Préface
p. 11-14
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Index géographique : France
Texte intégral
1L’ouvrage de Pierre Jambard constitue un apport original et pionnier à l’histoire de l’industrie du bâtiment aujourd’hui encore si mal connue. Géographe d’origine, engagé dans la carrière classique de Professeur de classes préparatoires, il a pris le risque de se lancer dans l’histoire d’une très grande entreprise dont l’accès aux archives et surtout la qualité de ces dernières n’était pas assurée. À cet égard, rien n’aurait pu être fait sans l’appui apporté par Jean-François Roverato, PDG du groupe Eiffage.
2Le livre traite d’une grande entreprise de bâtiment méconnue, mais qui a dominé la profession à l’époque des trente glorieuses. Il repose sur une large prise en compte des apports récents de l’histoire des entreprises. Organisé autour de trois axes de recherche (croissance de la firme, participation de SAE à l’urbanisme des grands ensembles, histoire de l’innovation), il s’interroge sur les logiques d’un mode de croissance, le système d’entreprise, l’exemplarité ou l’exceptionnalité de la firme. SAE offre en effet un exemple archétypal de path dependency : l’entreprise s’adapte en réorientant ses choix stratégiques et organisationnels face aux évolutions internes ainsi qu’aux aléas du marché et de l’environnement. Ainsi se succèdent dans le temps plusieurs modes de croissance.
3SAE a connu, après 1945, un parcours exemplaire. Celui-ci s’est traduit par une mutation forte des activités. En 1945, elle apparaît comme une spécialiste des barrages hydroélectriques cherchant à se diversifier vers les travaux souterrains les terrassements et les travaux routiers. En 1974 au contraire, le logement domine l’activité (il a atteint jusqu’à 80 % du chiffre d’affaires), même si, à la veille du premier choc pétrolier, l’entreprise amorce un essai de diversification vers les équipements scolaires, hospitaliers, industriels, administratifs et hôteliers. Le phénomène majeur réside surtout dans un formidable changement de taille (entre 1945 et 1974 le chiffre d’affaires a été multiplié par 120, la croissance étant plus rapide encore pour les profits).
4SAE est donc devenu un groupe puissant, certes encore loin des géants (moins de 15 % du chiffre d’affaires de Peugeot ou de CGE), mais, dans le secteur au BTP, il n’est distancé que par SCREG et SPIE Batignolles, égale GTM, SGE ou Fougerolle, dépasse tous ses rivaux en termes de marge, sauf Bouygues et Dumez. SAE le doit en particulier à de spectaculaires gains de productivité : les effectifs n’ayant cru, entre 1945 et 1974, que de six à sept fois, la production par tête a connu une très rapide croissance. C’était le résultat d’une augmentation régulière du parc de matériel, de la modernisation des méthodes d’organisation sur les chantiers ainsi que d’une mutation des structures de l’entreprise, devenue en fin de compte un groupe quadrillant tout le territoire français.
5SAE offre un modèle de réussite découlant de trois facteurs favorables. Le premier tient à une maîtrise certaine des marchés publics. L’État, par son action de promoteur social, a libéré les entreprises du secteur du souci des débouchés et, ce, en contrepartie de l’application de certaines règles simples comme le respect des délais : en ce domaine, SAE réalise des performances remarquables et n’a donc pas eu à rechercher une clientèle. La principale difficulté consiste en la nécessité de faire face à d’énormes commandes, mais surmontées en raison de relations personnelles excellentes et des relations commerciales fondées sur la compétence. Dès lors, SAE n’a aucun besoin de développer son intégration dans la filière en vue de s’assurer des commandes régulières.
6De plus, la réussite de SAE se fonde sur des pratiques commerciales de constructeur. La fonction commerciale l’emporte en effet chez elle sur les performances techniques. Il s’agit là d’une tradition. Certes, à sa fondation, le coût de revient final des ouvrages comptait le plus. Mais, après la seconde guerre mondiale, si les préoccupations tarifaires demeurant essentielles, pour EDF, la rapidité d’exécution acquiert une place croissante. Elle constitue un aspect fondamental pour les marchés de logement, parce que la demande ne cesse de s’accroître. De cette exigence entrevue par Gino Valatelli, le fondateur et premier PDG, Marcel Mathieu, son successeur, fait la condition de l’expansion.
7SAE a su inventer ses propres instruments de maîtrise des marchés. Son organisation modèle lui a valu de devenir un entrepreneur privilégié des pouvoirs publics. En particulier, les Instructions permanentes, méthodiquement approfondies à partir de 1954-55, la dotent d’une base de gestion rationnelle de ses ressources. Dès lors, SAE s’impose comme un partenaire incontournable pour les énormes chantiers du logement social. Les dirigeants de l’entreprise se méfient d’une dépendance trop grande. Il s’agit d’éviter que SAE ne devienne un simple sous-traitant, en particulier pour la SCIC, filiale de promotion immobilière de la Caisse des Dépôts : une telle politique aurait été désastreuse, comme elle le fut, pour les constructeurs spécialisés de l’Éducation nationale. En la matière, elle tire bénéfice de son expérience, celle d’une dépendance vis-à-vis des commandes des sociétés des forces motrices, puis d’EDF. Il s’ensuit la recherche d’une diversification accrue, à la fois technique, afin d’échapper au logement social surtout à partir de 1966, et géographique, grâce au choix d’une organisation régionale des structures.
8Second facteur de réussite, SAE bénéfice de sa forte cohésion interne. Elle découle à la fois de la densité des relations entre les membres de la communauté, de leur adhésion au projet collectif de l’entreprise et de leur capacité à admettre les transformations stratégiques. SAE se caractérise, en son sein, par une qualité certaine des relations. Elle le doit à une organisation efficace de la main-d’œuvre ouvrière et du réseau des sous-traitants. Il n’existe donc pas d’opposition entre coalition interne et coalition externe, du fait de l’intéressement des personnels aux bénéfices et de la fidélité des actionnaires. Tous éprouvent le même sentiment fort de combattre pour une cause commune. De cette matière, l’appui constant des personnels et des actionnaires procure une stimulation permanente au changement.
9Le troisième facteur tient à la mobilisation de techniques adaptées. À l’origine se trouve un choix déterminant, à l’encontre de la plupart des dirigeants français des entreprises concurrentes : ceux de SAE ont décidé de privilégier non l’innovation technique, mais la rapidité d’exécution. Ce choix a le mérite de ne pas bouleverser les pratiques de la main-d’œuvre. Il repose sur l’option en faveur d’un « traditionnel » adapté. Il n’existe pas de liaison entre intensification du capital et apport de capitaux : le bâtiment reste donc une industrie légère. En revanche, corrélativement à ce choix, SAE tire avantage d’une organisation en avance d’une quinzaine d’années sur la plupart de ses concurrents.
10À bien des égards, SAE offre un miroir des grandes entreprises de bâtiment. Son expérience confirme celle de nombreuses entreprises de bâtiment. L’on y retrouve en général deux traits dominants : la longévité des présidents et la force des règles qu’ils ont édictées, qui résulte de l’absence de contre-pouvoir réel. De même, ces entreprises se fondent sur des valeurs communautaires très fortes structurant fortement leur identité. Tel est le cas chez SAE, où coexistent deux types de personnels : les anciens, gardiens vigilants des valeurs d’entreprise, et les nouveaux qui y adhérent afin de s’intégrer. Certes ces valeurs communautaires tendent à se diluer, avec la grande taille, à partir du milieu des années 1960, mais Maurice Mathieu et son équipe veillent à les préserver. Enfin SAE se caractérise par une continuité remarquable de ses pratiques financières. Elles reposent sur une préférence accordée à l’autofinancement, laquelle conduit à une méfiance vis-à-vis des engagements extérieurs, à une prudence certaine à l’endroit des investissements de portefeuille et immobiliers et à une rétribution généreuse du capital actions.
11SAE constitue en même temps une entreprise singulière. Aucune autre entreprise de travaux publics n’a opéré un transfert aussi profond vers le bâtiment. Elle le doit à l’échec répété de ses tentatives de réorientation, vers les marchés de l’Union française et de constructions d’aérodromes par exemple, mais aussi à la clairvoyance de Gino Valatelli et de Maurice Mathieu. La réussite de SAE revêt en effet un caractère exclusivement national. L’évolution est inverse de celle de la plupart de ses concurrents : elle abandonne, à partir des années 1960, ses réalisations hors de France, sauf le difficile aménagement hydroélectrique du Litani au Liban, et le chantier de Nouakchott en Mauritanie. SAE offre l’exact contre-exemple de Dumez, dont l’ascension résulte pour l’essentiel de l’exportation. Il faut attendre l’extrême fin de la période pour que s’amorce une certaine convergence. SAE maintient en outre jusqu’au bout sa volonté d’indépendance : elle demeure donc seule maîtresse du jeu, en ne procédant que peu au rachat d’entreprises extérieures.
12À partir de 1975, elle relève le double défi de l’internationalisation et de la croissance externe. Une telle évolution, accélérée par le retrait du groupe de Wendel de son capital et la tentative de prise de contrôle du promoteur immobilier Michel Pelège, conduit en 1992 au rachat par Fougerolle et à la naissance d’Eiffage. En définitive, Pierre Jambard renouvelle l’histoire des entreprises de bâtiment : SAE a été la première grande entreprise française moderne de bâtiment, offrant un modèle à l’échelle de l’Europe. Il éclaire aussi d’un regard neuf l’histoire des chantiers et de l’organisation du travail : l’histoire de SAE illustre la victoire de l’ouvrier qualifié sur l’OS ou, ce qui revient au même, l’échec, dans l’industrie du bâtiment, du modèle de l’industrialisation lourde, transféré de l’automobile, face au caractère évolutif de la tradition. Enfin il apporte beaucoup d’éléments nouveaux à l’histoire de la construction et des producteurs du cadre bâti. Cette recherche ouvre en effet d’immenses perspectives de recherche : en direction de l’histoire d’Eiffage, numéro six du BTP européen et troisième français, de celles des architectes (rôle par exemple de Gustave Stoskopf), et des activités de promotion, en particulier celles de la Caisse des Dépôts et de la SCIC.
Auteur
Directeur de l’École Doctorale d’Histoire Moderne et Contemporaine à l’Université Paris-Sorbonne (Paris IV)
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