres dans la durée (engagement dans la longue période favorisé de facto par le sociétariat et par l’absence de contrainte actionnariale) permet aussi de déboucher sur des relations de confiance favorables à l’action collective territorialisée.

• La proximité institutionnelle, à caractère plus identitaire, repose sur l’adhésion des parties prenantes à un système de valeurs en lien avec un objectif partagé, celui de la construction du bien commun, ou encore un projet, en général un projet de contribution au développement du territoire et/ou à la cohésion sociale qui peut s’apparenter à un projet d’intérêt général. Il s’exprime alors dans la capacité qu’ont les banques coopératives à inventer des solutions originales à des problèmes rencontrés par leurs clients ou leurs partenaires, dans la limite des contraintes prudentielles qui pèsent sur leur activité. Le développement des outils de finance solidaire, les dispositifs de lutte contre l’exclusion bancaire des particuliers en sont des illustrations. Ils ne sont rendus possibles qu’à travers les réseaux et les partenariats par lesquels ils se construisent et s’opérationnalisent.

30De la combinaison de ces trois formes de proximité résulte une intensification des « promesses » de coopération. Elles trouvent leur origine dans les interactions qui se nouent à l’occasion d’une variété de rencontres productives directes ou indirectes, effectives ou potentielles, qui contribuent à la production de ressources localisées. Elles sont issues de la mise en commun de ressources dans l’organisation et dans le territoire où elles interviennent. Elles favorisent la rencontre entre des actifs complémentaires et la production d’actifs spécifiques au territoire, selon des configurations productives particulières et dans le cadre de trajectoires originales propres aux différents territoires géographiques. Ces promesses de coopération peuvent déboucher sur des collaborations temporaires, des partenariats interindividuels ou des partenariats organisationnels, voire des alliances stratégiques. Elles s’inscrivent généralement dans un temps long et prennent souvent des dimensions intergénérationnelles, tandis qu’elles continuent à privilégier des groupes sociaux spécifiques, notamment leur clientèle originelle (Richez-Battesti, Gianfaldoni, 2006). C’est donc dans la combinaison de ces trois formes de proximité et non de la seule proximité géographique que naît l’ancrage territorial des banques coopératives et son inscription dans un temps long.

31Ainsi la très bonne connaissance d’un secteur d’activité associatif par une banque coopérative et la présence de représentants de ce secteur dans le CA de l’échelon local ou régional rendent possible la production de solutions adaptées (proximité organisationnelle) tandis que les valeurs partagées (proximité institutionnelle) facilitent le développement de partenariats pour réaliser des projets sur le territoire (proximité géographique). Dans nos enquêtes régionales, les secteurs culturel et médico-social ont notamment fait état de telles dynamiques, tandis que le secteur de l’insertion par l’activité économique semblait tendu entre deux configurations polaires opposées, entre défiance et combinaison des proximités.

Banques coopératives et associations : une vision partagée du projet de territoire ?

32L’ancrage territorial affirmé et revendiqué par les banques coopératives et l’accent mis sur les dispositifs partenariaux, conduisent-ils à une vision partagée d’un projet de territoire entre les banques coopératives et les associations ? Nos enquêtes font apparaître à la fois une grande hétérogénéité des représentations et une relative incompréhension mutuelle (Alcaras, Gianfaldoni, Richez-Battesti, 2009). Les associations attendent des banques coopératives qu’elles soient plus compréhensives quant à leurs attentes et leurs difficultés, quant à l’originalité et l’utilité du projet qu’elles souhaitent développer ; tandis que les banques coopératives soulignent l’insuffisance de compétences gestionnaires d’une partie des associations, et l’écart entre la théorie du projet et l’opportunité de sa mise en œuvre eu égard aux ressources de celles qui sont justement le plus en attente d’une position engagée de leur banquier.

33En direction des associations, l’offre bancaire spécifique est toujours construite autour des services de base d’une banque universelle, complétés par des conseils et informations qui visent à faciliter la maîtrise de la gestion par les dirigeants. La cible associative est générale pour l’ensemble des banques, qu’elles soient coopératives ou non, à l’exception du Crédit Coopératif qui développe une offre spécialisée par secteurs d’activités (la culture, le sanitaire et social…).

34Nos enquêtes nous ont amenés à distinguer relation d’affaire, relation institutionnelle et relation sociétaire entre banques et associations4 Intéressons-nous tout d’abord à la relation d’affaire. Du coté des associations, le choix d’une banque de l’ES est conditionné par quatre facteurs non exclusifs et non hiérarchisés : l’établissement bancaire du dirigeant (éventuellement créateur) de l’association, la proximité géographique des agences, l’influence du réseau d’accompagnement et d’aide à la création associative et la réputation et la notoriété que chaque réseau a élaborées de longue date en direction des associations. Le plus souvent, l’entrée en relation bancaire n’est pas spécifiquement bâtie sur un corps de valeurs partagées propre à l’économie sociale ni ancrée sur un projet de développent territorial, mais sur une entrée en relation d’affaire traditionnelle.

35Cette relation d’affaire au quotidien semble banalisée et soumise à la qualité des interrelations entre les deux parties, c’est-à-dire à la qualité des relations interpersonnelles et des compétences relationnelles de chacun. Certaines associations mettent en avant l’aide financière qu’elles peuvent obtenir par leur agence bancaire en lien avec les activités de mécénat et d’appui au développement local mises en œuvre par les banques coopératives. Cette aide financière peut apparaître comme une manière de personnaliser la relation bancaire et de déboucher sur une meilleure connaissance réciproque. Mais c’est surtout sous l’angle des facilités de trésorerie que la banque coopérative est susceptible d’accorder, que la relation bancaire peut prendre une dimension plus spécifique. De même, lorsque le recours à la banque est rendu nécessaire pour des financements d’investissement représentant un enjeu important pour le développement de l’association, la connaissance du milieu associatif et du secteur d’activité, les liens avec les fédérations ou autres acteurs du territoire, développés par le personnel de direction de l’agence deviennent des éléments discriminants.

36En situation de crise, lorsque l’association rencontre des difficultés financières ou lorsqu’elle souhaite investir dans des projets de développement « hors norme », elle multiplie les relations avec sa banque. La qualité de la relation est alors conditionnée par le niveau de perception qu’a le banquier du risque sur lequel il est sollicité et de sa plus ou moins bonne connaissance du domaine d’activité associatif concerné. La relation bancaire devient singulière et le dénouement de la situation de crise dépend des compétences spécifiques de chacun des deux protagonistes et de leur pouvoir de négociation respectif. Nos entretiens font état d’une forte hétérogénéité des situations. Certains soulignent un véritable accompagnement bancaire, tandis que d’autres soulèvent la prédominance des exigences gestionnaires relativement au projet, indépendamment de toute dimension sociale. Nos enquêtes ne nous permettent pas de conclure à l’existence et à la caractérisation d’un « modèle d’affaire distinct » qui pourrait selon Coté (2007) être associé au modèle coopératif.

37La relation institutionnelle est, quant à elle, largement dégagée des contingences commerciales. À un échelon régional, voire national, sont débattues les valeurs et les actions communes de nature à développer l’économie sociale, ou à appuyer le développement local. C’est aussi l’occasion de nouer ou renforcer des partenariats entre banques coopératives et les fédérations ou réseaux associatifs. L’importance et la qualité des relations nouées au plan politique et les relations de confiance mutuelle ainsi établies, sont susceptibles ensuite de jouer, notamment pour dénouer au mieux les situations de crise. Mais on voit bien que l’une des conditions de participation à ces débats, et donc d’opportunités d’échanger indépendamment de tout face à face commercial, suppose d’appartenir à un réseau, ce qui n’est pas le cas de l’ensemble des associations et notamment des plus petites.

38Cette relation institutionnelle est également distincte lorsqu’une politique de communication est spécifiquement conçue autour des valeurs de l’économie sociale : la solidarité par le soutien à des actions locales qui sont ainsi mises en valeur, le mécénat orienté vers des thèmes associatifs, les concours et autres remises de prix sont autant d’occasions pour les banques coopératives de favoriser les liens et les relations de confiance avec les réseaux associatifs

39Enfin, la relation sociétaire est l’opportunité pour le dirigeant associatif ayant fait le choix de devenir sociétaire de découvrir les mécanismes de gouvernance spécifiques des banques coopératives. Mais elle est aussi l’occasion pour le dirigeant associatif d’accéder à une autre voie relationnelle avec les professionnels de l’agence ou de la caisse et de faire valoir par le canal des administrateurs élus une meilleure prise en compte de ses attentes. Cette relation sociétaire ancrée dans des principes de réciprocité tend aujourd’hui à se renforcer. Cela se traduit d’un point de vue quantitatif par un accroissement de 22 % en 5 ans des effectifs sociétaires des banques coopératives et par un renforcement stratégique de l’animation des réseaux de sociétaires.

Des principes de légitimité de l’action entre marchand et domestique

40Les relations entre le banquier coopératif et le sociétaire dirigeant associatif se construisent autour de deux pôles : le premier fondé sur une offre de services très concurrentielle, banalisée et encadrée par les règles bancaires communes à l’ensemble de la profession ; le second, en lien avec un mode de gouvernance partenarial et territorialisé, caractérisé par des droits de propriété très dispersés, et un petit nombre de sociétaires représentés dans les conseils d’administration. Même si le second pôle fait l’objet d’attentions renforcées dans les années récentes, les relations entre banquiers coopératifs et associations restent en général surdéterminées par la dimension commerciale. Le poids des pressions réglementaires et de l’encadrement des risques ne laisse, il est vrai, que peu de marges de manœuvre. C’est d’ailleurs ce qu’expriment à des degrés divers les dirigeants associatifs que nous avons rencontrés. Et lorsque la relation est moins marquée par la dimension commerciale, c’est plus le fait de relations interpersonnelles entre le dirigeant associatif et son banquier que d’un ancrage dans l’économie sociale de la banque coopérative. De fait, en référence aux travaux de Boltanski et Thévenot (1991), les relations banques coopératives et associations seraient tendues entre principe marchand d’un côté (dimension commerciale) et principe domestique de l’autre (dimension interpersonnelle), laissant une place réduite au principe civique et, selon les groupes bancaires et les configurations locales, une place étroite à l’expression de pratiques démocratiques originales de gestion susceptibles de déboucher sur une gouvernance vraiment territorialisée.

41Cependant, le Crédit Coopératif, pourtant moins présent localement, et le Crédit Mutuel, à fort sociétariat, semblent s’écarter de ces représentations. Dans les relations qu’ils entretiennent avec les associations, et dans ce que les associations en expriment, deux dimensions apparaissent significatives : la première en lien avec le principe connexionniste s’exprime en termes de réseaux et de partenariat, de projets partagés, la seconde fait référence aux principes de l’inspiration (création et innovation, apprentissages collectifs et organisationnels).

Conclusion

42Ces résultats, principalement issus d’enquêtes réalisées en PACA et en région parisienne sur les interactions entre banques coopératives et associations, tendent à souligner à la fois un ancrage territorial et une gouvernance territorialisée des banques coopératives qui sont largement médiatisés par le sociétariat, et qui prennent des formes différentes selon les groupes bancaires. Mais l’un comme l’autre sont fragilisés aujourd’hui, la relation d’affaire prenant le pas sur la relation sociétaire, la proximité géographique sur la proximité institutionnelle, et les relations de court terme sur l’engagement durable. Les registres d’action des banques et des associations, polarisés entre marchand et domestique, laissent peu de place à un projet de territoire partagé. Quant aux relations partenariales, elles ne concernent qu’une part réduite des associations, qui, dans leur grande majorité, font état de méconnaissance, voire de défiance en direction des banques. La gouvernance territorialisée et multi-parties prenantes reste une opportunité et une promesse que les sociétaires et, plus étroitement les administrateurs, doivent non seulement reconquérir mais initier. Il y a là un défi territorial en lien avec le potentiel local de chacune des banques coopératives qui reste encore insuffisamment exploité et un défi organisationnel et institutionnel qui prend un sens renouvelé eu égard à la crise financière massive qui affecte les économies développées et à laquelle les comportements du secteur bancaire n’ont pas été étrangers.