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    Plan

    Plan détaillé Texte intégral Des systèmes d’évaluation de la performance objectivement subjectifs Étudier les systèmes d’évaluation de performance dans les salles de marché Le Profit and Loss du trader : une évaluation « objective » aux critères fragiles Les rankings des analystes : un système d’évaluation producteur de réputations La construction genrée du mérite Conclusion Bibliographie Notes de bas de page Auteurs

    Quantifier l'égalité au travail

    Ce livre est recensé par

    • Cléo Chassonnery-Zaïgouche, Sociologie du travail, mis en ligne le 28 août 2023. URL : https://journals.openedition.org/sdt/43881 ; DOI : https://doi.org/10.4000/sdt.43881
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    Table des matières

    Dé-neutraliser l’évaluation de la performance

    Les illusions de l’« objectivité » et de la « méritocratie » en salles de marché

    Pierre Lescoat et Claire Dambrin

    p. 331-356

    Texte intégral Des systèmes d’évaluation de la performance objectivement subjectifs Origine des systèmes d’évaluation et illusion de l’objectivité Des systèmes garants d’une équité de traitement dans l’organisation ? Des systèmes genrés d’évaluation de la performance Étudier les systèmes d’évaluation de performance dans les salles de marché Les salles de marché, des espaces historiquement inégalitaires Une enquête sur la « performance » en salles de marché Le Profit and Loss du trader : une évaluation « objective » aux critères fragiles Les rankings des analystes : un système d’évaluation producteur de réputations La construction genrée du mérite Un recrutement centré sur les grandes écoles d’ingénieurs Le sexisme hostile sous le contrôle de compliance La disponibilité totale, un critère d’évaluation informel excluant Conclusion Bibliographie Notes de bas de page Auteurs

    Texte intégral

    1Cette contribution a pour objectif de questionner l’idée d’équité ou encore d’égalité de traitement dans les organisations à partir d’une analyse des pratiques d’évaluation de la performance individuelle des salariés dans les banques d’affaires. La construction et la reproduction des inégalités entre femmes et hommes sont le plus souvent attribuées aux effets de la division sexuelle du travail et à la « maudite conciliation » (Périvier et Silvera, 2010) entre vie privée et vie professionnelle. Mais, comme le rappelle Jacqueline Laufer (2001) et plus largement les études en gender, work and organizations, elles sont aussi à relier aux politiques des entreprises. Au cœur de leurs dispositifs de gestion, les systèmes de mesure et d’évaluation de la performance sont des technologies souvent invisibles. Ils constituent un ensemble d’indicateurs chiffrés mis en relation afin d’évaluer l’atteinte (ou non) par le salarié des objectifs fixés par le management d’une organisation. Ils permettent la régulation des activités afin de s’assurer que la conduite de chacun est orientée de façon à atteindre des objectifs de l’organisation, aussi bien financiers (comme la croissance ou le taux de rentabilité) que non financiers (comme le respect des délais ou la qualité des produits et des services). Ils sont fondés sur des procédures supposées justes et méritocratiques (Bourguignon et Chiapello, 2005).

    2Dans cette contribution, nous déconstruisons la neutralité apparente des systèmes d’évaluation et des indicateurs de performance qui les composent, dans la lignée de travaux analysant la comptabilité et le contrôle de gestion (accounting) comme des pratiques sociales et institutionnelles (Hopwood et Miller, 1994). Aujourd’hui ces systèmes sont généralisés à l’ensemble des organisations aussi bien publiques que privées (Boussard, 2009). Parce qu’ils procèdent d’une objectivation du travail en chiffres, les indicateurs de performance sont supposés permettre de limiter la subjectivité des managers dans l’évaluation des salariés, et donc permettre un système de rémunération basé uniquement sur le mérite. Or l’objectivation du travail en chiffres suppose des choix, des traductions, des sélections, des omissions ou des accents sur certains aspects des réalisations des salariés, autrement dit toute une série de conventions préalables souvent invisibles dans les mesures de performance individuelle finales, ce qu’Alain Desrosières (2008) a mis en lumière avec la notion de « quantification ».

    3Dans cette contribution, nous rappellerons d’abord comment les évaluations de performance institutionnalisent des normes dont les enjeux en termes d’égalité de traitement peuvent être questionnés. Puis, à partir d’une étude de cas sur l’évaluation de performance des traders et analystes financiers de banques d’affaires opérant principalement à Londres, nous questionnerons l’objectivité de l’évaluation et interrogerons les fondements du « mérite » qui circulent dans les évaluations. Nous soulignerons en particulier la construction genrée du mérite qui s’opère dans et autour des dispositifs d’évaluation.

    Des systèmes d’évaluation de la performance objectivement subjectifs

    Origine des systèmes d’évaluation et illusion de l’objectivité

    4Les systèmes de mesure de la performance sont nés avec le développement du management scientifique. Frederick Winslow Taylor est le premier à proposer explicitement une méthode, dans ses termes, de mesure du travail de la main-d’œuvre, en découpant les activités nécessaires à la réalisation d’une pièce en tâches élémentaires. Cette première forme de « description de poste » permet ainsi de « déposséder » l’artisan et de le rendre substituable. Un autre enjeu, dans ce découpage de l’activité en tâches, réside dans la mise en compétition des travailleurs afin que chacun réalise les tâches dans un temps optimal. Cette mise en compétition est favorisée par la possibilité de comparaison des individus à partir d’un même référentiel (temps standard de réalisation des tâches). Il s’agit donc d’augmenter l’efficience de la main-d’œuvre. Ce système s’accompagne d’une rémunération sous forme de sanction/incitation. Il ne s’agit plus de rémunérer les ouvriers à la pièce, mais de les récompenser ou de les sanctionner par un bonus en fonction de la réussite ou non de leur travail, toujours mesurée par l’écart à la norme de temps fixée par le bureau de conception.

    5À travers l’exemple du taylorisme, les premières implications d’un système de mesure de performance apparaissent : la standardisation des tâches ; la définition de la performance comme comparaison à une norme préalablement définie ; le contrôle des travailleurs par l’objectivation de leur travail ; le lien entre performance et rémunération par la mise en place d’un système de sanction/incitation basé sur un calcul des résultats.

    6Des techniques organisationnelles vont se développer dans l’entre-deux-guerres, se basant sur des systèmes de mesure (monétaire) de performance issus de la comptabilité (par exemple, les coûts standards ou les écarts par rapport au budget). Elles participent à un mouvement plus général dans lequel la connaissance des sujets, en particulier grâce au développement des sciences sociales, permet un meilleur contrôle des subjectivités. Les systèmes de mesure de la performance ne servent ainsi pas seulement à mesurer des résultats, mais aussi à orienter le comportement des individus pour atteindre de manière efficace ces résultats. Ces systèmes permettent donc de capter la performance des salariés dans toute son ambiguïté sémantique (Bourguignon, 1997), entendue à la fois comme un aboutissement (résultats) mais aussi comme le processus y menant (actions, comportements et attitudes). Les systèmes de mesure de performance deviennent des objets, des technologies, que les organisations peaufinent en ayant recours à des experts (Miller et Rose, 1990). Les écoles de commerce, en pleine expansion, sont chargées de transmettre un savoir scientifique basé sur les statistiques et les sciences sociales, telles que la psychologie et la sociologie, qui permettent une rationalisation de ces dispositifs gestionnaires et une évaluation « objective ».

    Des systèmes garants d’une équité de traitement dans l’organisation ?

    7La littérature en management (tout comme en psychologie, en ergonomie et en sociologie du travail) a questionné l’efficience des systèmes d’évaluation de la performance. Certains de leurs effets pervers, tels que l’augmentation du stress, l’incitation aux comportements opportunistes et aux manipulations visant une amélioration artificielle des résultats, ont été soulignés dès les années 1970 (Hopwood, 1972). En réponse à ces critiques, des chercheurs en management états-uniens ont alors défendu des systèmes d’évaluation plus équilibrés et compréhensifs : par exemple, en incorporant des mesures de performance non financières – telles que des notes de satisfaction client pour arriver à un balanced scorecard –, ou bien en incorporant des avis autres que celui du supérieur hiérarchique sur la performance de l’employé – comme l’ambitionne l’évaluation à 360°, intégrant des évaluations par les collègues et subordonnés. La rationalité calculatoire et comparative n’est donc pas ou peu remise en cause dans ces réponses, puisqu’il s’agit avant tout de compléter les indicateurs existants par d’autres indicateurs.

    8L’idéal de rationalité et de neutralité de l’évaluation de performance a été largement questionné en sociologie. D’une part, l’évaluation de performance constitue une épreuve (Boltanski et Chiapello, 1999) : les ressources en jeu (promotion, augmentation de rémunération, etc.) sont limitées et leur distribution nécessite des justifications. Les systèmes de mesure de performance sont donc des producteurs de justifications (Bourguignon et Chiapello, 2005). D’autre part, la sociologie de la quantification a mis à jour le travail invisible de construction de la mesure et en questionne le postulat « naturaliste ». Pour Alain Desrosières, « l’emploi immodéré du verbe mesurer induit en erreur, en laissant dans l’ombre les conventions de la quantification » (Desrosières, 2008, p. 10-11). Il n’existe ainsi pas de mesure de performance sans établissement de conventions. Néanmoins les conventions ne sont pas toujours claires, et il n’est pas rare que les systèmes de mesure de performance – qui visent pourtant un idéal de justesse et de transparence – soient perçus comme des « boîtes noires » (Jany-Catrice, 2012). Leur opacité n’empêche pas leur acceptation par la communauté évaluée, bien au contraire (Dambrin et Robson, 2011). Ces épreuves sont peu controversées, même si elles peuvent générer tensions et sentiments d’injustice (Bureau et Marchal, 2005).

    9La capacité de la mesure à refléter le phénomène mesuré est souvent prise pour acquise dans les organisations (Dambrin et Robson, 2011). La performance individuelle est envisagée comme un objet à saisir, et les entreprises voient dans les systèmes de mesure de performance l’enjeu d’un choix contingent : choisir ou façonner le système de mesure de performance le plus adapté à leur spécificité (métier, façon de générer du revenu, attentes des régulateurs de leur domaine en la matière, etc.). Or la performance n’est pas un objet à saisir, mais elle se construit en même temps que les outils de mesure lui donnent une signification. À un niveau individuel, la façon dont l’individu reçoit en permanence un retour sur sa performance contribue à former dans son esprit une projection ou une non-projection de lui à long terme dans l’organisation. Ainsi, dans les cabinets d’audit caractérisés par un système d’évaluation up or out supposé méritocratique (Grey, 1998), la stagnation d’un collaborateur à un grade donné a des répercussions sur la façon dont il est perçu par ses pairs et dont il se positionne lui-même dans l’avenir de la firme. Une stagnation à un grade hiérarchique donné conduit souvent le collaborateur à anticiper des trajectoires de carrière alternatives et à s’exclure lui-même de l’entreprise. Une évaluation du travail centrée sur les performances individuelles dépend aussi fortement du contexte de l’entreprise : selon l’état du marché, elle peut créer des effets positifs (augmentation, promotion) ou à l’inverse, justifier des effets négatifs (déclassement, départ) [Balasz et Faguer, 2005, p. 53]. Les mesures de performance individuelle fabriquent donc, plutôt qu’elles ne reflètent, la réalité d’une performance. Dès lors, la perspective d’une mesure de performance reflétant le mérite d’une personne est renversée.

    10Si l’on combine l’invisibilité des conventions qui sous-tendent les systèmes de mesure et leur pouvoir performatif, fabriquant plutôt que reflétant la perception d’un mérite, on dispose de quoi mettre en doute la garantie d’équité de traitement implicitement associée aux mesures de performance.

    Des systèmes genrés d’évaluation de la performance

    11En apparence neutres, ces systèmes d’évaluation de la performance participent en fait à fabriquer des collaborateurs conformes à la culture de l’entreprise (Covaleski et al., 1998) et à discriminer ceux et celles qui sont incapables de s’adapter à l’organisation. Pour de nombreux auteurs, ces outils apparaissent aussi, sous couvert de neutralité, comme des outils genrés.

    12Avec le concept de « travailleur désincarné », Joan Acker (1990) montre comment les systèmes d’évaluation prétendent promouvoir un travailleur sans corps, où seule compte la capacité à satisfaire des critères de compétence asexués. L’auteure révèle comment les discours organisationnels sont en réalité imprégnés de valeurs associées au corps masculin et à l’hétérosexualité. L’esprit d’équipe, le goût du « challenge » et la compétition sont ainsi des représentations traditionnelles de la « masculinité hégémonique » (Connell et Messerschmidt, 2005). Parce que les discours de la performance sont masculins et perçus comme neutres, les femmes n’ont d’autre choix que de s’adapter à ces critères pour exceller dans leur travail, ce qui vient renforcer la conception traditionnelle de la féminité inculquée et performée en dehors de l’organisation.

    13Des recherches anglo-saxonnes, s’appuyant notamment sur les travaux de Michel Foucault, ont souligné comment les systèmes de mesure et d’évaluation objectivent et assujettissent les individus. Certains interprètent le rapport des individus aux outils d’évaluation comme une expression de leur identité de genre. Par exemple, David Knights et David Collinson (1987) révèlent comment au sein d’une usine, les ouvriers qualifiés, qui incarnent une masculinité traditionnelle (« machiste »), sont sensibles au discours comptable de l’efficience, qui fait écho à des valeurs traditionnellement masculines comme la rationalité, l’objectivité ou encore la neutralité calculatoire. Cela les amène à rationaliser jusqu’à leur licenciement, cohérent avec la masculinité construite au sein de leur corps de métier, des hommes forts et indépendants vis-à-vis de leur employeur. Pour leur part, Mark Covaleski et ses coauteurs (1998) démontrent que les dispositifs d’évaluation tels que le management par objectifs et le mentoring limitent fortement l’accès des femmes aux postes de pouvoir dans le contexte des grands cabinets de conseil et d’audit aux États-Unis. Alors même que les dispositifs de mentoring sont supposés aider tous les collaborateurs dans leur progression de carrière et l’apprentissage de la culture de l’organisation, une inégalité de genre fondamentale entoure ces pratiques d’accompagnement individuel de carrière. Bénéficier d’un mentor influent est un critère essentiel pour pouvoir un jour atteindre les postes les plus convoités du cabinet car celui-ci défendra son ou ses mentorés lorsqu’un poste se libère. Or, le mentoring des femmes auditrices n’est pas pris au sérieux car elles restent d’abord des objets sexuels pour leurs supérieurs masculins, une relation de proximité entre un senior et une subordonnée (plus jeune) étant toujours suspecte de déborder du seul cadre professionnel. Louise Marie Roth (2006) montre, à partir de l’exemple des banques d’affaires aux États-Unis, que la socialisation masculine biaise l’évaluation de performance et l’attribution des bonus et conduit les femmes à s’exclure elles-mêmes des métiers dits « masculins », souvent les plus rémunérateurs.

    14En cela, les systèmes d’évaluation participent bien de « l’organisation de la rareté » évoquée par Jacqueline Laufer (2001) : porteurs d’un idéal de méritocratie et d’objectivité, ils font peser sur l’individu la responsabilité de sa performance et l’amènent à faire lui-même les choix que l’organisation préfère ne pas avoir à porter.

    Étudier les systèmes d’évaluation de performance dans les salles de marché

    Les salles de marché, des espaces historiquement inégalitaires

    15Si les activités s’apparentant au négoce tel que pratiqué dans les bourses émergent dès la Rome antique, elles ne sont pendant longtemps pas regroupées en un lieu unique. Les historiens situent ainsi la première institutionnalisation des pratiques boursières en Hollande en 1531 (Godechot, 2005). Peu après, en 1571, la Royal Exchange est créée à Londres sur le modèle hollandais. Pour autant, au Royaume-Uni, les jobbers ou boursicoteurs, qui comptent aussi bien des hommes que des femmes, ont très mauvaise presse au xviiie et xixe siècle et les critiques fusent à leur encontre. L’activité de spéculation est associée au caractère dépravé de ceux qui s’y adonnent, en particulier les femmes (Maltby et Rutterford, 2012).

    16Les statuts des professions boursières sont revus en 1820, et l’accès au Stock Exchange s’avère désormais conditionné par l’appartenance à un gentlemen’s club (Lagnaud-Ymonet, 2007). Ces clubs très fermés élisent leurs membres et, comme leur nom l’indique, la préférence va aux hommes de la haute bourgeoisie plutôt qu’à leurs consœurs. L’accréditation devient le signe d’une capacité à investir de manière responsable en bourse et à éviter la spéculation à outrance. Cette nouvelle légitimité se fonde sur une représentation de l’investissement pensée au masculin : il s’agit dès lors de se protéger des investisseurs à risques, et en particulier des femmes, dont le tempérament impulsif et émotif ne permettrait pas d’investir de manière rationnelle (Maltby et Rutterford, 2012). L’activité de trader fonde ainsi sa légitimité en opposition à une représentation stéréotypée de la féminité (émotivité, instabilité), perception qui perdure jusque dans les années 1970.

    17À partir des années 1970, la bourse connaît une véritable révolution. Au niveau des produits financiers, le marché des produits dérivés prend de plus en plus d’ampleur. Dans un contexte de mobilisations féministes contre les discriminations au travail en Angleterre (Equal Pay Act en 1970 et Sex Discrimination Act en 1975), dix femmes pionnières sont élues au London Stock Exchange et sont donc autorisées à entrer dans la salle de marché londonienne le 26 mars 1973. Plusieurs métiers considérés comme « féminins » prennent progressivement de l’importance au sein des banques d’investissement : la programmation qui accompagne la révolution informatique des salles de marché et l’analyse financière (Fisher, 2004). C’est à travers ces métiers que les femmes parviennent à nouveau à s’insérer dans le monde très masculin des salles de marché. Au même moment, les relations entre la recherche académique et le monde financier se développent. Les traders traditionnels cohabitent ainsi avec d’anciens chercheurs détenant des PhD en physique ou mathématiques, qui sont recrutés sur de nouveaux métiers de la salle de marché, tels que quants ou structureurs.

    18La sélectivité s’accroît pour l’ensemble des métiers. Le recrutement est sélectif mais il est perçu comme « méritocratique », car ouvert à toute personne disposant d’un diplôme prestigieux. Les barrières sociales et institutionnelles (sur le milieu social, le sexe et l’origine ethnique) qui fermaient initialement l’accès aux salles de marché ont sauté depuis longtemps. Si des barrières demeurent dans les faits, elles sont rendues invisibles et indicibles par cette logique de l’accès aux professions de la finance par le « mérite scolaire ».

    Une enquête sur la « performance » en salles de marché

    19Dans cette étude, nous nous concentrons sur deux métiers de la salle de marché : le trading et l’analyse financière. Il nous a en effet semblé intéressant d’étudier des métiers n’ayant a priori pas les mêmes sources de performance et par conséquent, des modalités d’évaluation individuelle différentes. De plus, ces deux métiers portent chacun des représentations genrées très différentes. Jesper Blomberg (2009) explique ainsi que les analystes incarnent une masculinité basée sur l’expertise en modélisation financière, alors que les traders, métiers à dominante plus commerciale, justifient leur place au sein de la salle des marchés en performant une masculinité agressive et compétitive qui se rapproche de la « masculinité hégémonique » (Connell et Messerschmidt, 2005).

    20Les traders achètent et vendent des produits financiers (actions, obligations et produits dérivés) pour le compte de leurs clients et gèrent les risques associés à ces produits. Ils se répartissent en desks, qui correspondent à une segmentation de leurs activités par produit ou par marché et au découpage spatial de la salle de marché. De leur côté, les analystes en « recherche-action » ou equity research doivent anticiper le cours de l’action d’une entreprise donnée, sur la base de l’examen des états financiers, du secteur et de la stratégie de l’entreprise. Dans la plupart des banques, ce travail d’analyse est une « courtoisie » offerte par la banque à ses clients, qui choisissent de donner ou non un montant à la banque en fonction de la qualité du service de recherche fourni.

    21Cette étude a été menée auprès de 25 personnes, soit 12 femmes et 13 hommes, principalement traders de produits exotiques et analystes vivant pour la plupart à Londres. Il s’agit de cadres travaillant à la City pour des banques d’affaires ou des fonds d’investissement, dont trois banques américaines, une anglaise, deux allemandes et deux françaises. Elles sont titulaires d’un ou plusieurs master (s), majoritairement en économie et mathématiques appliquées, effectué (s) en France en grande école de commerce et d’ingénieurs ou/et en Angleterre dans différentes universités. La collecte de données a été réalisée entre 2013 et 2017. La constitution de l’échantillon s’est opérée par effet « boule de neige », à partir de la communauté des francophones : la plupart sont des Français, âgés de 30 à 45 ans. Le milieu de la banque d’affaires est sous les feux des projecteurs depuis la crise économique et financière de 2008, et il existe une méfiance particulière des banquiers à répondre à tout type d’enquête. Les entretiens ont notamment permis de récolter des informations relatives au ressenti face au « verdict » de l’organisation sur la performance : évaluations par les pairs, discours rapporté du manager lors de l’entretien de fin d’année, réaction par rapport au montant du bonus de fin d’année.

    22Dans un premier temps, nous questionnons l’objectivité de l’évaluation de performance des traders à partir d’un indicateur clé : le Profit and Loss des activités de trading. Nous nous intéressons ensuite à l’évaluation de performance des analystes, essentiellement fondée sur des classements internes et externes. Nous discutons ensuite un critère conventionnel de la méritocratie qu’est l’expertise et révélons le rôle fondamental de la réputation comme fondement du mérite des analystes et donc de leur performance. Enfin, nous mettons en avant les enjeux genrés de critères traditionnels de méritocratie tels que le diplôme ou la disponibilité totale des collaborateurs.

    Le Profit and Loss du trader : une évaluation « objective » aux critères fragiles

    23Les traders estiment que leur évaluation s’effectue essentiellement sur l’argent qu’ils sont capables de rapporter à la banque, autrement dit sur la capacité à développer le profit de la banque, résumé dans les discours à l’acronyme de Profit and Loss (P&L). Celui-ci désigne à la fois un état comptable (le compte de résultat) et la part de profit attribué à chaque trader (Godechot, 2007). La croyance partagée dans l’objectivité et la méritocratie des chiffres traçant la performance des traders en termes de P&L est exprimée par ce trader expérimenté :

    « La performance d’un opérateur… Il y a des critères quantitatifs et des critères subjectifs, et ça, c’est primordial. Les critères quantitatifs effectivement, il y a la volumétrie que l’opérateur va être amené à gérer… Ça, c’est du critère quantitatif […], il doit représenter 60 % de son bonus » (Jean-Pierre, trading desk manager, 40 ans, grande banque française).

    24On peut noter ici l’association implicite que fait l’interviewé entre un critère quantitatif et un critère « objectif ». La quantification de la performance égalise, elle permet de rentrer dans un jeu de compétition où tout le monde aurait les mêmes chances.

    25Vanessa, ingénieure de formation et trader depuis treize ans, explique pour sa part que l’évaluation chiffrée de la performance est un moyen de garantir l’équité entre hommes et femmes. Puisque chacun se retrouve devant les mêmes conditions de marché, la compétition et la recherche du profit s’effectuent, dans sa perception, indépendamment du genre.

    « Moi, je suis absolument contre l’égalité des sexes. Rien à foutre. Je considère qu’on est chacun différent. Je pourrais pousser le débat jusqu’à dire que ce serait m’avilir que de chercher à être l’égale de l’homme. Quand j’étais aux Arts et Métiers, si les mecs voulaient faire le fraisage à ma place, qu’ils le fassent, je n’en avais rien à faire. Il y a quand même une différence dans le métier de trading que tu ne trouveras nulle part ailleurs. C’est que le matin quand tu te lèves, on te donne une part du book qui est virtuellement une part des dépôts de la banque. Tous les matins, tout le monde a le même marché en face de lui. Il n’y a pas de différence. C’est exactement le même marché » (Vanessa, trader, 37 ans, grande banque française).

    26Toutefois, au-delà des discours mettant en avant les qualités égalitaristes de l’évaluation par le P&L, les traders connaissent rarement le lien exact entre l’argent généré et la détermination de leur bonus. Les traders perçoivent donc une objectivité et une méritocratie dans l’évaluation de leur performance par le P&L. En revanche, le lien de cette performance avec leur rémunération leur paraît plus opaque.

    « La compensation […] ça correspond à la valeur totale que tu as amenée… Enfin, c’est vrai et ce n’est pas vrai… La valeur est quelque chose qui est très subjectif » (Stéphanie, trader-structureur, 36 ans, grande banque américaine).

    27De plus, l’objectivité supposée du système d’évaluation des traders est très fragile dès lors qu’on questionne les points de référence pour apprécier la performance individuelle, à savoir les objectifs. Des objectifs quantifiés de P&L sont définis au niveau de la banque, puis répartis sur chaque desk. En début d’année, lors de l’entretien d’évaluation clôturant l’année n − 1, les traders se mettent d’accord avec leurs managers sur les objectifs business les concernant (appelés business outcomes ou business results). Toutefois, dans les évaluations de fin d’année que nous avons pu obtenir, l’évaluation porte davantage sur les manières qualitatives de contribuer à cet objectif de performance financière (par exemple, développer une stratégie spécifique de trading, ou collaborer au développement de nouveaux produits). Il arrive même qu’il ne soit fait aucune mention à un quelconque objectif individuel ou collectif, mais uniquement aux résultats obtenus à l’issue de l’année, ce que Thibault résume ainsi :

    « Je ne sais même pas combien je suis censé atteindre comme objectif ; je sais combien je vais faire environ mais je n’ai pas d’objectifs à atteindre en particulier » (Thibault, trader, 33 ans, grande banque allemande).

    28Les traders ne peuvent donc pas systématiquement se référer à des objectifs individuels pour estimer leur performance en termes de profit, ce qui les place dans une logique d’activité qu’on pourrait qualifier de « toujours plus ».

    29Par ailleurs, quand la performance n’est pas au rendez-vous, le dossier d’évaluation annuelle attribue une responsabilité au trader, qui refuse de la porter seul parce que cette responsabilité est le plus souvent partagée. Théoriquement, la couverture de risque implique que les pertes d’un trader sont supposées être compensées par une meilleure couverture des autres traders du desk. Les traders d’un desk doivent se couvrir les uns les autres. Or cette solidarité n’est pas toujours appliquée dans les faits et un trader peut, comme Thibaut infra, être lâché par ses co-équipiers. Dans l’évaluation annuelle de Thibault, le manager écrit que celui-ci « n’a pas communiqué sur ses positions et n’a pas été suffisamment discipliné sur sa gestion des risques ». Thibaut estime pourtant que son « boss était au courant » de ses positions et regrette l’absence de solidarité du desk : « Ce sont de gros bâtards, ils en ont profité pour me couper […]. Ce n’est pas très honnête ce que [mon manager] a fait. » L’évaluation individuelle ignore l’équipe constituée par le desk et la construction collective de l’indicateur P&L. Elle apparaît comme un instrument qui peut générer un sentiment d’injustice et de fortes controverses autour de l’interprétation d’une performance.

    30Qui plus est, cet instrument produit des jugements de valeur éminemment genrés. C’est ce que décode Stéphanie a posteriori, alors qu’elle revient sur son évaluation de performance de l’année passée et l’insistance de son manager sur ses capacités techniques.

    « [Mon manager] me met comme quelqu’un de “technique”. La première phrase, c’est je suis technique […]. Là, c’est un peu : “Elle est bien brave, elle comprend ses risques, quoi.” Moi c’est un peu comme ça que je l’ai compris. À l’époque, je l’ai vu comme quelque chose de positif. Maintenant, quand je le relis, je comprends mieux ce qu’il a voulu dire. Je comprends mieux pourquoi j’ai été mal payée surtout. Je me suis fait avoir » (Stéphanie, trader-structureur, 36 ans, grande banque américaine).

    31La spécialisation technique dessert particulièrement les femmes (Dambrin et Lambert, 2008). Elle est souvent présentée comme une alternative à des profils plus commerciaux (front) qui génèrent des affaires, notamment dans les firmes de service professionnel où les profils techniques sont envisagés comme des non-rainmakers. Stéphanie comprend que sa technicité lui ferme la probabilité d’un meilleur bonus. Par ailleurs, elle revient sur le commentaire désapprobateur du manager sur sa combativité :

    « [Citant l’évaluation de performance en anglais :] “A minor human aspect that could be polished is that she tends to overargue a point. To take a systematic combative approach is not a constructive approach and she would gain from chosing better her battles.” À la question : “Est-ce que tu peux me donner des exemples un peu plus précis, au lieu de me dire que je suis chiante ?” Sa réponse a été : “Je ne suis pas ton père.” C’est lui Dark Vador ! […] Ce n’est pas le sujet, j’ai envie de dire… »

    32Comme il a été déjà souligné dans des recherches, la combativité, au sein des entreprises, est perçue comme un défaut chez les femmes là où elle est vue comme une qualité chez les hommes (Covaleski et al., 1998). Par ailleurs, le discours du manager développé dans l’évaluation de performance est un discours infantilisant. À travers l’évaluation centrée sur sa personnalité et ses interactions avec son manager, Stéphanie n’est pas considérée comme une professionnelle du trading, mais comme une enfant dont il faut corriger le comportement, ce qui apparaît à travers d’autres remarques paternalistes de son évaluation de performance telles que : « I’m delighted to see Stéphanie growing as she currently is. »

    33En résumé, l’invisibilité des objectifs individuels ne permet pas aux traders de se référer à une norme formalisée afin de pouvoir jauger leur performance et se comparer aux autres membres de leur équipe. Par ailleurs, l’évaluation ignore la responsabilité collective dans l’atteinte des résultats en cas de contre-performance. Enfin, l’évaluation est souvent fondée sur des stéréotypes genrés. Ces stéréotypes, invisibles aux yeux des évalués, deviennent clairs quand la rémunération est perçue comme insuffisante et donc injuste.

    Les rankings des analystes : un système d’évaluation producteur de réputations

    34Les évaluations des analystes sont structurées sous la forme de divers classements par quartile, calculés à partir d’une note chiffrée individuelle donnée par le manager et de notes attribuées par d’autres personnes avec lesquels l’analyste interagit : les clients, les traders, les vendeurs, en interne comme en externe. Elles signalent en cela l’importance des critères sociaux dans l’évaluation de la performance des cadres (Benguigui, 1981). Ces classements incitent les analystes à développer leur « franchise » en interne afin de se faire remarquer par les vendeurs qui choisiront le travail d’un analyste plutôt qu’un autre pour argumenter auprès de leurs clients.

    35Les équipes sont par ailleurs soumises à des notations de clients externes et sont aussi classées en fonction de ces notes. Les clients sont eux-mêmes « classés » en fonction de leur contribution au chiffre d’affaires du département des analystes. Hakim explique ainsi l’importance du ranking des clients en fonction de l’enveloppe qu’ils consacrent au département recherche de l’organisation :

    « Il y a trois catégories de clients : Platinum, Gold et Silver. Tu vois, si tu es super populaire auprès de tous les clients minuscules qui ne paient rien, c’est génial, mais si tu as dix votes de clients qui te payent 10 000 dollars par an, ça n’a pas la même valeur que si tu as un vote mais de [Steve] à Mercure qui est le plus gros asset manager en Europe » (Hakim, analyste financier, 36 ans, grande banque américaine).

    36Enfin, les équipes d’analystes sont aussi soumises à une évaluation par deux médias extérieurs, la première agence de presse financière Bloomberg et le magazine Institutional Investors qui déterminent chaque année la meilleure équipe d’analystes parmi toutes les banques londoniennes pour un secteur donné. Ces évaluations externes positionnent ainsi les analystes dans deux formes de compétition : avec les autres analystes au sein de la banque et avec les équipes des autres banques londoniennes.

    37Ce classement médiatique influence aussi la réputation de l’analyste en interne. Et a contrario, les vendeurs peuvent avoir envie de défendre les travaux produits par les analystes « maison » les plus connus à l’extérieur de l’organisation.

    « Si tu as la super star qui est classée numéro un depuis dix ans et qu’il dit : “Il faut acheter Alstom” […], j’ai plus de facilité à appeler mon client et lui dire : “Tu sais, aujourd’hui, ce qui est intéressant, c’est qu’on a publié un rapport sur Alstom” » (Hakim, analyste financier, 36 ans, grande banque américaine).

    38Les classements et les notes attribuées aux analystes pourraient de prime abord être interprétés comme une forme de méritocratie récompensant une expertise technique, qui permettrait de prédire au mieux le cours des actions. Or, cette expertise technique est questionnée par les analystes eux-mêmes. Beaucoup mettent ainsi en avant l’aspect aléatoire et intuitif de l’exercice, et certains parlent même de « rationaliser la roulette » pour décrire leur activité. Il apparaît dès lors que ces notations ne reflètent pas tant la justesse de l’analyse que la capacité de l’analyste à se vendre.

    « [Est-ce qu’il y a des analystes qui poussent un peu, qui t’invitent à déjeuner ou qui créent une relation… ?] C’est exactement ce que je voulais dire, c’est que, juste avant les votes, tu as certaines institutions qui disent : “Votez pour nous, votez pour nous !” […] Ils appellent, ils envoient des messages Bloomberg » (Clément, analyste buy-side1, 35 ans, fonds d’investissement).

    39Les dispositifs d’évaluation tels que les classements décrits ici poussent l’analyste à « rayonner » suffisamment à l’intérieur et à l’extérieur de la firme pour « créer sa marque », devenir une « star », être perçu comme indispensable et donc négocier une meilleure compensation annuelle.

    40Les systèmes d’évaluation de la performance révèlent des critères de mérite qui constituent l’analyse financière non pas comme un travail d’expertise mais comme un travail de marchandisation de soi. Nous souhaitons dans une dernière partie mettre l’accent sur la construction genrée du mérite, qui n’est pas forcément visible dans la forme des systèmes d’évaluation. Elle se révèle davantage dans leur usage ou passe par d’autres dispositifs organisationnels tels que le recrutement, l’encadrement juridique des activités et l’attente informelle de disponibilité totale des collaborateurs et collaboratrices.

    La construction genrée du mérite

    Un recrutement centré sur les grandes écoles d’ingénieurs

    41Dans le secteur financier, les grandes écoles d’ingénieurs restent les plus prisées pour les métiers les plus lucratifs tels que le trading. Or, en 2016, seulement 20 % des diplômés d’écoles d’ingénieurs sont des femmes. Les grandes écoles d’ingénieurs sont donc un endroit où l’homosocialité est forte et où l’insertion professionnelle est aussi une question de genre (Marry, 2004). L’apprentissage de l’ethos masculin propre aux métiers de la finance (Boussard, 2016) s’effectue donc, dans les banques françaises, dès l’entrée en école d’ingénieurs.

    42Sophie, ingénieure diplômée d’une grande école, explique ainsi que ses collègues masculins reproduisent sur le floor le comportement qu’ils avaient à l’école :

    « On avait des remarques du style : “Ah ouais, vas-y, tu es à quatre pattes, vas-y tu peux faire autre chose !” Des remarques assez désobligeantes mais qui restaient dans un univers de personnes qui viennent toutes des écoles d’ingénieurs et qui ont grandi dans ce monde un peu bourrin entre mecs » (Sophie, trader-structureur, 36 ans, grande banque américaine).

    43Cet environnement de sexisme hostile les renvoie en permanence à l’idée qu’il faut faire sa place, être capable de répondre à des attaques, tolérer des habitudes d’un « milieu d’hommes », redoubler d’efforts pour « mériter » sa place en salle de marché.

    Le sexisme hostile sous le contrôle de compliance

    44Les railleries semblent plus sous contrôle dans l’environnement britannique où les équipes de compliance2 limitent la liberté de parole pouvant exister dans les banques françaises et instaurent des normes strictes de communication. Dans cet environnement très régulé, les procès pour harcèlement sexuel ou pour discrimination sexuée sont fréquents. La presse britannique rapporte d’ailleurs régulièrement les montants spectaculaires octroyés aux plaignantes ayant gagné des procès pour discrimination salariale (Guillaume, 2013), un phénomène largement discuté dans les salles de marché londoniennes.

    « Les procès marchent très bien. La banque Neptune s’est pris pas mal de procès dans le passé pour des questions de discrimination. En général, quand une femme se fait virer, il y a un procès qui suit » (Jean-Claude, analyste recherche, 45 ans, grande banque américaine).

    45L’emploi par Jean-Claude du terme « en général » indique qu’un préjugé se construit sur l’ensemble des femmes qui travaillent en salles des marchés. Ainsi les femmes sont-elles non seulement perçues comme des objets sexuels, mais aussi comme un risque juridique duquel il faut se protéger, ce qui crée d’autres stéréotypes qui se révèlent clivants. Il n’est pas rare que les hommes accompagnent leurs plaisanteries sexistes d’un avertissement précautionneux du type : « Tu ne me fais pas un procès ! » Le stéréotype de la femme-objet est remplacé par le stéréotype de la « femme démoniaque » (Fischer, 2004), qui ne doit sa réussite et son maintien dans un poste qu’à l’environnement institutionnel « protecteur » vis-à-vis des femmes.

    La disponibilité totale, un critère d’évaluation informel excluant

    46Un critère central d’évaluation de la performance est la capacité des salariés à s’investir totalement pour la banque, avec des horaires de travail extensifs, pas forcément en termes de présence physique, mais surtout en termes de disponibilité mentale. De façon unanime, les banquiers rapportent ainsi qu’il faut être « 100 % disponible pour la banque » et joignable à tout moment, en contrepartie de rémunérations très élevées (en moyenne plus de 60 000 € par an, avec des bonus pouvant aller de 200 000 à 500 000 € par an pour un trader ayant cinq à sept ans d’expérience selon les enquêtés).

    47Dès lors, parler de sa famille et de ses enfants, et donc suggérer qu’on passe une partie de son temps « hors de l’organisation », peut être interprété comme le signal d’un retrait du « champ de bataille » de la salle des marchés et constitue donc un risque pour l’évaluation et la carrière. Plutôt que des pères de famille qui affichent une épouse « femme au foyer » comme un indice de leur ethos professionnel irréprochable, nous avons rencontré à Londres des salariés principalement trentenaires, qui gardent le silence sur leur vie privée, et particulièrement les femmes. Cette situation peut expliquer l’encouragement de certains managers à cacher la grossesse de leurs subordonnées, de peur de provoquer une stigmatisation :

    « [Mon manager m’a dit :] “Mettons ça de côté, c’est quand même censé être ton travail, ça ne sert à rien qu’on le donne à quelqu’un d’autre.” C’était pour me protéger, c’était pour justement que je n’aie pas l’impression que quelqu’un allait me voler mon travail pendant que j’étais enceinte » (Sophie, trader-structureur, 36 ans, grande banque américaine).

    48L’idée de méritocratie implique ici une neutralité à préserver coûte que coûte. La grossesse est alors perçue comme une faiblesse dont peuvent profiter les concurrents, masculins ou féminins :

    « C’est une vraie différence au quotidien : quelqu’un est moins productif, à cause de ça. Soit on met cette question de côté, soit on ne l’ignore pas et on essaye de trouver une façon de travailler qui met en avant le fait que pendant trois mois je serai malade et on trouve quelqu’un qui va pouvoir aider la personne enceinte » (Sophie, trader-structureur, 36 ans, grande banque américaine).

    49À Londres, la maternité représente une telle entorse à l’éthique professionnelle des opérateurs de marché qu’elle est spontanément présentée comme une « maladie » par cette salariée, et ce d’autant plus que les femmes (cadres) s’arrêtent beaucoup plus fréquemment de travailler en Angleterre qu’en France après la naissance du premier et surtout du deuxième enfant (Guillaume et Pochic, 2009). Tout impact de la vie privée sur le travail financier est ainsi condamnable. La possibilité d’une maternité fait que les femmes ont plus de difficultés que les hommes à se voir, et à être vues, comme pouvant incarner « le travailleur idéal » qui saura se dédier entièrement à l’organisation, répondre à ses attentes en matière « d’éthique de travail » et « mériter » ainsi sa place au sein de la salle de marché.

    Conclusion

    50L’analyse du Profit and Loss des traders a révélé les aspects politiques et genrés de l’interprétation de ce que beaucoup perçoivent comme un chiffre objectif. Les divers classements qui structurent l’évaluation des analystes, réalisés en interne et par des médias spécialisés du secteur, montrent que le jugement des pairs et surtout des clients est primordial dans l’attribution du bonus. La capacité de l’analyste à vendre son discours et à gérer son « rayonnement » fait partie intégrante de sa performance. La performance se construit dans la façon d’être du salarié, dans sa capacité à sentir les normes de comportement attendues au sein de son équipe. Les systèmes formels d’évaluation de la performance prennent alors souvent une dimension confirmatoire.

    51Les politiques de compliance mises en avant par les grandes banques anglo-saxonnes pour prévenir le harcèlement sexuel et la discrimination sexuée semblent avoir un impact important sur la confiance que les opérateurs accordent au dispositif organisationnel d’évaluation de performance. Néanmoins, ces politiques participent aussi à créer de nouveaux stéréotypes sexués, en faisant des femmes un facteur de risque juridique. Dans un contexte renforcé de compliance, elles apparaissent mieux protégées que les hommes, et donc ne méritent toujours pas vraiment leur place au sein des salles de marchés.

    52Nous avons souligné dans cette contribution à quel point les traders et analystes prennent pour acquis la notion de mérite, même s’ils peuvent être en désaccord avec les verdicts organisationnels concernant leur performance, en particulier le bonus de fin d’année. Comme l’a illustré Christopher Grey (1998) dans le contexte de l’audit, les discours de méritocratie et de professionnalisme contribuent à atténuer toute forme de critique et de jugement face aux verdicts organisationnels concernant la performance individuelle. Les évaluations de performance et les discours sur le mérite qui leur sont associés justifient aux yeux des salariés une logique d’exclusion pour créer le « bon professionnel » (Grey, 1998). Cette logique d’exclusion est d’autant plus forte dans l’univers des salles de marché où les relations affectives et amicales constituent des éléments clés qui permettent aux traders les plus expérimentés, les chefs de salle, d’effectuer un véritable hold-up du profit de l’entreprise en menaçant la direction de transférer leur activité et donc, leurs équipes – soudées et fidélisées – dans une autre banque (Godechot, 2007). Cela dit, la capacité des systèmes d’évaluation de la performance à réduire la contestation et à s’imposer comme neutres et objectifs n’est pas réservée à ces milieux de travail dorés, mais se retrouve à des degrés variés de sophistication dans la plupart des univers professionnels.

    Bibliographie

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    Notes de bas de page

    1Client des analystes dits « sell-side ».

    2Service qui s’assure que la banque respecte bien toutes les normes et réglementations en vigueur.

    Auteurs

    Pierre Lescoat

    Professeur assistant en contrôle de gestion, Neoma Business School

    Claire Dambrin

    Professeure en contrôle de gestion, ESCP Business School, Membre du réseau de recherche Alternative Accounting Research Network (AARN)

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    Lescoat, P., & Dambrin, C. (2021). Dé-neutraliser l’évaluation de la performance. In S. Blanchard & S. Pochic (éds.), Quantifier l’égalité au travail (1‑). Presses universitaires de Rennes. https://doi.org/10.4000/13mc2
    Lescoat, Pierre, et Claire Dambrin. « Dé-neutraliser l’évaluation de la performance ». In Quantifier l’égalité au travail, édité par Soline Blanchard et Sophie Pochic. Rennes: Presses universitaires de Rennes, 2021. https://doi.org/10.4000/13mc2.
    Lescoat, Pierre, et Claire Dambrin. « Dé-neutraliser l’évaluation de la performance ». Quantifier l’égalité au travail, édité par Soline Blanchard et Sophie Pochic, Presses universitaires de Rennes, 2021, https://doi.org/10.4000/13mc2.

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    Blanchard, S., & Pochic, S. (éds.). (2021). Quantifier l’égalité au travail (1‑). Presses universitaires de Rennes. https://doi.org/10.4000/13men
    Blanchard, Soline, et Sophie Pochic, éd. Quantifier l’égalité au travail. Rennes: Presses universitaires de Rennes, 2021. https://doi.org/10.4000/13men.
    Blanchard, Soline, et Sophie Pochic, éditeurs. Quantifier l’égalité au travail. Presses universitaires de Rennes, 2021, https://doi.org/10.4000/13men.
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