Un constructeur de la France du xxe siècle
|Troisième partie. La réussite de la SAE, une réponse aux besoins d’une époque
Chapitre IX. Nouvelles stratégies (1974-1990)
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1Lorsqu’elle parvient en 1974 à son cinquantième anniversaire, l’avenir semble dégagé pour la Société Auxiliaire d’Entreprises. Entreprise prospère et dotée de moyens puissants, elle a réussi, en quelques années, à faire profondément évoluer ses activités et ses structures. Elle a abandonné la construction de logements sociaux, qui avait fait son succès jusque-là. Durant la quinzaine d’années qui suivent, forte de ses positions antérieures, la SAE sait définir avec habileté de nouvelles stratégies qui la ramènent en partie vers ses activités d’origine et lui permettent de demeurer parmi les premiers constructeurs d’Europe.
Les atouts d’une entreprise cinquantenaire
2La Société Auxiliaire, dispose de solides points d’ancrage pour préserver son développement. Une triple réussite lui donne une cohérence et une solidité tout à fait remarquables. Les ressources financières, la souplesse de son organisation et son potentiel humain constituent en effet, à bien des égards, des modèles au sein de la profession.
La solidité financière
3L’année 1974 coïncide avec le début de la période de crise ouverte dans le bâtiment, qui entraîne des transformations de fond du secteur. Cependant, la position financière de la SAE n’a jamais été aussi favorable dans toute son histoire. Tous les indicateurs traduisent une prospérité qui la place parmi les entreprises les plus favorisées du secteur. Elle lui assure la liberté de ses choix stratégiques et lui donne les moyens de mener une politique d’envergure en toute indépendance.
- 1 D. Barjot, « Entreprises et patronat du bâtiment », art. cit., p.25.
- 2 SAE, Rapport d’activité du directoire, 8 avril 1974.
- 3 D. Barjot, « Entreprises et patronat du bâtiment », art. cit., p. 25.
- 4 M. Campinos Dubernet, Emploi et gestion de la main d’œuvre dans le BTP, op. cit., p. 27.
- 5 D. Barjot, Fougerolle, op. cit., p. 199.
- 6 SAE, Conseil de surveillance, 19 décembre 1973.
4Le marché du logement est atteint directement par les mesures gouvernementales destinées à lutter contre l’inflation qui se déchaîne après le premier choc pétrolier. La hausse des taux d’intérêt, la restriction du volume global du crédit provoquent instantanément un décalage des projets de construction. Amorcées dès 1968-1970, les difficultés du bâtiment s’amplifient alors1. Dès 1975, on enregistre une forte baisse des commandes de logements, surtout pour les collectifs sociaux. Pour la première fois depuis plus de vingt cinq années, le nombre de mises en chantier baisse légèrement, passant à 551 000 en 1974 contre 556 000 l’année précédente. Les chiffres se situent désormais en dessous des prévisions du Plan2. Les grandes entreprises spécialisées dans le gros œuvre sont les premières touchées, tandis que l’artisanat fait souvent preuve d’une meilleure résistance, grâce à sa très grande souplesse de structures3. Entre 1973 à 1979, l’activité du bâtiment baisse en volume de 1,4 % par an4. Le secteur entre dans une période de grandes difficultés qui ne cesse de s’aggraver jusqu’en 19795. Comme l’ensemble de la profession, les responsables de l’Auxiliaire en prennent aussitôt conscience, même si les effets ne s’en font pas ressentir immédiatement sur l’activité de l’entreprise6.
- 7 SAE, Rapport du directoire, 2 septembre 1974.
- 8 D. Barjot, La grande entreprise française de travaux publics, op. cit., p. 2441.
5L’Auxiliaire a su anticiper certaines évolutions prévisibles. De nouvelles politiques ont permis de diversifier ses domaines d’activité dès la fin de la décennie précédente. Avec une constance remarquable, les fondements de la puissance de la Société Auxiliaire ont été accrus et consolidés. Aussi, la position financière qui caractérise l’Auxiliaire en 1973-1974 paraît apte à satisfaire les analystes les plus sévères. Tous les indicateurs traduisent une prospérité qui la place parmi les entreprises les plus favorisées du secteur. Elle lui assure la liberté de ses choix stratégiques et lui donne les moyens de mener une politique d’envergure en toute indépendance. L’Auxiliaire constitue un des groupes français du BTP les plus rentables. En 1973, la croissance du bénéfice net atteint le chiffre exceptionnel de 40 %7. Elle a ainsi à sa disposition des possibilités d’autofinancement très élevées. Le ratio autofinancement brut/chiffre d’affaires atteint 4,3 %. Seuls, dans la profession, Dumez et Bouygues font mieux8. Aussi, la SAE peut-elle se dispenser de faire appel aux emprunts à long terme, situation exceptionnelle pour une entreprise de cette taille qui a besoin de capitaux considérables pour se développer. Or, dans son cas, les ressources propres suffisent à assurer l’essentiel de ses investissements.
Tableau 49. – Les sources d’autofinancement de l’année 1973 (en millions de F).

Source : SAE, AGO, 1974.
- 9 D. Barjot, « À la recherche des clés de la compétitivité internationale : la société Dumez », art. (...)
6Sans emprunts nouveaux, elle diminue très rapidement un endettement déjà fort modéré. Cela lui permet de réduire ses frais financiers de moitié entre 1973 et 1974. Même pour les besoins courants de trésorerie, l’entreprise n’utilise que de façon exceptionnelle les facilités de caisse que peuvent lui consentir ses banquiers. Grâce aux paiements anticipés des clients, de règle dans la construction, elle dispose de liquidités de caisse considérables et qui ne cessent de s’accroître. Cette situation enviable lui permet de procéder, au début de 1975, à une distribution d’actions gratuites pour un montant de six millions et demi. Peu d’entreprises du secteur peuvent soutenir la comparaison. Sa situation paraît proche de celle de Dumez, par la forte rentabilité qui assure un important autofinancement et une large marge d’autonomie vis-à-vis des bailleurs de fonds9. Mais plus riche d’enseignements, sans doute, se révèle la situation de Bouygues, dont l’essentiel de l’activité se situe également dans le bâtiment.
Tableau 50. – Comparaison des principaux résultats financiers de la SAe et de Bouygues en 1974 (en millions).

Source : Santerre A., Analyse financière, 1er trimestre 1983, p. 42-46.
7Il est aisé de constater que, pour des données financières globalement comparables, les deux chefs de file du bâtiment bénéficient, avec des particularités propres à chacune, d’une situation très avantageuse au milieu des années 1970. Leur rentabilité et le faible endettement leur assurent les moyens d’une politique d’envergure : celle nécessaire pour affronter une conjoncture qui s’annonce moins favorable. La SAE, aussi bien que sa rivale, dispose des ressources pour financer son développement et l’orienter vers de nouvelles voies. Fidèle à sa tradition, elle peut le faire sans mettre en jeu son indépendance, sans avoir à rechercher une aide ou une participation auprès des banques ou d’un groupe industriel. Véritable groupe indépendant, tandis que d’autres passent sous contrôle extérieur, jamais, depuis cinquante années, la Société Auxiliaire n’a disposé d’une telle latitude pour décider de son destin.
Une offre aux compétences élargies
8Un autre des points forts de l’entreprise consiste à avoir su se transformer en profondeur. La nature de ses propositions sur les chantiers évolue afin de parvenir à suivre la demande. Longtemps entrepreneur spécialisé dans le gros œuvre, la Société Auxiliaire s’est transformée de manière progressive en maître d’œuvre. Puis, poussée par l’évolution des marchés, elle en vient à proposer à ses clients des services élargis qui lui confèrent un rôle inédit jusque-là.
- 10 SAE, Conseil de surveillance, 19 décembre 1973.
9À partir de 1972, le gros œuvre diminue fortement dans le montant des activités de la SAE et l’évolution des techniques l’amène à poser elle-même des équipements de second œuvre10. Mais l’évolution des projets l’entraîne à élargir bien au-delà son rôle dans la réalisation des opérations. Désormais, les donneurs d’ordres exigent, pour des opérations devenues beaucoup plus onéreuses en raison de la complexité des travaux et du prix élevé des terrains situés souvent en centre ville, des garanties renforcées de non dépassement des devis. Pour obtenir un marché, il devient indispensable, pour la SAE comme pour ses concurrents, d’être en mesure de fournir en quelques jours un devis exhaustif. L’entreprise doit se doter, pour cela, de méthodes d’évaluation rapide. Elle se trouve, de ce fait, associée dès le départ aux études de faisabilité. Dans certains cas, l’apparition de nouveaux types de construction fait que l’entreprise, pour emporter le marché, accède à un niveau bien supérieur de responsabilité dans les projets.
« Nous devenons beaucoup plus patrons des affaires, nous devons bousculer les clients, imposer les plannings à tous. Il est bien certain que cela nous amène à ne plus être de simples entrepreneurs qui attendent les ordres du maître d’œuvre mais à devenir nous-mêmes petit à petit maîtres d’œuvre »
- 11 SAE, Bulletin d’information, mai 1971, éditorial de M. Mathieu, p. 1.
10note M. Mathieu11. Au client éloigné du monde de l’immobilier, elle peut offrir une gamme complète de services qui le décharge de toutes les formalités et des soucis susceptibles de le détourner de la réalisation de son projet.
- 12 SAE, Lettre de L. Delacou aux directeurs régionaux et aux directeurs de filiales sur l’opération « (...)
11L’exemple des cliniques privées, nouveau domaine d’activité en forte expansion, apporte d’intéressantes informations en la matière12. La SAE intervient d’un bout à l’autre de l’opération « clés en mains ». De façon classique, elle propose par l’intermédiaire de son service Constructions hospitalières, dont un des bureaux est spécialisé dans la construction de cliniques, un projet où les délais de livraison et le prix de revient sont garantis par contrat. Mais, son intervention va bien au-delà, de façon à satisfaire le médecin qui crée sa clinique dans tous ses désirs. Lorsque le besoin s’en fait sentir, elle lui apporte un conseil financier. D’une manière générale, elle prend à sa charge l’ensemble des questions, souvent épineuses, liées à la construction, comme les relations avec l’architecte et avec les organismes de crédit. Ainsi, au milieu des années 1970, la Société Auxiliaire est donc rentrée dans un nouveau rôle qu’imposent les transformations profondes des marchés de la construction. Cette évolution n’a été rendue possible que grâce au riche potentiel humain dont elle est pourvue.
Une réussite humaine
12La SAE dispose d’un potentiel humain tout à fait considérable par son professionnalisme affirmé et son niveau technique. Bien encadré, il dépasse les seuls effectifs de l’entreprise pour intégrer ceux de ses sous-traitants attitrés. Présent sur l’ensemble du territoire, il permet à l’Auxiliaire de faire prévaloir qualité et respect des échéances.
- 13 SAE, Communiqué de presse, 21 avril 1975.
13Les ressources humaines ont constitué à l’évidence la clé de l’évolution de la SAE depuis les deux décennies qui ont précédé. L’entreprise peut compter sur un nombre appréciable d’employés bien formés et aptes à s’adapter aux nécessaires évolutions13. En atteste le taux d’encadrement particulièrement élevé. Près d’un quart des dix mille employés appartient à la catégorie des cadres et des techniciens. Largement formés par une expérience acquise sur le terrain, la main-d’œuvre tire également sa force du sentiment d’appartenance à un même grand projet. Les plus anciens, ingénieurs comme ouvriers, ont participé à l’aventure de la reconversion. La majorité a été recrutée quelques années auparavant, lorsqu’a débuté la réorientation vers des activités nouvelles.
- 14 SAE, Lettre de M. Mathieu aux directeurs régionaux, 10 avril 1973.
- 15 Fondée en 1946 par les deux hommes dont elle porte le nom, cette société nantaise est devenue à pa (...)
14Véritable force de frappe de l’entreprise, ce potentiel humain compte également l’ensemble du réseau des sous-traitants habituels de la Société Auxiliaire. Habitués à travailler depuis de très longues années avec la même entreprise pilote, ils en connaissent les exigences. Ils constituent, dans les divers corps de métier du second œuvre, un gisement de ressources humaines de première qualité qui élargit la capacité de mobilisation de l’entreprise, bien au- delà des dix mille employés directs. L’Auxiliaire a réussi à tisser, au terme de deux décennies d’efforts, un réseau humain solidement implanté sur presque l’ensemble du territoire national14. À l’exception de la Bretagne, où elle coopère avec Devin-Lemarchand15, un partenaire de longue date, elle dispose de centres opérationnels dans la presque totalité des grandes métropoles françaises. Le recul du nomadisme des chantiers devant le développement d’installations techniques d’envergure dans les villes importantes conforte cet enracinement en certains points privilégiés du territoire. L’essentiel de son activité se situe désormais dans les métropoles où le groupe devient un employeur important.
- 16 SAE, Lettre de M. Mathieu aux directeurs régionaux, 5 novembre 1973.
15Ce potentiel humain n’a pu être valorisé que parce que se sont imposées des règles de conduite qui l’ont menée, dans un passé récent, à la réussite commerciale. Elles demeurent tout autant d’actualité à la fin de la période que dix ou quinze ans auparavant. Dans une lettre de la fin de 1973, adressée aux principaux responsables de la société, Maurice Mathieu le rappelle avec force. La qualité et les délais demeurent plus que jamais les conditions du succès de la SAE16. Il souligne à cette occasion les quelques principes simples qui, en 1974 comme en 1960, doivent faire le succès des chantiers de la SAE et ses meilleurs arguments commerciaux. Pour la qualité, il faut, écrit-il être exigeant avec ses propres employés aussi bien qu’avec les corps de métiers, c’est-à-dire les sous-traitants. Cela suppose une vigilance permanente. L’exigence est encore plus impérative pour les délais. Il importe de les respecter, coûte que coûte, grâce à des règles impératives. Le planning contractuel doit toujours ménager une marge de retard par rapport au temps qui est réellement nécessaire et il importe ne pas prendre en compte le mois d’août et les mois d’hiver.
16La force financière, l’adaptation à la demande et la qualité de la main-d’œuvre constituent donc le triptyque sur lequel repose la force de l’entreprise. Dans une large mesure, elles lui ont assuré depuis plusieurs années les moyens de mettre en place les mutations nécessaires au maintien de sa compétitivité.
Le tournant des années 1970
17Au milieu de la décennie 1970, l’entreprise entreprend de procéder à un certain nombre de transformations importantes. Prolongeant des expériences entamées dès les années 1960, la SAE se dote d’une véritable pluriactivité, en multipliant ses domaines d’intervention. Le changement, à la fois le plus récent et le plus subit, touche au pouvoir entrepreneurial, avec la mise en place d’un directoire investi des responsabilités décisionnelles. L’implication de plus en plus étroite du personnel aux projets de l’entreprise s’intègre, quant à elle, à dans une politique ambitieuse qui concerne aussi bien la participation financière que le souci de l’élévation du niveau de formation.
Une diversification interne
18En quelques années la SAE est parvenue à modifier fondamentalement la structure de ses activités. Pour la première fois depuis près de trente ans, la construction de logements a cessé de représenter la majorité des travaux. Elle suit largement, ce faisant, les besoins de la société française en équipements plus diversifiés que par le passé. Le virage ainsi opéré par l’Auxiliaire la place avantageusement parmi les grandes entreprises du secteur face aux mutations des marchés.
- 17 SAE, Assemblée générale ordinaire, 6 juin 1973.
- 18 SAE, Communiqué de presse, 8 avril 1975.
- 19 SAE, SAE, 1924-1974, 1974, p. 16.
- 20 SAE, Communiqué de presse, 8 avril 1975.
- 21 SAE, SAE, 1924-1974, op. cit., p. 35.
19Le rapport à l’assemblée générale de 1973 affirme avec force17 que la meilleure protection contre les aléas de la conjoncture réside dans la possibilité donnée aux entreprises importantes de se diversifier. Les responsables considèrent que la croissance soutenue que continue à connaître l’entreprise dans les mois qui suivent le choc pétrolier, malgré le ralentissement très net du rythme d’ouverture des chantiers, est à mettre à l’actif de sa politique de diversification18. Sur un marché qui évolue très vite, la conviction des stratèges de l’Auxiliaire est qu’aucun type de construction n’est véritablement à privilégier19. Une « ferme détermination de saisir toutes les opportunités de développement » guide désormais la recherche des marchés20. Mais, la préoccupation ne date pas du retournement récent de la conjoncture. Dès 1969, la SAE a clairement choisi de s’engager dans la voie de l’élargissement des compétences et des réalisations. Les chantiers sont de tous types, en taille et en localisation. Les services apportés s’élargissent, allant de la simple ingénierie à la livraison clés en mains de cliniques ou d’hôtels21.
20Sa croissance s’équilibre désormais entre trois pôles principaux. Logements, constructions scolaires et équipements divers assurent les commandes dans des proportions qui tendent à se rapprocher. Un effet classique de prix en ciseaux explique la perte d’intérêt de la SAE pour la construction des HLM. Cette situation, résultant de prix de vente plafonnés à des niveaux peu rémunérateurs, problème déjà ancien, se trouve considérablement aggravée par la hausse du coût des matériaux et de la main-d’œuvre. En revanche, les maisons individuelles atteignent déjà une production annuelle de deux mille trois cents unités. Les prévisions du marché de l’habitat en France permettent d’espérer un beau développement dans les années qui suivent. L’activité de ce secteur représente, en effet, déjà près de la moitié de celle de la construction scolaire, la plus ancienne parmi les activités complémentaires développées par l’Auxiliaire. Bien que le gros effort d’équipement paraisse passé, celle-ci livre trente-cinq groupes scolaires, vingt-deux CES et lycées durant cette année.
- 22 SAE, Rapport du directoire, 14 mars 1974.
21Le domaine des équipements collectifs enregistre le plus fort développement, puisqu’il représente près d’un quart des activités totales du groupe. Aux commandes de bureaux, de bâtiments à usage industriel ou de centres commerciaux dont l’essor remonte déjà à plusieurs années, vient s’ajouter la forte croissance des constructions destinées aux hôpitaux ou aux hôtels22. Il faut y voir le résultat d’une active prospection commerciale menée depuis plusieurs années. C’est surtout l’effet d’une remarquable capacité d’adaptation aux mutations de la société française en ce milieu de la décennie 1970, dont les conséquences se font sentir en particulier dans l’espace urbain. Accélèrant les évolutions de la période précédente, celles-ci se manifestent par une tertiairisation de plus en plus marquée des activités et un effort d’équipement collectif sans précédent. Les chantiers de construction reflètent ces nouveaux besoins. L’habitat social de type collectif à la périphérie des agglomérations a cessé de représenter l’essentiel. Pour les Français trouver à se loger n’est plus la priorité absolue, puisque vingt ans d’efforts ont permis de disposer d’un parc immobilier conforme aux besoins. Les centres, redevenus attractifs, se couvrent de chantiers destinés à l’aménagement de centres administratifs ou de bureaux destinés à des sièges sociaux. Les entreprises se voient passer commande pour des équipements beaucoup plus diversifiés, tels que centres des impôts ou centraux téléphoniques. Surtout, la forte croissance de la demande en matière de santé et le développement du tourisme ouvrent des débouchés très fructueux en matière de construction de centres hospitaliers, de cliniques privées ou de chaînes hôtelières.
- 23 D. Barjot, La grande entreprise française de travaux publics, op. cit., p. 2440.
- 24 Ibid., p. 2262.
- 25 D. Barjot, Fougerolle, op. cit., p. 190.
22Face à ces besoins nouveaux, la position de la SAE paraît particulièrement solide. Peu de grandes entreprises du secteur ont, autant qu’elle, suscité le développement de nouvelles spécialités. En utilisant, avec un grand savoir-faire entrepreneurial, les ressources internes à l’entreprise, unité stratégique, efficacité d’organisation et disponibilités financières, ses dirigeants ont placé la polyvalence au cœur de son dispositif de développement. En revanche, beaucoup de ses concurrents, venus en particulier des travaux publics, ont conçu la diversification comme une conséquence de la croissance externe. Au sein d’un groupe, ce sont des filiales rachetées qui apportent les nouvelles spécialités, plus que l’entreprise elle-même23. C’est le cas de la SGE, constituée en un groupe puissamment diversifié entre des entreprises fort diverses, disposant chacune d’une activité principale qui conserve à chacune d’entre elles une personnalité propre24. À une échelle plus réduite, Fougerolle utilise de la même façon la croissance externe comme une réponse aux marchés nouveaux25.
- 26 D. Barjot, « À la recherche des clé de la compétitivité internationale : la société Dumez », art. (...)
23Pour l’heure, rien de tel pour la SAE, où les filiales issues de la seule division régionale au sein du groupe réalisent l’ensemble des travaux demandés. La situation de l’Auxiliaire paraît assez proche de celle de Dumez qui fonde largement sa croissance sur une diversification prudemment conduite au sein d’une même société. Conservant une réputation technique de premier ordre en matière de travaux publics, tournée depuis de nombreuses années vers la construction de logements, l’entreprise de la famille Chaufour s’est efforcée d’étendre la gamme de ses chantiers de façon à pouvoir répondre aux besoins des ministères de l’Éducation nationale et de la Santé26. La question qui se pose désormais est de savoir si ce choix d’organisation généraliste peut se révéler davantage capable de développer des synergies au cœur d’un système d’entreprise et de renforcer sa cohésion dans une conjoncture qui se dégrade. Il est certain que la situation de la SAE résulte largement de l’exceptionnelle unité de décision qui a caractérisé l’entreprise depuis les origines. Or, une époque se clôt avec la transformation du statut des instances dirigeantes de l’entreprise.
Le directoire, début d’une nouvelle époque ?
24Maurice Mathieu met fin à ses fonctions de Président Directeur général de façon peu commune, surtout pour un dirigeant de cette importance. Cependant, le retournement de conjoncture, presque contemporain, explique largement cette décision. Celle-ci revêt une importance considérable. Loin de marquer un nouveau cours dans la vie de l’entreprise, elle s’inscrit pleinement dans une volonté de continuité.
- 27 SAE, Conseil d’administration, 26 janvier 1973.
25La fin de la présidence de Maurice Mathieu traduit une indépendance d’esprit assez habituelle de sa part. De sa jeunesse, il a conservé un goût prononcé pour l’agronomie. Encore loin de l’âge de la retraite, puisqu’il n’a que 53 ans, il choisit d’y faire un retour. En janvier 1973, il annonce aux membres du conseil d’administration qu’il souhaite alléger progressivement ses activités au sein de la SAE et ne plus lui consacrer la totalité de son activité27. Au faîte de sa carrière d’entrepreneur, après plus de vingt années passées au service de l’entreprise, son intention est de cesser d’exercer seul les principales responsabilités. Les raisons, apparemment simples, de ce retrait partiel, amènent à se demander si il ne dissimule pas d’autres motivations davantage liées à la vie de l’entreprise. S’agit-il seulement de réaliser une passion de jeunesse ou le Président a-t-il rencontré des difficultés ou des oppositions telles qu’elles l’auraient décidé à se mettre en retrait ? Rien dans les archives ne permet d’étayer une telle supposition. Elle semble, à vrai dire peu, compatible avec ce que l’on sait de sa personnalité opiniâtre. Maurice Mathieu peut considérer à juste titre qu’il a accompli une tâche d’une ampleur considérable à la tête de l’Auxiliaire. Or, le moment paraît favorable pour se tourner vers d’autres horizons. Il laisse une entreprise prospère, tout à fait capable de suivre sa route avec d’autres que lui.
- 28 P. Dottelonde, Une irrésistible ascension, op. cit., p. 117.
26À vrai dire, sa succession ne se passe pas exactement comme il l’aurait souhaité. Lui-même aurait volontiers vu lui succéder Bruno Petit, ancien directeur de la Cogitec avant son rachat par la SAE28. Mais le haut état-major, redoute l’arrivée de cet homme d’expérience, mais considéré comme autoritaire et suspecté de vouloir transformer radicalement l’organisation de l’Auxiliaire, selon des méthodes à l’« américaine ». L’équipe dirigeante préfère une solution interne à l’entreprise qui conserverait une place à Maurice Mathieu. Le changement de génération au début des années 1970 assure justement l’arrivée aux responsabilités d’hommes parfaitement compétents et expérimentés et qui présentent l’avantage d’être issus du « sérail ». Parmi eux, Jean-Claude Jammes s’impose comme l’homme de la situation. Sans que rien ne permette de diagnostiquer un quelconque affaiblissement de l’autorité du PDG à la fin de la présidence de M. Mathieu, on dispose là d’une preuve éclatante de l’influence que détiennent les détenteurs des postes clés au sein de la haute hiérarchie de l’entreprise.
- 29 SAE, Assemblée générale extraordinaire, 6 juin 1973.
27La solution de compromis est trouvée, grâce à la loi de 1966 qui permet d’aménager le statut des sociétés anonymes, selon un modèle venu d’outre-Rhin. En juin 1973, une Assemblée générale extraordinaire institue un directoire exécutif, chargé de la gestion directe de l’entreprise29. Jean-Claude Jammes en devient le président et Louis Delacou y exerce les fonctions de directeur général. Au-dessus, un conseil de surveillance, composé de six membres, représente les intérêts des actionnaires. Les membres du précédent conseil d’administration retrouvent leur siège et Maurice Mathieu en est tout naturellement élu président.
- 30 SAE, Conseil de surveillance, 3 octobre 1973.
- 31 Ibid., 15 juin 1976.
- 32 P. Dottelonde, Une irrésistible ascension, p. 178.
28Cette structure, qui connaît un succès certain parmi les grandes entreprises françaises de l’époque, a pu paraître annonciatrice de transformations profondes. La société s’éloigne du modèle entrepreneurial des ses origines, toujours en honneur chez Dumez, autour des Chaufour, sans parler de Bouygues, où le fondateur est aux commandes. Plus qu’un simple passage entre deux générations, c’est l’ère des managers qui semble avoir commencé chez SAE. De ce point de vue, l’évolution paraît un gage de modernité, conformément à l’opinion commune de l’époque. Elle induit un nouveau style de direction, moins personnalisé et moins paternaliste. Surtout, l’ascension aux plus hauts postes de jeunes et brillants responsables doit imposer une nouvelle vision du monde, où la technostructure galbraithienne peut s’abstraire des pesanteurs et du manque d’audace d’un certain actionnariat traditionnel. En réalité, dès les premiers moments qui accompagnent la mise en place de cette nouvelle organisation, il apparaît clairement qu’il n’y aura pas de rupture. Les forces de transformation qui portent la croissance de l’entreprise sont suffisamment enracinées pour continuer sur leur lancée. Les bons résultats qu’elles autorisent n’incitent pas changer de stratégie. De surcroît, les perspectives de dégradation de la conjoncture poussent Mathieu à rester au premier plan. Face à une concurrence de plus en plus agressive, l’entreprise ne peut se passer de son expérience. Il continue à veiller sur les affaires financières de l’entreprise. Il décide de l’utilisation des excédents de trésorerie et c’est à lui que revient, en 1974, d’organiser une nouvelle augmentation de capital30. Il intervient directement par ailleurs, dans la vie de deux filiales essentielles, la SOCAE et la SORMAE, dont il demeure le président-directeur général. Au milieu de la décennie, bien loin de se cantonner dans un simple rôle d’arbitre, il se voit confier le soin d’organiser la stratégie internationale de la SAE31. Son désengagement définitif n’intervient qu’en 198832.
Formation et participation du personnel
29Les politiques destinées au personnel connaissent un développement important à partir du début des années 1970. D’une assez grande diversité, elles traduisent toutes le même souci d’adapter le plus complètement possible les ressources humaines de l’entreprise à une croissance exceptionnellement rapide et à une concurrence de plus en plus marquée. Renforcer la cohésion interne et accroître la productivité sont les deux aspects principaux d’une stratégie bien en phase avec les préoccupations des grandes entreprises de la période.
- 33 SAE, Conseil de surveillance, 25 septembre 1974.
- 34 SAE, Conseil de surveillance, 21 mars 1975.
30La redistribution financière au profit du personnel constitue une pratique remontant aux origines de l’entreprise. Mais avec l’augmentation du capital qui intervient en janvier 1975, elle prend une importance nouvelle. Dans la continuité de ce qui a été mis en place à la fin de la décennie précédente en matière d’intéressement aux résultats de l’entreprise, le directoire décide en septembre 1974 de distribuer trente mille actions au personnel ayant au moins trois ans d’ancienneté33. Cette mesure équivaut à un montant de 1 650 000 francs, soit un peu plus du quart de l’augmentation de capital prévue pour le début de l’année suivante. Elle présente un intérêt financier d’autant plus intéressant que les années 1973-1974 constituent une période exceptionnelle, au regard de la véritable envolée des dividendes. En tenant compte de l’avoir fiscal, ce crédit d’impôt institué pour encourager les épargnants à investir en actions, il faut remonter plus de quarante années avant pour retrouver, en valeur relative, un tel rendement des titres SAE. Cela suffit à démonter l’ampleur de l’effort financier que l’entreprise consent en faveur de son personnel le plus stable. Les responsables en attendent une consolidation des liens qui unissent les employés à leur société, à un moment où la croissance des effectifs est très forte. De fait, quelques mois plus tard, le conseil de surveillance peut se réjouir de ce que seulement 20 % des nouveaux actionnaires aient manifesté le désir de vendre34.
- 35 SAE, Assemblée générale ordinaire, 6 juin 1973.
31Mais le principal domaine d’action à destination du personnel concerne, sans aucun doute, celui de la formation qui bénéficie d’un effort tout à fait considérable35. En quelques années, l’entreprise met en place un véritable service spécialisé, sous la responsabilité d’un directeur de la Formation Professionnelle, poste nouvellement créé. Son champ d’intervention est très large et vise à couvrir presque tous les aspects de la vie de l’entreprise. En plus des propositions déjà existantes, telles que celles portant sur les domaines de la technique et de la gestion qui sont développées, la société offre désormais la possibilité de se former sur des thèmes aussi divers que le droit ou l’apprentissage des langues étrangères. Certains, des cadres pour l’essentiel, se voient même proposer des stages à l’étranger. Le programme d’alphabétisation auprès de la main-d’œuvre étrangère constitue un des axes prioritaires retenus. Les résultats sont jugés tellement positifs sur ce point que l’Auxiliaire se voit confier par la profession une mission de réalisation de formations-types dans ce domaine.
- 36 SAE, Rapport du Directoire, 8 avril 1975.
32L’un des principaux atouts de ces formations est qu’elles savent utiliser les méthodes de communication les plus modernes de l’époque. En particulier, on réalise des films pédagogiques qui assurent la diffusion du savoir, y compris auprès de la partie des ouvriers ne disposent pas d’une pleine connaissance du Français. Porté par le succès et l’impulsion sans ambiguïté venue de la direction, le mouvement acquiert très rapidement une ampleur certaine. Durant l’année 1974, 15 % du personnel participe à des stages de formation ou de perfectionnement36. L’objectif recherché par la direction est clair : attirer la meilleure main-d’œuvre possible, alors que les jeunes boudent la profession, et fixer les meilleurs des ouvriers immigrés qui pourraient être tentés par la nouvelle politique d’aide au retour. Plus largement, cette politique de formation est associée étroitement à un souci de cohésion interne. Face aux difficultés à maintenir l’esprit maison, l’outil audiovisuel peut ainsi offrir un excellent instrument.
33On voit donc bien là ce qui sous-tend ces diverses politiques dans le vaste domaine de ce que l’on commence à dénommer « ressources humaines ». Renforcer la cohésion s’impose désormais comme une priorité, alors que jusqu’à la fin des années 1960, c’était une donnée naturelle de la SAE. La SAE se soucie de capital humain, comme à aucun moment de son histoire. Elle le fait comme tous ses grands concurrents. Mais rien ne garantit l’efficacité de telles mesures. La situation est, en effet, complexe et l’entreprise peut être amenée à pratiquer au même moment des politiques contradictoires. Alors que les perspectives du marché se dégradent et les comportements se durcissent, la SAE tente d’attirer chez elle de jeunes diplômés, à l’image de ce qui généralise dans l’ensemble des grandes entreprises. Le risque est que ces nouveaux venus n’ont qu’une très faible connaissance de ce qui fait la spécificité de l’Auxiliaire et n’ont pas forcément la volonté de s’y conformer. La mobilisation des troupes ne peut plus reposer sur le seul rayonnement d’un entrepreneur, une figure qui est en train de s’estomper dans ses rangs. Il reste, certes, l’intérêt financier bien compris mais il est lié au maintien de la prospérité du groupe dont on peut légitimement se demander s’il s’agit d’une situation durable face à la nouvelle conjoncture. Dans ces conditions, il semble nécessaire que la fierté du métier d’origine puisse contribuer à nouveau réunir les énergies. Redevenir une entreprise à forte compétence technique constitue, même au seul point de vue humain, une évidence pour les années à venir.
La constitution d’un groupe international de BTP
34En moins de dix ans, entre 1978 et 1985, la SAE mène avec efficacité une double stratégie totalement nouvelle par rapport aux politiques suivies jusque-là. Elle se constitue, pour la première fois, en un véritable groupe de bâtiment et de travaux publics, grâce au rachat de nombreuses entreprises de génie civil, et elle parvient à internationaliser la majorité de ses activités.
La croissance externe, un phénomène tardif mais de grande ampleur
- 37 M. Campinos Dubernet, Emploi et main-d’œuvre dans le BTP, op. cit., p. 179.
35Face à la crise, le rachat d’entreprises familiales en difficultés constitue une des voies majeures de développement des grandes sociétés37. Or, à la différence de beaucoup de grands du BTP français, le groupe SAE ne s’est pas constitué à partir d’une politique de rachats de sociétés indépendantes.
- 38 A. Santerre, Analyse financière, op. cit., p. 42.
- 39 D. Barjot, Fougerolle, op. cit., p. 193 sq.
- 40 P. Dottelonde, Une irrésistible ascension, op. cit., p. 117.
36Ces rachats représentent même la principale raison du maintien de leur volume d’activité38, comme c’est le cas de la SGE, qui prend relativement tôt le contrôle de Thinet, ou de Fougerolle qui fait de même quelques années après, avec la SNCT ou la SCR39. La stratégie de l’Auxiliaire a consisté, au contraire, à se scinder en filiales autonomes à partir de simples agences régionales. Les avantages en termes de maintien d’une forte structure interne ont été décisifs dans ce choix. Mais la constitution d’entreprises, demeurées souvent les premières dans leur région d’exercice, a conservé à ces cinq filiales une puissance d’entreprises rattachées à un groupe national. En dépit de sa réorganisation complète en filiales régionales, la Société Auxiliaire des années 1970 est parfois desservie par une image de très grande entreprise. Elle a encore très peu racheté de petites entreprises, capables de lui attirer une catégorie de clientèle qui préfère travailler avec le tissu économique local. Les décideurs régionaux peuvent préférer des sociétés moins importantes, mais qui paraissent mieux ancrées dans la réalité locale40.
- 41 SAE, Conseil d’administration, 19 novembre 1969.
- 42 SAE, Rapport du Directoire, 19 décembre 1973.
37En effet, la politique de la SAE en la matière paraît très timide. Avant 1974, on ne peut guère citer que l’entreprise Saintot de Besançon qui passe sous son contrôle en 1969. Petite entreprise familiale, bien implantée localement, elle manque alors des ressources nécessaires pour assurer son développement. La vénérable filiale de matériel du groupe, les Rapides de France, entretient avec elle des rapports étroits, et c’est par son intermédiaire que le fondateur et propriétaire de Saintot accepte de rentrer dans le giron de l’Auxiliaire, tout en conservant son poste de directeur41. Le capital s’élève à 25 millions de Francs et le bénéfice net à une centaine de milliers de francs. Montants modestes, mais qui permettent à l’Auxiliaire d’élargir son activité dans un département où elle est peu présente. L’affaire se révèle d’ailleurs très intéressante puisque la petite société obtient en 1973 l’une des meilleures rentabilités du groupe. Aussi, peu après, au moment de la création d’une filiale regroupant les activités dans l’Est, la question se pose de savoir s’il est opportun de faire disparaître une structure aussi prospère. Saintot est « une affaire qui marche bien et à qui on pourrait laisser son autonomie » déclare le directoire42. Finalement on opte pour une solution qui tente de concilier l’ensemble des avantages. Elle se fond dans la SAEE, mais garde sa personnalité commerciale. La SAE prend ainsi la mesure de l’intérêt que présente la survie de marques aisément identifiables par une clientèle attachée à un certain régionalisme.
- 43 D. Barjot, « entreprises et patronat du bâtiment », art. cit., p. 31.
- 44 SAE, Assemblée générale ordinaire, 25 mars 1980.
38Pourtant, l’expérience demeure isolée, et jusqu’à la fin des années 1970 l’Auxiliaire ne s’intéresse guère au rachat d’autres entreprises régionales. Seule, en 1975, la Société Nouvelle des Entreprises Stribick, présente surtout dans la région de Saint-Étienne, passe sous le contrôle de sa filiale du Sud-Est, la SORMAE. La façon de procéder est, en gros, semblable à celle qui a présidé au rattachement de Saintot. Reprise en location gérance43, elle permet d’améliorer la présence de la SORMAE, à la fois dans la région Rhône-Alpes et dans la métropole montpelliéraine, en forte expansion démographique, où celle-ci est alors faiblement présente. La première croissance externe d’importance se situe en 1977 avec le rachat de l’entreprise Dumont et Besson. Parmi les plus prestigieuses du secteur, elle n’a pas su s’adapter aux nouvelles conditions du marché. Pour la première fois, la SAE prend le controle d’une société dont la réputation rayonne à l’échelle nationale. Le mouvement de croissance externe n’en est qu’à ses débuts puisque, à partir de 1978, le groupe s’enrichit de nombreuses autres entreprises, comme Schwartz Haumont dans la Région parisienne, Del Vitto dans l’Est ou Castells dans le Sud-Ouest44. L’une des conséquences de ces rachats d’entreprises, réputées mais traversant des difficultés financières, est qu’ils permettent d’envisager un retour vers les travaux publics. Rien ne semble s’opposer à ce que la SAE développe à nouveau cette activité qui a été si longtemps la sienne. Pour ce faire, la concurrence peut paraître rude, face à des entreprises hautement compétitives et bénéficiant d’une réputation incontestées, telles que Spie Batignolles, Dumez ou GTM. Mais l’exemple de Bouygues qui, venu du bâtiment, a réussi à se faire une place notable, en emportant le marché disputé du Parc des Princes, à force d’agressivité commerciale, prouve qu’un retour vers les travaux publics est chose possible.
- 45 D. Barjot, Travaux publics en France, op. cit., chap. iv.
39À la différence des programmes de logements sociaux, le secteur des travaux publics conserve, en effet, en France un dynamisme notable tout au long des années 1970. La réalisation de certains équipements de très grande ampleur, jugés prioritaires pour l’intérêt national, contribue puissamment à soutenir la demande. Le lancement, à partir du printemps 1974, d’un ambitieux programme électronucléaire, qui prévoit la construction en grand nombre de centrales nucléaires, ou le démarrage, deux ans plus tard, des travaux liés à la construction de la première ligne de chemin de fer à grande vitesse entre Paris et Lyon, constituent de véritables aubaines pour les entreprises de travaux publics. La volonté gouvernementale de rattraper le retard français en matière d’autoroutes et la décision de plusieurs grandes métropoles de faire face à l’augmentation du trafic urbain, en se dotant de métros, viennent encore élargir les possibilités. Pendant un temps, ce renouveau des grands projets d’infrastructures compense l’affaiblissement des commandes de clients traditionnels, tels que le Ministère de l’Education nationale. De surcroît, la période constitue une sorte d’âge d’or à l’exportation du savoir-faire français en matière de travaux publics. Malgré une concurrence de plus en plus rude, en particulier sur les marchés en développement, la France est devenue le deuxième exportateur mondial45. Ouvrages d’art, travaux routiers, terrassements réalisés à l’étranger font bien plus que soutenir la conjoncture métropolitaine.
- 46 SAE, Rapport du directoire, 28 novembre 1979.
- 47 Ibid., 9 avril 1980.
- 48 P. Dottelonde, op. cit., p. 148.
40Les dirigeants de la SAE conçoivent alors la croissance externe comme un véritable instrument de conquête des marchés, permettant aussi un retour spectaculaire vers les travaux publics, délaissés depuis près de vingt ans. Le rachat d’entreprises très importantes, à partir de 1979, llui permet de se placer, en deux ans, comme un des grands du secteur. La vénérable Maison Borie, dont les origines remontent à la fin du xixe siècle et qui détient de très fortes positions dans le domaine des travaux souterrains et les ouvrages d’art, entre dans le groupe sous le nom de Borie-SAE46. La société Devin Lemarchand, apporte, quant à elle, une excellente spécialisation en matière de canalisations, en particulier pour ce qui est de la distribution de gaz47. Le groupe atteint, cette année-là, vingt deux mille personnes, soit plus du double des effectifs employés dix ans auparavant. Au total, le groupe passe d’une cinquantaine d’entreprises contrôlées en 1980 à plus d’une centaine en 198548.
De nouveaux marchés à l’exportation
41Parallèlement, la SAE mène une politique ambitieuse d’internationalisation de ses activités. Les débuts sont, cependant, marqués par une certaine prudence, justifiés par la fragilité des nouveaux marchés. Mais l’ouverture s’affirme durant la décennie 1980, grâce au retour remarqué vers les travaux publics.
- 49 E. Deck-Chaumont, Culture d’entreprise et stratégie économique, op. cit, p. 51 sq.
- 50 E. Campagnac, V. Nouzille, Citizen Bouygues, op. cit., p. 94.
- 51 A. Santerre, Analyse financière, art. cit., p. 43.
42L’Auxiliaire s’est d’abord intéressée aux possibilités d’exportation de son savoir-faire en matière de construction de logements. Limitée jusque-là presque uniquement aux seuls horizons nationaux, le bâtiment voit, en effet, s’ouvrir des perspectives internationales à partir de 1974, en particulier vers les nouveaux marchés prometteurs de l’OPEP. Abandonnés par la SAE depuis plus de dix années, ce type de chantiers offre la possibilité de compenser le ralentissement du marché français. La percée à l’étranger peut même constituer de véritables opportunités pour les groupes qui se révèlent capables de les saisir. L’internationalisation des grands groupes français de BTP constitue, de ce fait, la deuxième étape, après la diversification des activités, dans les efforts d’adaptation face à la crise49. Le premier choc pétrolier a ouvert de nouveaux marchés qui doivent permettre de compenser la baisse d’activité en France. Bouygues donne l’exemple d’une politique d’exportation de grande envergure dans le bâtiment. Ses succès prouvent que le bâtiment peut de venir une grande industrie exportatrice, activité jusque-là réservée aux seuls travaux publics. Dès 1971-1972, avant même le choc pétrolier, le contrat de construction du stade de Téhéran lui a ouvert les énormes possibilités de ce pays en matière de construction de logements50. Puis les contrats de logements obtenus en Arabie Séoudite lui permettent de développer, de façon durable, un secteur international du bâtiment en forte croissance. Dès 1975, Bouygues réalise six pour cent de son chiffre d’affaires à l’étranger et plus de onze pour cent, seulement un an après51.
43L’Auxiliaire ne peut plus ignorer les nouveaux marchés. Le conseil de surveillance l’affirme avec netteté :
« Jusqu’à ce jour le bâtiment s’exportait peu ; le développement considérable des ressources dans les pays producteurs de pétrole conduit naturellement les états riches à prévoir entre autres choses des programmes de construction de logements, d’équipements scolaires et hospitaliers d’une ampleur inattendue. Peu ou mal équipés, ces pays souhaitent pour ces réalisations ambitieuses la participation des entreprises occidentales. »
- 52 SAE, Conseil de surveillance, 25 avril 1975.
44Et le ton se fait offensif. « Des marchés nouveaux s’ouvrent, très importants, des positions sont à prendre. Votre société a décidé de se faire une place dans ces contrées en pleine expansion52. » Cependant, le terrain à reconquérir paraît important. L’international a totalement disparu de ses activités, après les déboires en matière de génie civil enregistrés à la fin des années soixante auprès de certains régimes arabes, comme l’Arabie Séoudite ou la Libye. Au plan des marchés de bâtiment, le renoncement est encore plus ancien, puisqu’il n’y a plus eu de réalisations d’envergure hors de l’Hexagone depuis la fin de l’énorme chantier de Nouakchott en 1962, à l’exception de quelques modestes réalisations dans le sud de l’Algérie et en Côte-d’Ivoire. Les incertitudes, nées de la décolonisation, ont pesé sur la poursuite de tels programmes d’autant que le marché métropolitain a longtemps amplement suffi. Les perspectives ont, certes, changé, mais le souvenir des déconvenues récentes explique la grande prudence.
- 53 SAE, Conseil de surveillance, 21 mars 1975.
- 54 Ibid., 25 septembre 1975.
- 55 SAE, Conseil de surveillance, 21 mars 1975.
- 56 P. Dottelonde, Une irrésistible ascension, op. cit., p. 112.
- 57 SAE, Conseil de surveillance, 20 novembre 1974.
45Il semble, d’ailleurs, que les responsables de l’Auxiliaire ne partagent pas tous la même analyse. Pour Mathieu, il s’agit de parer à toute éventualité de crise en s’implantant à l’étranger, mais, instruit par le passé, il considère que cette expansion doit rester contrôlée53. En revanche, la majorité des membres du conseil de surveillance se laisse séduire beaucoup plus facilement. Ils estiment que l’effort doit devenir structurel, jusqu’à atteindre 20 % des travaux54. Il est finalement décidé que les efforts seront ciblés vers seulement quelques importants pays en développement, tels que l’Iran, le Nigéria, le Brésil. À la façon de Bouygues, la SAE estime que l’Iran offre les perspectives les plus réelles d’exportation de la production55. En 1975 deux contrats sont signés pour la construction de près de 3 500 logements56. A cette fin, on crée deux sociétés, en commun avec un des plus gros promoteurs français spécialisé dans ce type de contrats, l’Union Internationale Immobilière (UII) et avec des associés iraniens, l’un travaillant dans le domaine de la promotion immobilière, l’autre spécialisé dans les travaux de construction. La même Union internationale immobilière s’associe avec la SAE sur les marchés du Nigéria et du Brésil. De façon plus originale, Mathieu, qui se méfie de l’instabilité de ces pays, envisage une implantation vers le Canada et les États-Unis, beaucoup moins risqués57. Pourtant, la société, qui a basé sa prospérité sur le marché national et qui peut espérer maintenir ses positions, n’en est qu’à ses tous débuts dans sa volonté de se doter d’une stature véritablement internationale.
Une internationalisation enfin réussie
- 58 P. Dottelonde, Une irrésistible ascension, op. cit., p. 126.
- 59 Ibid., p. 127.
- 60 SAE, Conseil de surveillance, 27 avril 1979.
- 61 SAE, Assemblée générale ordinaire, 9 juin 1980.
- 62 SAE, Rapport du directoire, 2 octobre 1980.
- 63 Ibid., 20 avril 1983.
- 64 SAE, Conseil de surveillance, 13 décembre 1983.
- 65 Ibid., 28 septembre 1978.
- 66 P. Dottelonde, op. cit, p. 139.
- 67 SAE, Conseil de surveillance, 13 avril 1983.
46Les années 1980 voient la SAE appliquer une stratégie beaucoup plus large. À partir de 1978, un service spécifique de prospection des marchés étrangers voit même le jour58. Il s’intéresse en priorité aux membres de l’OPEP. De gros contrats sont alors conclus avec les autorités du Nigeria, d’Iran et d’Arabie Séoudite. Ces succès commerciaux ne tardent pas à faire sentir leurs effets dans l’ensemble de l’activité de l’entreprise. Dès 1978, 28 % du chiffre d’affaires provient de l’international59. Cependant, cette même année, les troubles liés à la révolution en Iran amènent à la rupture de très importants contrats et à l’évacuation en catastrophe du personnel60. La direction choisit alors de se tourner vers des marchés plus stables. Envisagée dès 1975, la décision est prise de s’implanter de façon durable aux Etats-Unis, premier marché mondial de la construction. À partir de 1978, l’Auxiliaire s’assure progressivement le contrôle d’une société du Texas, Spaw Glass61. Encouragés par les bons résultats, les responsables dessinent une stratégie ambitieuse. Il s’agit de mettre sur pied un réseau couvrant l’ensemble du territoire états-unien, par le rachat d’entreprises régionales. Au début des années 1980, Continental Heller, en Californie62, et Pinkerton and Laws63, situé dans le Vieux Sud, passent dans le giron de l’Auxiliaire. En 1983, les trois filiales américaines sont regroupées en une holding chargée de coordonner l’ensemble de la stratégie en Amérique du Nord64. Elle aborde également des régions beaucoup plus lointaines, telles que l’Amérique latine ou l’Asie du Sud-Est. Les commandes, inédites, ouvrent des perspectives prometteuses. Le Venezuela achète de nombreuses maisons individuelles, ainsi qu’une usine de préfabrication65. Au terme de dix années d’efforts, les résultats de l’ouverture sur les marchés extérieurs paraissent largement répondre aux espérances. En 1984, près des deux tiers du chiffre d’affaires proviennent de l’étranger66. La prospection, active et intelligemment menée, a pu s’appuyer sur la reprise de l’économie mondiale. Cependant, des difficultés demeurent. La mise en cessation de paiement du Venezuela vient à nouveau rappeler que les pays émergents ne sont pas des lieux de tout repos pour les investissements67.
- 68 Ibid., 2 octobre 1980.
- 69 P. Dottelonde, op. cit., p. 163.
- 70 SAE, Rapport du directoire, 2 avril 1987.
- 71 P. Dottelonde, op. cit., p. 171.
- 72 Ibid., p. 173.
- 73 P. Dottelonde, op. cit., p. 156-157.
47En Indonésie, l’Auxiliaire a remporté une première grande réalisation de génie civil, en étant associée à la construction de l’aéroport de Djakarta68. L’acquisition d’entreprises de travaux publics qui entrent dans le groupe SAE permet alors de donner une toute autre ampleur aux succès à l’exportation. En 1985, Borie-SAE participe à la réalisation du métro de Caracas69, tandis que des équipes communes Borie-Devin Lemarchand accomplissent une véritable prouesse en Colombie en construisant un oléoduc au travers de la Cordillère des Andes70. SAE poursuit, par ailleurs, son expansion internationale en obtenant l’énorme contrat du Centre de Commerce International de Pékin et réalise une très importante opération en acquérant le groupe australien Baulderstone-Hornibrooke, l’une des plus importantes du pays71. Les années 1986-1987 marquent, cependant, un temps d’arrêt de l’internationalisation des activités de l’entreprise, en raison de l’insolvabilité de certains marchés importants du Tiers Monde et du manque de rentabilité des filiales américaines. La décision est prise, alors, de se tourner vers de nouveaux marchés, à la fois moins risqués et plus rentables. L’Asie demeure une terre de gros contrats, avec la construction du métro de Singapour et, en 1987, la signature de l’énorme marché d’approvisionnement en gaz de la ville d’Istanbul72. Mais, pour la première fois depuis les tentatives sans lendemain dans l’Espagne des années 1960, l’Europe occidentale apparaît comme un champ d’expansion à privilégier. Des rachats stratégiques sont effectués en Belgique, en Italie et en Espagne. Aux côtés de la plupart des grandes entreprises du secteur, l’Auxiliaire adhère au consortium Eurotunnel, constitué en 1986, pour le creusement d’un tunnel sous la Manche73. L’entreprise se devait d’y participer, ne serait-ce que pour affirmer son rang. Magnifique réalisation technique, l’opération devait finalement se révéler très lourde pour l’entreprise au plan financier.
Notes
1 D. Barjot, « Entreprises et patronat du bâtiment », art. cit., p.25.
2 SAE, Rapport d’activité du directoire, 8 avril 1974.
3 D. Barjot, « Entreprises et patronat du bâtiment », art. cit., p. 25.
4 M. Campinos Dubernet, Emploi et gestion de la main d’œuvre dans le BTP, op. cit., p. 27.
5 D. Barjot, Fougerolle, op. cit., p. 199.
6 SAE, Conseil de surveillance, 19 décembre 1973.
7 SAE, Rapport du directoire, 2 septembre 1974.
8 D. Barjot, La grande entreprise française de travaux publics, op. cit., p. 2441.
9 D. Barjot, « À la recherche des clés de la compétitivité internationale : la société Dumez », art. cit., p. 140.
10 SAE, Conseil de surveillance, 19 décembre 1973.
11 SAE, Bulletin d’information, mai 1971, éditorial de M. Mathieu, p. 1.
12 SAE, Lettre de L. Delacou aux directeurs régionaux et aux directeurs de filiales sur l’opération « cliniques clés en mains », 27 septembre 1972.
13 SAE, Communiqué de presse, 21 avril 1975.
14 SAE, Lettre de M. Mathieu aux directeurs régionaux, 10 avril 1973.
15 Fondée en 1946 par les deux hommes dont elle porte le nom, cette société nantaise est devenue à partir des années 1960 une des entreprises françaises les plus importantes dans le domaine des canalisations. Sa collaboration avec la Société Auxiliaire remonte, selon toute probabilité, aux temps de la reconstruction de Nantes.
16 SAE, Lettre de M. Mathieu aux directeurs régionaux, 5 novembre 1973.
17 SAE, Assemblée générale ordinaire, 6 juin 1973.
18 SAE, Communiqué de presse, 8 avril 1975.
19 SAE, SAE, 1924-1974, 1974, p. 16.
20 SAE, Communiqué de presse, 8 avril 1975.
21 SAE, SAE, 1924-1974, op. cit., p. 35.
22 SAE, Rapport du directoire, 14 mars 1974.
23 D. Barjot, La grande entreprise française de travaux publics, op. cit., p. 2440.
24 Ibid., p. 2262.
25 D. Barjot, Fougerolle, op. cit., p. 190.
26 D. Barjot, « À la recherche des clé de la compétitivité internationale : la société Dumez », art. cit., p. 142.
27 SAE, Conseil d’administration, 26 janvier 1973.
28 P. Dottelonde, Une irrésistible ascension, op. cit., p. 117.
29 SAE, Assemblée générale extraordinaire, 6 juin 1973.
30 SAE, Conseil de surveillance, 3 octobre 1973.
31 Ibid., 15 juin 1976.
32 P. Dottelonde, Une irrésistible ascension, p. 178.
33 SAE, Conseil de surveillance, 25 septembre 1974.
34 SAE, Conseil de surveillance, 21 mars 1975.
35 SAE, Assemblée générale ordinaire, 6 juin 1973.
36 SAE, Rapport du Directoire, 8 avril 1975.
37 M. Campinos Dubernet, Emploi et main-d’œuvre dans le BTP, op. cit., p. 179.
38 A. Santerre, Analyse financière, op. cit., p. 42.
39 D. Barjot, Fougerolle, op. cit., p. 193 sq.
40 P. Dottelonde, Une irrésistible ascension, op. cit., p. 117.
41 SAE, Conseil d’administration, 19 novembre 1969.
42 SAE, Rapport du Directoire, 19 décembre 1973.
43 D. Barjot, « entreprises et patronat du bâtiment », art. cit., p. 31.
44 SAE, Assemblée générale ordinaire, 25 mars 1980.
45 D. Barjot, Travaux publics en France, op. cit., chap. iv.
46 SAE, Rapport du directoire, 28 novembre 1979.
47 Ibid., 9 avril 1980.
48 P. Dottelonde, op. cit., p. 148.
49 E. Deck-Chaumont, Culture d’entreprise et stratégie économique, op. cit, p. 51 sq.
50 E. Campagnac, V. Nouzille, Citizen Bouygues, op. cit., p. 94.
51 A. Santerre, Analyse financière, art. cit., p. 43.
52 SAE, Conseil de surveillance, 25 avril 1975.
53 SAE, Conseil de surveillance, 21 mars 1975.
54 Ibid., 25 septembre 1975.
55 SAE, Conseil de surveillance, 21 mars 1975.
56 P. Dottelonde, Une irrésistible ascension, op. cit., p. 112.
57 SAE, Conseil de surveillance, 20 novembre 1974.
58 P. Dottelonde, Une irrésistible ascension, op. cit., p. 126.
59 Ibid., p. 127.
60 SAE, Conseil de surveillance, 27 avril 1979.
61 SAE, Assemblée générale ordinaire, 9 juin 1980.
62 SAE, Rapport du directoire, 2 octobre 1980.
63 Ibid., 20 avril 1983.
64 SAE, Conseil de surveillance, 13 décembre 1983.
65 Ibid., 28 septembre 1978.
66 P. Dottelonde, op. cit, p. 139.
67 SAE, Conseil de surveillance, 13 avril 1983.
68 Ibid., 2 octobre 1980.
69 P. Dottelonde, op. cit., p. 163.
70 SAE, Rapport du directoire, 2 avril 1987.
71 P. Dottelonde, op. cit., p. 171.
72 Ibid., p. 173.
73 P. Dottelonde, op. cit., p. 156-157.
Table des illustrations
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Titre | Tableau 49. – Les sources d’autofinancement de l’année 1973 (en millions de F). |
Légende | Source : SAE, AGO, 1974. |
URL | http://books.openedition.org/pur/docannexe/image/3363/img-1.png |
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Titre | Tableau 50. – Comparaison des principaux résultats financiers de la SAe et de Bouygues en 1974 (en millions). |
Légende | Source : Santerre A., Analyse financière, 1er trimestre 1983, p. 42-46. |
URL | http://books.openedition.org/pur/docannexe/image/3363/img-2.png |
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