6. Le leadership territorial au-delà du pouvoir décisionnel

Christian Le Bart

p. 145-161


Texte intégral

1Tous les analystes du pouvoir local sont confrontés au paradoxe suivant : d’un côté, la montée en puissance des mécanismes de gouvernance invite à conclure à la fragmentation du pouvoir urbain et à la banalisation des leaders institutionnels, de l’autre le pouvoir des notables et leur capacité à contrôler des territoires politiques semblent inchangés. Les deux décennies précédentes ont été porteuses de transformations complexes qui tantôt se sont additionnées, tantôt se sont contrariées. La décentralisation a conféré aux élus de nouvelles marges de manœuvre, en même temps qu’elle les obligeait à prendre en charge des dossiers difficiles. Le discrédit qui a frappé la gestion bureaucratique traditionnelle a poussé les municipalités à privatiser, à se rapprocher des acteurs économiques et/ou associatifs, à revivifier la démocratie locale. Le bilan de ces évolutions est difficile à dresser : au moment même où les collectivités locales se libéraient de la tutelle de l’État, au moment même où les élus pouvaient espérer endosser un authentique rôle de décideur (et non plus celui de simple intercesseur analysé par Pierre Grémion), la montée en puissance sur le territoire même d’acteurs (économiques, associatifs, etc.) incontournables les prive de l’autonomie décisionnelle dont ils avaient pu entrevoir l’espoir.

2Est-ce à dire que leur leadership est menacé ? Pas nécessairement. Après tout, le pouvoir des notables d’avant 1982 s’accommodait assez bien de la posture bien peu souveraine d’intercesseur. En jouant sur leur accès au centre, en érigeant cette ressource en monopole, en jouant habilement tantôt la carte de la discrétion (l’intercession est efficace à ce prix) et tantôt celle de la mise en scène (les notables insistaient, par exemple lors des campagnes électorales, sur leur capacité personnelle à accéder au sommet de l’État), les maires savaient construire un leadership efficace : on a pu parler dans ce contexte de présidentialisme municipal. Preuve donc que le leadership n’est pas incompatible avec un dessaisissement décisionnel.

3Autre illustration de ce découplage (relatif) entre leadership politique et pouvoir décisionnel : les travaux sur les communes rurales ont diagnostiqué depuis longtemps l’affaiblissement du capital décisionnel des maires de villages. Les sociétés rurales dépendent de centres de décisions extérieurs. Le conseil municipal est-il pour autant frappé d’insignifiance ? Pas le moins du monde, ce qui oblige, en s’inspirant de l’approche anthropologique d’un Pierre Clastres, à « penser le politique sans le pouvoir » ; « le conseil municipal n’est pas analysé à travers ses actes, mais à travers le symbole qu’il représente1 ». Il ne faut donc pas s’illusionner sur le sens du rituel municipal : « la désignation des élus locaux engage moins le choix de détenteurs d’un pouvoir de décision effectif, concernant la vie concrète de la collectivité locale, que celui des titulaires d’une fonction de représentation sociale2 ».

4Comment peut-on aujourd’hui, dans le contexte urbain, analyser l’articulation entre gouvernance et leadership ? Peut-être en essayant d’enrichir les analyses de la gouvernance à partir des acquis de la recherche sur la vie politique locale. Notre démarche de recherche rejoint largement le programme proposé par William Genieys et al. : on ne saurait en effet se satisfaire d’une division du travail savant au terme de laquelle « l’écart se creuse entre les outils de l’analyse des politiques publiques et ceux d’une sociologie de la vie politique locale3 », la première banalisant l’acteur municipal, la seconde continuant à se centrer sur lui. Et c’est peut-être le principal intérêt de la notion de leadership que d’obliger, par son imprécision même, à surmonter cette division du travail pour penser en même temps la décision et le capital politique, à englober dans une même analyse la mesure des marges de manœuvre décisionnelles (opportunités juridiques, budgétaires, institutionnelles…) et politiques (« charisme », bonne « implantation », majorité stable, clientélisme…).

5Nous souhaitons essayer de démontrer que le dessaisissement décisionnel ne menace pas le leadership pour deux raisons : la première tient au fait que ce dessaisissement, lié à la gouvernance, est largement ignoré des citoyens. La fiction du pouvoir municipal est entretenue par les maires eux-mêmes, d’autant plus soucieux de maintenir, sur la scène politique et médiatique locale, une posture décisionnelle, qu’ils sont en réalité obligés de composer avec d’autres acteurs souvent puissants. La seconde raison suppose de déconnecter plus franchement encore décision et leadership, au motif que ce dernier a aussi sa source dans des postures non décisionnelles : posture performative, posture expressive, les maires parlent, se mettent en scène, mobilisent des affects, s’indignent… Leur autorité n’est pas seulement affaire de décision. Il est même des cas où elle se conjugue à l’impuissance la plus avérée.

La posture décisionnelle substitut au pouvoir décisionnel effectif

6Une ambiguïté plane sur les analyses relatives à la gouvernance urbaine. Ces analyses, issues d’une connaissance serrée de l’action publique locale, dévoilent une réalité des choses complexe. Le diagnostic final, nuancé, relativise le leadership municipal en donnant à voir le poids d’acteurs locaux (ou extérieurs au territoire) parfois aussi richement dotés en ressources de pouvoir que les élus. L’institution municipale n’est plus véritablement au centre des processus décisionnels, et c’est, selon cette approche, succomber aux naïvetés de l’approche institutionnelle que de confondre compétences octroyées par le droit et pouvoir urbain. D’où un plaidoyer pour dépasser les apparences institutionnelles, pour jeter une lumière parfois crue sur des acteurs délaissés par le droit mais en réalité très puissants. Cette démarche, dans la mesure où elle accorde une place plus importante à la réalité des rapports de force qu’aux apparences institutionnelles, a évidemment pour elle la légitimité des sciences sociales. En même temps, elle trouve sa limite dans le traitement qu’elle fait subir à ces apparences institutionnelles. Opposer la réalité, complexe, aux apparences institutionnelles, réductrices, n’est tenable que jusqu’à un certain point. Il ne suffit pas en effet de révoquer les lieux communs institutionnels au motif qu’ils seraient porteurs de prénotions réductrices : c’est oublier que les formes institutionnelles existent dans la réalité qu’il s’agit d’analyser, que ces formes produisent des effets de réalité, qu’elles constituent donc une dimension de la réalité à analyser au même titre que le pouvoir décisionnel effectif.

7Les remarques précédentes s’inspirent d’une réflexion plus large sur le statut de la complexité dans la réalité sociale. Il ne suffit jamais de dévoiler une complexité masquée par des simplismes pour épuiser la compréhension du social : il faut aussi mesurer le poids respectif des apparences fausses mais réelles, infondées mais partagées, et de cette réalité complexe, réalité en soi finalement découverte par les spécialistes les plus pointus, mais ignorée des acteurs eux-mêmes. La nécessité de tenir les deux bouts de la chaîne, d’intégrer à l’analyse de la complexité les simplismes qui lui font écran, fait par exemple la différence entre sciences humaines et science dures. Sur le sujet qui nous préoccupe, le pouvoir urbain, il me semble que ce débat n’a rien de théorique, il paraît même fondamental.

8Le pouvoir local n’est pas seulement affaire de ressources décisionnelles effectives, il repose aussi sur des croyances. La primauté scénique dont bénéficient par exemple les maires n’est pas simple écran de fumée masquant une réalité désenchantée, elle s’inscrit au cœur de cette réalité. Significativement, P. Le Galès, dans un plaidoyer en faveur du paradigme de la gouvernance, écrit par exemple : « Notre analyse nous conduit […] à ne pas se cantonner à une analyse en termes politico-administratifs et, par l’utilisation de ce concept de gouvernance urbaine, à banaliser quelque peu (à tort ?) l’autorité locale4 ». Le doute dont témoigne cette parenthèse se retrouve dans d’autres formulations : « La présidentialisation du pouvoir du maire, écrit encore P. Le Galès, est désormais battue en brèche par la complexité de la société urbaine et la fragmentation du gouvernement de la ville » (ibid.). Que signifie battue en brèche ? Les diagnostics qui fondent l’approche en terme de gouvernance n’autorisent pas mécaniquement à conclure au déclin du présidentialisme municipal5, dont on serait tenté de dire qu’il en a vu bien d’autres. Significativement, la question du leadership mayoral est souvent éludée par les analystes de la gouvernance au profit d’un changement d’échelle qui privilégie la ville comme acteur. Mais s’il y a consensus parmi les analystes pour conclure à la montée en puissance des villes6, le diagnostic est beaucoup plus incertain quant aux conséquences de cette montée en puissance sur le leadership mayoral7.

9Comment penser en même temps l’éclatement décisionnel, la montée en puissance des villes, et les stratégies de leadership des élus ? Nous proposons de parler de posture décisionnelle, par opposition au pouvoir décisionnel effectif, pour désigner les stratégies par lesquelles les élus locaux usent des ressources institutionnelles pour se construire, à l’échelle urbaine, une image de décideurs, indépendamment et au-delà de leur capacité décisionnelle réelle. Les figures successives du maire-décideur (maire-bâtisseur, maire-animateur, maire-entrepreneur…) sont rendues possibles par des mises en scène évolutives du rôle de maire. Deux stratégies en particulier doivent être analysées, les stratégies d’imputation et les stratégies d’orchestration.

Les stratégies d’auto-imputation

10Imputation d’abord : l’analyse du métier d’élu local ne s’épuise pas dans l’observation des stratégies ou tactiques décisionnelles, contrairement à ce que les intéressés, nécessairement soucieux de légitimer leur rôle, laissent entendre. Contre les idéologies fondatrices du champ politique qui voudraient que le métier politique consiste à régler les problèmes sociaux qui se posent, la sociologie politique a dressé depuis quelques années un tableau beaucoup plus subtil : les politiques construisent les problèmes qu’ils se donnent pour tâche de résoudre, mais surtout ils s’attribuent une maîtrise de la réalité sociale qui dépasse de loin leur pouvoir effectif8. Si bien que le concept de décision n’est peut-être pas la meilleure entrée théorique pour par exemple comprendre le métier de maire. Tout à l’inverse, et au risque de tordre le bâton dans l’autre sens, on peut choisir de privilégier le travail effectué par les maires pour : 1-se tenir informé de toutes les initiatives locales, de quelque institution qu’elles proviennent ; 2-accompagner ces initiatives ; 3-en tirer un bénéfice politique au terme de discours d’imputation. La lecture des bulletins municipaux, de plus en plus ouverts à l’actualité territoriale dans son ensemble et non plus aux seules décisions municipales, conforte cette grille de lecture9. Au-delà de ce vecteur de communication, c’est toute la rhétorique mayorale qui municipalise la vie locale : performances économiques, amélioration de l’image de la ville, succès d’un festival, solde positif des créations d’emploi, dynamisme associatif, tout est politiquement bon à prendre. Il serait toutefois naïf de croire que les stratégies d’imputation se restreignent à leur dimension discursive. Les discours d’auto-imputation ne sont possibles que parce que préalablement les maires d’une part s’investissent effectivement dans tous les secteurs de la vie locale, d’autre part sont suffisamment en prise avec la société locale pour ne rien laisser passer d’imputable.

11Les stratégies d’implication prennent de multiples formes : les subventions aux associations, les autorisations administratives, les mises à disposition de moyens, la publicité gratuite… La logique est néanmoins toujours la même : la municipalité s’implique dans une entreprise dont elle n’a le plus souvent pas eu l’initiative, mais dont elle escompte, pour peu que celle-ci soit enrôlable dans une rhétorique de positivité, des profits politiques. Exemple classique des festivals d’origine associative, d’abord soutenus par la seule foi de quelques bénévoles, et qui dans un second temps gagnent en audience, en professionnalisme, en notoriété, parce que la machinerie municipale s’y implique. S’esquisse alors un échange symbolique : les initiateurs du projet en gardent le contrôle réel, renforcent parfois leur position du fait des moyens obtenus (ils se professionnalisent par exemple), mais doivent en échange concéder les bénéfices symboliques de l’opération. Que le maire présente le festival comme son affaire ne choquera personne : le petit cercle des connaisseurs ne s’y trompera pas. Mais aux yeux du grand public, la contribution de la municipalité aura été décisive. Le maire peut aussi exiger que le nom du festival intègre celui de la commune, il fait alors d’une pierre deux coups : il territorialise le festival, et le requalifie de la sorte en politique d’image ; il le municipalise, d’où une possible auto-imputation10. Le raisonnement vaut à l’identique pour le sport, l’économie, etc. D’où un paradoxe : les stratégies d’imputation s’accommodent fort bien des pratiques de gouvernance, elles les suscitent même. Le morcellement décisionnel rend possible les discours d’imputation, du fait de l’opacité qu’il génère. Cette opacité est souvent soulignée par les théoriciens de la gouvernance, qui y voient principalement un obstacle à l’analyse ; mais elle est aussi productrice d’effets sociaux. Elle constitue une condition essentielle de possibilité du discours d’auto-imputation des politiques. C’est parce qu’il n’a pas à craindre la confrontation avec un réel illisible à force de complexité que le discours d’imputation peut déployer une symbolique limpide de la toute-puissance municipale. Pour le dire autrement, le discours d’imputation au politique n’est jamais franchement faux : il est toujours réducteur. D’un processus décisionnel complexe faisant intervenir une multitude d’institutions, il ne retient qu’une phase : la décision municipale. Mais celle-ci existe toujours.

12Les stratégies de collecte des données positives se situent en amont des précédentes. Elles visent à construire l’univers du politiquement imputable par un recensement aussi exhaustif que possible de tout ce qui, à l’échelle d’un territoire, peut profiter aux élus. Deux conditions suffisent : que les données recensées puissent être présentées comme favorables (positivité), qu’il soit possible de les ériger en conséquence directe ou même indirecte de l’action municipale (imputabilité). La montée en première division de l’équipe de football, l’augmentation du nombre d’habitants, une bonne place dans un quelconque palmarès des villes, la diminution du nombre de demandeurs d’emploi… toutes ces données sont redevables d’une lecture positive (l’augmentation du nombre d’habitants sera considérée comme indice de développement), et toutes seront au moins partiellement municipalisées : le maire rappellera que la municipalité subventionne le club de football, agit pour attirer de nouvelles entreprises, etc. Les données positives ne tombent cependant pas du ciel, les maires ne sont pas passifs sur ce terrain. Certains des exemples précédents suggéraient leur relative dépossession, ainsi lorsqu’un quotidien national classe les villes. Mais la marge de manœuvre des élus demeure décisive. Ils peuvent conférer un écho plus ou moins important à ces données, soit en les passant sous silence, soit en les répercutant localement. Surtout, ils peuvent construire ces données territorialisées : les mairies ne sont pas seulement des centres de décision, ce sont aussi des observatoires de la vie locale. Recensement de population, données sur l’économie locale, sur la vie associative, sur l’accès à la culture, sur la scolarisation, sur la fréquentation touristique, sur la délinquance… De grandes disparités existent entre mairies sur ce terrain, de même qu’entre services municipaux au sein d’une même mairie. Mais le métier politique consiste précisément à savoir puiser dans ces informations pour suggérer l’efficacité de l’action municipale. L’éclatement décisionnel trouve alors sa limite dans le monopole de l’information que tentent de construire les élus. La complexité de l’économie urbaine s’efface devant le chiffre, économiquement artefactuel mais politiquement efficace, des créations d’emplois à l’échelle de la commune. La diversité des actions, privées ou publiques, qui transforment la ville, s’efface devant le résultat brut d’un classement qui hiérarchise les villes où il fait bon vivre. La dispersion s’interrompt, le temps d’un discours qui fait exister, évidemment très artificiellement, la ville au singulier. Le maire, acteur lui-même singulier, profite de ce resserrement. Si l’opinion publique (au singulier) juge qu’il fait bon vivre dans sa ville (au singulier), c’est au maire (au singulier) que cela profitera. Surtout si c’est lui qui annonce les résultats de ce classement.

13Tous ces discours d’imputation systématisent la posture décisionnelle. À chaque fois le maire apparaît agissant et décidant. La territorialisation des données sociales (en particulier sous une forme statistique) appelle implicitement leur imputation au maire.

Les stratégies d’orchestration

14La posture décisionnelle n’est pas seulement l’addition de multiples micro-stratégies d’imputation. Elle résulte également d’une mise en perspective de l’ensemble des actions publiques locales. Le leadership ne saurait s’épuiser dans une myriade de micro-engagements décisionnels, secteur par secteur. Il ne résulte pas mécaniquement de la juxtaposition de leaderships sectoriels établis dans les domaines sportif, culturel, économique, social, urbanistique… Il ne suffit pas que le maire apparaisse comme l’acteur qui contrôle chacun de ces domaines, encore lui faut-il faire la preuve de sa capacité à contrôler le territoire dans sa globalité. Or, le territoire n’est pas simple addition de secteurs : il suppose leur dépassement, leur mise en relation, leur articulation. Le leadership des maires est aussi dans cette prétention à faire exister, au-delà des secteurs, un territoire, et au-delà des politiques sectorielles, un référentiel territorial englobant.

15L’élection municipale est un temps fort à l’occasion duquel se manifeste cette prétention. Les candidats à la mairie parlent du territoire et non pas seulement des secteurs, ils définissent un projet d’ensemble censé inspirer chacune des initiatives sectorielles qu’ils proposent. Ce projet est par hypothèse frappé du sceau de l’ambiguïté : les secteurs entretiennent entre eux des relations de concurrence, et la montée en généralité permettra seule de faire oublier qu’il faudra aussi, en cas d’élection, choisir entre le sport et la culture, entre tel et tel sport, etc. Donner un nouvel élan, désenclaver, réussir la ville, autant de slogans qui établissent fermement une posture décisionnelle frappée d’immodestie mais quasi obligatoire à qui veut mobiliser des soutiens. Une fois l’élection achevée, les maires ne renoncent pas à cette posture ambitieuse11. Elle symbolise leur leadership territorial, leur emprise. Elle permet d’accréditer la croyance selon laquelle le maire développe un projet pour sa ville, qu’il a contractualisé avec les électeurs sur ce projet, et qu’il le réalise. À lui ensuite de démontrer qu’il parvient, sans se perdre dans les sables du quotidien, à maintenir le cap. Les stratégies d’imputation s’enrichissent alors de stratégies d’orchestration. Chaque secteur censément géré par la municipalité est supposé apporter sa contribution à un vaste projet de ville. Le secteur s’efface devant le territoire, les intérêts particuliers devant l’intérêt général, les décisions sectorielles devant le projet de construire la ville de demain, les adjoints impliqués dans tel ou tel secteur devant monsieur le maire, etc. Sur le strict terrain de l’urbanisme, l’idéologie de la planification permet d’accréditer la fiction d’une municipalité disposant du pouvoir de modeler la ville, aux antipodes d’une réalité plus complexe : au mieux, les élus saisissent des opportunités pour monter des coups, selon une perspective plus souvent tactique que stratégique. La juxtaposition dans le temps et l’espace de ces coups n’est qu’exceptionnellement analysable en terme d’authentique planification urbaine : il s’agit plus souvent de faire avec que de bâtir la ville de demain. C’est pourtant ce que laissent entendre les élus en développant sans retenue un discours très volontariste12.

16La contradiction entre cette prétention à faire la ville et le jeu serré des contraintes d’action, voire l’éclatement décisionnel, conduit les élus à privilégier l’action symbolique13. Les alternances politiques permettent d’observer tout à la fois des lignes de continuité dans l’action publique et des ruptures symboliques, les secondes masquant les premières. Les nouveaux maires sont tentés de polariser l’attention de l’opinion publique locale sur ce qui change pour faire oublier ce qui ne changera pas : ce fut la stratégie de la gauche à Nantes en 1977, ravivant la querelle scolaire pour symboliser le changement politique14 ; ce fut la stratégie de Georges Frêche à Montpellier, jouant la carte de la communication faute de ressources sur les autres dossiers15. Passés les premiers mois, la continuité perce souvent sous la symbolique du changement16.

17Destinées donc à signifier un pouvoir global sur la ville, les stratégies d’orchestration empruntent à divers registres. La thématique du développement local a cependant fourni un dénominateur commun à presque tous les discours municipaux. La récurrence du terme ne doit pas abuser : il s’est conjugué de multiples façons, selon la dimension du territoire, selon son profil socio-économique, etc. Le même mot d’ordre a pu servir à désigner des stratégies de désenclavement, d’industrialisation, d’urbanisation… En interne, cette polysémie a servi les maires : ils pouvaient de la sorte ramasser en un seul projet politique global de multiples initiatives sectorielles. On retrouve cette même stratégie dans l’actuelle montée en puissance du référentiel image du territoire. Depuis une dizaine d’années s’impose l’idée que l’image d’un territoire est une variable décisive de son développement, et que toute initiative locale produit des effets d’image. Les politiques du même nom ont cessé d’être une famille de politiques parmi d’autres, un secteur (ce qu’elles furent dans un premier temps) ; elles sont aujourd’hui érigées par les élus (et les professionnels de la communication) en référentiel global permettant d’intégrer toutes les actions municipales (ou supposées telles17). Le subventionnement du sport professionnel, le financement de nouvelles technologies, la rénovation des façades en centre ville, la mise en place d’un dispositif d’aide sociale innovant, ne sont plus seulement légitimés par référence au secteur concerné (le sport, l’urbanisme…) : ces actions sont censées constituer les pièces d’un projet global de valorisation du territoire, projet étroitement associé au maire. Car c’est le maire et lui seul qui met en forme ce projet, qui le met en mots, qui l’invoque, etc. La désectorialisation de l’action publique s’analyse comme municipalisation. Au-delà d’un certain niveau d’abstraction, de globalisation, c’est le maire et lui seul qui occupe la scène. Autant les décisions sectorielles peuvent, malgré les stratégies d’imputation des élus, laisser entrevoir l’éclatement décisionnel, autant le projet territorial ainsi globalisé n’est plus que l’affaire de l’autorité politique principale18. C’est encore ce que montre l’étude des « politiques de la Ville » : initiées par l’État, potentiellement menaçante pour le leadership municipal par l’éclatement décisionnel que symbolisent les « contrats de ville », elles finissent par consacrer ce leadership, alors même que concrètement elles ne font parfois que regrouper sous une même symbolique des actions qui auraient existé de toute façon. « Le contrat de ville devient dès lors essentiellement un outil symbolique, autorisant l’affichage politique et l’effet d’annonce, pour des collectivités publiques en permanence en quête de légitimité élective19 ».

18Les stratégies d’orchestration, comme les stratégies d’imputation, ne sont pas purement rhétoriques. Elles infléchissent toutes les pratiques mayorales, au point de contribuer à une redéfinition partielle du rôle de maire, redéfinition par exemple perceptible dans la montée en puissance des expressions de maire-animateur ou de maire-manager20. Les maires multiplient les lieux, formels ou non, d’échange avec des partenaires toujours plus nombreux et variés. Cette évolution est ambivalente : on peut y voir la marque de leur banalisation face à d’autres décideurs, on peut aussi risquer l’hypothèse d’un leadership démultiplié. L’exemple des structures intercommunales est parlant : le bilan qui en est fait conclut moins souvent à un partage du pouvoir qu’à un leadership renforcé21. Les maires urbains se sont fréquemment servi de l’intercommunalité pour étendre leur emprise sur un territoire politique élargi. Même lorsque concrètement le rapport de force leur est beaucoup moins favorable qu’au sein du conseil municipal, même donc lorsqu’ils doivent multiplier compromis et concessions (au bénéfice des communes périphériques), la symbolique intercommunale les sert, qui les place sauf exception en position de chefs d’orchestre du territoire intercommunal22. Les textes sur l’intercommunalité sont davantage perçus comme des ressources, des opportunités (financières et institutionnelles) à saisir, que comme l’occasion par laquelle s’effectuerait l’entrée en scène de nouveaux acteurs venant contrarier et complexifier encore un peu plus la donne décisionnelle locale.

19Imputation et orchestration se complètent donc. La première stratégie permet de montrer l’autorité du maire sur chacun des secteurs pris isolément, la seconde lui permet de transcender la dispersion sectorielle pour affirmer son leadership territorial.

20Si ces analyses sont justes, le leadership y compris décisionnel n’est pas réductible au pouvoir effectif. On se souvient des débats (anciens) entre tenants d’une approche décisionnelle et promoteurs d’une approche réputationnelle. Robert Dahl plaidait pour une froide analyse de la décision, reprochant à Floyd Hunter de se contenter d’analyser les apparences du pouvoir. Il avait évidemment raison de souligner qu’il ne suffit pas, pour repérer les détenteurs du pouvoir local, de conduire des entretiens avec des citoyens supposés bien informés. Sauf à confondre analyse sociologique et représentations ordinaires, on ne peut se satisfaire d’une démarche dans laquelle le sociologue attend des acteurs ordinaires qu’ils énoncent abruptement des vérités définitives. C’est créditer la réalité sociale d’une transparence qui, en ce cas au moins, lui fait certainement défaut. Et Dahl de nous convaincre quand il entreprend d’étudier des processus décisionnels réels, pour identifier des décideurs réels. Le débat est transposable pour partie au contexte français contemporain : le démontage des boîtes noires décisionnelles apporte plus à l’analyse que la reproduction naïve des lieux communs institutionnels ou politiques sur le pouvoir municipal. Mais ce démontage risque d’induire en erreur s’il néglige la pesanteur des représentations fausses, simplistes, mais réelles. Lorsqu’ils endossent la posture décisionnelle précédemment définie, les élus ne font pas que masquer la réalité désenchantée de la gouvernance, ils désamorcent les effets sociaux potentiels de cette réalité, ils la contrarient donc. Et si leur pouvoir effectif n’est pas à la hauteur de la symbolique décisionnelle qu’ils déploient, l’efficacité propre de cette symbolique contribue à asseoir leur leadership réel sur les habitants, les associations, les acteurs économiques, les représentants de l’État. Car aucun acteur local ne peut ignorer ces symboliques23. Tous sont, d’une façon ou d’une autre, pris dedans. On est typiquement dans cette situation où un dispositif discursif énonce des choses fausses, mais avec l’autorité et la performativité suffisantes pour les rendre (pour partie) vraies.

21Il manque toutefois à notre analyse une mesure précise de l’efficacité de cette symbolique municipale. Elle s’impose à l’évidence aux journalistes localiers, qui n’ont d’autre solution que de la reproduire. Mais n’y a-t-il pas aussi aujourd’hui une pédagogie de la gouvernance ? L’éclatement décisionnel ne finit-il pas par transparaître y compris dans la presse locale, voire dans la presse municipale lorsque celle-ci donne la parole (c’est de plus en plus le cas) aux acteurs non municipaux24 ? Jean-Pierre Gaudin souligne que la négociation-gouvernance aujourd’hui se distingue de la négociation-régulation croisée d’hier sur un point essentiel. Elle n’est plus « marginale, cachée, illégitime, mais officielle, mise au grand jour… théâtralisée25 ». Les stratégies d’imputation et d’orchestration suffisent-elles à faire oublier l’autonomie relative des nouveaux acteurs de la gouvernance urbaine ? On se hasardera ici à une hypothèse : la capacité des habitants à apercevoir les logiques de gouvernance est corrélée à leur position sociale. Compte moins ici le capital culturel évalué in abstracto que l’implication réelle dans des réseaux décisionnels urbains. Les analystes de la gouvernance ont souligné à juste titre le poids des experts au sein des réseaux d’action publique. Plus on s’éloigne de ces groupes diplômés, jeunes, urbanisés, et professionnellement intégrés au monde des décisions urbaines, plus les symboliques traditionnelles centrées sur monsieur le maire et lui seul tiennent lieu de grille de lecture dominante du pouvoir urbain26. D’où cette conclusion : pour les citoyens les mieux à même d’entrevoir les mécanismes de gouvernance, la symbolique et la rhétorique municipale tournent peut-être à vide ; mais pour les autres, cette symbolique demeure porteuse de réalité. Les croyances fausses, autrement dit, produisent l’essentiel de leurs effets de réalité auprès de ceux… qui les partagent. Si on peut reprocher aux spécialistes de la gouvernance de faire comme si ce qu’ils dévoilent existait pleinement et pareillement pour tout le monde, on doit à l’inverse prendre garde à ne pas sous-estimer la densité des réseaux d’action publique locale, qui mettent tôt ou tard un grand nombre de citoyens au contact des mécanismes de gouvernance. Ces contacts, parfois éphémères, suffisent-ils à déstabiliser la symbolique municipale ? C’est toute la question. On est tenté, au vu même des conclusions des chercheurs empruntant cette voie, de conclure à la résistance de cette symbolique : si en effet les mécanismes de gouvernance ont contribué à ouvrir le jeu sur un nombre croissant d’acteurs urbains, cette diversification ne vaut pas démocratisation. La gouvernance fonctionne en circuit fermé, elle multiplie certes les échanges entre secteurs, mais sans offrir d’ouverture aux « simples » citoyens. Ceux-ci demeurent condamnés à ne contempler le pouvoir urbain que par symbolique interposée.

22Un autre argument plaide pour déconnecter l’analyse du leadership de celle des mécanismes effectifs de gouvernance : il suppose d’analyser les fondements du leadership extérieurs à toute posture décisionnelle.

Le leadership n’est pas réductible à la posture décisionnelle : le leadership expressif

23L’autorité d’un maire sur un territoire, sa capacité à l’incarner, à le représenter, à le diriger, à le contrôler, à se l’approprier, n’est pas seulement affaire de pouvoir décisionnel effectif, il n’est même pas seulement affaire de pouvoir imputé ou supposé. Même en l’absence de posture décisionnelle crédible, le leadership peut exister. Le pouvoir d’incarnation doit alors se substituer au pouvoir de décision. En pratique, ces deux registres sont étroitement mêlés, mais l’activité décisionnelle masque souvent l’activité que nous appellerons expressive. Les analyses suivantes délaisseront le terrain des politiques publiques pour emprunter davantage à l’anthropologie politique. C’est par exemple Marc Abélès qui propose de « nuancer cette vieille idée selon laquelle l’action serait le maître mot de la politique […] Les hommes politiques sont aussi des hommes d’évocation27 ». Il n’est pas habituel de faire ainsi dialoguer deux disciplines si éloignées : c’est pourtant selon nous le seul moyen de percevoir le pouvoir des élus locaux dans toutes ses dimensions. De ce point de vue, c’est sans doute, répétons-le, le principal intérêt du concept de leadership que d’obliger les chercheurs à faire tenir ensemble des données que la division du travail scientifique sépare artificiellement28.

24L’approche anthropologique semble la mieux à même de nourrir une analyse du leadership émancipée des logiques décisionnelles. Pierre Clastres29 a montré que le leadership pouvait se fonder sur la parole : non pas la parole experte du spécialiste qui sait, non pas non plus la parole performative du chef qui commande, mais la parole ritualisée de celui qui, monopolisant le droit d’invoquer les glorieux ancêtres, est habilité à parler au groupe tout entier, depuis le groupe et au nom du groupe. Certes, le chef indien « ne dit rien », il « parle pour ne rien dire », et en apparence « personne ne prête attention à ce qu’il dit » (p. 135), mais cette parole est bien fondatrice d’une autorité, elle révèle une légitimité.

25Peut-on penser de cette façon le pouvoir municipal ? Pour partie sans doute, si on accepte de centrer l’analyse sur les rhétoriques municipales. Par leadership expressif, nous voulons désigner, par opposition au leadership décisionnel, l’autorité acquise par un maire du seul fait qu’il parvient à faire exister et à incarner un territoire.

Faire exister le territoire

26Contre l’illusion référentielle qui voudrait que le territoire ait une existence en soi, contre même l’illusion juridique qui voudrait que l’institutionnalisation du territoire soit accomplie une fois pour toutes, il faut rappeler que le territoire n’a d’existence réelle, de consistance sociologique, que parce qu’il se trouve au quotidien des acteurs pour le faire exister. Les actes de magie sociale par lesquels, par la seule force du droit, un département se dédouble, plusieurs communes fusionnent, ou bien des régions naissent ex nihilo, ne suffisent pas à faire exister le territoire. Celui-ci devient pleine réalité sociale par le travail politique de construction des communautés territoriales. Une des dimensions essentielles du métier politique en général, du métier de maire en particulier, consiste à transformer en communauté territorialisée une société souvent artificielle d’individus a priori faiblement interdépendants. Pierre Bourdieu a montré la symétrie qui présidait au principe de la représentation politique : le groupe fait le représentant, mais en retour le représentant fait exister le groupe, ne serait-ce que parce qu’il nomme le groupe, il parle de lui, il prétend parler en son nom30. Le discours des maires constitue le matériau incontournable d’une approche qui privilégierait ces dimensions. Il faudrait par exemple être attentif à la façon dont les maires usent du nous communal, font de ce nous tantôt un objet, tantôt un sujet. De même, il n’est évidemment pas insignifiant de constater que le nom de la commune, puis celui de ses habitants, occupe une place essentielle dans la bouche ou sous la plume des élus. Leur propension à faire exister la commune comme totalité singulière dotée d’un nom, et suggérant un univers parfois très riche de connotations, n’est pas le moindre coup de force symbolique auquel la politique nous confronte. Le pouvoir d’interpeller les habitants en tant que membre d’une communauté territoriale s’analyse dans les mêmes termes, et plus encore le pouvoir de faire exister au singulier le Rennais31, le Lillois, etc. L’anthropomorphisation du territoire est un autre aspect de cette construction discursive de la réalité sociale. A l’arrivée, finissent par apparaître comme recevables (et même comme falsifiables) des énoncés du type Bordeaux la belle endormie. Indépendamment même des qualificatifs retenus, ces énoncés souscrivent à un découpage territorial de la réalité sociale qui, pour peu qu’on s’y arrête une seconde, est frappé du sceau de l’artifice, tout particulièrement dans un contexte d’extrême déterritorialisation économique et culturelle. L’audace sociale dont font preuve les élus en inventant, à contre-courant, de telles catégories, en les chargeant d’évidence, en les déproblématisant à l’extrême, est un indice révélateur de leur leadership. Seule en effet une position de surplomb permet de telles globalisations. Et c’est parce que les maires procèdent à ces fondations quotidiennes du territoire que celui-ci finit par s’imposer comme catégorie de pensée incontournable pour les journalistes, les citoyens. Ce n’est pas exagérer le pouvoir des maires que de rappeler que plus que quiconque ils sont tenus de faire exister la commune comme territoire et comme communauté, et qu’ils disposent pour ce faire d’un droit d’accès à l’espace public local sans égal. Sans être ici en situation de monopole, ils se situent clairement en position de force.

27Il faut cependant aller au-delà de ces indices linguistiques. La construction sociale du territoire n’est pas seulement construction discursive, elle se fonde également sur la mise en valeur de tout ce qui, à l’échelle d’un territoire, peut générer un lien social32. Patrimoine naturel ou historique, grands événements, artistes ou sportifs célèbres, équipements municipaux, tout est enrôlable dans une logique de singularisation et de caractérisation du territoire ainsi transformé en lieu. Nous avons proposé ailleurs le concept de totem (et donc de totémisation) pour désigner la façon dont les élus se saisissent de ces objets pour en faire, au-delà de leur valeur ou de leur fonctionnalité sectorielles, des attributs territoriaux de nature à permettre l’émergence d’une identité locale ouverte à tous. La diversité des sociétés locales oblige certes à jouer de la polysémie de ces totems, mais peu importe. Grâce à eux, le dénominateur commun à ceux qui partagent un même territoire (autant dire, aujourd’hui, peu de chose) gagne en épaisseur, en même temps que se creuse le clivage entre nous (les citoyens de la commune) et eux (les autres).

28Les stratégies de communication (internes ou externes) constituent les supports privilégiés de cette construction sociale du territoire. En interne, les bulletins municipaux font exister la commune et ses habitants comme catégories d’évidence. Communauté de lecteurs, d’habitants, de citoyens, d’usagers, de contribuables… les bulletins ne cessent de plaider pour faire exister réellement et concrètement la société urbaine, pour la transformer en communauté. Encore doivent-ils au moins concéder une minimale diversité de cette société : classes d’âge, quartiers, univers professionnels… La ville est plurielle et la presse municipale est obligée d’en prendre acte. Si la notion d’antagonisme objectif est systématiquement récusée (voir la façon dont les clivages entre centre ville et quartiers périphériques sont désamorcés), la société urbaine est célébrée dans sa diversité. La communication externe pousse plus loin l’audace : empruntant aux savoir-faire de la communication publicitaire, elle ne recule pas devant les globalisations les plus hâtives pour faire exister, sous la forme d’une image et d’un slogan, un territoire et l’ensemble des habitants qu’il regroupe : Rennes, vivre en intelligence, Montpellier la surdouée… Le choix du qualificatif compte ici finalement moins que l’opération qui consiste à singulariser une ville en la dotant d’une identité différencielle et même distinctive. La ville doit exister comme réalité en soi, fondée sur l’évidence, aussi bien pour ceux qui l’habitent que pour les autres.

29C’est une fois (et une fois seulement) que le territoire acquiert ainsi la consistance d’une évidence que le leadership d’incarnation peut se développer.

Incarner le territoire

30L’affirmation du territoire comme réalité singulière rend possible, plus encore que sa caractérisation, son incarnation en une figure locale. Le maire n’est pas seulement, du fait de la personnalisation de la vie politique locale, le plus visible des totems communaux, il détient encore le formidable pouvoir symbolique de faire corps avec le territoire et sa population. On ne soulignera jamais assez l’importance de la dimension expressive du rôle de maire. Celui-ci n’est jamais simplement décideur, manageur ou aménageur, bâtisseur, intercesseur, entrepreneur ou animateur. À toutes ces définitions de rôle évolutives il faut ajouter la dimension expressive, moins soumise à transformation de moyen terme, parce que puisant dans un imaginaire social et une symbolique politique qui relèvent plutôt de la longue durée. Avant d’être ressource, l’expressivité est contrainte : n’importe qui ne peut pas prétendre incarner n’importe comment un territoire. Elle conditionne des présentations de soi marquées du sceau de la neutralité sectorielle : incarner un territoire suppose de désactiver tous les signes qui sont reçus comme constitutifs d’une identité autre. D’où la difficulté d’être maire quand on est une femme, quand on est homosexuel (le), quand on est trop ceci ou trop cela33. L’exigence de compétence décisionnelle appelle des présentations de soi marquées par le souci de distinction, mais la contrainte d’expressivité joue dans l’autre sens. L’élu n’a autorité sur le territoire que s’il en émane, s’il en est le produit. Le maire est par excellence cet « élu du sol » à qui tout parachutage est interdit : quand bien même le parachuté se présenterait, selon la symbolique du sauveur, comme quelqu’un qui peut apporter beaucoup à la commune par sa maîtrise de ressources extérieures (réseaux, expériences, notoriété nationale…), il ne fera pas l’affaire s’il ne parvient pas à conjuguer à cette froide légitimité de décideur efficace la légitimité plus affective de celui qui parvient à incarner la commune34. Le leadership est autant dans la verticalité de l’autorité du décideur que dans l’horizontalité de la représentativité de l’ » élu du sol ». Encore le terme de représentativité ne doit-il pas abuser : le maire n’incarne pas un territoire du seul fait qu’il possède objectivement les mêmes attributs qu’une partie de ses concitoyens. L’ » élu du sol » met en avant ses racines, et tout ce qui, dans sa trajectoire personnelle, exprime son attachement au territoire35. D’où la prégnance de catégories invariablement sollicitées par les élus pour décrire (et légitimer) leur rôle : proximité, terrain, vie quotidienne… Ces notions sont au mieux entachées d’imprécisions ; au pire, on peut prendre le temps d’en montrer l’artifice : que signifie la proximité ? Ne confond-on pas proximité géographique et proximité sociopolitique ? Qu’est-ce que le terrain ? Et en quoi un maire est-il mieux à même de peser sur la vie quotidienne des citoyens qu’un ministre de la Santé ou de l’Éducation Nationale ? On est en présence de mythologies légitimatrices d’un rôle, non de constats empiriques.

31La relation qui unit le maire au territoire n’est pas seulement fonctionnelle, elle est d’abord affective. Le registre de l’amour s’impose à tous les titulaires du rôle dès lors qu’ils prennent la plume pour décrire leur expérience36. La commune étant une personne, le premier contact avec le territoire est rencontre de personne à personne. Coup de cœur, coup de foudre, choc amoureux, les métaphores se recoupent étrangement. L’élection est comparée à une alliance, la défaite éventuellement à un divorce. Est-ce solliciter abusivement ce champ lexical que de pousser plus loin ces rapprochements, par exemple en comparant la suspicion qui entoure le parachutage au scandale de l’enlèvement ou du viol37 ? Bon nombre de maires ruraux soulignent paradoxalement leur extériorité relative par rapport à la commune au moment de leur élection. Celle-ci est souvent analysée par référence à un retour au pays, de telle sorte que le maire a juste assez de distance pour ne pas être impliqué dans les conflits de clocher. Faut-il invoquer l’équivalent d’une prohibition de l’inceste, qui postule un subtil équilibre entre appartenance et distance, sous la forme d’un détachement qui seul rend possible l’incarnation du territoire ? Ces pistes de recherche sont sans doute fécondes, elles permettent selon nous de restituer une dimension souvent occultée du leadership. En se faisant par exemple historiens ou poètes de leur commune, les maires tendent à monopoliser aussi la mise en scène affective du territoire.

32L’amour n’est pas le seul registre affectif sur lequel se fonde le leadership expressif. L’exemple de la réaction des maires dont les communes furent touchées par la marée noire de l’Érika montre que la colère peut aussi asseoir le leadership. Dans un contexte extrême d’impuissance décisionnelle, on aurait tort de croire les maires totalement hors jeu38. Parce qu’il leur reste le pouvoir de parler, via la presse quotidienne régionale en particulier, ceux-ci peuvent tenter de mobiliser les bénévoles, ils s’efforcent aussi d’interpeller les décideurs (Chef d’État, Premier Ministre, Ministre de l’Environnement, préfet, experts et responsables du plan Polmar…) ou bien la compagnie responsable de la catastrophe. Encore est-on ici à mi-chemin du leadership expressif et du leadership décisionnel : après tout ces stratégies sont aussi façon de s’impliquer dans un processus décisionnel. Mais que dire alors des prises de parole absolument dépourvues de fonctionnalité décisionnelle, lorsque les maires laissent transparaître leur lassitude, leur découragement, leur désir de renoncer. En se faisant les porte-parole de communautés émotionnelles, en endossant les habits sans apparat de la simple victime, ils n’ont pourtant pas renoncé au leadership : ils ont simplement renoncé à la posture décisionnelle.

33Il importe pour conclure de revenir sur la notion de leadership. Le concept (si concept il y a) est imprécis, impressionniste même. Il oscille entre stratégie d’acteur et structure de domination. Mais cette imprécision peut se révéler utile à l’analyse si elle constitue l’outil à partir duquel penser une réalité effectivement polymorphe : l’emprise d’un maire sur un territoire résulte de plusieurs types de données, depuis les stratégies décisionnelles qui lui permettent de mobiliser des soutiens jusqu’aux contraintes de rôle qui l’incitent à puiser dans une symbolique municipale efficace. Ces deux dimensions, certes soumises à une historicité différente39, sont liées dans la réalité : décision effective, posture décisionnelle et posture expressive s’entremêlent au point de décourager toutes les lectures unidimensionnelles. Les bulletins municipaux donnent à voir en même temps l’éclatement de la scène décisionnelle et le souci des maires d’apparaître comme chefs d’orchestre. Les politiques d’image remplissent à la fois une fonction décisionnelle en tant que politiques publiques locales visant à attirer de nouveaux acteurs économiques et une fonction symbolique en faisant exister la ville au singulier, etc. À un autre niveau enfin, l’analyse du clientélisme, pièce souvent maîtresse du leadership notabiliaire, suppose de prendre en compte à la fois la capacité décisionnelle des maires à agir sur le terrain, à rendre service, à infléchir des processus décisionnels effectifs, et leur capacité à faire croire en un service personnellement rendu, ce à quoi contribue efficacement la symbolique municipale.

34Au moins a-t-on plaidé ici pour une analyse du leadership qui, en intégrant les acquis de l’analyse des politiques publiques, ne renvoie pas au purgatoire des prénotions à dépasser la mise en scène discursive du pouvoir municipal.

Notes de bas de page

1 P. Le Guirriec, Le pouvoir en campagne, formes locales du politique en Bretagne, Rennes, Éditions Apogée, 1994, p. 26.

2 B. Hervieu, cité par P. Le Guirriec, ibid., p. 104.

3 W. Genieys, A. Smith, F. Baraize, A. Faure, E. Négrier, « Le pouvoir local en débat : pour une sociologie du rapport entre leadership et territoire », Pôle Sud, n° 13, nov. 2000.

4 P. Le Galès, « Du gouvernement des villes à la gouvernance urbaine », Revue française de science politique, février 1995, p. 57-95.

5 Curieusement, l’expression a été forgée par Claude Sorbets en 1983, dans un contexte où le pouvoir des maires relevait encore largement de leur capacité d’intercession. Le décalage leadership/décision ne date pas d’hier.

6 Voir par exemple les travaux de Dominique Lorrain, « Après la décentralisation, l’action publique flexible », Sociologie du Travail, n° 3, 1993 ; « De l’administration républicaine au gouvernement urbain », Sociologie du Travail, n° 4, 1991.

7 Voir B. Jouve et C. Lefèvre, « De la gouvernance urbaine au gouvernement des villes ? Permanence ou recomposition des cadres de l’action publique en Europe », Revue française de science politique, n° 6, 1999.

8 Voir notre thèse, La rhétorique du maire-entrepreneur, critique de la communication municipale, Paris, Pédone, 1992 (Vie locale).

9 Voir notre article « Les bulletins municipaux : une contribution ambiguë à la démocratie locale », Hermès, n° 26-27, 2000, p. 175-184.

10 Pour une analyse des festivals, voir Christophe Gibout, Villes et festivals, Lille, Presses Universitaires du Septentrion, 1997.

11 Voir les analyses, aujourd’hui classiques, de Philippe Braud, Le suffrage universel contre la démocratie, Paris, PUF, 1980.

12 Voir J. -G. Padioleau et R. Demesteere, « Les démarches stratégiques de planification des villes », Les Annales de la Recherche Urbaine, n° 51, 1991, p. 29-40. Voir aussi la montée en puissance de l’idéologie du « projet urbain » A. Hayot et A. Sauvage (dir.), Le projet urbain. Enjeux, expérimentations et professions, Paris, Ed. de la Villette, 2000.

13 Voir J.-L. Marie, « La symbolique du changement », et C. Sorbets, « Localisation de l’innovation. Les limites du changement et les marges d’autonomie », dans A. Mabileau et C. Sorbets (dir.), Gouverner les villes moyennes, Paris, Pédone, 1989 (Vie locale).

14 Jean Petaux, Le changement politique dans le gouvernement local : le pouvoir municipal à Nantes, Paris, Pédone, 1982, (Vie locale).

15 Olivier Nay, Le chant local. Politique de communication et stratégie de développement local à Montpellier (1982-1993), Bordeaux, Cahiers du CERVL, mai 1994.

16 Voir par exemple, en matière de politique culturelle M. Collin, « La politique culturelle d’une ville moyenne dans la décennie 80 : Le Mans, des préceptes originels aux certitudes nouvelles », Politiques et Management Public, vol. 12, n° 1, mars 1994.

17 Voir notre article : « Les politiques d’image : entre marketing territorial et identité locale », dans R. Balme, A. Faure, A. Mabileau (dir.), Les nouvelles politiques locales, Paris, Presses de Sciences Po, 1999, p. 417-427.

18 Il faudrait intégrer à l’analyse certaines dimensions de cette symbolique municipale qui dépasse le seul rôle de maire : on pense à la mise en scène architecturale du pouvoir municipal (mairies, équipements municipaux), à sa mise en scène juridique (les formes juridiques consacrent les élus), aux rituels municipaux, etc.

19 Y. Maury, « La négociation des contrats de ville, le cas du Languedoc-Roussillon », dans J.-P. Gaudin (dir.), La négociation des politiques contractuelles, Paris, L’Harmattan, 1996.

20 La posture managériale est par exemple étudiée par A. Faure, Le village et la politique, Paris, L’Harmattan, 1992 ; « Pouvoir local en France : le management mayoral à l’assaut du clientélisme », Politiques et Management Publics, n° 3, sept. 1991 ou par D. Lorrain (1993, art. cit.).

21 Voir R. Le Saout (R.), « L’intercommunalité, un pouvoir inachevé », RFSP, juin 2000, p. 439-461.

22 Ceci est dû, entre autre, à l’absence d’élection au suffrage universel direct au sein des structures intercommunales, ainsi qu’à l’absence de restriction au cumul des mandats municipaux et intercommunaux.

23 Voir R. Dahl, Qui gouverne ?, Paris, Colin, 1971 (dont la préface de Pierre Birnbaum) ; F. Hunter, Community power structure, University of North California Press, 1953. Et pour une discussion de ces thèses : A. Mabileau, « Les institutions locales et les relations centre-périphérie », dans J. Leca, M. Grawitz (dir.), Traité de science politique, vol. 2, Paris, PUF, 1985 ; J. Becquart-Leclercq, Paradoxes du pouvoir local, Paris, Presses de la FNSP, Paris, 1976.

24 Les bulletins municipaux sont de ce point de vue parfaitement ambivalent : ils disent la gouvernance en donnant la parole aux acteurs non municipaux, mais ils maintiennent la fiction d’un maire chef d’orchestre qui anime, coordonne, et qui surplombe la scène décisionnelle locale.

25 J.-P. Gaudin, op. cit., p 10.

26 C’est ce que suggéraient les résultats d’une enquête sur l’implantation d’une télévision locale, que les non-diplômés attribuaient plus volontiers au maire que les diplômés. Voir Cadieu et al., Innovation technologique et service urbain de l’information, l’exemple de Rennes, Rapport pour le Plan Urbain, 1991. Voir aussi D. Gaxie et P. Lehingue, Enjeux municipaux : la constitution des enjeux politiques dans une élection municipale, Paris, PUF, 1984.

27 M. Abélès, Jours tranquilles en 89 : ethnologie politique d’un département français, Paris, O. Jacob, 1989, p. 355.

28 Les lacunes croisées des différentes approches, ainsi que l’invitation à la synthèse englobante, sont remarquablement analysées dans l’article précité de W. Genieys et al.

29 P. Clastres, La société contre l’État, Paris, Minuit, 1974.

30 P. Bourdieu, « La délégation et le fétichisme politique », Choses dites, Paris, Éd. de Minuit, 1987.

31 C’est le nom du bulletin municipal de la ville de Rennes.

32 Sur le travail de terrain effectué par Jacques Chirac maire de Paris, voir F. Haegel, Un maire à Paris : mise en scène d’un nouveau rôle politique, Paris, Presses de la FNSP, 1994. Voir aussi les travaux de Rémi Lefebvre sur le Nord-Pas-de-Calais.

33 L’assimilation de la neutralité au genre masculin est un des ressorts les plus efficaces de la domination masculine dans le champ politique.

34 Voir le récent colloque à Lille sur le parachutage politique, janvier 2001.

35 Cette logique d’incarnation trouve son illustration la plus parfaite dans les cas d’homonymie entre le maire et sa commune : Josselin de Rohan maire de Josselin (Morbihan), par exemple.

36 Voir notre article « Quand les maires se racontent : pouvoir de faire, pouvoir de dire », dans J. Fontaine et C. Le Bart (dir.), Le métier d’élu local, Paris, L’Harmattan, 1994, p. 329-368.

37 Cette analogie a été suggérée par Michel Hastings lors d’un colloque sur le parachutage politique (Lille, janvier 2001).

38 On pense aussi à la décision prise par certains maires communistes, décision symbolique et dérisoire, d’imposer aux cantines municipales le boycott des produits Danone en réaction aux licenciements décidés par cette entreprise.

39 On ne peut entièrement souscrire à l’hypothèse selon laquelle le pouvoir des notables se serait maintenu au prix d’une transformation : fondé hier sur l’enracinement, aujourd’hui sur l’efficacité décisionnelle. Encore une fois, si la décentralisation a libéré la capacité décisionnelle des élus, rien ne permet de conclure au déclin des idéologies de l’enracinement. Voir P. Alliès, « Que sont nos notables devenus ? », Autrement, n° 122, mai 1991.


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