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Le leadership politique et le territoire

 | 
Andy Smith
, 
Claude Sorbets

Deuxième partie. Les défenseurs d’un usage restrictif du leadership

5. Le leadership institutionel

Olivier Borraz

Texte intégral

  • 1 Un espace politique est un espace social « dans lequel des acteurs se rencontrent en vue d’élabore (...)

1Les notions de leader et de leadership bénéficient depuis quelque temps d’un net regain d’intérêt dans les travaux de science politique1 en France et en Europe. Appliquées à des espaces politiques en mutation, pour l’essentiel infranationaux, ces notions servent à illustrer les transformations en cours : ainsi, l’émergence d’une capacité politique renforcée au sein des organes exécutifs, que ce soit sous la forme d’un maire directement élu par ses concitoyens (à l’image de l’Italie) ou d’exécutifs collégiaux resserrés (à l’image des pays scandinaves), illustrerait l’avènement de nouvelles modalités de coordination au sein d’espaces politiques fragmentés. Mais ces notions peuvent aussi être utilisées pour analyser ces transformations : c’est ainsi que l’on insistera sur l’articulation entre ancrage territorial et production d’action publique pour cerner les recompositions introduites par le leadership.

  • 2 F. Baraize, « Quel leadership pour les agglomérations françaises ? », Sciences de la Société, n° 5 (...)
  • 3 O. Nay, La région, une institution : la représentation, le pouvoir et la règle dans l’espace régio (...)

2C’est surtout dans cette seconde acception que ces notions sont utilisées en France. Plus précisément, le regain d’intérêt pour le leadership doit être resitué dans un contexte de changement institutionnel, bien décrit par les travaux sur la mise en place des structures intercommunales2 ou régionales3. Cette réintroduction n’a elle-même de sens que resituée dans un contexte de changement qui voit notamment une recomposition par décentrement de l’État, l’émergence d’un espace politique européen et de nouvelles occasions pour les territoires infranationaux d’affirmer leurs capacités politiques dans l’obtention de ressources, la promotion de leurs intérêts et la définition de stratégies de développement. Sur un plan théorique, il s’inscrit dans une (re)découverte des approches institutionnelles, inspirées notamment des travaux américains.

  • 4 M-A. Montané, Leadership politique et territoire. Des leaders en campagne, Paris, L’Harmattan, 200 (...)
  • 5 W. Genieys, A. Smith, F. Baraize, A. Faure et E. Négrier, « Le pouvoir local en débats. Pour une s (...)
  • 6 C. Le Bart, « Leadership et impuissance décisionnelle. Les élus locaux face à la marée noire de l’ (...)

3Appliquées à l’échelle locale, ces notions visent en outre à réintroduire le territoire dans l’analyse de l’action publique et des luttes politiques, comme porteur de contraintes et de ressources pour l’action publique et le travail politique4. « La configuration territoriale permet d’envisager l’enracinement politique et social des contraintes et des opportunités de leadership. La construction politique centre l’étude sur les trajectoires personnelles, dans leurs relations aux entourages, équipes et followers. L’identité territoriale se rapporte aux registres de présentation et de représentation que portent les leaders5. » Ce faisant, ces travaux entreprennent de dépasser l’opposition entre la production d’action publique et la production de sens6.

4Cependant, on ne peut être que frappé par l’absence de définition des notions de leader et de leadership dans les travaux mentionnés. L’acception initiale se veut toujours large, mais elle se réduit ensuite dans la plupart des cas aux principaux détenteurs d’autorité (maire, préfet, etc.) ou aux porteurs de projet à l’échelon local. Son utilisation permet d’éviter le recours à des catégories analytiques dépassées (par exemple, le notable) sans pour autant jeter les bases d’un renouvellement conceptuel. Alors qu’il pourrait offrir l’occasion d’une réflexion sur les fondements de l’autorité et de la légitimité, le terme de leader s’apparente au contraire à une catégorie fourre-tout permettant justement de faire l’économie d’une telle réflexion pour ne privilégier qu’une analyse des réseaux et des ressources dont disposent les individus concernés. En outre, le leader est souvent conçu comme unique, ce qui entraîne une confusion entre les termes de leader et de leadership. Cette conception s’accompagne d’une forte personnalisation qui permet trop souvent de faire l’économie d’une analyse des fondements du leadership – autrement qu’en terme de charisme. Aspirant au rang de concept, la notion de leader peine par conséquent à tracer les contours d’une théorie dans laquelle elle trouverait sa place. De ce point de vue, ni les travaux de sociologie politique, ni ceux menés en anthropologie politique, ne permettent à notre sens d’esquisser ces contours.

5Sans nier l’apport des travaux cités, il convient donc de chercher à en dépasser les limites : l’on veut ici proposer une démarche d’analyse qui se distingue de deux manières des approches précédentes.

6La littérature sociologique consacrée à ces notions a démontré l’intérêt d’une conception plurielle du leadership (1) ; elle a aussi fourni des indications précieuses quant aux capacités du leadership à assurer une coordination ainsi qu’à insuffler des valeurs dans un espace politique en transformation (2). Le recours à cette littérature permet par conséquent d’attester l’utilité de la notion de leadership comme mécanisme de régulation et vecteur de sens dans un contexte fragmenté et instable. Une telle approche entend répondre à une double interrogation : à quoi sert le leadership ? mais aussi, à quoi sert une sociologie du leadership ?

  • 7 P. Le Galès, European cities. Social conflicts and governance, Oxford, Oxford University Press, 20 (...)
  • 8 A. Stone Sweet, N. Fligstein et W. Sandholtz, op. cit.

7Sur ces bases, l’analyse du leadership peut s’inscrire dans une sociologie de la gouvernance (3). Celle-ci vise, parmi d’autres cadres analytiques, à rendre compte des transformations mentionnées plus haut en s’intéressant aux processus de coordination d’acteurs, de groupes sociaux et d’institutions qui se sont constitués en vue d’atteindre des buts propres discutés et définis collectivement dans des environnements fragmentés et instables7. Dès lors, une prise en compte des phénomènes de leadership peut y trouver sa place, notamment par le biais de la notion de skilled social actors forgée dans l’étude des processus de gouvernance européens8.

8Le texte qui suit vise donc à définir les deux notions, et notamment celle de leadership, de manière à les rendre opératoires dans une sociologie de la gouvernance s’intéressant à l’action publique locale.

Un leadership pluriel

  • 9 F. Bourricaud, Esquisse d’une théorie de l’autorité, Paris, Plon, 1969, p. 126.

9En ne distinguant pas leader et leadership, on est irrémédiablement conduit à postuler l’unicité de ce dernier. « Spontanément, nous avons tendance à localiser le pouvoir dans un individu unique ou dans un groupe bien délimité9. » Or, la littérature sociologique qui s’est intéressée à l’autorité insiste au contraire sur le fait que les fonctions remplies par le leader, tout comme les qualités que l’on attend de lui, sont multiples.

La double pluralité du leadership

  • 10 Ibid., p. 110.

10Dans son exégèse des travaux de Bales, François Bourricaud reprend les qualités dont doit faire preuve le leader : il doit d’une part démontrer une excellence, posséder une aptitude différentielle dans une activité socialement significative ; il lui faut d’autre part être capable de jouer les arbitres en interne et les ambassadeurs vis-à-vis de l’extérieur. « Pour avoir des chances d’être reconnu comme leader, il faut que je puisse prétendre à une certaine expertise dans un domaine investi d’une valeur symbolique ou instrumentale décisive, même si mon excellence ne m’assure pas la première place parmi mes partenaires. En fait, le status de leader repose […] sur une combinaison d’aptitudes requises par la nature des activités dans lesquelles le groupe se spécialise et un facteur général qui met en jeu une certaine aptitude à inspirer confiance en coordonnant, en intégrant les contributions de chaque participant10. »

11Pour résumer, le leader doit être à la fois compétent et populaire, autrement dit faire preuve d’une excellence spécifique tout en inspirant confiance. Or, non seulement ces caractéristiques sont fréquemment exclusives l’une de l’autre, mais en outre les fonctions remplies par le leader sont multiples. N’étant pas en mesure de toutes les maîtriser, il en résulte une différenciation des rôles qui se traduit par une multiplicité des leaders. Avec comme conséquence un commandement – autrement dit un leadership – à caractère pluriel.

12Les analyses des institutions politiques locales ont aussi mis en avant ce caractère, sans toujours en saisir les implications. En l’occurrence, il ne s’agissait pas d’évoquer les aptitudes au leadership, mais la nécessité devant laquelle se trouve le leader de représenter dans leur diversité les intérêts qui composent le groupe dont il a la charge. La légitimité du leader étant pour partie assise sur sa représentativité, elle suppose une capacité à construire un leadership pluriel qui incarne le groupe dans son hétérogénéité.

13Dans l’un et l’autre cas, on est donc conduit à postuler le caractère pluriel du leadership. Ce postulat, notamment en ce qui concerne les différentes formes de leadership politique, s’avère d’une grande fécondité. Il oblige à se pencher, d’une part sur toute une série d’individus qui participent au commandement d’un groupe sans pour autant bénéficier d’une importante visibilité, d’autre part sur les relations qui s’établissent entre les leaders, ou plus précisément entre les individus qui contribuent au leadership.

  • 11 M. Weber, Économie et société/1. Les catégories de la sociologie, Paris, Press Pocket, 1995, p. 34 (...)
  • 12 Ibid., p. 347.

14Cette distinction renvoie tout d’abord aux développements que Max Weber a consacrés aux trois formes de domination, dans lesquelles il décrit longuement le rôle et la composition de la direction administrative placée aux côtés du leader. Cette direction est notamment chargée d’établir et de conforter la domination de ce dernier sur la masse. « Dans toutes les formes de domination est vital le fait de l’existence de la direction administrative et de son action continue en vue du maintien de la docilité qui tend à l’exécution des ordres sous la contrainte11. » Cette direction joue un rôle important dans la légitimation du leader tout en poursuivant ses propres intérêts. Elle ne saurait être considérée comme un simple outil de domination, car elle contribue à l’affermissement d’un mode de domination y compris s’il le faut en changeant de leader, ou plus fréquemment à l’occasion d’une succession. « Qui veut briser une domination donnée doit pourvoir à la création de directions administratives propres rendant possible sa propre domination, à moins qu’il ne puisse compter sur la connivence et la coopération de la direction existante contre le détenteur du pouvoir en place12. »

  • 13 N. Elias, La société de cour, Paris, Champs Flammarion, 1985, p. 143.

15On peut aussi rappeler les analyses de Norbert Elias concernant la manière dont se sont structurées les relations entre le roi et son entourage de manière à conforter son autorité tout en lui permettant de régner sur un ensemble de plus en plus vaste sans fournir d’efforts démesurés. « Il était maître, et, de ce fait, le " sens de tout ", il régnait dans le pays en tant que maître de maison, dans sa maison en tant que maître du pays13. » Autrement dit, et pour reprendre les analyses précédentes de Bourricaud et de Weber, le leader s’impose à une masse à travers les relations qu’il noue et entretient avec sa direction administrative, tout en s’imposant à cette dernière par le biais de la popularité dont il jouit auprès de la masse. Ici aussi, la dimension plurielle du leadership n’a pas échappé à Elias.

  • 14 F. Bourricaud, op. cit., p. 113.

16Cette dimension plurielle nécessite cependant, comme nous l’avons déjà signalé, de prêter attention aux relations qui s’établissent entre les individus qui concourent au leadership : « le problème de l’autorité n’est pas celui du leader, mais du leadership. Or, si le leadership est exercé par une pluralité de leaders, le problème décisif devient celui de leurs rapports et de leur accord, et ainsi sommes-nous conduits à examiner comment une constellation d’individus peut devenir une coalition efficace14. »

  • 15 J. Lagroye, Société et politique. Chaban-Delmas à Bordeaux, Paris, Pédone, 1973.
  • 16 M. Weber, op. cit., p. 347.

17La pluralité qui caractérise le leadership nécessite d’analyser les relations qu’entretient le leader avec ceux qui participent au commandement à ses côtés. En l’occurrence, il s’agit le plus souvent de relations interindividuelles qui relèvent de ce que Jacques Lagroye avait qualifié de « vassalisation » pour caractériser les relations établies par Chaban-Delmas à Bordeaux avec ses alliés15. On peut en retenir plusieurs traits : personnalisation des relations, réciprocité, rapport de dépendance et bilatéralisation. Ce qui permet ensuite à Weber d’énoncer cette loi d’airain des relations de domination : « la solidarité d’intérêts (idéaux ou matériels) de la direction administrative et du détenteur du pouvoir est décisive. En ce qui concerne la relation de celui-ci à celle-là, c’est un principe que le détenteur du pouvoir qui s’appuie sur cette solidarité est plus fort vis-à-vis de chacun des membres particuliers de la direction, plus faible vis-à-vis de leur ensemble. » Et il ajoute : « Mais il faut une sociation concertée de la direction administrative pour mettre sur pied selon un plan déterminé, donc avec succès, toute résistance ou opposition consciente au détenteur du pouvoir, et pour paralyser ainsi sa direction16. » Autrement dit, le succès du leadership repose sur la somme des relations qu’établit un leader avec les individus qui concourent au commandement d’un groupe ou d’une masse. Collectivement, la direction administrative ou toute autre forme de cercle de commandement réunissant des leaders est plus forte que le leader individuel. Ce n’est qu’à la condition d’entretenir une série de relations interindividuelles que ce dernier peut asseoir son autorité sur la direction administrative ou le cercle de commandement, et par ce biais établir sa domination sur la masse ou le groupe. Ce qui signifie que son autorité est indissociable des relations qu’il noue avec ceux qui concourent au leadership : le problème de l’autorité est bien, comme le souligne Bourricaud, celui du leadership. On ne saurait donc étudier le leader indépendamment de son cercle de commandement.

18Dans cette conception, le leadership recouvre les relations qui se nouent entre un leader et son entourage. Autrement dit, on demeure dans une approche qui part de l’existence incontestée d’un leader – le roi, le chef de guerre, le maire – pour élargir le champ de vision aux individus qui l’entourent et qui participent à l’affirmation ainsi qu’à la préservation de son autorité. Le leadership est pluriel en ce sens que les mécanismes sur lesquels reposent l’autorité du leader, ses capacités de coordination, sa représentativité, s’inscrivent dans un ensemble complexe de relations avec son entourage.

19On peut cependant concevoir une autre forme de leadership pluriel, qui ne distingue pas de leader unique – ou alors celui-ci n’est-il qu’un primus inter pares. C’est l’exemple des exécutifs collégiaux en Suisse, dont le président dispose d’une autorité personnelle qui ne le met cependant pas au-dessus des autres membres de l’organe exécutif. Plus précisément, son autorité découle de sa capacité à maintenir un fonctionnement collégial au sein de cet organe, autrement dit à préserver l’autorité de l’exécutif dans les décisions adoptées collectivement.

20Dans ce cas, le leadership résulte alors de l’ensemble des relations qui se nouent au sein d’un groupe de participants et qui ont pour enjeu de maintenir l’unité et l’autorité du groupe. Pour cela, il leur est souvent nécessaire de recourir à des règles de confidentialité et de secret des délibérations, ou toute autre règle visant à maintenir à distance les groupes ou les individus ayant un intérêt dans la décision, qui sont la seule garantie d’un fonctionnement autonome de l’instance. L’autorité de celle-ci est indissociable du strict respect par ses membres de règles de fonctionnement qui en assurent l’autonomie vis-à-vis d’intérêts extérieurs. Le président est là pour veiller au respect de ces règles, et c’est sa réussite dans cette tâche qui peut lui donner une autorité personnelle distincte de l’autorité collégiale.

L’exemple du gouvernement municipal en France17

  • 17 Les éléments qui suivent sont tirés de O. Borraz, Gouverner une ville. Besançon 1959-1989, Rennes, (...)

21Le gouvernement des villes en France offre une illustration de la première version d’un leadership pluriel. La plupart des travaux se concentrent sur le maire, avec un éventuel élargissement à quelques proches adjoints, le secrétaire général ou encore le directeur de cabinet. Or, ces analyses ne nous apprennent rien sur les mécanismes par lesquels un maire assoit son autorité sur la ville et elles tendent à exagérer l’influence personnelle (charismatique) des individus. Plus fondamentalement, elles ne sont que d’un faible secours pour appréhender le gouvernement d’une ville.

22Une analyse du leadership municipal nécessite au contraire de concentrer son attention, non pas sur le maire mais sur la municipalité comme cercle de commandement. Il s’agit d’analyser la place qu’occupe le maire dans le gouvernement municipal à la lumière des relations qu’il entretient avec ses adjoints. Celles-ci sont en effet constitutives de son autorité, laquelle n’est pas tant une donnée initiale que le résultat des actes par lesquels les adjoints présentent et (se) représentent le rôle et la place du maire.

23Les adjoints participent à la représentativité du maire en incarnant à ses côtés des sensibilités politiques, des intérêts locaux et des groupes d’appartenance différents. Ainsi, après avoir réuni sur sa liste une palette d’individus représentant la ville dans sa diversité sociale, économique, politique, géographique, le maire entreprend d’accorder aux différentes composantes un poste d’adjoint et une délégation pour sceller leur alliance.

24Les adjoints participent par ailleurs à la légitimité du maire et de l’institution municipale par le biais des délégations qui leur sont confiées. Leurs intitulés traduisent les thèmes inscrits sur l’agenda municipal par le maire et son équipe, et ce faisant attestent de l’intérêt que la municipalité prête à des problèmes sur lesquels elle s’engage à agir. Plus le nombre des adjoints est élevé, plus la palette des thèmes affichés est importante. Les adjoints disposent ensuite fréquemment d’une importante autonomie dans le cadre de leur délégation, qui leur permet lorsqu’ils en ont la volonté ou la capacité, de mener des actions, de concevoir des politiques, en un mot d’attester de leur volonté d’agir. Quelles que soient la portée et les conséquences des mesures ainsi prises, elles témoignent à leur tour d’une institution qui entend gérer les problèmes de la ville. Dans la mesure où l’ensemble des décisions prises sont imputées au maire – qu’il les ait ou non réellement entérinées, ou même simplement visées, est secondaire – ce mode de fonctionnement conforte sa légitimité et sa visibilité.

25La relation établie par le maire avec chacun de ses adjoints est au cœur de ce mode de fonctionnement. Il s’agit d’une relation interindividuelle, qui reprend certains des traits d’une relation de vassalisation. Tandis que l’adjoint reconnaît l’autorité du maire, le fait qu’il lui doit son élection et sa nomination, puis l’autonomie dont il dispose dans sa délégation, le maire lui accorde sa confiance. En retour, l’adjoint impute toutes les actions entreprises dans le cadre de sa délégation au maire. Cette relation repose sur des rencontres régulières, durant lesquelles l’adjoint réaffirme sa fidélité tandis que le maire reconduit sa confiance. Mais cette relation n’est fortement déséquilibrée au profit du maire qu’en apparence seulement. Deux dangers guettent en effet le « premier magistrat ». D’une part, son autorité vis-à-vis des adjoints suppose d’entretenir avec eux des relations interindividuelles ; il serait en position d’infériorité vis-à-vis des adjoints si ceux-ci agissaient collectivement. D’où les efforts des maires en début de mandature pour individualiser leurs relations avec les adjoints, affaiblir les groupes intermédiaires, décourager tout fonctionnement collégial en municipalité, éviter que la réunion de municipalité ne se transforme en un lieu de décision.

26D’autre part, les maires sont souvent attentifs à ne pas mécontenter les adjoints, afin d’éviter notamment qu’ils ne démissionnent et provoquent une crise municipale (par un retrait du soutien de leur groupe, un appel à la dissidence, une tentative de mise en minorité du maire). Même s’ils savent se montrer autoritaires lorsqu’il le faut (un comportement qui est souvent attendu d’eux) vis-à-vis d’alliés indisciplinés, ils n’en doivent pas moins veiller à entretenir autant d’alliés que possible. Outre que ceux-ci participent à leur représentativité, ils contribuent aussi à entretenir une forme d’émiettement parmi les forces politiques qui entourent le maire : dans ces circonstances, le maire n’en apparaît que plus encore comme unique fédérateur, ce qui lui permet parallèlement d’affaiblir l’emprise de son propre parti sur sa personne. II n’est pas rare en effet d’observer une diminution de la part relative qu’occupe le parti du maire au sein de la municipalité, au fur et à mesure que son emprise s’accroît sur la composition de sa liste. Une fois réélu, un maire dispose généralement d’une légitimité qui lui permet de s’autonomiser partiellement de son parti ; la multiplication des petites listes, personnalités, représentants de telle ou telle sensibilité à ses côtés offre à la fois l’image d’un rassembleur et étoffe sa position de fédérateur-arbitre entre des groupes dont aucun ne dispose d’une majorité absolue au sein de la municipalité, à plus forte raison au sein du conseil municipal. Pour toutes ces raisons, un maire est le plus souvent soucieux de ne pas se séparer d’un adjoint, sauf abus qui appelle une réponse de sa part (une réponse qui est attendue par les autres adjoints pour vérifier que le maire détient effectivement l’autorité requise). Autrement dit, un comportement autoritaire permet souvent d’attester d’une autorité ; mais un abus d’autoritarisme peut contribuer à décrédibiliser le maire.

27Par conséquent, l’autorité du maire résulte tout autant de l’importante visibilité dont il jouit et des pouvoirs qui lui sont conférés par la loi, que de sa capacité à s’entourer d’un cercle de commandement qui relaie son autorité, s’institue en intermédiaire privilégié entre le maire et la population et assoit l’image d’un maire tout-puissant. Par leur comportement à son égard, ainsi qu’à travers la manière dont ils représentent sa fonction auprès de leurs interlocuteurs, les adjoints participent à la construction de l’autorité mayorale. Ils peuvent, le cas échéant, lui retirer leur soutien : mais il faut une action concertée et collective de leur part pour parvenir à le renverser et le remplacer. En tout état de cause, ils constituent une contrainte forte vis-à-vis du maire, dont la capacité à asseoir son autorité dépend des liens qu’il a su nouer, puis entretenir, avec ses adjoints.

28Le cercle de commandement d’un maire ne saurait se résumer à son équipe d’adjoints. D’autres intervenants, politiques, administratifs, associatifs, économiques, disposent aussi de ressources et de capacités d’action qui en font des leaders au sein du cercle de commandement. Néanmoins, mieux que d’autres, les adjoints illustrent la nécessité qu’il y a à supplanter une analyse du leadership mayoral centrée sur le maire par une analyse plurielle d’un ensemble de leaders parmi lesquels le maire dispose d’une légitimité particulière. Cette analyse plurielle permet de rendre compte, par la suite, des phénomènes de différenciation dans le gouvernement municipal, des capacités d’adaptation et d’innovation dont ce dernier dispose face à des problèmes nouveaux, des difficultés que représente la coordination d’un ensemble aussi complexe. Elle permet surtout de mettre en évidence les dysfonctionnements d’un mode de gouvernement qui se caractérise à la fois par une opacité croissante des processus de décision, une absence de lieu de débat et de délibération, et une déresponsabilisation des différents intervenants, à l’exception du maire et de quelques fonctionnaires, qui participent au gouvernement municipal.

29Postuler le caractère pluriel du leadership présente par conséquent un double avantage. D’une part, celui de renouer avec une réflexion souvent délaissée en sociologie du politique autour des mécanismes de construction de l’autorité, de la domination et du pouvoir, dans les institutions politiques. Plus précisément, cela permet de réfléchir à la manière dont l’autorité se construit dans des systèmes de relations mêlant proximité et distance, c’est-à-dire à la fois des relations de face-à-face et une capacité à se projeter dans l’espace pour toucher des individus ou des groupes plus éloignés. D’autre part, ce postulat incite à s’intéresser à des phénomènes que l’on n’a pas l’habitude de qualifier de formes de leadership, précisément parce qu’il y manque une personnalisation du pouvoir ou des comportements autoritaires ou volontaristes, et qui pourtant en remplissent les fonctions. C’est le cas notamment des modes de gouvernement collégiaux, qui sont analysés plus bas.

Les responsabilités du leadership

30Outre son caractère pluriel, le leadership recouvre des fonctions qui supposent de la part des leaders qu’ils prennent leurs responsabilités, notamment en vue d’assurer une coordination et d’insuffler des valeurs dans le groupe ou la communauté dont ils ont la charge.

Les fonctions du leadership

  • 18 P. Selznick, Leadership in administration. A sociological interpretation, Berkeley, University of (...)
  • 19 Ibid., p. 17.
  • 20 Ibid., p. 28.

31Philip Selznick, lorsqu’il étudie les phénomènes de leadership, opère une distinction entre l’organisation et l’institution. A l’organisation qui s’apparente à un outil, un instrument rationnel destiné à coordonner des activités, et à ce titre d’apparence relativement aride, il oppose l’institution, un organisme vivant qui répond et s’adapte aux besoins et pressions sociales qui trouvent leur origine à la fois en son sein et dans son environnement. L’institutionnalisation constitue alors un processus. « It is something that happens to an organization over time, reflecting the organization’s own distinctive history, the people who have been in it, the groups it embodies and the vested interests they have created, and the way it has adapted to its environment18. » L’auteur résume ensuite son approche de la manière suivante : « to institutionalize is to infuse with value19 ». Une organisation est porteuse de valeurs lorsqu’elle incarne les aspirations de la communauté, son sens de l’identité. Dans ce cadre, un leader est un agent qui contribue à l’institutionnalisation d’une organisation. « The institutional leader […] is primarily an expert in the promotion and protection of values20. »

32Au-delà d’une organisation, il est intéressant de se pencher sur les capacités que possède un leader à donner du sens à un système, une configuration, un territoire. Selon Elias, le roi était dans la société de cour « le sens de tout ». On peut prendre le terme de sens, à la fois en tant que direction et guidage, mais aussi de signification, d’incarnation, de compréhension d’une collectivité et des valeurs qui la fondent. En incarnant et en insufflant des valeurs, une représentation de la collectivité, des principes d’action, le leader participe d’un processus d’institutionnalisation. Il personnifie les attentes et les intérêts des membres de la collectivité, assurant leur reconnaissance et leur inscription dans un mode de gouvernement. Dès lors que l’on s’intéresse aux liens entre leadership et polity, il convient d’appréhender celui-ci non comme un cadre formel de règles légitimes, mais au contraire comme le fruit d’un processus d’institutionnalisation par lequel se sont progressivement façonnés des registres d’action qui épousent les valeurs du groupe social dont il assure le gouvernement. Toutefois, le leader ne saurait s’apparenter à une simple courroie de transmission, assurant la traduction des valeurs au sein du polity. Il exerce au contraire une influence déterminante dans le processus d’institutionnalisation. A l’inverse, les valeurs n’existent pas naturellement et préalablement au sein de l’environnement : le processus d’institutionnalisation contribue à leur reconnaissance, leur affirmation et leur consolidation.

33Le leadership assure par conséquent la construction du sens : le sens d’une communauté ou d’une action collective ; le sens de la participation des membres à celle-ci ; le sens de la place de cette communauté ou action collective dans la société. Il établit des ponts, opère des traductions, porte et insuffle des valeurs, incarne des principes.

34La notion de responsabilité permet d’appréhender la manière dont opère cette construction et cette infusion de valeurs dans un ensemble organisé. Sur ce point, les analyses de Chester Barnard, qui ont inspiré les travaux de Selznick, sont d’une importance capitale. Barnard, réfléchissant sur les fonctions des exécutifs dans les organisations, accorde en effet une large attention à la responsabilité des cadres dirigeants.

  • 21 C. I. Barnard, The functions of the executive, Cambridge, Harvard University Press, 1968, p. 260.

« Leadership has two aspects. One is local, individual, particular, ephemeral. It is the aspect of individual superiority – in physique, in skill, in technology, in perception, in knowledge, in memory, in imagination. This is the immediate aspect, highly variable through time and in place ; subject to specific development by conditioning, training, education ; significant chiefly in conjunction with specific conditions ; relative ; rather easily determinable ; comparatively objective ; essential to positive action ; commanding admiration, emulation. This is the technical aspect of leadership. […]
Now we shall confine our thoughts to the second aspect of leadership – the more general ; the more constant ; the least subject to specific development ; the more absolute ; the subjective ; that which reflects the attitudes and ideals of society and its general institutions. It is the aspect of individual superiority in determination, persistence, endurance, courage ; that which determines the quality of action ; which often is most inferred from what is not done, from abstention ; which commands respect, reverence. It is the aspect of leadership we commonly imply in the word "responsability", the quality which gives dependability and determination to human conduct, and foresight and ideality to purpose21. »

35La responsabilité recouvre trois sens distincts mais complémentaires chez Barnard.

36Premièrement, la capacité à assumer les conséquences des décisions prises, des ordres donnés, qui résulte de ce que l’auteur appelle la fiction d’une autorité supérieure. Les subordonnés obéiront d’autant plus facilement aux ordres qui leur sont donnés qu’ils ne souhaitent pas assumer la responsabilité de leurs actes et projettent au contraire sur le donneur d’ordre une autorité et un sens de la responsabilité.

  • 22 Ibid., p. 274-275.
  • 23 Ibid., p. 279.

37Deuxièmement, la capacité à se conformer à un « code moral » organisationnel et personnel, qui régit les comportements du leader mais en même temps les rend prévisibles : est responsable celui qui se conforme aux principes par lesquels il entend définir sa conduite, notamment lorsqu’il est confronté à des désirs ou des pressions contraires. « The capacity of responsibility is that of being firmly governed by moral codes – against inconsistent immediate impulses, desires, or interests, and in the direction of desires or interests that are consonant with such codes. Our common word for one aspect of this capacity is "dependability", by which we mean that, knowing a man’s codes […] we can reasonably foresee what he is likely to do or not to do, usually under a variety of circumstances22. » Il convient de ne pas prendre le terme de code moral dans une acception trop stricte, mais au contraire d’entendre un ensemble de prescriptions qui encadrent le comportement d’un individu et qui trouvent leur origine dans ses différentes appartenances (famille, communauté religieuse, lieu de résidence, activités associatives, organisations professionnelles,…). Un individu responsable est donc prévisible, au sens où l’on sait pouvoir compter sur lui pour se conformer aux prescriptions qui régissent son comportement. Mais un individu est souvent porteur de multiples codes, entre lesquels peuvent survenir des conflits. Le propre d’un leader est donc aussi de pouvoir résoudre les conflits de codes moraux auquel il est confronté dans sa propre existence, mais aussi ceux que rencontrent ses subordonnés. Enfin, un leader doit contribuer à définir un code moral pour ses subordonnés. « This is the process of inculcating points of view, fundamental attitudes, loyalties, to the organization or cooperative system, and to the system of objective authority, that will result in subordinating individual interest and the minor dictates of personal codes to the good of the cooperative whole23. »

  • 24 Ibid., p. 282.

38Troisièmement, le leader responsable est celui qui définit pour son organisation un sens, des valeurs, une fin commune ; ce faisant, il en assume la responsabilité en ce sens qu’il en est le dépositaire. C’est ce qu’entend Selznick lorsqu’il évoque la contribution du leader au processus d’institutionnalisation. Mais chez Barnard, celle-ci recouvre une double dimension, par laquelle le leader entreprend de créer une vision partagée, un code moral commun entre les membres de l’organisation, en les incarnant, c’est-à-dire en se les appliquant à lui-même comme ligne de conduite personnelle. « The creative function as a whole is the essence of leadership. It is the highest test of executive responsibility because it requires for successful accomplishment that element of “conviction” that means identification of personal codes and organization codes in the view of the leader. This is the coalescence that carries “conviction” to the personnel of organization, to that informal organization underlying all formal organization that senses nothing more quickly than insincerity. Without it, all organization is dying, because it is the indispensable element in creating that desire for adherence – for which no incentive is a substitute – on the part of those efforts willingly contributed constitute organization24. »

L’exemple du gouvernement municipal en Suisse25

  • 25 Les éléments qui suivent sont tirés de O. Borraz, « Représentativité, sociabilité et pouvoir dans (...)
  • 26 W. Ossipow, « Le système politique suisse ou l’art de la compensation » dans Y. Papadopoulos (dir. (...)

39A l’échelle de la Suisse, le système politique a évolué par vagues successives : une complexification croissante de l’environnement social et politique, le développement corrélatif de la démocratie directe, un renforcement continuel du principe de coopération, une participation de tous les partis, forces politiques et associations économiques à cette coopération. « Le principe de coopération a permis la reconstitution d’un ordre politique intégrant un très haut degré de complexité installée à une pratique redondante des institutions. Cette intégration a permis au système une performance décisionnelle correcte alliée à une légitimité considérable26. » Le principe de coopération fonctionne donc comme un réducteur de la complexité institutionnelle, qui n’est elle-même qu’une réponse à des transformations sociales et politiques plus profondes, et comme un mécanisme de compensation face à l’imprévisibilité produite notamment par l’utilisation des procédures de démocratie directe. Il peut s’apparenter à un code moral.

40On retrouve le principe de coopération à l’échelle communale, sous la forme d’un fonctionnement collégial de la municipalité. Ce fonctionnement repose sur deux règles : le secret des délibérations et la collégialité des décisions. Ces deux règles ne sont pas impératives, elles fonctionnent plus comme des règles de bonne conduite. Les respecter revient à adopter une attitude consensuelle, à rechercher la confiance de ses collègues. Elles assurent un cadre de délibération qui isole les membres de la municipalité des pressions que pourrait exercer leur environnement sur le processus de décision.

41L’adoption d’un mode de fonctionnement collégial est une condition indispensable à une intégration sociale et à une intégration du système. Elle incite les groupes organisés locaux à s’adresser à la municipalité et à accepter le compromis qui résulte d’un travail collégial, dans la mesure où les conditions qui président à ce travail en garantissent la légitimité.

42Ce mode de gouvernement consensuel ne prend toutefois son entière signification que replacé dans son cadre institutionnel et sociétal. Son adoption répond aux attentes plus larges de la configuration dans laquelle s’insère la municipalité ; elle s’appuie en outre sur des registres que maîtrisent l’ensemble des acteurs. En effet, la municipalité est en situation d’interdépendance avec les autres collectivités territoriales, de grandes organisations économiques et professionnelles ainsi que des institutions (para-) publiques. La plupart de ces entités fonctionnent sur le même principe de coopération, lequel devient un standard pour évaluer le bon fonctionnement d’une entité. Plus généralement, la capacité d’une institution à fonctionner selon un mode consensuel facilite ses relations avec les autres institutions. On peut tout à fait comparer cette situation à celle observée dans les communes françaises : ici, c’est l’affirmation d’un leadership individuel en apparence fort et personnalisé, qui est considérée comme un standard de bon fonctionnement d’une entité.

43Le mode de gouvernement consensuel est aussi le résultat de l’utilisation par les différents acteurs d’un registre d’action coopératif. La recherche du consensus et le respect des règles de collégialité participent d’un registre d’action familier que maîtrisent les acteurs. Ce registre est constitutif à la fois d’une compréhension mutuelle et d’une confiance partagée, dans la mesure où il donne du sens aux comportements de chacun et témoigne de sa volonté de coopération. C’est en général au syndic ou au président de la municipalité de signifier en premier sa volonté d’adopter ce registre ; il entraîne ainsi ses collègues dans un rapport de coopération qui fonctionne sur le principe du donnant-donnant. Le coût de sortie d’un tel rapport devient rapidement dissuasif : en poursuivant une stratégie personnelle à court terme, un municipal suscite la méfiance de ses collègues qui lui prêteront des intérêts personnels affirmés ; ostracisé, sa position sera affaiblie. Chacun comprend donc qu’en respectant les règles de collégialité, il renforce simultanément sa position tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de la municipalité.

  • 27 M. Crozier, Le phénomène bureaucratique, Paris, Le Seuil, 1963.
  • 28 L’on pourrait ici sans peine appliquer une analyse néo-institutionnaliste à ces phénomènes, ne ser (...)

44L’interdépendance entre les institutions et l’existence d’un registre d’action coopératif est ainsi constitutive d’une harmonique consensuelle27. Celle-ci n’agit pas sur un mode déterministe mais bien dans le cadre d’une configuration qui favorise l’adoption et l’intériorisation de règles de conduite, qui renvoient elles-mêmes à des valeurs et des principes plus larges28. Dans cette configuration, le président de l’exécutif collégial joue un rôle décisif dans l’application de ces règles, mais c’est leur respect par l’ensemble des membres de la municipalité qui en assurent l’efficacité. Plus précisément, il est de leur responsabilité de respecter ces règles, tant en raison de leur effet sur le fonctionnement de l’institution municipale (elles garantissent la légitimité de ses décisions et son autonomie sur le plan institutionnel), que pour la signification qu’elles revêtent à l’extérieur de celle-ci (elles sont comprises et en grande partie partagées par les interlocuteurs de l’institution, qu’ils soient citoyens, groupes d’intérêt ou institutions).

45Le leadership s’apparente par conséquent à une fonction cognitive. Il définit et il incarne des valeurs, des principes pour l’action, des règles de gestion d’un groupe ou d’une communauté. Si l’on postule un leadership pluriel, ces valeurs, principes et règles doivent s’appliquer en même temps aux relations qu’entretiennent entre eux les leaders et à l’ensemble du groupe qui se trouve sous leurs ordres. Autrement dit, l’observation et l’analyse des relations qui s’établissent au sein du groupe des leaders sont déjà en soi une source d’information quant aux valeurs, principes et règles qu’ils entendent mettre en avant, respecter et faire appliquer mais aussi quant à leur degré de responsabilité dans ces circonstances.

Leadership et gouvernance

46Le leadership trouve dans le polity les conditions de sa légitimité puis de son exercice. Mais le cadre institutionnel se transforme et évolue sous l’effet d’un leadership qui incarne les valeurs ainsi que les intérêts du groupe social dont il a la responsabilité. Le leadership est une puissance de transformation, laquelle doit son succès à la capacité des leaders à entraîner derrière eux des followers.

47Cette capacité d’entraînement n’est pas une fin en soi, elle est la condition d’une coopération entre les individus. Lorsque l’on étudie des réseaux d’action publique ou des systèmes d’action, la question du leadership n’est pertinente que parce qu’elle permet d’analyser les conditions d’une coopération entre des intervenants qui évoluent par ailleurs dans des sphères distinctes. En raison des conditions mêmes dans lesquelles se déroule l’action publique de nos jours, il n’est pas certain de ce fait que la question du leadership s’impose toujours : n’a-t-on pas conçu des dispositifs institutionnels qui visent précisément à construire des accords sans recourir au leadership ? En même temps, le besoin de leadership – sur un territoire, dans une organisation, au sein d’un système – ne s’est peut-être jamais fait autant sentir, en raison notamment des fonctions évoquées plus haut : capacité à donner du sens et à insuffler des valeurs, capacité à assumer des responsabilités, capacité plus généralement à susciter une mobilisation par adhésion des individus à un objectif supérieur. Autant de capacités qui participent d’une transformation de l’espace politique.

48Toutefois, on peut à la suite de Barnard rappeler que les cas de coopération réussie sont extrêmement rares et les échecs beaucoup plus fréquents. Rapporté à l’analyse du leadership, ce rappel doit nous inciter à une double prudence. Premièrement, n’est-on pas amené à travailler surtout sur les cas de leadership « qui marchent » ou « qui ont réussi », et ce faisant à négliger l’étude des échecs ? Deuxièmement, on ne doit jamais prendre pour acquis, ni le leadership, ni son succès (trop souvent caché derrière l’apparence d’une autorité naturelle) ; il convient au contraire de s’intéresser à ce que permet le leadership sur un territoire ou dans un système donné. A ce titre, une approche de sociologie de la gouvernance peut éclairer ces fonctions et capacités d’action.

Gouvernement et gouvernance

  • 29 O. Borraz et P. Le Galès, « Gouvernement et gouvernance des villes » dans J. -P. Leresche (dir.), (...)

49Souvent opposée à l’idée de gouvernement, la notion de gouvernance entretient au contraire avec celle-ci des liens étroits29. Simplement, elle ne postule pas d’emblée la centralité du gouvernement dans la conduite de l’action publique ; elle s’intéresse plutôt aux différentes modalités de régulation, de coordination et de définition des fins et des moyens et aux liens que celles-ci entretiennent (ou n’entretiennent pas) avec les formes gouvernementales. Et dans cette quête, loin de tomber dans le piège qui verrait dans la régulation la fin ultime de toute conduite de l’action publique, elle entend bien au contraire répondre aux questions qui demeurent fondamentales de : qui gouverne ? comment ? à quelles fins ? et avec quels effets ?

50Une sociologie de la gouvernance ne consiste donc pas simplement à mettre en évidence des réseaux, des coalitions ou des partenariats entre une multiplicité d’acteurs d’appartenances et de statuts différents, ni à insister sur les formes de négociation, de contractualisation ou de mobilisation qui les réunissent. Elle vise d’abord à analyser les modalités de définition d’objectifs supérieurs et de coordination des acteurs en vue d’atteindre ces objectifs, et plus généralement d’élaboration de cadres pour l’action, de valeurs communes, de sens donné à un groupe social. L’objectif demeure donc bien d’appréhender les modalités de construction de l’autorité et de la légitimité dans un contexte fragmenté et instable.

51Les processus de gouvernance sont donc par essence des processus pluriels ou collectifs en termes de coordination. Mais la complexité et l’hétérogénéité des intérêts en jeu, des institutions qu’ils représentent, des relations d’interdépendance qui les unissent, semblent compromettre toute propension à l’avènement d’un leadership singulier. Qu’il s’agisse d’un territoire, d’un secteur d’intervention ou d’un projet, la multiplicité des participants suggère plutôt l’existence d’un leadership pluriel, sous l’une ou l’autre des deux formes évoquées plus haut.

  • 30 P. Duran, Penser l’action publique, Paris, LGDJ, 1999, p. 81.

52La question qui se pose est celle de l’intérêt que l’on peut avoir à utiliser la notion de leadership. Pourquoi ne pas se contenter d’évoquer des processus et des formes de coordination ? Parce que la notion de leadership renvoie à la construction de l’autorité dans un groupe ou une communauté. Autrement dit, rechercher et étudier les formes plurielles de leadership qui se dégagent des processus et des modes de gouvernance que l’on observe, constitue un moyen de s’interroger sur la manière dont s’affirme et s’entretient l’autorité dans un contexte institutionnel en recomposition – en dépassant l’opposition trop schématique entre « la rigidité des dispositifs institutionnels » et « la flexibilité des ajustements » qu’imposerait la gestion des problèmes publics30. Au-delà d’une analyse des individus ou des organisations en présence, de leur représentativité, de leurs ressources et de leurs répertoires d’action, le postulat d’un leadership pluriel suppose que l’on analyse les relations qui se nouent entre eux, les systèmes d’interdépendance dans lesquels ils s’inscrivent (et qui n’épousent que partiellement les frontières territoriales ou sectorielles), les réseaux qu’ils mobilisent et qui peuvent être parfois très étendus – le tout en vue d’établir un régime d’autorité. Il s’agit par conséquent d’étudier les bases et les modalités de construction d’une légitimité politique dans un système en mutation – en suggérant que celle-ci ne se réduit pas au cadre institutionnel originel.

Les leaders comme acteurs sociaux qualifiés

  • 31 O. Borraz et P. Le Galès, op. cit., p. 361.

53L’intérêt d’un recours à la notion de leadership dans l’étude des processus de gouvernance tient au contenu qu’elle permet d’insuffler à ces derniers. « Les processus de gouvernance sont un élément constitutif des gouvernements urbains par leur capacité à mettre en forme de nouvelles scènes d’action à partir des processus de coordination évoqués. Les modes de gouvernance contribuent à donner du sens aux actions et aux représentations qui circulent au sein du gouvernement, en les inscrivant dans un contexte économique, social et politique plus large31. » L’action de définition de valeurs, de principes et de règles qui a été associée plus haut aux fonctions du leadership s’inscrit dans un contexte où se combinent plusieurs grands modes de régulation (le marché, le réseau, la hiérarchie, la communauté), dont chacun est porteur d’un certain nombre de principes : politiques, d’organisation et de coordination, d’évaluation et d’allocation. On retrouve ici ce que Barnard appelle la fonction créative du leadership, qui recouvre à la fois l’élaboration d’un corpus de règles et de valeurs communes et une capacité d’arbitrage entre des prescriptions contradictoires.

54Dans une sociologie de la gouvernance, l’analyse du leadership permet d’analyser la manière dont un processus est porteur de sens et de capacités de coordination : pour ses membres mais aussi pour l’ensemble de la communauté concernée. C’est par les leaders que s’opère la définition d’un cadre commun qui à la fois donne des repères et des prescriptions aux membres de la communauté, tout en les inscrivant dans un contexte plus large qui contribue à leur donner du sens, une historicité.

  • 32 A. Stone Sweet, N. Fligstein et W. Sandholtz, op. cit., p. 8-9.
  • 33 Ibid., p. 20.

55La notion d’acteurs sociaux qualifiés (skilled social actors) vient ici utilement compléter cette approche. « Skilled social actors are those who mobilize cooperation among others by generating and propagating cultural frames. Cultural frames are representations of collective problems and solutions that help other actors to link their own interests and identities to a collective purpose32. » Un leader, au sens où nous l’avons entendu jusqu’ici, peut être considéré comme un acteur social qualifié. Sa fonction est de susciter des formes de coopération entre des individus ou des groupes en les aidant à se forger des conceptions stables de leur rôle et de leur identité, de manière à ce qu’ils acceptent de s’engager dans une action collective qui sera pour eux porteuse de sens. Pour cela, il lui faut démontrer une capacité dans l’élaboration et le maniement de cadres (frames) qui donnent du sens à une situation ou un problème, proposent des solutions ou des lignes d’action et établissent un lien avec les intérêts et les identités des acteurs. Ces cadres s’apparentent à des narrations qui construisent un intérêt collectif dans un contexte précis. « Actors with social skill work to construct the identities and interests of collectivities, and thus work to define the social space. In any particular situation, they have to link their current conception of those identities and interests to the concrete issue at hand. Since identities and interests are abstract, they are at least partially open to spin and interpretation. This gives leaders some leeway when it comes to determining which groups should be brought into discussions about how to organize a particular policy arena33. »

56La période actuelle se caractérise par le fait que ces cadres ne sont plus définis en référence unique et explicite à l’État, aux principes et valeurs qu’il incarne. Ils peuvent dorénavant se référer aux principes et valeurs dont sont aussi porteurs les quatre autres modes de régulation, dans une combinaison chaque fois originale. Ils peuvent donc consister en des modalités de coordination, des principes d’évaluation, des règles d’allocation, qui combinent la référence à un Etat centralisé, fondé sur une structure hiérarchique forte et le monopole de la violence légitime, avec la référence à d’autres modes de régulation dans lesquels la coordination repose sur des rapports marchands, des mécanismes identitaires, des liens hiérarchiques ou des réseaux informels. Ils peuvent aussi recouvrir des registres d’action qui se distinguent du registre dominant – coopératif en Suisse, « autoritaire » en France – mais qui prennent sens par rapport à la nouvelle configuration dans laquelle le leadership souhaite s’inscrire. Dans un groupe ou une situation donné, le leadership a donc pour fonction de proposer ces définitions et de les incarner.

57L’exemple des institutions politiques émergentes (conseil régional et établissement public de coopération intercommunal) est de ce point de vue tout à fait éclairant et pourrait constituer un terrain privilégié d’étude de ces mécanismes.

58On pourrait tout d’abord s’interroger sur la capacité de leur président à asseoir son autorité sur une assemblée dont le mode de désignation lui échappe : il lui faut bâtir un leadership une fois l’assemblée élue ou nommée et sans qu’il ne lui soit toujours possible de s’appuyer sur une majorité stable ou clairement délimitée. Cela suppose qu’il parvienne à établir un mode de gouvernement qui se distingue de celui d’un maire, par exemple, pour privilégier un style dans lequel les efforts fournis pour parvenir à un accord entre les différentes composantes sont constitutifs de son autorité. D’emblée, le postulat d’un leadership pluriel s’impose dans l’analyse de ces institutions si l’on veut appréhender la construction de l’autorité en leur sein – que ce soit sous la forme d’un cercle de commandement, d’un groupe gouvernemental ou toute autre forme de leadership pluriel. En outre, cette construction détermine, tout autant qu’elle est déterminée par, les relations que nouent les leaders avec les populations et les groupes sociaux qui relèvent de leur cadre géographique d’intervention.

59L’affirmation d’un leadership est par ailleurs indissociable de la capacité des leaders à inscrire l’autorité de l’institution dans un territoire dont l’identité demeure problématique – du moins à construire : d’où leurs efforts pour insérer l’institution dans un espace politique, économique et social plus large – par les principes mis en avant, les références mobilisées, les partenariats organisés – ou au contraire pour forger de nouveaux territoires d’intervention. Outre la dimension territoriale, il leur faut instaurer des scènes d’action ou des procédures qui permettent de rassembler différents intérêts, groupes sociaux ou institutions existantes en vue de délibérer à propos d’objectifs ou de projets communs. L’autorité des leaders est indissociable de leur capacité à légitimer ces processus mais aussi plus simplement à les animer. Il leur revient d’élaborer des cadres d’action qui donnent du sens à un territoire tout en proposant des modalités de coordination entre les différents groupes d’intérêts qui composent ce territoire et avec lesquels les leaders ont décidé de travailler.

60Dès lors, qu’est-ce que le leadership ? C’est ce qui donne du sens à une organisation, un territoire ou un projet et établit les modalités de coordination des acteurs qui concourent à son développement. Ce sens résulte du travail d’absorption, de traduction, d’incarnation des valeurs de la société environnante et des intérêts qui la composent, que le leadership contribue par la même occasion à instituer. Dans ces conditions, le leadership participe d’un processus d’institutionnalisation qui définit des règles, propose des modalités de coopération, établit des processus d’arbitrage des conflits – en un mot rend possible l’action collective dans un cadre institué.

61Le leadership inscrit aussi une organisation, un territoire ou un projet dans son contexte économique, social et institutionnel ; il lui donne du sens dans les liens qu’il établit avec des valeurs, des règles et des principes plus généraux. Par la même occasion, il contribue à construire l’environnement pertinent de cette organisation, territoire ou projet, en ce sens qu’il ordonne cet environnement puis entreprend ensuite d’y inscrire un intérêt collectif dont il se fait le porte-parole.

62Dans une analyse en terme de gouvernement, ce travail d’inscription et de transcription est facilité par le fait qu’il se déroule dans un cadre institutionnel relativement stable. En revanche, dans une approche en terme de gouvernance qui s’intéresse aux processus de recomposition de l’État et des conditions et formes de l’action publique, l’intérêt d’une étude du leadership réside précisément dans ce qu’elle permet d’analyser l’instauration de nouvelles modalités de coordination, de régulation et de guidage, dans un contexte fragmenté et instable.

63Tout cela requiert pourtant, outre une capacité créative, un sens des responsabilités. C’est en cela, d’une certaine manière, que l’analyse du leadership est toujours éminemment subjective, voire normative. Il est difficile d’évoquer le leadership sans lui attribuer des qualités morales et c’est toute la force des démonstrations de Barnard que d’avoir souligné l’importance de cette dimension non logique dans son analyse des formes et des fonctions du leadership. La grandeur mais aussi l’efficacité du leadership est mesurable à l’étendue de sa moralité, c’est-à-dire sa capacité à assumer l’ensemble des fonctions et dimensions évoquées ci-dessus.

  • 34 C. Barnard, op. cit., p. 283-284.

64« Executive responsibility, then, is that capacity of leaders by which, reflecting attitudes, ideals, hopes, derived largely from without themselves, they are compelled to bind the wills of men to the accomplishment of purposes beyond their immediate ends, beyond their times. Even when these purposes are lowly and the time is short, the transitory efforts of men become a part of that organization of living forces that transcends man unaided by man ; but when these purposes are high and the wills of many men of many generations are bound together they live boundlessly34. »

Notes

1 Un espace politique est un espace social « dans lequel des acteurs se rencontrent en vue d’élaborer, d’appliquer, d’interpréter et de faire respecter des règles […] qui régissent les interactions entre des individus reliés à l’espace politique, soit par le fait de la citoyenneté […], soit par leur présence sur un territoire géographique. » A. Stone Sweet, N. Fligstein et W. Sandholtz, « The institutionalization of European Space » dans A. Stone Sweet, N. Fligstein et W. Sandholtz (dir.), The institutionalization of Europe, Oxford, Oxford University Press, 2001, p. 13.

2 F. Baraize, « Quel leadership pour les agglomérations françaises ? », Sciences de la Société, n° 53, mai 2001 ; A. Faure, « Dynamiques intercommunales, leadership et territoire. Le pouvoir local change-t-il les politiques publiques ? », ibid. ; F. Baraize et E. Négrier (dir.), L’invention politique de l’agglomération, Paris, L’Harmattan, 2001.

3 O. Nay, La région, une institution : la représentation, le pouvoir et la règle dans l’espace régional, Paris, L’Harmattan, 2000 ; E. Négrier, « Que gouvernent les régions d’Europe ? Échange politique territorialisé et mobilisations régionales » dans E. Négrier et B. Jouve, Que gouvernent les régions d’Europe ?, Paris, L’Harmattan, 1998.

4 M-A. Montané, Leadership politique et territoire. Des leaders en campagne, Paris, L’Harmattan, 2001.

5 W. Genieys, A. Smith, F. Baraize, A. Faure et E. Négrier, « Le pouvoir local en débats. Pour une sociologie du rapport entre leadership et territoire », Pôle Sud, n° 13, novembre 2000, p. 9.

6 C. Le Bart, « Leadership et impuissance décisionnelle. Les élus locaux face à la marée noire de l’Erika », Sciences de la Société, n° 53, mai 2001.

7 P. Le Galès, European cities. Social conflicts and governance, Oxford, Oxford University Press, 2002.

8 A. Stone Sweet, N. Fligstein et W. Sandholtz, op. cit.

9 F. Bourricaud, Esquisse d’une théorie de l’autorité, Paris, Plon, 1969, p. 126.

10 Ibid., p. 110.

11 M. Weber, Économie et société/1. Les catégories de la sociologie, Paris, Press Pocket, 1995, p. 346-347.

12 Ibid., p. 347.

13 N. Elias, La société de cour, Paris, Champs Flammarion, 1985, p. 143.

14 F. Bourricaud, op. cit., p. 113.

15 J. Lagroye, Société et politique. Chaban-Delmas à Bordeaux, Paris, Pédone, 1973.

16 M. Weber, op. cit., p. 347.

17 Les éléments qui suivent sont tirés de O. Borraz, Gouverner une ville. Besançon 1959-1989, Rennes, PUR, 1998.

18 P. Selznick, Leadership in administration. A sociological interpretation, Berkeley, University of California Press, 1984, p. 16.

19 Ibid., p. 17.

20 Ibid., p. 28.

21 C. I. Barnard, The functions of the executive, Cambridge, Harvard University Press, 1968, p. 260.

22 Ibid., p. 274-275.

23 Ibid., p. 279.

24 Ibid., p. 282.

25 Les éléments qui suivent sont tirés de O. Borraz, « Représentativité, sociabilité et pouvoir dans quatre municipalités suisses et françaises », Revue Française de Science Politique, vol. 46, n° 4, 1996.

26 W. Ossipow, « Le système politique suisse ou l’art de la compensation » dans Y. Papadopoulos (dir.), Élites politiques et peuple en Suisse, Lausanne, Réalités Sociales, 1994, p. 32.

27 M. Crozier, Le phénomène bureaucratique, Paris, Le Seuil, 1963.

28 L’on pourrait ici sans peine appliquer une analyse néo-institutionnaliste à ces phénomènes, ne serait-ce qu’en termes de mimétisme institutionnel : W. D. Powell et P. J. Dimaggio (dir.), The new institutionnalism in organizational analysis, Chicago, University of Chicago Press, 1991.

29 O. Borraz et P. Le Galès, « Gouvernement et gouvernance des villes » dans J. -P. Leresche (dir.), Gouvernance locale, coopération et légitimité. Le cas suisse dans une perspective comparée, Paris, Pédone, 2001.

30 P. Duran, Penser l’action publique, Paris, LGDJ, 1999, p. 81.

31 O. Borraz et P. Le Galès, op. cit., p. 361.

32 A. Stone Sweet, N. Fligstein et W. Sandholtz, op. cit., p. 8-9.

33 Ibid., p. 20.

34 C. Barnard, op. cit., p. 283-284.

© Presses universitaires de Rennes, 2003

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