1L’histoire financière de la société permet de comprendre bien des traits de son histoire. Comme toutes les entreprises du bâtiment et des travaux publics, la Société Auxiliaire s’est trouvée devant la nécessité de disposer d’importants capitaux circulants. Grâce à une gestion financière efficace, elle est, en général, parvenue à dégager de son activité les fonds nécessaires, bien que l’aisance de la trésorerie quotidienne n’ait été acquise qu’avec la reconversion. Les années 1927-1946 sont celles d’une entreprise moyenne confrontée à de redoutables fluctuations de conjoncture. La quinzaine d’années suivantes (1946-1959) tire son originalité du financement d’une nouvelle spécialité. L’ampleur des besoins de la très grande société que devient la SAE entre 1960 et 1974 donne une spécificité marquée aux problèmes de l’époque. Mais, tout autant que les rythmes de la croissance, la gestion financière livre également une part non négligeable de l’identité de la Société Auxiliaire.

Des profits mais un quotidien souvent difficile (1927-1945)

2Pendant les vingt-cinq premières années de son existence, la SAEETP dispose d’une structure financière très saine. La rentabilité naturelle de l’entreprise s’appuie sur une gestion inventive qui lui permet de passer au travers des périodes les plus difficiles. L’autofinancement demeure la norme. Affaire d’honorabilité, sans doute, mais aussi de prudence1. Mais l’insuffisance des liquidités quotidiennes marque toute la période, au point que l’Auxiliaire traverse une véritable crise de trésorerie entre 1932 et 1937.

À la recherche d’un équilibre

3Les bilans des premiers exercices comportent bien des imprécisions. Jusqu’en 1946, le passif ne distingue pas les dettes à court terme des autres engagements de l’entreprise, ce qui rend hypothétique l’appréciation de la structure financière. Mais la faible importance du court terme permet de tenter une reconstitution, en utilisant les dettes figurant au passif comme base de calcul des besoins en fonds de roulement. On peut ainsi évaluer la trésorerie nette et aboutir à une approximation qui n’est pas très éloignée, sans doute, de la réalité. La vision qui s’en dégage est celle d’un équilibre assuré entre 1927 et 1945. Valatelli le réaffirme avec régularité devant le conseil, même durant les années les plus difficiles2. Il se réjouit de diriger une entreprise dont la rentabilité n’est jamais mise en doute, malgré les difficultés passagères.

4En revanche, dès les premières années, l’insuffisance du fonds de roulement (le « coussin » de sécurité d’une entreprise, correspondant à l’excédent de la valeur de ses ressources à moyen et long terme sur les immobilisations3 nécessaires à son activité) constitue une faiblesse durable. Dotée par ses fondateurs d’un capital social modeste d’un million de francs, l’entreprise ne dispose pas d’une trésorerie suffisante pour faire face aux besoins journaliers de ses chantiers. La situation ne parvient à s’améliorer que par une politique active de constitution de réserves et de provisions prélevées sur les bénéfices qui financent la première augmentation de capital en 1930. De façon paradoxale en apparence, le ralentissement de l’activité entre 1933 et 1937, provoque une véritable poussée des mises en réserve. Dans une conjoncture très incertaine, elles servent à parer à des pertes prévisibles. Sur les deux exercices 1935-1936 et 1936-1937, l’entreprise affecte à ce poste un total de 1 100 000 francs. Les bilans conservent ainsi un équilibre général. Au 1^er janvier 1935, les engagements de la société s’élèvent à 1 990 000 francs tandis que les créances qui lui sont dues atteignent 4 184 0004. Mais la récession de l’activité ne lui laisse, à ce moment, guère de marge de manœuvre. Le retour à un marché beaucoup plus actif en 1938-1939 se traduit par une solidité financière bien meilleure. Le redressement qui s’opère se révèle assez solide pour résister aux années de guerre. Celles-ci n’affectent pas son équilibre financier. Bien qu’en forte diminution du fait de la reprise de l’activité, le fonds de roulement se trouve en quasi-équilibre avec les besoins du cycle de production. Mais cette solidité cache des évolutions moins favorables. Comme pendant la crise des années 1930, le début de la guerre voit les immobilisations diminuer en francs constants. Confrontée à une baisse d’activité importante, la société se voit contrainte de se dessaisir d’une partie de son matériel de chantier. Cependant, l’évolution devient ensuite porteuse d’avenir. À partir de 1943, en prévision des débouchés prévisibles de la reconstruction, on procède des augmentations de capital répétées qui font progresser fortement les ressources indispensables à un renouvellement du matériel.

De l’imagination dans la gestion

5Ainsi, tout au long de ces vingt-cinq années, en dépit d’une conjoncture très mouvante, la Société Auxiliaire parvient à publier des résultats fort honorables et propres à rassurer les actionnaires. Ils le doivent à la qualité de gestion et à l’inventivité de ses dirigeants. Mais l’étude de la rentabilité nuance l’analyse.

6L’époque de construction des barrages pour le compte des sociétés de forces motrices (1928-1932) montre qu’une forte croissance n’est pas toujours synonyme de profits particulièrement élevés. La période la plus surprenante est celle qui correspond à la crise (1933-1937). Le surplus financier dégagé par l’activité de l’entreprise (capacité d’autofinancement ou CAF) y enregistre un bond spectaculaire. Elle bénéficie du redressement des années 1936 et 1937. L’obtention de travaux importants et très rentables5, comme les aménagements hydrauliques pour la Ville de Paris, les ponts construits en collaboration avec Fives-Lille, les bâtiments pour l’exposition universelle de 1937 et la continuation de l’aménagement du barrage d’Eylie, assurent une reprise salvatrice. En comparaison, l’envolée du chiffre d’affaires dans les années qui suivent marque modérement la rentabilité. Les chantiers de génie civil ou militaire nécessitent l’acquisition d’un très important matériel de terrassement et se révèlent finalement moins intéressants financièrement que les aménagements de chutes d’eau6. La baisse sensible de la CAF durant la guerre n’apporte, quant à elle, guère de surprise : la volonté de limiter la baisse de son activité amène la SAEETP à s’intéresser à de multiples travaux de faible rentabilité. Elle s’en serait probablement détournée à une période plus facile.

Tableau 25. – Taux de marge (1927-1945).

7Avec beaucoup de détermination et de continuité, les dirigeants ont agi dans trois domaines fondamentaux pour accroître la rentabilité de l’entreprise : un accroissement de la productivité des chantiers ; une réduction des frais généraux ; des efforts résolus pour développer les profits financiers. Dès les origines, les sociétés mères encouragent l’Auxiliaire à donner un rendement maximum à ses chantiers. Une prime, dite d’économie, récompense les performances propres à diminuer les devis prévisionnels7. Par ailleurs, pour partager les frais de chantier, l’Auxiliaire tente de s’associer à des concurrents, comme le font de nombreuses entreprises de la branche. Malgré quelques coopérations, dont la plus prometteuse paraissait être l’association avec Fives-Lille, entreprise réputée, les résultats dans ce domaine n’ont guère été la hauteur des espérances.

8En comparaison, la réduction des frais généraux apparaît comme une solution de plus grand effet. En effet, ils représentent souvent plus de la moitié du bénéfice. À partir de 1933, ils s’envolent, atteignant près de 80 % en 1935. Les deux-tiers proviennent de la rémunération du personnel8. Aussi, au début de l’année 1935, Valatelli annonce-t-il son intention de diminuer d’un quart le montant des frais généraux en réduisant le personnel, L’année suivante, il s’attaque à la réduction des dépenses des différents bureaux9. Il cherche aussi à obtenir une compression du loyer du siège social10, autre grand domaine de dépense. Jusqu’en 1941, la SAEETP loue à la Société des Forces Motrices de la Vienne l’immeuble de son siège social. Les mesures sont suivies d’effets, puisque le poste baisse fortement en 1937. Malgré une remontée, la charge se maintient par la suite à des niveaux modérés.

9Mais, de façon plus spectaculaire, la SAEETP se lance dans une politique active de placements financiers. Cette stratégie est pratiquée par les firmes de travaux publics les plus importantes11. La présence au sein du conseil de l’Auxiliaire d’entrepreneurs chevronnés, habitués du monde des affaires, explique sans doute que l’Auxiliaire s’y soit risqué. La constitution d’un portefeuille d’actions remonte à 1928. Il se développe, de façon spectaculaire, entre 1931 et 1934. Il diminue ensuite, jusqu’à ne plus exister que sous une forme résiduelle. Parfois, il s’est agi d’acquérir une participation dans une entreprise dont, en retour, on espérait obtenir des travaux. C’est le cas pour un des investissements les plus originaux jamais réalisés par la SAEETP, celui de l’achat en 1937 de 500 000 francs d’actions de la société des Mines de Sentein. Lors des travaux de la chute d’Eylie, ses équipes ont découvert un gisement de galène. Ce minerai permet de produire le sulfure de plomb dont font usage les postes de TSF. L’Auxiliaire espère, alors, que le gisement intéressera Penarroya et lui permettra d’obtenir des travaux souterrains intéressants12. Mais l’affaire se révèle sans suite, et les valeurs sont cédées deux ans plus tard. Dans d’autres cas, les achats de parts d’entreprise découlent d’une volonté d’externalisation de certaines de ses activités. En 1929, elle prend une participation de 100 000 francs dans Entreprise, Transport et Distribution d’Électricité (ETDE). Il s’agit pour elle d’économiser les frais d’étude et de surveillance des travaux de construction des lignes électriques et des postes de transformation, en sous-traitant à une entreprise spécialisée. La spécificité des constructions urbaines en béton armé la pousse à participer, au même moment et pour des raisons identiques, à la formation du capital de la société Génie Civil et Béton Armé (GCBA) pour 200 000 francs13. Cet investissement se révèle malheureux en raison d’une mauvaise gestion de la société concernée. L’Auxiliaire augmente, à plusieurs reprises, sa participation dans la GCBA qui devient sa filiale14. En 1933, elle se décide à l’absorber15.

10La constitution de certains portefeuilles relève, enfin, de choix financiers. Saisir des opportunités amène la SAEETP vers des secteurs nouveaux. Le plus proche de son domaine d’origine paraît être celui de la distribution d’eau, par une prise de participation dans la Société d’Aménagement Urbain et Rural (SAUR). Acquise en 1934, elle est augmentée dix ans plus tard16. Mais c’est dans l’immobilier que la SAEETP tente le placement spéculatif le plus important de toute la période. Au printemps 1930, une société immobilière se constitue sous le nom de Société immobilière Auteuil-La Fontaine. Née d’une volonté de saisir une opportunité née d’un marché encore très favorable, cet investissement d’importance est frappé de plein fouet par le retournement de la conjoncture et la mévente des appartements. Se révélant alors une charge très lourde, il contribue à menacer une trésorerie déjà fragilisée par la crise17. Les placements de portefeuille de la SAEETP des années 1930 n’ont donc, dans l’ensemble, guère connu de succès et ont failli tourner à la catastrophe avec l’immeuble de la rue La Fontaine. Aussi, après la liquidation de l’immobilier en 1937, les investissements de portefeuille cessent, pour une longue période, de jouer un rôle important dans les finances de l’entreprise. Néanmoins, les efforts déployés pour accroître les profits font que la rentabilité financière de l’Auxiliaire s’établit à un niveau élevé. Avec un ratio capacité d’autofinancement/capitaux permanents de près de 37 % pour la période 1927-1945, l’Auxiliaire s’approche des meilleurs résultats obtenus dans la profession. On peut, ainsi, rapprocher ses performances de celles de l’entreprise Campenon Bernard qui n’atteignent que 26,818.

Tableau 26. – Une rentabilité financière forte.

11Les gestionnaires de l’entreprise dispose ainsi d’une marge de manœuvre suffisante pour pouvoir répondre à une triple exigence : fournir à l’Auxiliaire les moyens de sa croissance ; satisfaire les actionnaires par des dividendes élevés ; enfin, faire face aux aléas de la conjoncture en constituant des provisions. Dans la plupart des cas, le très haut niveau de rentabilité financière a pu concilier l’ensemble de ces objectifs. Seule, la période 1933-1937, où la rentabilité financière baisse très fortement et s’effondre littéralement en 1935 (2,1 %), n’a pas permis de distribuer des dividendes. Durant ces années difficiles, l’ensemble des profits est réinvesti dans l’entreprise. Mais la leçon est retenue de façon définitive. Valatelli décide de maintenir une bonne part de l’effort après ces années difficiles. L’évolution ne fait que s’accentuer avec la guerre. Les cinq sixièmes des ressources financières passent alors en investissements. L’autofinancement devient une caractéristique fondamentale de la gestion de l’entreprise. Grâce à sa rentabilité et à cette pratique rigoureuse, la SAEETP a pu, à la fois, investir et renforcer ses capitaux propres. Elle s’assure par là un degré élevé d’indépendance financière. Celle-ci s’élève à un taux de près de 27 %, comparable aux meilleures performances des grandes entreprises de travaux publics dans l’entre-deux-guerres19. Comme la plupart des entrepreneurs de l’entre-deux-guerres, ne pas dépendre de ressources étrangères a toujours été clairement au cœur de ses préoccupations de ses dirigeants20. On retrouve là une caractéristique commune aux entreprises de travaux publics de l’époque.

Les soucis de trésorerie

12La garantie n’est qu’incomplète, puisque l’Auxiliaire souffre d’une dépendance presque structurelle en matière de financement à court terme. Tout au long de la période, la situation de trésorerie nécessite une attention constante. Les nombreuses difficultés à obtenir le paiement des créances l’expliquent en bonne part. Dès 1928 le conseil d’administration fait mention d’une situation difficile21. Elle se mue, quelques années plus tard, en une véritable « crise de trésorerie22 ». La cause principale tient aux retards de paiement des principaux clients de la Société Auxiliaire.

13Le problème se pose depuis les origines, puisque l’entreprise semble avoir rencontré des difficultés à obtenir des versements réguliers de la part des sociétés fondatrices. Valatelli doit insister pour le solde du capital social soit versé avant la fin de l’année 1925. Les sociétés de forces motrices accumulent également les échéances non payées sur leurs commandes. En 1928, la Vienne est redevable de 279 000 francs, la Vallée d’Aspe de 310 000. Les difficultés s’amplifient, à mesure qu’augmente le nombre de clients et, avec la récession, la trésorerie devient déficitaire de façon structurelle. En juillet 1932, les paiements en retard s’élèvent à deux millions, soit presque l’équivalent du bénéfice brut de l’exercice. Quelques-uns des clients les plus importants se trouvent parmi les retardataires, comme l’Union Pyrénéenne Électrique qui traverse alors de graves difficultés, la Centrale Thermique de l’Adour et, même, la puissante Penarroya23.

14À partir de 1933, le changement de clientèle, loin d’améliorer la situation, tend à la perpétuer. Les administrations, qu’elles dépendent de l’État, des départements ou des communes, se révèlent d’une pratique beaucoup plus difficile que les entreprises privées. Non seulement, elles aussi règlent les sommes dues avec un retard important24, mais elles imposent des retenues de garantie et de cautionnement sur les travaux25, dont Valatelli incrimine la charge excessive. La société, qui aurait pu vivre aisément, si les créances avaient été recouvrées facilement26, souffre d’une grave pénurie de trésorerie. Le problème se pose, en particulier, durant les mois d’été où la pleine activité des chantiers nécessite des fonds importants. Au milieu de la décennie 1930, la situation devient véritablement désastreuse, au point d’entraver son développement. En novembre 1936, l’emploi de la totalité du matériel demanderait un volant de trésorerie de l’ordre de 8 ou 9 millions. Les seuls chantiers de l’exercice exigent cinq millions. Sur cette somme, plus d’un million fait déjà défaut et l’Auxiliaire a du mal à rassembler le reste27. Il est, dans ces conditions, tout à fait impossible de penser à une augmentation de l’activité.

15Entre 1935 et 1937, l’« affaire de la rue La Fontaine », évoquée plus haut, vient aggraver la situation. C’est, semble-t-il, Albert de Marchena qui a proposé un placement d’intérêts de la SAEETP dans le domaine immobilier de luxe. L’affaire se conclut en 1932 par l’achat de deux parts, le reste du capital étant en grande majorité souscrit par la SGBA, qui doit réaliser l’immeuble28. L’opération n’est donc pas uniquement financière. La préoccupation de fournir des travaux à une filiale en difficulté joue aussi. Peu après, l’absorption de la SGBA fait entrer la quasi-totalité des actions de la société immobilière dans le patrimoine de l’Auxiliaire. L’entreprise se retrouve propriétaire de terrains à bâtir fort bien situés. Mais l’effondrement des valeurs foncières et l’atonie de l’immobilier de luxe rendent la réalisation de l’opération beaucoup plus difficile que prévue. Comme la revente des actions se révèle impossible, la SAEETP décide de les valoriser en réalisant une partie du programme de construction prévu, pour ensuite tenter de trouver un acquéreur à l’immeuble29. Valatelli évalue l’ensemble de la créance à trois millions de francs30. Les capitaux ainsi immobilisés font grandement défaut à un moment difficile. Le marché est si peu favorable que, pendant près de deux ans, Valatelli, malgré une recherche active, ne parvient pas à se débarrasser de ce fardeau31. Finalement la vente intervient au début de l’année 1937. L’immeuble est cédé à l’Urbaine, une compagnie d’assurances. Selon l’estimation de Valatelli, l’affaire se solde par une perte équivalente à la moitié de l’investissement32.

16Dans ces conditions de trésorerie étroite, comme la plupart des entreprises, il est donc d’une nécessité absolue pour la Société Auxiliaire d’obtenir des facilités de la part des banques. À partir de 1928, et, plus encore, au milieu de la décennie suivante, Demachy et Compagnie assure cette fonction. Les mesures gouvernementales destinées à aider les entreprises, permettent deux prêts importants. Durant l’été de cette même année, la Caisse Nationale des Marchés de l’État (CNME), nouvellement créée pour apporter sa garantie aux opérations de crédit des entreprises lui permet d’obtenir environ 700 000 francs, soit moins que le million espéré33. En janvier 1938, la SAEETP bénéficie des aides accordées aux entreprises travaillant pour la Défense nationale34. Le Crédit National lui accorde 2 375 000 francs, gagés sur les marchés passés par le ministère de la Guerre35. Au début de l’été 1945, selon Valatelli, la situation de trésorerie est redevenue suffisante pour permettre à l’entreprise « d’affronter tous les décaissements nécessaires36 ». Des pourparlers s’engagent alors avec le Crédit national pour l’obtention d’un prêt à moyen terme de dix millions, destiné à financer le renouvellement du matériel, très usé pendant la guerre. Au sortir de la guerre, si certaines fragilités demeurent, au demeurant liées aux caractéristiques du secteur37, l’équilibre de la structure financière donne à la SAEETP les possibilités d’une nouvelle expansion.

Comment financer une reconversion (1946-1959) ?

17La quinzaine d’années qui sépare la fin de la guerre de la reconversion vers le bâtiment constitue une époque de transition entre les finances d’une entreprise moyenne et celles de la puissante société d’après 1960. Les moyens de la SAEETP doivent se multiplier et se diversifier. Mais la mutation s’effectue selon un parcours qui est loin d’être linéaire. L’immédiat après-guerre connaît une forte augmentation des besoins et des sources de financement. En revanche, la première partie des années 1950 voit se produire une véritable crise structurelle, suivie d’un rétablissement à partir de 1954-1955. Tous les indicateurs financiers enregistrent alors une véritable envolée, traduisant la prospérité nouvelle de l’Auxiliaire. L’autofinancement continue à être privilégié mais les contraintes d’une conjoncture mouvante poussent l‘Auxiliaire à s’ouvrir au financement externe.

De nouveaux besoins

18On ne disposait pour la période précédente que de bilans imprécis. Après la Deuxième Guerre mondiale, ceux-ci deviennent plus détaillés. Les nomenclatures peuvent être très différentes d’une année à l’autre, par exemple en ce qui concerne la structure du passif. Il faut se contenter, parfois, de reconstitutions. L’étude de la structure des bilans demeure, cependant, l’élément clé de connaissance du financement de l’entreprise.

19La période de la Reconstruction (1946-1949) constitue une phase d’expansion pour la SAEETP. Cette marche satisfaisante des affaires se répercute sur les finances de l’entreprise qui traduisent un bon équilibre. En témoignent deux augmentations de capital en 1949 qui dotent l’entreprise des moyens de sa croissance. Seule fragilité majeure, les retards de paiement des collectivités publiques, qui constituent encore à l’époque la majorité des clients de l’entreprise, continuent, comme par le passé, à peser sur la trésorerie38. De ce fait, le montant des liquidités disponibles a du mal à suivre le cycle d’exploitation. Surtout, la situation financière de l’entreprise se dégrade nettement durant de la première moitié des années 1950. Face à une augmentation des valeurs immobilisées qui font presque doubler presque, le capital fixe enregistre un rythme de croissance deux fois moindre. Les besoins financiers résultent surtout de l’acquisition d’un matériel particulièrement coûteux, nécessaire pour mener à bien des travaux d’un type nouveau, qu’il s’agisse de travaux maritimes ou de la construction de pistes d’aérofromes. La situation est particulièrement délicate entre 1950 et 1952. En francs constants, le capital fixe diminue de près de 50 %. Les augmentations de capital, qui n’interviennent qu’à partir de 1952 pour rétablir l’équilibre, ont peut-être trop tardé. L’entreprise ne dispose d’aucun coussin de sécurité dans le domaine financier. Or, à nouveau, les retards de paiement rendent la situation très vulnérable. Valatelli le constate à plusieurs reprises en 1952, devant le conseil : « La trésorerie restera difficile durant le premier trimestre du fait des retards de paiement de l’administration39. » Retrouvant presque les mêmes termes qu’une vingtaine d’années auparavant, il constate que la société devrait avoir une trésorerie aisée, mais que les retards de paiement peuvent atteindre un an40. Le port et la chambre de commerce de Marseille doivent ainsi de fortes sommes, au titre des travaux que l’Auxiliaire exécute à Port-de-Bouc. Les mêmes difficultés se retrouvent avec l’industrie privée. De Wendel et la SOLLAC, se révèlent être de mauvais payeurs, malgré les liens qui les unissent à l’Auxiliaire41. L’entreprise semble avoir eu du mal à faire face aux besoins. Il faut désormais faire appel à des emprunts pour financer non seulement le besoin en fonds de roulement, mais aussi une partie des immobilisations. Entre 1951 et 1953, la trésorerie traverse une véritable crise. Le fonds de roulement enregistre un lourd déficit, particulièrement en 1952 lorsque le capital fixe est inférieur de 56 % aux valeurs immobilisées. La situation semble d’autant plus préoccupante que la couverture des exigibilités tombe à 87 %. Cependant, à partir de 1955, avec le succès de la reconversion, le rétablissement s’effectue rapidement. Au bout d’un an, Valatelli peut constater que la trésorerie devient de plus en plus favorable42. Les augmentations de capital font grimper le fonds de roulement. Celui-ci remonte à 120 % de la valeur des immobilisations.

20Une véritable envolée se produit alors à partir de 1955. Le contexte n’a plus rien à voir avec les difficultés de 1951-1952. Une dynamique nouvelle porte désormais l’entreprise. Les valeurs immobilisées augmentent de 123 % entre 1956 et 1958. Les profits permettent désormais de procéder à un vaste renouvellement du matériel43. Mais l’acquisition, particulièrement onéreuse, d’un nouveau siège social devient nécessaire. En 1959, le montant des valeurs immobilisées pour l’acquisition de terrains et locaux d’un immeuble, situé avenue de New York, dans le XVI^e arrondissement de Paris, dépasse celui des investissements en matériel (545 millions contre 428). Le fonds de roulement moyen devient alors négatif : -128 millions en francs constants, soit 30 % du capital immobilisé. Comme pour toute société en forte expansion, il importe aux dirigeants de l’Auxiliaire de parvenir à maîtriser la croissance44. Mais le point essentiel demeure la fragilité de la trésorerie45, d’autant que l’augmentation considérable de la taille des chantiers accroît les besoins. Dans certains cas, il faut faire l’avance de fonds importants pour le démarrage des opérations de construction de grands ensembles.

La quête de la rentabilité

21Pourtant, durant toute la période, la Société Auxiliaire parvient à conserver une rentabilité élevée, en dépit de fortes fluctuations conjoncturelles. Une détérioration très marquée des profits caractérise, en effet, le début de la décennie 1950. Elle se résorbe peu à peu pour laisser place à une véritable poussée des profits à partir de 1957. L’entreprise doit, cependant faire face à des frais généraux élevés et à une montée des charges financières.

22D’une manière générale, la marge commerciale, qui met en rapport les profits et le chiffre d’affaires, met en évidence des résultats modestes. La période voit la concurrence entre les firmes devenir acharnée et ronger les bénéfices. Valatelli s’en plaint régulièrement46. Néanmoins, pour une entreprise du secteur, elle paraît tout à fait convenable, avec une moyenne de 8,5 % pour l’ensemble de la période entre 1946 et 1959. Les chantiers de l’immédiat après-guerre se révèlent les plus profitables. L’année 1947, avec une rentabilité de 14 %, se détache tout particulièrement, sans doute grâce à la conjonction d’importants travaux hydroélectriques et maritimes. En comparaison, le taux de marge qui remonte à partir de 1955, sous l’effet des premières commandes de grands ensembles, ne parvient pas à hisser le taux au-delà de 10 %. Mais, désormais, les prix sont, pour l’essentiel, fixés administrativement par le maître d’ouvrage public. Les profits que l’entreprise retire de la plupart de ses chantiers demeurent proportionnellement modestes. C’est le nombre et l’échelle des commandes confiées qui lui permettent de développer ses capacités financières et de financer son développement.

Graphique 11. – Le taux de marge de 1946 à 1959.

23La rentabilité financière, qui mesure la profitabilité des capitaux investis, au contraire, place l’entreprise en très bonne position. Avec un taux de 50 %, la rentabilité des capitaux qui lui sont confiés se situe à un niveau élevé. Certes, les années 1952-53 accusent une chute très marquée mais, au contraire, à partir de 1958, les chiffres s’envolent. L’année 1959 atteint des sommets proches de 130 %. Elle confirme l’attractivité de la Société Auxiliaire à l’égard d’un actionnariat à la recherche de bons placements. Elle explique la marge de manœuvre laissée à la direction. Dans la tradition de la politique menée depuis les origines, elle peut continuer à distribuer des dividendes élevés tout en appliquant stratégie de mise en réserve des bénéfices.

Tableau 27. – La rentabilité financière de 1946 à 1959.

24Ainsi, en moyenne, un quart du montant du bénéfice brut peut être mis en réserve sur l’ensemble de la période, sous la forme d’amortissements et de provisions. Ils sont, sans surprise, destinés, soit aux augmentations de capital, soit aux gros investissements en matériel. Les années 1952-1954 se distinguent, une fois de plus, avec un taux particulièrement bas, inférieur à 10 %. Au contraire, la fin de la décennie enregistre la nouvelle aisance financière de l’entreprise. Le taux moyen en 1958-1959 atteint 35 %.

25Grâce à ces ressources et au profit net annuel, la SAEETP dispose de possibilités d’investissements importants. La capacité d’autofinancement croît à un rythme sensiblement supérieur à celui du chiffre d’affaires. Le rapport entre les deux s’élève à environ 1,2 entre 1946 et 1949, atteint 1,73 entre 1950 et 1954 et redescend à 1,33 pour 1955-1959. Si les bons chiffres de la dernière phase ne sont guère étonnants, il faut souligner que la gestion de l’entreprise a su préserver les capacités d’autofinancement durant les années difficiles de stagnation de son activité.

Graphique 12. – Évolution comparée du chiffre d’affaires et de la CAF (1946-1959). Croissance en pourcentages à partir de francs constants.

26Cependant, le coût de la main-d’œuvre constitue une des constantes de la période. La chose n’est ni nouvelle, ni propre à l’entreprise, dans un secteur encore peu industrialisé, où la force de travail provient fondamentalement de l’emploi de nombreux ouvriers. La SAEETP n’échappe pas à la règle. Les archives de l’Auxiliaire ne fournissent à ce sujet que quelques informations dispersées. Elles permettent, cependant, de comprendre combien salaires et charges sociales ont pesé sur le bénéfice net. Durant l’exercice 1949, ils représentent près de 40 % du montant des travaux47. Une étude contemporaine de la Société Générale précise qu’une augmentation des salaires de 5 % suffirait à absorber l’ensemble du bénéfice48. Pour chaque centaine de francs payée en salaire aux ouvriers, la société débourse une somme de 164 francs, constate la banque. Comme pour l’ensemble des entreprises du secteur, la situation ne fait que s’aggraver durant la première partie des années 1950, en raison d’une pénurie de main-d’œuvre49 et d’un alourdissement des charges sociales. Elle touche, en particulier, les cotisations des régimes d’assurances-maladie et les assurances contre les accidents de travail. Les caisses des congés payés et des allocations familiales voient leurs plafonds régulièrement relevés50. La lourdeur de ces charges fait que la marge bénéficiaire demeure modeste. En l’absence de données précises, il est difficile de dire si le passage à une activité de construction de logements a modifié la contrainte salariale. Au milieu des années 1950, compte tenu d’une concurrence encore modérée entre les firmes du bâtiment, il est possible que son poids ait été moindre.

27En revanche, alors que pour la plupart des entreprises de BTP, les frais financiers liés aux emprunts et aux découverts autorisés pèsent lourdement. Dans le cas de la Société Auxiliaire, ceux-ci sont demeurés relativement modestes, à l’exception non surprenante des années difficiles. Entre 1952 et 1954, les charges financières peuvent, en effet, dépasser 30 % du bénéfice brut. Il s’agit essentiellement d’agios payés sur des crédits à court terme, dans une situation de trésorerie très tendue. Au contraire, leur poids est modeste avant 1950 et il le redevient à partir de 1957.

Investissements et financements extérieurs (1949-1959)

28Les possibilités financières ainsi dégagées visent d’abord à développer les capacités productives de l’entreprise. L’autofinancement continue à occuper la place essentielle dans la politique de l’Auxiliaire. Pourtant, dès les lendemains de la guerre, l’ampleur des besoins en capital rend indispensable l’appel à un financement extérieur complémentaire.

Tableau 28. – Ratio charges financières/bénéfice brut.

29Comme cela est de tradition depuis la crise des finances de l’entreprise durant les années 1930, la direction affecte chaque année la majorité du bénéfice net à l’autofinancement, sous la forme de réserves et de provisions. La brusque croissance des bénéfices à partir de 1955 n’a pas détourné la gestion de l’Auxiliaire de ses pratiques. Valatelli déclare ainsi devant le conseil : « Le bilan très favorable de l’exercice 1958 permettra de continuer la politique d’autofinancement51. » Pour l’ensemble de la période, plus des quatre cinquièmes des profits sont réinvestis dans l’entreprise. Néanmoins, lorsque l’on considère la nature des investissements entre 1946 et 1959, il apparaît que l’effort d’équipement se caractérise par une assez grande irrégularité, au gré des fluctuations de la conjoncture. L’effort de renouvellement du matériel périmé et usé, qui a commencé durant la guerre, atteint son apogée en 1946. Durant l’exercice, l’entreprise se dote d’un important équipement52. Il s’agit en particulier de machines de forage d’origine américaine à fort rendement, destinées aux travaux maritimes de Port-de-Bouc53. En revanche, dans les années qui suivent, la décrue des investissements est forte, les besoins des chantiers étant satisfaits, alors que les perspectives de débouchés tendent à se contracter. La reprise se fait sentir durant les années 1950, mais jusqu’en 1957, le rythme demeure particulièrement heurté. Des années marquées par des achats importants de matériel, comme en 1953 ou 1955, sont suivies par des années de baisse, comme 1954 et 1956. Cette évolution apporte un éclairage sur les hésitations de stratégie qui ont caractérisé la première moitié de la décennie. L’ultime tentative en faveur des travaux publics se traduit par un important achat en 1953. D’une valeur d’environ 100 millions de francs courants, il est destiné à équiper l’entreprise en gros matériel pour la construction de pistes d’aérodrome54. Deux ans plus tard, l’entreprise opère un nouvel investissement de grande ampleur. Mais, cette fois-ci, il s’agit de doter l’Auxiliaire de structures de production à grande échelle dans le bâtiment, avec la mise en place des ateliers utilisant le procédé Isorapid55. À partir de 1957, la croissance des investissements devient considérable. Ils font plus que doubler entre 1958 et 1959, grâce à des ressources en forte augmentation.

Graphique 13. – Les investissements de portefeuille (IP) entre 1946 et 1959 (en millions de francs constants valeur 1946).

30Le graphique des investissements de portefeuille montre, quant à lui, une progression plus régulière. Jusqu’en 1955, ils restent modestes et consistent en des prises de participation dans quelques entreprises proches, dans la continuité des pratiques d’avant la guerre. Ainsi, en 1946, la SAEETP souscrit à un part du capital des Grands Travaux de la Seine que vient de fonder R. Vuillemin56. Mal gérée, l’affaire ne se révèle guère rentable et se solde par une vente des avoirs de l’Auxiliaire en 194957. De façon beaucoup plus durable et importante pour l’entreprise, celle-ci investit dans la société de transport « Les Rapides de France », qui ne tarde pas à devenir une filiale presque exclusive58. Au début des années 1950, les ambitions d’internationalisation renforcent quelque peu le mouvement, avec la constitution d’une filiale africaine59 et l’acquisition d’intérêts en Espagne60.

31La fin de la période voit une forte progression des placements. Durant l’année 1955, en quelques mois, la SAEETP prend part à plusieurs opérations d’envergure qui gonflent brusquement son portefeuille. Afin de pouvoir bénéficier de nouveaux marchés, elle participe à l’augmentation de capital de l’importante société civile immobilière Lorraine-Aquitaine61 qui tient un rôle central dans le succès de sa reconversion. Parallèlement, elle investit dans la création de nombreuses sociétés civiles immobilières, sur la Côte basque et la région de Toulouse62. Enfin la création d’une nouvelle filiale, la STAIR, dont on a vu les espoirs qui étaient placés en elle pour relancer l’activité de génie civil, grâce à un nouveau procédé de revêtement routier, représente un important investissement de près de 60 millions de capital63. L’année 1957 semble marquer le moment où le portefeuille de la SAEETP connaît un apogée, avec en particulier la création de la PREBA, la première filiale de préfabrication de l’Auxiliaire64. La SAEETP se désengage ensuite d’une partie de ses valeurs, essentiellement par vente des multiples SCI dont elle est devenue propriétaire et qui ne présentent plus d’intérêt pour elle, une fois les chantiers achevés.

32À côté de l’autofinancement, l’autre tradition financière de l’Auxiliaire, héritée de l’avant-guerre consiste en un versement de généreux dividendes. La Société Auxiliaire y est d’autant plus fidèle qu’elle souhaite de donner des satisfactions à son actionnariat, au moment de lancer auprès de lui d’importantes souscriptions. Mais, face à la gravité de la situation, comme en 1935-1936, Valatelli n’hésite pas à ne verser aucun dividende pour l’exercice 1954. Il sait pouvoir s’appuyer sur la confiance que ne lui ont jamais mesurée les actionnaires aux moments difficiles de l’histoire de l’entreprise.

Tableau 29. – Le partage du profit (1946-1959) en pourcentage du bénéfice net.

33En revanche, le recours aux emprunts, conséquence du développement de l’activité de l’entreprise, distingue la période de la précédente. Les sources de financement externes prennent un triple aspect : des crédits à moyen terme destinés à l’achat de matériel d’équipement ; des obligations, c’est-à-dire des emprunts à long terme, par lesquelles l’entreprise juge intéressant de consolider ses dettes ; enfin des facilités de caisse, destinées à couvrir les besoin de trésorerie.

34Pour acquérir les gros engins qui lui font défaut à la fin de la guerre, l’Auxiliaire fait appel au Crédit national, un de ses partenaires habituels. Entre 1945 et 1948, elle contracte auprès de lui une série de prêts à moyen terme pour un montant avoisinant les 50 millions. L’ensemble est remboursé en 1954-1955. Elle décide, alors, de se tourner vers la Société de Crédit à l’Industrie Française (CALIF), consortium bancaire regroupant, parmi d’autres organismes, certains de ses partenaires habituels, comme la Société Générale et le Crédit Lyonnais et destiné à aider les entreprises dans leur effort d’équipement. La CALIF lui consent un prêt à moyen terme fort conséquent (250 millions de francs), afin de financer la reconversion vers le bâtiment65.

35En parallèle, la direction de la SAEETP lance en 1946 un emprunt obligataire, par l’intermédiaire de la Société Générale. Cette fois-ci l’objectif est double. Il s’agit de fournir des ressources d’équipement complémentaires66, mais aussi de consolider les dettes à moyen terme par des crédits prévus pour quinze ans67. Lors de sa première tentative dans ce domaine, en 1942, l’Auxiliaire s’était vu opposer un refus de la part du Crédit Lyonnais. À l’époque les arguments de la banque portaient, non pas sur le mode d’utilisation des fonds, mais sur le peu de garanties offertes par l’entreprise. Le rapport mérite d’être cité, car on y retrouve les réticences traditionnelles des banques de l’époque envers les entreprises de travaux publics « l’irrégularité des résultats, la faiblesse du gage immobilier sont des caractéristiques de l’industrie exploitée qui sont peu compatibles avec le crédit à long terme68 ».

36Valatelli se tourne alors vers la Société Générale. La banque accepte de lui faire confiance, compte tenu de perspectives devenues beaucoup plus engageantes. Le montant de l’émission est pourtant équivalent au capital social. Devenue du coup le banquier de référence pour les opérations obligataires, elle accepte de se charger de sept emprunts entre 1946 et 1954, pour un montant de 90 millions de francs constants. Les deux plus importants se situent au début et à la fin de la série.

Graphique 14. – Les lancements d’obligations de la SAEETP (en millions de francs constants valeur 1946).

37L’attrait de ce type d’emprunt s’explique sans difficulté : outre la durée de remboursement, les taux d’intérêt paraissent dérisoires, hors inflation. D’ailleurs, à plusieurs reprises, Valatelli aurait souhaité développer ce mode de financement. Mais la Société Générale lui conseille la prudence. Mieux vaut opter, écrit-elle, pour des opérations quasi annuelles, des montages trop importants nécessitant l’autorisation du ministère des Finances. Celui-ci risquerait alors de s’intéresser de près aux opérations antérieures, prévient la banque69. Elle apprécie peu, d’ailleurs, l’utilisation des crédits ainsi obtenus. Elle les juge contraire à une bonne orthodoxie financière, qui veut que les achats de matériel soient assurés par des emprunts à moyen terme70. Néanmoins, son appui ne lui fait défaut à aucun moment. Même au moment des difficultés du début des années 1950, Valatelli, qu’elle tient en haute estime, peut compter sur son aide. La Générale est ainsi en position de remplacer progressivement la banque Demachy au rang de banquier attitré de l’entreprise. Après 1954, l’époque des obligations s’achève. Les profits de la SAEETP lui permettent de cesser d’utiliser ce type de financement. Bien plus, elle n’éprouve aucune difficulté à rembourser l’ensemble de sa dette obligataire à la fin de 1959, à la veille de son introduction en bourse.

38En revanche, les besoins des chantiers nécessitent un recours permanent au crédit à court terme, surtout au printemps et en été. Il prend la forme de découverts autorisés71. Dans ce domaine, la banque Demachy continue à tenir un rôle central. En 1948, elle accorde une facilité de caisse de l’ordre de 35 millions, ce qui reste important72. Surtout, à partir de 1947, à l’instar de la plupart des entreprises du secteur, la SAEETP couvre l’essentiel de ses besoins en trésorerie grâce la Caisse Nationale des Marchés de l’État (CNME). Les intérêts en sont particulièrement bas73, compensant le rythme rapide des remboursements de ces crédits à court terme. La CNME tient ainsi une place essentielle dans l’équilibre de la trésorerie, avec des avances qui oscillent entre 250 et 400 millions de francs. L’assemblée générale de 1953 le souligne : c’est le concours de la Caisse Nationale qui, avec l’aide des banquiers de l’entreprise, a permis de faire face aux échéances74. Mais le succès de la reconversion fait disparaître les difficultés. Le découvert mis à la disposition de l’Auxiliaire par la Société Générale75 devient illimité en 1957. En matière financière également, une nouvelle époque commence.

L’aisance d’une grande entreprise (1960-1974)

39Après un début de décennie marqué par les dernières grandes difficultés, la situation financière de la SAE suit une trajectoire ascendante à partir de 1965. Les politiques varient au gré d’une marge de manœuvre qui s’élargit progressivement et devient exceptionnelle au début de la décennie suivante. Mais, comme par le passé, la rigueur de gestion et la prudence demeurent les clés de la stratégie.

1960-1965 : encore quelques faiblesses

40La société se trouve confrontée pendant quelques années à une baisse de ses marges, mais l’effort d’investissement peut être maintenu. Un financement extérieur vient renforcer une politique qui aboutit à un net redressement de la situation. Les bilans publiés par l’entreprise durant la première partie des années 1960 appartiennent à l’ultime période durant laquelle la SAE ne constitue pas encore un groupe. Les filiales peu nombreuses – Rapides de France, MAE, PREBA et la première filiale régionale qui voit le jour en 1965, la SUPAE – représentent, en effet, moins de 2 % du chiffre d’affaires total. Les premiers bilans consolidés, qui apparaissent en 1963, ne viennent modifier que très faiblement les équilibres de ceux de la société mère.

41Une chute brutale des profits commerciaux se produit en 1961 et s’accentue les deux années suivantes. Le blocage des prix du logement social cumule ses effets avec une hausse généralisée des coûts de la main-d’œuvre et des matériaux. Les prix-plafonds finissent par être relevés à l’automne 1962, mais les conditions météorologiques de l’hiver 1962-1963 pèsent sur l’exercice suivant76. En 1965, les niveaux de rentabilité commerciale atteints quatre ans auparavant n’ont toujours pas été retrouvés. Sans surprise, la rentabilité financière traverse, elle aussi, une crise. Alors qu’elle se situait à un niveau remarquable en 1960, elle s’effondre des deux tiers en 1961 et 1962. La remontée est nette ensuite, mais, là encore, le niveau de 1961 est à peine retrouvé quatre ans plus tard.

Tableau 30. – La rentabilité financière de 1960 à 1965 (CAF/capitaux propres).

42La baisse marquée des performances pèse pendant plusieurs années sur les capacités d’autofinancement. Cependant, la rigueur financière mise en place ne tarde pas à faire sentir son efficacité. Tandis que les bénéfices distribués sont volontairement limités, la SAE pratique une politique de mise en réserves très sévère. Un financement extérieur vient renforcer une politique qui aboutit à un net redressement de la situation. Le volume des capitaux permanents demeure, cependant, un peu étroit en regard des immobilisations. Mais, à partir de 1964, l’amélioration constatée permet de retrouver les moyens de renouer avec la tradition d’un autofinancement très important et celle d’une forte rétribution du capital.

Graphique 15. – Le partage des profits entre 1960 et 1965 (en millions de francs constants valeur 1960).

43Cette politique de mises en réserves, jointe à un appel à des fonds extérieurs, permet de maintenir l’effort d’investissement tout au long de ces années. L’année 1963 en illustre toute la rigueur : l’autofinancement assure 76,5 % des besoins en financement. Les amortissements (32 %) et les prélèvements sur le fonds de roulement constituent deux postes d’importance presque équivalente. Les réserves et provisions (8,9 %) et les cessions de biens (4,7 %) viennent compléter ces ressources, utilisées à 80 % pour des investissements. Leur progression apparaît remarquable, par son importance et sa régularité. En six ans, les investissements productifs font plus que tripler en francs constants. Face à la concurrence, un effort particulier dans ce domaine est indispensable. Près de la moitié (45 %) sert à l’achat de matériel contre un quart destiné aux investissements de portefeuille. L’Auxiliaire finance ainsi son passage à des techniques de construction industrialisée. Mais l’Auxiliaire veut aussi lutter contre l’amenuisement de ses marges. Des chantiers mieux équipés permettent de compenser le renchérissement de la main-d’œuvre.

44Les investissements de portefeuille se développent, eux aussi, à un rythme soutenu, bien que plus heurté. Les cessions d’intérêt dans diverses sociétés immobilières, une fois les travaux achevés, et l’abandon de certaines filiales non rentables, en particulier à l’étranger expliquent cette particularité. Peu à peu, la SAE s’oriente vers une structure de groupe. Aux côtés des sociétés de matériel (dont la MAE créée en 1963), les filiales de préfabrication (PREBA, COPRECO crée en 1962) occupent une place de plus en plus importante. L’année 1965 marque le passage à une nouvelle époque : cinq millions sont investis dans la création d’une première filiale régionale, la SUPAE.

Graphique 16. – La nature des investissements de la SAE entre 1960 et 1965 (en millions de francs constants valeur 1960).

45L’indispensable appel au financement extérieur manifeste une préférence marquée pour le crédit bancaire, bien que les souscriptions en numéraire paraissent nombreuses durant la période : en 1961, 1962 et surtout 1964. Au total, l’entreprise reçoit un peu moins de 8 millions en francs constants, ce qui demeure relativement modeste par rapport aux autres sources de financement. La SAE semble préférer, désormais, le crédit bancaire sous toutes ses formes : le long terme, avec un emprunt de trois millions contracté en 1960 auprès du Crédit National et remboursable en neuf ans ; le moyen terme auprès de la CALIF, avec deux prêts, respectivement de trois et six millions. Les sociétés de matériel sont, quant à elles, créancières auprès de la CCME. Comme par le passé, les crédits de campagne, indispensables durant l’été, sont couverts par les avances de la Caisse Nationale des Marchés, complétées par les découverts autorisés de la Société Générale et du Crédit Lyonnais77. Au total, les charges financières paraissent relativement raisonnables, mais avec de fortes fluctuations selon la conjoncture. En 1962 et 1963, la chute des profits fait plus que tripler leur poids proportionnellement au bénéfice brut. Au contraire, la remontée des marges rend supportable l’important emprunt de six millions de francs contracté auprès de la CALIF en 1966.

Graphique 17. – Les charges financières de 1960 à 1965 (en pourcentage du bénéfice brut consolidé).

Une situation assainie (1966-1969)

46Une nouvelle époque commence au milieu des années 1960. La trésorerie à court terme de la SAE s’installe dans une aisance qui devient la règle. Cependant, les nouveaux besoins financiers, nés de la croissance très rapide des investissements, sont tels qu’ils dépassent largement les possibilités d’autofinancement et sont à l’origine d’un bond des emprunts à la fin de la décennie.

47L’équilibre du bilan révèle des évolutions structurelles. Le fonds de roulement moyen atteint un niveau nettement supérieur à celui des années précédentes. Son développement provient de la convergence de deux tendances : une croissance des fonds propres, due à une meilleure rentabilité. Elle profite aux provisions et aux mises en réserves. L’augmentation de capital de 1969 contribue aussi à conforter ce poste du bilan. Mais la hausse proportionnellement moins rapide des immobilisations joue un rôle. La transformation de la SAE en entreprise générale implique qu’une partie grandissante des investissements en matériel soit désormais assumée par les sous-traitants. Entre 1968 et 1969, les immobilisations brutes stagnent, tandis que le chiffre d’affaires augmente de 19 %. Ces années recueillent les bénéfices des efforts d’assainissement mis en place à partir de 1964 par Maurice Mathieu. À partir de 1966, la politique de sélection des marchés aboutit à un net rétablissement des marges de l’entreprise.

Tableau 31. – Le taux de marge entre 1966 et 1969 (résultat net/actif total).

48Cette politique de renoncement aux marchés de rentabilité incertaine se retrouve chez les concurrents les mieux gérés, Dumez, par exemple78. Certes, les résultats demeurent irréguliers, reflet d’une conjoncture de la construction assez fluctuante à l’échelle du pays. Mais, l’Auxiliaire retrouve globalement des performances proches de celles des tout débuts de la décennie. Sans doute bénéficie-t-elle, pour une part, d’un phénomène d’économie d’échelle. La rentabilité financière de l’affaire enregistre également une amélioration sensible. De 1966 à 1969, le ratio CAF/KP dépasse une moyenne de 60 %, tandis que de 1961 à 1965 il atteignait tout juste 50 %.

Tableau 32. – CAF/capitaux propres (1966-1969).

49Cette amélioration des résultats permet d’absorber la hausse rapide des charges. Dans un contexte d’inflation forte, les salaires connaissent des augmentations répétées et importantes. Sans surprise, l’année 1968 se détache nettement. La politique salariale de l’entreprise devance même le contexte général. Dès janvier, la direction de la SAE accorde une hausse des salaires de 5 % qui précède l’augmentation générale décidée au plan national par les Accords de Grenelle79.

50Néanmoins, l’augmentation des charges explique que, durant la deuxième moitié de la décennie 1960, les investissements augmentent beaucoup plus vite que l’autofinancement. Entre 1966 et 1969, alors que les premiers augmentent de 109 %, en francs constants, l’autofinancement ne croît que de 53 %. Le phénomène est particulièrement marqué en 1968 et 1969. L’entreprise se trouve face à un très important besoin de financement extérieur. La progression des crédits à moyen et long terme alors suit un rythme parallèle à celui des investissements. Le développement de la sous-traitance fait stagner les besoins en 1967. En revanche, investissements et emprunts font un bond en 1968-1969. Les prêteurs habituels de l’Auxiliaire, Calif et surtout Crédit National, apportent 22 millions en plusieurs reprises80. L’appel aux actionnaires en 1969, pour une souscription de huit millions de francs, vient accroître notablement les ressources financières de l’entreprise. Néanmoins la plus grande prudence demeure la règle. Pour Maurice Mathieu, la SAE doit limiter sa progression aux possibilités permises par sa structure financière. Un gonflement incontrôlé du besoin en fonds de roulement ne manquerait pas de poser des problèmes de trésorerie.

51L’activité très forte rend toujours indispensables des avances de caisse81, en particulier auprès des Caisses des marchés de l’Etat. Néanmoins, la période est marquée par une plus grande aisance. Le problème des retards de paiement a disparu82. Au contraire, le décalage entre la plupart des recettes et les paiements aux fournisseurs permet de disposer d’un volant de trésorerie assez considérable. De plus, chacune des sociétés du groupe SAE qui s’est constitué peut faire profiter les entreprises sœurs de ses disponibilités, grâce à des prêts à bas taux d’intérêt83.

La prospérité financière (1970-1974)

52La première moitié de la décennie 1970 est marquée par des évolutions qui préfigurent la quinzaine d’années qui suivent. La structure financière s’améliore avec une grande régularité et les profits augmentent grâce au développement des produits financiers. L’aisance est devenue telle que l’entreprise peut se dispenser de faire appel au crédit.

53L’objectif de Maurice Mathieu vise, une fois de plus, à empêcher une croissance désordonnée en renonçant aux marchés d’une rentabilité douteuse. Il s’agit, dans le même temps, de remettre en ordre les comptes de l’entreprise. À partir de 1970, la SAE s’efforce de réduire le poids des immobilisations. Au fil des années, la société a acquis un grand nombre d’installations industrielles, de logements et même de filiales, d’un rendement médiocre et qui alourdissent le bilan84. La SAE est amenée à vendre une partie de son patrimoine. La Société Immobilière de Participations Immobilières (SAPI) est dissoute, ainsi que la SAPP (Société Alsacienne de Préfabrication en plâtre), tandis que les parts détenues dans la TECSA, filiale espagnole en sommeil déjà depuis plusieurs années, sont cédées85. Il importe aussi de diminuer les stocks et les achats de matériel. Ainsi, le montant des valeurs immobilisées stagne en valeur constante entre 1970 et 1973 et ce n’est qu’en 1974 que d’importants investissements en matériel font à nouveau augmenter sensiblement ce poste dans le bilan86. Cette sévère politique de remise en ordre a pour conséquence une élévation du bénéfice d’exploitation. Il fait plus que doubler durant ces cinq années. En fait, les progrès sont surtout sensibles à partir de 1972, lorsque l’apurement des comptes est achevé. En revanche, l’augmentation du bénéfice net se fait à un rythme beaucoup moins rapide, malgré la forte augmentation des produits financiers.

Tableau 33. – Bénéfice d’exploitation et bénéfice net de 1970 à 1974 (en pourcentage du chiffre d’affaires).

54La balance financière, en très forte amélioration entre 1972 et 1973, permet de constituer une source additionnelle de profits. Le phénomène se retrouve d’ailleurs dans les autres grandes entreprises du secteur. L’évolution est encore plus marquée chez Bouygues87. La progression des ressources provoque une transformation spectaculaire de la structure financière. La trésorerie nette enregistre un solde de plus en plus positif, surtout à partir de 1972.

Graphique 18. – Les produits financiers de 1970 à 1974 (filiales exclues) en millions de francs constants valeur 1970.

55Cette pleine santé financière permet à l’entreprise de dégager d’abondantes liquidités disponibles, surtout à partir de 1973. À la veille du choc pétrolier, le directoire peut se réjouir d’une situation devenue exceptionnelle. Les ressources sont telles qu’elles permettent à la fois le maintien d’une politique active d’autofinancement, le remboursement des emprunts à long terme et le maintien de réserves importantes88. L’essentiel des investissements, dont la reprise est très nette à la fin de la période, provient de l’autofinancement.

Graphique 19. – Structure de l’autofinancement en 1973 (en millions de francs).

56Dès 1970, la restructuration financière et l’augmentation des marges font, dans une large mesure, disparaître la nécessité d’un appel au crédit au long terme. Le fonds de roulement augmente sans qu’aucun emprunt ne soit contracté89. De ce fait, le poids des dettes à long terme diminue de 53 % entre 1970 et 1972. Ce n’est qu’en 1974 que la reprise d’un fort volume des investissements en matériel rend nécessaire un appel au crédit sous la forme de prêts d’un montant d’une trentaine de millions, répartis en parts à peu près égales entre le Crédit National et la CCME90. La situation est à peu près la même en ce qui concerne les crédits à court terme. L’aisance de la trésorerie permet largement de s’en passer. La tendance tend à s’affirmer tout au long de la période. En 1971, la société ne se sert plus que partiellement des facilités qui lui sont ouvertes par ses banquiers91. L’année suivante, la SAE n’utilise pratiquement plus les crédits de trésorerie92. L’abondance de sa trésorerie, qui ne fait que croître, suffit à ses besoins93. On comprend sans peine la satisfaction du directoire qui l’exprime ainsi : « La position confortable de notre trésorerie est particulièrement bien accueillie par les banquiers en cette période de restriction de crédit94. » La solidité de cette condition privilégiée est telle qu’elle se prolonge l’année suivante, alors que la récession a déjà fait largement ressentir ses effets dans le secteur du bâtiment et des travaux publics.

57L’amélioration spectaculaire de la situation financière de la SAE (forte croissance du fonds de roulement, allégement des immobilisations, balance financière positive et trésorerie abondante) place l’entreprise dans les meilleures conditions pour faire face au retournement brutal de conjoncture. Il est, en revanche, difficile de dire si le développement de la sous-traitance et la constitution d’un groupe ont pu constituer une protection supplémentaire, compte tenu de la complexité des circuits financiers ainsi créés. Toujours est-il que l’effondrement du marché du logement social et les politiques de restriction du crédit l’atteignent tardivement, donnant ainsi aux dirigeants de l’Auxiliaire le temps de mettre en place de nouvelles stratégies. Celle visant à développer les produits financiers accentue une tendance déjà perceptible depuis plusieurs années. L’engagement de la SAE dans cette voie demeure, cependant, prudent. On se situe très loin de la situation de Bouygues, où dès 1975, les produits financiers dépassent le montant des résultats brut d’exploitation95. Le redéploiement de l’activité vers les nouveaux marchés émergents, essentiellement les pays producteurs de pétrole, constitue la deuxième voie explorée par l’Auxiliaire comme par l’ensemble des grandes entreprises du secteur96. Rien ne permet encore de suspecter la solvabilité de ces nouveaux clients.

58Tout au long ces cinquante années (1924-1974), la Société Auxiliaire a conservé une préférence très nette pour le financement interne, même après être devenue une puissante société. Malgré l’ampleur nouvelle de ses besoins, sa prospérité lui permet d’y rester fidèle, La politique de constitution de réserves, de provisions et de larges amortissements s’est imposée, au fil du temps, comme une authentique tradition de l’Auxiliaire. Elle reflète l’image de prudence de gestion et d’indépendance que les dirigeants ont voulu offrir de l’entreprise, au public comme à leurs collaborateurs.

59Cependant, dans bien des cas, le recours à un financement extérieur complémentaire a été nécessaire. Peu de périodes y échappent. On ne trouve pas de trace d’un appel à l’emprunt durant les dix premières années, mais la faiblesse de la documentation en est peut-être la cause. En revanche, à partir de 1935 et jusqu’en 1969, l’utilisation de capitaux extérieurs est presque permanente, bien que dans des proportions fort variables. Deux périodes se distinguent pour l’importance du financement extérieur : le milieu de la décennie 1930, où il s’agit de faire face aux difficultés financières de tous ordres ; les années de l’après-guerre qui doivent financer une forte reprise. En quantité moindre, les grands tournants de la croissance (1939, 1945, 1955, 1960, 1968-1969) nécessitent aussi des capitaux supplémentaires. La Société Auxiliaire, comme la plupart de ses concurrents, a utilisé le crédit bancaire et le marché financier pour satisfaire ses besoins. La période de la reconversion s’originalise, puisque l’Auxiliaire n’hésite pas à exploiter toutes les possibilités qui lui sont offertes. Elle émet, à la fois, des obligations et des actions, tout en souscrivant des emprunts bancaires. Le plus souvent, l’entreprise s’est contentée de cumuler crédit bancaire et souscriptions d’actions : c’est le cas à la fin des années 1930 et, surtout après 1955, lorsqu’elle abandonne la pratique des obligations. Les occasions durant lesquelles la direction se limite à une seule source de financement sont finalement assez rares : en 1935-1936, où le crédit bancaire s’impose, en raison de la dépression qui exclue le recours aux marchés financiers ; la guerre, durant laquelle les émissions d’actions dominent, en raison de la méfiance des banques vis-à-vis des performances de l’entreprise.

60Au-delà du contexte économique général, ce sont les conditions de financement qui ont, de toute évidence, guidé le choix des dirigeants. Il n’est guère étonnant que les organismes parapublics, pratiquant des prêts à taux réduits, tels que le Crédit National et la CNME, soient présents presque tout au long de l’histoire de l’Auxiliaire. Mais l’entreprise a pu compter avec régularité sur les banques du secteur concurrentiel, comme Demachy ou la Société Générale. Face à la question vitale du financement, la Société Auxiliaire a su ainsi s’appuyer sur l’ensemble des possibilités qui lui étaient offertes. Certes, l’action de l’État sur les circuits de financement a été souvent déterminante. Mais, l’histoire de la SAE montre bien que la gestion financière d’une entreprise dépend en bonne part de la confiance qu’elle est capable d’inspirer.