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2. Le leadership politique : Un concept à remettre sur le métier ?

p. 71-88


Texte intégral

1La remise sur le métier du concept de leadership participe d’un mouvement salutaire de prise de conscience des dangers que fait courir à la science politique l’autonomisation croissante de la recherche sur les politiques publiques. Un des effets du cloisonnement qui s’est progressivement institué entre les chercheurs s’intéressant à l’action publique et ceux étudiant l’action politique est en effet d’avoir dilué le rôle propre des élus et d’avoir focalisé l’attention sur le travail mené par ceux-ci dans l’optique de leur réélection (entretiens des réseaux de soutien, activités partisanes, campagnes électorales, activités de représentation…). Ce faisant, les travaux de sociologie politique laissent entendre que c’est d’abord le travail de courtage et de représentation qui confère aux élus leur légitimité et leur popularité : l’implication concrète des élus dans des réseaux d’action publique et ses effets sur leur crédibilité et leur légitimité ont bel et bien été négligés1. Si des travaux ont insisté sur le rôle des grands élus locaux dans la production des coalitions et des identités territoriales, tels Chaban-Delmas à Bordeaux2, Georges Frêche à Montpellier3, Jacques Chirac à Paris4, Michel Noir à Lyon5, c’est plutôt une approche symbolique et performative qui a été privilégiée.

2Une des principales critiques qui peut être adressée aux recherches françaises menées ces dernières années sur les entreprises politiques locales et le métier d’élu local6 est précisément de ne pas s’être suffisamment intéressées à l’intervention des élus dans le domaine de la production des politiques publiques, alors même qu’il s’agit là d’une dimension souvent essentielle pour asseoir leur position. Au-delà de l’usage clientélaire des ressources publiques, leur capacité à agir, c’est-à-dire à coordonner des actions et pas seulement à « décrocher » des subventions, est pourtant devenue, localement, un élément souvent déterminant de leur légitimité, conduisant à l’adoption de nouvelles pratiques et à la valorisation de nouvelles compétences qui ne sont pas que d’apparence : la figure du maire entrepreneur n’est pas, comme on l’a parfois laissé entendre, qu’une simple figure de rhétorique7

3L’ambition affichée par Claude Sorbets et Andy Smith dans cet ouvrage « d’encourager l’étude simultanée de quatre niveaux d’interrogation : les politiques publiques, la politique, les hommes politiques et l’espace politique » devrait aujourd’hui constituer un « programme fort » pour la science politique, à condition de préciser que cette étude simultanée ne doit pas être conçue comme une fin en soi, mais comme une façon de répondre à des questions que le découpage habituel des objets amène à occulter ou à marginaliser telles que : quel est le rôle des hommes politiques dans la production des politiques publiques (locales) ? comment ces derniers articulent-ils les différents rôles qu’ils sont contraints d’endosser ? quelle place occupe l’utilisation des ressources publiques dans les stratégies de consolidation électorale ? à quels domaines d’action publique les hommes politiques sont-ils le plus attentifs ? y a-t-il une spécificité des élus selon leur appartenance politique et selon les configurations locales ? l’influence des hommes politiques est-elle partiellement déconnectée des positions institutionnelles qu’ils occupent ? comment les rôles politiques se sont-ils redistribués vingt ans après les lois de décentralisation ? etc8.

4Il n’est cependant pas sûr que la notion de leadership politique fournisse un instrument théorique satisfaisant pour répondre à ces questions, tant cette notion est lourde d’ambiguïté. Même si l’approche en termes de métier a jusqu’à présent trop peu pris en compte l’activité de médiation et d’arbitrage des hommes politiques dans la production des politiques publiques9, cette notion m’apparaît à tout prendre plus opératoire que celle de leadership politique. Autrement dit le programme de recherches sur le métier politique engagé il y a dix ans, de manière quelque peu artisanale, est encore loin d’être épuisé10. L’objectif de ce programme ne devrait pas simplement être d’identifier les évolutions dans l’exercice du métier politique local, mais de les expliquer en les rapportant aux évolutions structurales qui ont affecté l’espace institutionnel et l’espace social.

5C’est pourquoi, après avoir dressé un bilan rapide et nécessairement partial des recherches sur le leadership politique, j’essaierai d’indiquer en quoi elles ne me semblent pas particulièrement adaptées pour penser les transformations contemporaines du pouvoir territorial et pourquoi l’approche en termes de métier, combinée quand il le faut à celle d’entreprise politique, reste pour moi plus opératoire.

Les apories de la notion de leadership politique

6La notion de leadership ne peut éviter deux écueils. D’un côté, elle risque d’être entendue comme une restauration du rôle prépondérant des hommes politiques et de véhiculer, fût-ce au corps défendant de ceux qui y recourent, une vision très héroïsante de l’action publique11, alors qu’un des mérites – pour s’en tenir au domaine de la politique locale –, aussi bien des recherches sur les systèmes d’action publique locaux que de celles sur les entreprises politiques territorialisées est de montrer clairement, à partir de perspectives certes différentes, que les hommes politiques sont pris dans des réseaux au sein desquels ils sont alternativement « leader » et suiveur et à l’intérieur desquels ils ont un rôle et une légitimité propres, une latitude d’appréciation et d’action, mais pas forcément une prééminence. D’un autre côté, la notion de leadership politique risque d’être redondante avec celle de gouvernement ou de direction politique, voire avec ce que Frederick G. Bailey nomme des « équipes12 ». On voit mal alors ce qu’elle apporte de neuf et comment elle permet de proposer véritablement – car c’est là si j’ai bien compris un de ses objectifs plus ou moins avoué – un contrepoint aux analyses en terme gouvernance qui tendent en effet à peu interroger le rôle et le statut propre des hommes politiques dans les processus de décision publique.

7Tout cela ne veut pas dire que les nombreuses recherches menées jusqu’à présent sur le leadership politique soient stériles, mais que leurs résultats les plus significatifs ne me paraissent pas porter sur le domaine qui intéresse ici au premier chef les coordinateurs de l’ouvrage. Si on laisse de côté l’étouffante littérature très normative visant à définir les qualités intrinsèques des bons leaders (qui participe souvent d’une vision élitiste de la société13) ou en tout cas des bons leaders démocratiques, soit au sein des organisations, soit au niveau des gouvernements, mais aussi la pléthore d’ouvrages ou d’articles structuro-fonctionnalistes – non dénués parfois de forts présupposés normatifs – cherchant à établir les « fonctions » du leader14 ou encore les approches psychosociologiques fondées sur l’observation des interactions dans les petits groupes15, la littérature sur le leadership vaut d’abord d’une part par ce qu’elle invite à mettre en relation une culture et une structure sociale avec des modes d’accès et d’exercice du pouvoir politique, et d’autre part, parce qu’elle éclaire la construction des liens et les transactions interpersonnelles entre des leaders ou des prétendants et leurs « soutiens » (followers).

8Les travaux qui relèvent de la première approche visent d’abord à éclairer les mécanismes de conquête et de stabilisation des positions de pouvoir politique, ainsi que les ressources sur lesquelles les prétendants ou les titulaires de ces positions prennent appui. Ils rappellent que l’apport propre du sociologue du politique par rapport à la phénoménologie ordinaire de l’exercice du pouvoir qui irrigue le discours indigène est d’analyser la pertinence des ressources et les mécanismes de légitimation de manière relationnelle. Les travaux qui se focalisent sur les transactions entre les leaders et les followers rompent également à leur manière avec l’illusion de l’exercice solitaire du pouvoir en s’attachant aux obligations que tout dirigeant a à l’égard de ses soutiens. Ces travaux restent cependant fréquemment prisonniers d’une vision très hiérarchisée des rapports politiques, ce qui conduit à s’interroger sur leur vertu heuristique pour rendre compte d’un jeu politique multipolaire.

Les fondements socioculturels du leadership politique

9À rebours de toutes les vaines ruminations sur l’essence du leadership à travers les âges, qui s’apparentent davantage à l’éthologie qu’à l’ethnologie, un des acquis des meilleurs travaux abordant de front ou de façon oblique la question du leadership politique, la plupart du temps à partir d’études de cas précises, est de sortir d’une vision de la société fondée sur la domination inéluctable des élites sur les masses, élites qui utiliseraient pour cela des techniques universelles, en gros celles subsumées par Machiavel sous les figures du lion et du renard, à savoir un mélange de menaces, de ruse, de séduction et de récompenses. Les recherches les plus pertinentes sur le leadership sont en effet celles qui affirment clairement qu’aucune domination politique ne peut durablement reposer sur la force, mais aussi que l’exercice de cette domination est borné par des règles, normatives et pragmatiques, et repose sur des ressources qui ne prennent sens que par rapport à une société et une culture données. Réfléchir en termes de leadership revient alors à s’extraire d’une approche essentiellement juridique ou institutionnelle sans pour autant considérer que « tous les moyens sont bons » ! Dans cette optique, l’accès au leadership, les ressources utilisables, aussi bien que la gamme des stratégies légitimes pour y parvenir et s’y maintenir, sont culturellement déterminés.

10C’est principalement aux anthropologues, confrontés au premier chef à l’altérité des modes de domination politique et à des rôles et des institutions politiques faiblement différenciées et spécialisées, que l’on doit cette manière d’aborder le leadership politique. En établissant à quel point les modes de gouvernement politique sont inséparables de leur contexte social et culturel, les travaux adoptant une posture anthropologique tirent en fait toutes les conséquences du postulat wébérien qui fait du pouvoir un concept « sociologiquement amorphe16 ». On sait en effet que pour Weber il n’existe que des modes de domination historiquement construits et repérables essentiellement à partir des modalités de leur légitimation. Dans l’optique wébérienne, le leadership est synonyme de mode de domination et il est fondamentalement une relation sociale. Tout le monde a en tête les analyses de Weber sur le développement de la figure de l’expert comme corrélat de celui de la bureaucratie ou encore du politicien professionnel comme avatar du suffrage universel. Le déclin des notables et leur substitution par des professionnels de la politique aptes à galvaniser les masses grâce à leur art de la persuasion et à l’appui d’une machine électorale montre combien la démocratisation a modifié les modes d’accès, les qualités et les manières d’exercer le leadership politique17.

11On ne compte plus les recherches ethnologiques mais aussi historiques18 qui illustrent cette intuition majeure en élargissant considérablement la palette des formes concrètes de domination19. Il faut ici mentionner l’œuvre à bien des égards fondatrice d’Evans-Pritchard20 sur les Nuer, et notamment son analyse du rôle de médiateur exercé ponctuellement par « le chef à la peau de léopard ». Le célèbre anthropologue anglais montre que la faiblesse de l’autorité de ce chef, qui n’intervient que quand les parties en conflit sont d’accord pour se tourner vers lui, découle du caractère segmentaire de la société, de l’absence d’armée permanente et de concentration de richesses favorisant l’émergence de personnages suffisamment puissants pour asseoir leur autorité sur l’ensemble du groupe.

12L’analyse par Marshall Sahlins21 des Big men mélanésiens et polynésiens, qu’a prolongé et discuté plus récemment Maurice Godelier22 dans sa belle étude des rapports de domination chez les Baruya de Nouvelle-Guinée constitue un autre exemple fameux. Rappelons que pour M. Sahlins les « Big men » sont des hommes enrichis grâce à leur mérite qui s’imposent comme leaders politiques temporaires pour faire face à des besoins circonstanciels (guerre, cérémonies religieuses, échanges avec les tribus lointaines). Ainsi que le note M. Godelier, ils ne peuvent émerger que dans des sociétés d’un type bien particulier, « sans chefs héréditaires, acéphales, composées d’un certain nombre de groupes locaux, égaux sur le plan politique, administrant eux-mêmes leurs ressources matérielles et leur force de travail ; (ces sociétés) sont organisées selon des rapports de parenté et de résidence segmentaires qui n’entraînent pas l’attribution automatique, par voie héréditaire, de fonctions et de positions de pouvoir à des individus occupant par la naissance les points de segmentation de ces rapports de parenté. […] Pour Sahlins, le Big man et son pouvoir constitueraient une réponse institutionnelle propre à un type de société, émanant de la logique de ses structures23 ». Le contre-exemple Baruya étudié par M. Godelier permet d’affiner les conditions structurales d’émergence de l’institution du Big man . « Pour que le Big man apparaisse, la reproduction des rapports de parenté doit être intimement, directement liée à la production des richesses et l’échange direct des femmes doit avoir cessé, ou presque, d’exister dans la production des rapports de parenté et la reproduction des groupes sociaux fondés sur ces rapports24 ». L’hypothèse avancée par M. Godelier est que l’on trouve des sociétés à Big men lorsque « les échanges, quels qu’ils soient, de femmes, de porcs, d’ennemis tués à la guerre, ne reposent plus sur le principe de l’équivalence des réalités échangées25 ».

13Tous ces travaux expliquent non seulement la différence des formes d’exercice de l’autorité politique, mais aussi la diversité des voies d’accès au leadership (richesse économique acquise, qualités guerrières, habileté à la chasse, appartenance lignagère, « pouvoirs » religieux…) d’une société à l’autre et, partant, les ressources légitimes utilisables dans la compétition entre prétendants. M. Godelier signale par exemple que les leaders Baruya ne peuvent être issus que de trois groupes largement non héréditaires : les grands guerriers, les grands chasseurs de casoar et les grands chamanes. Chez les Baruyas, à la différence de la majorité des sociétés mélanésiennes dépeintes par Sahlins, la voie économique ne permet donc pas d’atteindre ce statut. Dès lors que, contrairement à une idée préconçue, la dévolution de l’autorité politique dans les sociétés sans État est rarement héréditaire et donne lieu à une véritable compétition, leur observation peut parfaitement éclairer, ceteris paribus, nos propres formes de compétition pour le pouvoir.

14Pour s’en convaincre, chaque politiste devrait lire l’étude de Fredrick Barth26 sur le leadership politique des Pathans de la vallée de Swat. Ce peuple à dominante pachtoune vit à la frontière du Pakistan et de l’Afghanistan et a échappé jusqu’aux années cinquante à toutes les entreprises d’étatisation. Société de castes acéphale, agro-pastorale, à l’économie dominée par des propriétaires terriens, les Pathans ne s’en caractérisent pas moins par une intense compétition pour le leadership au niveau des villages et des quartiers. Non seulement nulle part un seul gros propriétaire ne domine réellement, mais les propriétaires héréditaires sont concurrencés par les « saints », ces descendants de lignages religieux. Disposant d’un fort prestige, les saints n’hésitent pas à rivaliser avec les propriétaires pour incarner l’autorité dans les villages. D’où une instabilité permanente des relations de face-à-face : les prétendants au leadership sont condamnés à engager de plus en plus de ressources pour entretenir leurs soutiens, dont la stratégie consiste précisément à faire monter les enchères.

15F. Barth montre que ce n’est qu’à la condition de mettre en évidence préalablement les différents circuits d’autorité caractérisant la société Pathan qu’on peut comprendre les choix individuels d’alignement effectués par les habitants sur tel ou tel leader. Les transactions entre les prétendants au leadership et leurs soutiens potentiels sont déterminantes dans la production des groupes et des solidarités, dans le renforcement ou l’affaiblissement de tel ou tel leader particulier27, mais les ressources utilisées par les uns et les autres et la gamme des stratégies et des leaders possibles (« les éligibles ») ne sont saisissables que par une approche structurelle.

16L’anthropologue norvégien développe dans son étude une conception théorique, qu’il synthétisera par la suite28, qui saisit les structures comme produit des stratégies individuelles selon une démarche qui n’est pas sans rappeler celle d’un Giddens29. Elle débouche sur une valorisation de l’autonomie, des stratégies personnelles et des relations de face-à-face. Mais celles-ci sont incompréhensibles si l’on ne prend pas en compte la manière dont elles contribuent à reproduire la structure des oppositions. L’approche de F. Barth est particulièrement intéressante car elle est non seulement une magnifique étude de cas attestant que les sociétés les plus hiérarchisées peuvent aussi être le théâtre de luttes politiques farouches et une contribution à la question des rapports micro-macro, mais elle pose aussi les bases d’une anthropologie du jeu politique que développera plus tard F. G. Bailey.

17Il serait erroné de penser que ce type d’approche est réservé à des sociétés à changement lent. L’étatisation, une guerre prolongée, une crise de subsistance durable modifient non seulement les conditions d’accès au leadership, les groupes pouvant y prétendre, mais aussi son mode d’exercice et de légitimation. C’est ce que démontre très bien l’étude récente de Gilles Dorronsoro30 sur l’émergence des nouveaux commandants au cours de la guerre d’Afghanistan. Avec brio, l’auteur rappelle d’abord qu’en raison de l’ébranlement de l’État et de la situation de guerre, l’autorité politique s’est retrouvée totalement redistribuée, et ce de façon très différente selon les situations locales : « Les structures sociales locales déterminent une probabilité variable de devenir commandant selon les profils sociaux ». Ainsi, « la valeur du prestige religieux ou du capital scolaire, dans leur capacité à se transformer en ressource politique, varie selon les régions31 ». Plus précisément, en fonction des configurations locales, l’un des quatre types de « personnages » suivants va s’imposer : le saint homme (pir), le docteur de la foi (âlem), le notable propriétaire foncier (khân) ou l’éduqué, aucun d’entre eux n’exerçant avant le déclenchement des hostilités de rôle politique. Contrairement à une vision héroïque de la guerre d’Afghanistan et malgré l’ampleur des pertes humaines masculines, bien peu de combattants valeureux accèdent au rang de commandant du simple fait de leur bravoure ou de leur aptitude à mener les hommes au combat. Les positions changent, les hiérarchies et la valeur des ressources sont modifiées, mais pas au point de totalement bouleverser l’ordre ancien. Ultime aspect d’importance qui ressort de l’étude de G. Dorronsoro : la mise en évidence d’une correspondance, qui n’est certes que probable, « entre le profil social d’un commandant et un mode d’exercice du pouvoir », soit « patrimonial », soit « institutionnel » de type « clérical », « étatique » ou « partisan32 ».

18Faut-il considérer, comme le suggère ici même Jean-Pascal Daloz, que cette manière d’aborder le leadership politique est difficilement transposable à des sociétés fortement institutionnalisées, c’est-à-dire où la politique est un domaine d’activités clairement différencié et professionnalisé ? Rien n’est moins sûr. Même si l’encadrement juridique des positions de pouvoir et des procédures de décision d’une part, et la professionnalisation du recrutement des gouvernants d’autre part, compliquent l’analyse, les modalités d’accès et d’exercice du leadership restent prises dans des logiques sociales et culturelles non réductibles aux logiques institutionnelles. Marc Abélès33 a ainsi montré que l’accès à l’éligibilité ne pouvait se résumer dans la société française contemporaine au cheminement à travers un ou quelques cursus honorum banalisés : les réseaux familiaux, les compagnonnages ancestraux, la multipositionnalité dans les institutions clés de la société locale (selon les cas, le syndicat agricole, la chambre de commerce, tel ou tel conseil d’administration d’organisme parapublic, une fédération de parents d’élèves, une société de chasse…) dessinent les contours, variables d’une région à l’autre en fonction de l’histoire et des milieux sociaux qui comptent, de l’espace des éligibles. D’où la limite que rencontrent les recherches strictement sociographiques, a fortiori quand elles se situent à un niveau national, pour appréhender les logiques du recrutement politique34 Pour ma part, je me suis efforcé d’établir que les conditions d’accès à la « notabilité » socialiste variaient fortement selon le contexte local et étaient concurremment le produit d’un milieu social et d’une culture partisane, eux-mêmes en étroite interdépendance35. Au-delà de l’accès à cette notabilité, c’est l’exercice même du métier d’élu qui s’en trouve affecté et les manières de le légitimer : le maire socialiste de Rennes, de Draguignan ou de Lens ne s’appuient ni sur les mêmes milieux ni n’articulent de la même manière les différents rôles constitutifs de leur position de maire et de membre du parti36.

19L’acquis des différents travaux qu’on vient de citer ne consiste pas à expliquer pourquoi tel ou tel leader particulier accède à telle ou telle position dans telle circonstance précise. Comprendre, par exemple, comment François Mitterrand est arrivé à la tête du parti socialiste et a réussi à s’y maintenir ou comment Jacques Chirac a réussi de même au sein du parti gaulliste revient d’abord à souligner un enchevêtrement de causes et de circonstances, toujours singulières et contingentes, et en tout cas jamais réductibles à l’énoncé des qualités d’un homme – qui elles-mêmes d’ailleurs évoluent au gré de sa carrière dans la mesure où elles sont largement co-produites par son entourage et ses adversaires37 –. Autrement dit, il est vain d’escompter tirer la moindre généralité de l’empilement des biographies politiques, même s’il n’est pas impossible de repérer des situations analogues qui favorisent l’émergence de tel ou tel style de leadership. Comme le notait déjà Alwin Gouldner il y a cinquante ans : « Y a-t-il la moindre preuve tangible démontrant l’existence de traits communs à tous les leaders ? La réponse est clairement non. […] D’une façon ou d’une autre, la situation ou le rôle déterminent les traits manifestés par le leadership : soit les individus accédant aux positions de leadership disposent des caractéristiques requises, soit ils les acquièrent une fois devenus leader38 ».

20L’apport des travaux présentés ci-dessus tient au fait qu’ils permettent de comprendre comment, dans un contexte donné, sont délimités les groupes dont les membres sont « autorisés » à exercer le leadership politique et de quelle manière ceux-ci sont contraints d’endosser leur rôle. De ce point de vue, aucune forme de domination ou de leadership n’échappe à ce mode d’analyse, y compris le leadership charismatique, bien au contraire. Il n’est qu’à renvoyer ici aux travaux désormais bien connus de Ian Kershaw sur Hitler et sur l’émergence de ce qu’il nomme fort justement « une communauté charismatique39 ». La formation de cette « communauté charismatique » n’a, en tout cas à l’origine, c’est-à-dire au cours des années vingt, que peu à voir avec Hitler lui-même. Pour comprendre les attentes en un leader charismatique dans l’Allemagne des années vingt, comme dans les autres pays touchés par le fascisme, I. Kershaw évoque en premier lieu « l’effondrement, alors relativement récent, de plusieurs monarchies et […] la nostalgie quasi religieuse de certains secteurs de la société pour une forme d’autorité suprême de « droit divin », laquelle pouvait désormais revêtir de nouveaux atours, plus populistes. En outre, le traumatisme de la guerre avec son cortège de valeurs militaristes et ultra-chauvines entretenait un climat général dans lequel des prétentions « héroïques » au pouvoir pouvaient trouver un écho favorable.  » Cette conception héroïque de la politique est particulièrement prégnante au sein de la bourgeoisie allemande : « Mis à part quelques géants de la culture tels que Goethe ou Beethoven, le panthéon des héros nationaux allemands était presque uniquement peuplé de figures mythiques, ou hissées au rang de mythe, qui avaient remporté de célèbres victoires exaltant l’idéal suprême d’un Reich allemand unifié.  » Autrement dit, « dès les années vingt, avant que Hitler ne se fasse connaître, l’idée que l’Allemagne avait de nouveau besoin d’un « grand homme » – parfois conçu comme l’incarnation du guerrier, du grand prêtre et du politique – était communément répandue dans les milieux de droite40 ». Dans le même esprit, on sait, au moins depuis les travaux de Martin Broszat, que la position prééminente d’Hitler, une fois les nazis au pouvoir, ne reposait pas sur le contrôle effectif que celui-ci exerçait sur les différentes organisations en compétition, mais sur la position d’arbitrage que les dirigeants de ces dernières lui reconnaissaient en l’absence de toute forme alternative de régulation. Le pouvoir d’Hitler était un mythe généré en grande partie par le caractère « polycratique » du régime nazi, ce qui ne retire bien sûr rien à son efficacité41.

21En mettant l’accent sur la construction sociale de la légitimité politique, c’est-à-dire concurremment des propriétés sociales et des qualités nécessaires pour prétendre au leadership politique et pour l’exercer, l’ensemble des travaux qu’on vient de citer fournit autant d’illustrations de l’importance d’échapper à une vision élitiste et héroïque du politique. Il atteste aussi combien il est vain de vouloir élaborer, comme y prétendent par exemple Burns42 ou Blondel, une théorie générale du leadership politique.

Formation et fonctionnement des équipes politiques

22Aucun homme politique, aucune équipe dirigeante n’est bien sûr totalement dépourvu de marges de manœuvre. Parmi les capacités propres que tout prétendant au leadership politique doit développer, il en est une qui a été souvent soulignée, c’est celle de se faire des « amis », de se créer des fidèles : l’entreprise politique est toujours une entreprise collective quelle que soit son degré de personnalisation43. Accéder au leadership politique implique d’agréger des cercles étendus de relations, que ces relations soient instrumentales ou affectives, car c’est là le plus sûr moyen d’influencer des cercles sociaux plus larges44. Si, dans les sociétés modernes, la bureaucratie s’est progressivement substituée aux relations de clientèle ou simplement informelles (échanges entre quasi-égaux), celles-ci n’en demeurent pas moins présentes, même si c’est selon des degrés variables en fonction des secteurs sociaux45.

23Le second apport principal des travaux sur le leadership politique, là encore marqués par une forte prépondérance des anthropologues et des historiens46, est d’avoir creusé la réflexion sur les transactions qui en sont au fondement, autrement dit d’avoir approfondi la relation « leader (s) » – followers –. C’est sans doute F. G. Bailey qui est allé le plus loin dans l’exploration systématique de cette relation, qui s’inscrit elle-même dans une tentative de repérage des « principes généraux de la manœuvre politique47 ». L’anthropologue anglais justifie son approche par le fait que les groupes politiques sont toujours des mélanges de « noyaux » (à l’intérieur desquels les relations sont fondées sur l’amour ou l’admiration et trouvent donc en elles-mêmes leur propre fin), d’« entourages » (où les relations sont toujours personnelles, mais essentiellement instrumentales et contractuelles) et de bureaucraties (les relations étant alors impersonnelles et contractuelles). Selon F. G. Bailey, il conviendrait de réserver dans l’idéal l’appellation de leadership aux relations fondées sur l’amour ou le respect du chef48. En pratique cependant, il n’est malheureusement pas possible d’éviter d’utiliser ce terme quand on parle de domination fondée sur l’adhésion à des valeurs. De plus, « les leaders actuels emploient toutes les sortes de domination » (instrumentale, axiologique, personnelle49).

24Au-delà de la description des différents styles de leadership et des différentes tactiques inégalement disponibles selon les contextes auxquelles un leader peut recourir, ce qu’il importe de retenir de l’analyse de F. G. Bailey est sa mise en évidence des différentes contraintes (qui sont en même tant des ressources) que l’existence de son équipe créent pour le leader. En substance, « le but du leader est de conserver à la fois la force de son groupe et la stabilité de sa propre position et avec le moins de frais possibles50 ». De là découlent tout un certain nombre de tâches : gérer les tensions au sein du groupe, notamment entre les membres du noyau et ceux de l’entourage mais aussi avec les représentants des appareils bureaucratiques, maintenir l’équilibre entre les différentes factions, arbitrer quand nécessaire, maintenir l’équilibre entre ses propres intérêts et ceux de ses supporters, construire un intérêt commun en manipulant les institutions, les valeurs et les croyances du groupe…

25Au-delà de la finesse de cette analyse, des critiques peuvent être émises à son encontre. Bailey tend en effet à naturaliser les leaders et les followers51. Comme le remarque A. W. Gouldner « le leadership est un rôle qu’un individu occupe à un moment donné dans un groupe donné. Un leader n’est pas une personnalité entière, mais une personne qui, dans certaines situations, réactive les valeurs intégratrices du groupe. Clairement, un même individu peut être à la fois follower et leader dans deux « segments » de sa vie ou dans le même segment à des moments différents52 ». Un même homme politique peut donc en fonction des arènes où il intervient être tantôt leader, tantôt suiveur, tantôt « intermédiaire » (broker). Cette succession, voire cette superposition des rôles est le propre des sociétés qui se spécifient, pour reprendre le vocabulaire de Bailey, par un emboîtement des structures politiques, mais plus encore où l’activité politique est structurée par des partis.

26Finalement les tâches que Bailey impute au leader, gagnent à être considérées comme celles qui caractérisent le métier politique en général quelle que soit la position occupée par celui qui l’exerce. À la limite, le leadership est tout au plus un des rôles de l’homme politique. L’ambiguïté de l’analyse de Bailey est au fond que le rôle de leader tel qu’il le définit (construire et maintenir une équipe) est une caractéristique de tous les hommes politiques. C’est pourquoi il me semble plus juste de considérer qu’il s’agit là d’une dimension constitutive du métier politique, tout comme l’est la nécessité de construire du sens, mobiliser des valeurs, « monter en généralité », par exemple en construisant un intérêt territorial…

27Plus généralement, en figeant comme il le fait, la relation leader-followers, F. G. Bailey est amené à surestimer le caractère hiérarchique des équipes, alors même que la division des tâches politiques fait que celles-ci s’apparentent dans nos sociétés plus souvent à des organisations collégiales53 qu’à des organisations hiérarchisées, que cette hiérarchie repose sur des relations de type interpersonnel ou bureaucratique. François Bourricaud avait déjà avec force souligné cet aspect : « La multiplicité des leaders (et par conséquent le caractère collégial de leur pouvoir) résulte de la différenciation des rôles, et plus encore de la difficulté de réunir sur une seule tête une pluralité de rôles différenciés. Du coup, le problème de l’autorité n’est pas celui du leader, mais du leadership. Or, si le leadership est exercé par une pluralité de leaders, le problème décisif devient celui de leursrapports et de leur accord, et ainsi sommes-nous conduits à examiner comment une constellation d’individus peut devenir une coalition efficace54 ».

28Dans ces conditions, on est en droit de se demander si le recours aux concepts de leader et de leadership ne finit pas faire écran. Quand on essaie de comprendre comment se structurent les factions d’un parti ou les systèmes d’alliances entre élus ou entre élus, fonctionnaires et représentants de groupes d’intérêt sur un territoire donné, on est souvent confronté à une situation d’échanges entre quasi-égaux, fondée sur une logique du donnant-donnant plutôt que sur l’admiration ou la contrainte. Dans ces conditions n’est-ce pas plutôt du côté de la sociologie des structures collégiales et de la coopération qu’il faut se tourner que vers l’anthropologie du leadership ? Il ne s’agit évidemment pas de prétendre, comme certains textes sur la gouvernance ou l’échange politique le laissent parfois supposer, que tous les acteurs sont égaux et jouent le même rôle, mais que leurs transactions se déroulent dans des cadres qui respectent la position de chacun. Cela explique que les acteurs politiques qui ne respectent pas ces règles (en voulant tout contrôler, en accumulant les responsabilités, en ne prenant pas garde d’associer aux décisions – fût-ce symboliquement – l’ensemble des partenaires…) tendent à affaiblir leur autorité parce qu’ils sont perçus par les autres comme sortant de leur rôle et menaçant l’équilibre du jeu.

De nouvelles formes d’exercice du métier politique ?

29Les conséquences sur l’organisation de la compétition politique de la décentralisation, combinée à la limitation du cumul des mandats et au développement des politiques contractuelles, ont été peu étudiées en tant que telles. Cela a-t-il renforcé ou au contraire affaibli la fonction de coordination des groupes politiques et/ou de certains élus ? Certains, tels Jean-Pierre Gaudin, pensent que la personnalisation de l’action publique s’est renforcée55. Je poserai pour ma part l’hypothèse que si les élus prééminents n’ont pas disparu, le mode d’exercice de leur leadership a été profondément modifié : leur prééminence passe de plus en plus par leur capacité à déléguer et à respecter les prérogatives de chaque élu dans sa sphère de compétence, territoriale ou sectorielle. Autrement dit, les mairies, les communautés urbaines, les conseils régionaux ou généraux ne sont peut-être pas encore des structures quasi collégiales, mais elles ne sont plus des structures hiérarchisées56, même s’il est toujours possible de constater ça et là des exceptions dont il faut bien sûr rendre compte57.

30L’exemple présenté par Fabien Desage ici même est à cet égard très significatif. On peut se demander si les « stratégies prophylactiques » qu’il met en évidence, ne sont pas aujourd’hui de plus en plus fréquentes (refus d’intégrer une intercommunalité ou constitution d’une intercommunalité à la périphérie d’une grande agglomération, blocages de subventions, dénonciation des procédures d’attribution des subventions…) dès lors que l’entrecroisement des niveaux de décision fait de chacun un « partenaire » capable, sinon d’orienter radicalement le jeu, du moins de le bloquer. Au-delà des proclamations, les élus locaux tendent de plus en plus à se comporter comme des médiateurs plutôt que comme des arbitres, ce qui les conduit à systématiquement privilégier des stratégies consensuelles comme l’indiquent les nombreux votes de consensus qui caractérisent les assemblées locales.

31Comprendre comment se construit l’espace politique local, c’est-à-dire les positions et les rôles respectifs des différents acteurs, exige peut-être dès lors moins de se demander qui gouverne que, à la manière d’Elias, de se demander comment les échanges et les transactions mutuelles entre acteurs stabilisent le jeu des positions. Dans cette perspective on peut se demander si le bon leader aujourd’hui, c’est-à-dire celui à qui, au moins symboliquement, on reconnaît le droit de parler au nom d’un territoire ou d’une institution, n’est pas de plus en plus celui qui, en pratique, a de moins en moins les qualités fantasmées du leader démocratique, celui que Burns appelle le leader « transformationnel »… ce qui n’exclut pas que, ponctuellement, des configurations particulières, créant des attentes spécifiques dans certains groupes, produisent des conjonctures charismatiques58.

32Tout ceci débouche sur la nécessité, selon moi, de lancer un vaste programme de recherche sur l’exercice contemporain du métier politique, dans le contexte nouveau ouvert par les lois de décentralisation. L’élargissement des compétences des collectivités territoriales, l’enchevêtrement des espaces institutionnels qu’il a généré ont considérablement modifié les modalités pratiques d’exercice du métier politique. S’est mise en place, dans la plupart des institutions politiques (mairies, intercommunalités, départements, région, et sans doute aussi Parlement) une nouvelle division du travail politique dont la limitation du cumul des mandats est sans doute autant le produit que la cause. On peut poser l’hypothèse qu’il est de moins en moins possible à un leader politique de tout contrôler directement par l’intermédiaire des membres de son cabinet et que le temps des grands notables qui, tels Chaban-Delmas à Bordeaux, Defferre à Marseille ou Lecanuet à Rouen, dominaient politiquement leur région parce qu’ils maîtrisaient toutes les interactions nodales, est probablement révolu.

33Cette hypothèse reste bien sûr à vérifier. Plusieurs phénomènes tendent à l’accréditer. En premier lieu, la banalisation, au plan local, de la figure de l’élu-technicien. De plus en plus d’adjoints au maire de grande ville ou de vice-présidents de conseils généraux ou régionaux, déchargés en partie du travail de courtage et de représentation qui est l’apanage des élus les plus en vue, ont acquis un niveau de maîtrise des dossiers et des procédures mais aussi un capital relationnel qui les autonomisent considérablement par rapport au leader de l’institution ou de leur groupe politique59. Interlocuteur privilégié des administrations qui cogèrent le secteur dont ils s’occupent, ils deviennent indéboulonnables. L’absence d’études quantitatives systématiques du niveau de rotation des responsabilités dans les collectivités territoriales ne connaissant pas par ailleurs d’alternance politique est ici particulièrement dommageable. Les positions exécutives dans certaines collectivités territoriales, en particulier les grandes villes et les conseils régionaux, semblent en effet de plus en plus convoitées ou et occupées par des agents qui cumulent savoir-faire politiques « traditionnels » et compétences gestionnaires, comme si la filière technocratique d’accès aux positions politiques, réservée jusqu’alors aux positions nationales, était apparue désormais au niveau local. On ne compte plus, même si, en l’absence de données d’ensemble, le mouvement n’est pas précisément quantifiable, les anciens responsables de cabinet d’un maire ou d’un président de communauté urbaine ou de conseil régional passés en politique. L’investissement de nombreux acteurs politiques ayant commencé leur carrière dans les cabinets ministériels ou dans les instances nationales des partis dans les exécutifs locaux renforce ce phénomène et contribue à redéfinir les qualités attendues des élus locaux.

34Cette technicisation du travail politique et cette modification lente du profil des élus locaux, ajoutée au développement des coopérations croisées entre collectivités territoriales, État mais aussi grands groupes publics ou semi-publics pèsent sur les stratégies des professionnels de la politique. Si elle ne s’accompagne pas nécessairement de la disparition de certaines personnalités fortes, investies d’un rôle de médiation d’autant plus crucial que le système est polycentrique, on peut toutefois poser l’hypothèse, sous bénéfice là encore de vérification empirique systématique, que la légitimité à occuper ce rôle passe davantage par des qualités de négociateur que par celles généralement associées au « leader transformationnel60 ».

35Pas plus que celle de leadership politique, la notion de métier politique ne peut être abordée de façon an-historique. Aussi, si l’on veut éviter que la sociologie des espaces politiques locaux ne devienne un agrégat de monographies de leader et de leadership, tous forcément différents en fonction des ressources mobilisées et des configurations locales, il me semble urgent de réfléchir aux conditions structurelles qui rendent possible cette diversité de situations et cette impression de plasticité des relations et, pour le dire simplement, cette modification de l’exercice du métier politique : qu’est-ce qui explique que les transactions politiques apparaissent aujourd’hui davantage sur le mode de l’échange que du rapport de forces ou de l’admiration ou encore de l’attachement à des valeurs générales. Il ne s’agit dès lors pas de considérer que le pragmatisme est consubstantiel à l’exercice du métier politique, mais de se demander comment il est devenu une règle de conduite générale.

Notes de bas de page

1 William Genieys, Andy Smith, François Baraize, Alain Faure, Emmanuel Négrier, « Le pouvoir local en débats. Pour une sociologie du rapport entre leadership et territoire », Pôle Sud, 13, 2000, p. 103-120.

2 Jacques Lagroye, Société et politique : Chaban-Delmas à Bordeaux, Paris, Pedone, 1973.

3 Olivier Nay, Le chant local. Politique de communication et stratégie de développement local à Montpellier (1982-1993), Bordeaux, Les Cahiers du CERVL, 1994.

4 Florence Haegel, Un maire à Paris. Mise en scène d’un nouveau rôle politique, Paris, Presses de la FNSP, 1994.

5 Fabrice Bardet, Bernard Jouve, « Entreprise politique et territoire à Lyon », Sociologie du travail, 41 (1), 1999, p. 41-61.

6 Cf. Jacques Lagroye, op. cit. Yves Pourcher, Les maîtres de granit. Les notables de Lozère du XVIIIe siècle à nos jours, Paris, Olivier Orban, 1987 ; Marc Abélès, Jours tranquilles en 89. Ethnologie politique d’un département français, Paris, Odile Jacob, 1989 ; Christian Le Bart, Joseph Fontaine (dir.), Le métier d’élu local, Paris, L’Harmattan, 1994 (Logiques politiques) ; Jean-Louis Briquet, La tradition en mouvement. Le clientélisme politique en Corse, Paris, Belin, 1997, (Socio-histoires) ; Frédéric Sawicki, Les réseaux du parti socialiste. Sociologie d’un milieu partisan, Paris, Belin, 1997, (Socio-histoires).

7 Christian Le Bart, La rhétorique du maire entrepreneur : critique de la communication municipale, Paris, Pédone, 1992 (Vie locale).

8 Cette volonté d’entrecroiser les perspectives devrait conduire à adopter une démarche analogue à celle de Pierre Bourdieu dans sa tentative d’intégration des théories de la religion de Marx, Weber et Durkheim, à savoir « se donner le moyen d’intégrer dans un système cohérent, sans sacrifier à la compilation scolaire ou à l’amalgame éclectique, les apports des différentes théories partielles et mutuellement exclusives » en se situant « au lieu géométrique des différentes perspectives, c’est-à-dire au point d’où se laissent apercevoir à la fois ce qui peut et ce qui ne peut pas être aperçu à partir de chacun des points de vue » ; Bourdieu, « Genèse et structure du champ religieux », Revue française de sociologie, XII (3), 1972, p. 295-334.

9 J’admets ici la critique des auteurs du manifeste « Pour une sociologie du rapport entre leadership et territoire » (Genieys et al., op. cit.) sans partager leurs conclusions.

10 La notion de « programme de recherche » est au cœur des réflexions épistémologiques d’Imre Lakatos, Histoire, méthodologie des sciences. Programmes de recherche et reconstruction rationnelle, traduit de l’anglais par C. Malamoud et J.-F. Spitz, Paris, PUF, 1994 (1re éd. 1986, Bibliothèque d’histoire des sciences). Pour cet ancien élève de Popper, un programme de recherche peut être assimilé à un principe heuristique reposant sur un « noyau dur » considéré irréfutable et qui définit les règles méthodologiques sur les voies de recherche à éviter ou à poursuivre. Lakatos distingue ainsi une heuristique négative et une heuristique positive. Quand un programme cesse de pouvoir expliquer ou de rendre intelligible des faits inédits, il « dégénère » et doit être remplacé par un autre à condition toutefois que ce dernier explique la réussite antérieure du premier et le supplante en manifestant un pouvoir heuristique supérieur. Contrairement à Popper, Lakatos considère que l’absence de corroboration empirique d’un programme ne doit pas immédiatement conduire à son abandon. Il faut en quelque sorte laisser la postérité évaluer l’intérêt heuristique véritable d’un changement de programme de recherche. Cette apologie de la lenteur et de la prudence est peut-être aujourd’hui particulièrement à méditer en science politique.

11 Cette posture caractérise clairement l’ouvrage le plus souvent cité dans les travaux sur le leadership politique, celui de James McGregor Burns (Leadership, New York, Harper & Row, 1978). « For me the leader is a very special, very circumscribed, but potentially the most effective of power holders, judged by the degree of intended « real change » finally achieved » (p. 19). Il précise plus loin ce qu’il entend par « changement reel » : « A transformation to marked degree in the attitudes, norms, institutions, and behaviors that structure our daily lives » (p. 414). Ces changements ne sont pas seulement culturels ou psychologiques mais aussi matériels et ils doivent être durables et bien sûr intentionnels. On ne s’étonnera pas de ne trouver chez Burns aucune mention des travaux de Graham Allison sur la « bureaucratic politics » (Allison Graham, The Essence of Decision. Explaining the Cuban Missil Crisis, Boston, Little Brown, 1971) ni même une discussion sérieuse de l’ouvrage de Richard Neustadt sur les pouvoirs de la Maison blanche, Les pouvoirs de la Maison Blanche, traduit de l’américain par P. Francart, A. Lahontaa et R. Tricoire, Paris, Economica, 1980, (1re éd. 1960).

12 Je souscris tout à fait aux remarques critiques d’Olivier Borraz (« Pour une théorie plurielle du leadership en politique » dans Leadership et espace politique : la dimension polity, Atelier 10 du Congrès de l’AFSP, Rennes, 28-28 septembre, 1 er octobre 1999, 10 p.), mais je considère que la notion de « leadership pluriel » pour qualifier de fait les entourages politiques obscurcit inutilement les réalités qu’il cherche à qualifier. La plupart de ceux qui ont abordé le leadership comme une production collective, finissent toujours par retomber dans des considérations sur les leaders en particulier. Ce reproche peut être adressé au livre par ailleurs très stimulant de François Bourricaud sur l’autorité (Esquisse d’une théorie de l’autorité, Paris, Plon, nouv. éd. rev. et augm., sp. chap. 2 : « Leadership et gouvernement », 1969 [1961]). L’auteur ne cesse d’y rappeler le caractère collectif du leadership, tout en émaillant son propos de considérations sur les qualités du leader démocratique qui, pour reprendre les mots de Colette Ysmal, est celui qui réalise l’optimum du groupe « en lui assurant l’efficacité instrumentale la plus élevée et le plaçant au plus haut niveau de satisfaction expressive » (Ysmal Colette, « Élites et leaders », dans Madeleine Grawitz, Jean Leca (dir.), Traité de science politique, T. 3, Paris, PUF, 1985, p. 633).

13 Dans un court article percutant récemment traduit en français, James G. March remarque que « les livres sur le leadership et les différents styles de direction des affaires constituent un bon filon éditorial », mais que « la plupart de ces livres décrivent des qualités assez héroïques et les conséquences grandioses qu’elles génèrent.  » (March James G., « Organisations prosaïques et leaders héroïques », Annales des Mines, 60, 2000 [1re éd. 1982], p. 44-50).

14 Une des études les plus représentatives de cette approche est celle de Philippe Selznick (Leadership in administration. A sociological interpretation, Berkeley, University of Californai Press, 1984), pour qui la fonction du leadership dans les grandes organisations consiste d’abord à transformer celles-ci en « institution » ou plus exactement à permettre leur institutionnalisation : « Critical experience calls for leadership. Experience is less critical, and leadership is more dispensable, when the range of alternatives is limited by rigid technical criteria » (p. 40). Pour ce faire la tâche principale du leader est de définir les buts et les valeurs de l’organisation.

15 Dans un ouvrage déjà ancien Sydney Verba a tenté d’introduire ces travaux en science politique (Verba Sydney, Small Groups and Political Behavior. A Study of Leadership, Princeton, Princeton University Press, 1961). Voir aussi Bourricaud, Esquisse d’une théorie de l’autorité, op. cit.

16 Max Weber, Economie et société, Paris, Plon, 1971 (1re éd. 1922), p. 56.

17 Max Weber, Le savant et le politique, Paris, Plon, 1959 (1re éd. 1920).

18 Je pense notamment à la magistrale étude de Paul Veyne : Le Pain et le cirque. Sociologie historique d’un pluralisme politique, Paris, Seuil, 1976 (L’univers historique) sur le pouvoir notabiliaire grec et romain et les fondements de la puissance impériale romaine. La faiblesse de l’administration, le mode de captation des richesses dans les sociétés antiques créent un système de relations où toutes les demandes (protection, subsistance, spectacles…) convergent vers ceux qui détiennent la puissance économique, lesquels n’ont d’autres choix, pour maintenir leur position, que de surenchérir en générosité : « Au total, que les Evergètes expriment leur grandeur par des somptuosités, qu’ils se rendent populaires par des largesses ou qu’ils fassent marcher à leurs dépens l’entreprise politique, l’évergétisme est l’expression spontanée de la distance sociale et un effet secondaire du régime des notables ; mais les généreuses dispositions des notables sont encouragées et forcées par l’attente de l’opinion. Il en résulte que l’évergétisme devient un rôle, une sélection et une perfection ; un rôle dans lequel il faudra maintenir un équilibre délicat entre l’intérêt de l’individu, qui ne doit pas se ruiner en largesses, et les devoirs de l’état de notable. […] Les largesses rendent populaires leurs auteurs et deviennent un critère de recrutement des politiciens… » (p. 294).

19 Le livre classique de Jean-William Lapierre fournit de nombreux exemples des formes de domination caractéristiques des sociétés sans État. Cf. Lapierre Jean-William, Vivre sans État ? Essai sur le pouvoir politique et l’innovation sociale, Paris, Seuil, 1977 (Esprit).

20 E. E. Evans-Pritchard, Les Nuers. Description des modes de vie et des institutions politiques d’un peuple nilote, traduit de l’anglais par L. Dumont, Paris, Gallimard, 1968 (1re éd. 1937) (Bibliothèque des sciences humaines).

21 Marshall Sahlins, « Poor man, Rich man, Big man, Chief : Political Types in Melanesia and Polynesia », Comparative Studies in Society and History, 5, 1963, p. 285-303.

22 Maurice Godelier, « Sociétés à Grands hommes, sociétés à Big men : analyse de logiques sociales », dans La production des grands hommes. Pouvoir et domination masculine chez les Baruya de Nouvelle-Guinée, Paris, Fayard, 1982, p. 253-290 (L’espace du politique).

23 Id., p. 256 (souligné par moi). L’institution du Big man s’oppose en fait aux grands royaumes de Polynésie et aux sociétés de l’Est de la Mélanésie, des îles Salomon et des Nouvelles Hébrides où existent des rangs mais pas de chefferies.

24 Id., p. 262.

25 Id., p. 289.

26 Fredrik Barth, Political Leadership among Swat Pathans, Londres, Athlone Press, 1959.

27 « Political action, in this setting, is the art of manipulating these various dyadic relations so as to create effective and viable bodies of supporters – in other words, so as to create corporate political followings. Both Pakhtun landowners and persons of holy descent are active as political pretenders ; thus two different types of primary political group emerge, namely the Pakthun chief with his following, and the Saint with his following. Finally, such primary groups combine to form the wider political system, which has the form of two large, dispersed, internally co-ordinated alliances or blocs. […] The political system of Swat thus does not define a set of formal structural positions – it emerges as as result of individual choices. But these choices represent the attempts of individuals to solve their own problems ; and as some of these problems spring from features of the formal organization, the form of the political system may, through this method of analysis, be seen in part to reflect such features.  » (Fredrik Barth, Political Leadership among Swat Pathans, Londres, Athlone Press, 1959, p. 4, souligné par moi).

28 Fredrik Barth, Process and Form in Social Life, Londres, Routledge, 1978.

29 Anthony Giddens, La constitution de la société. Éléments de la théorie de la structuration, Paris, PUF, 1987 (1re éd. 1984) (Sociologies). On trouve également chez F. Bourricaud les linéaments d’une telle conception, notamment lorsqu’il souligne que : « L’autorité […] est à la fois une relation interpersonnelle et un système de prescriptions qui déborde les « circonstances » où elles s’incarnent.  » (p. 84). « Les relations interpersonnelles se déroulent dans un contexte auquel règles, valeurs et symboles prêtent un sens ; sans leur médiation, ces rapports seraient insignifiants. Inversement, c’est à travers des relations interpersonnelles que s’incarnent règles et symboles, que leur sens se définit et s’altère, qu’ils vivent et qu’ils meurent.  » (François Bourricaud, op. cit., p. 85).

30 Gilles Dorronsoro, La révolution afghane, Paris, Karthala, 2000, (Recherches internationales).

31 Id., p. 130.

32 Id., p. 141-143.

33 Marc Abélès, op. cit.

34 Frédéric Sawicki, « Classer les hommes politiques », dans Michel Offerlé (dir.), La profession politique, XIXe-XXe siècle, Paris, Belin, 1999 (Socio-histoires), p. 135-170.

35 Frédéric Sawicki, Les réseaux du parti socialiste. Sociologie d’un milieu partisan, Paris, Belin, 1997, (Sociohistoires).

36 Pour ce qui concerne les relations complexes entretenues par les élus socialistes avec l’institution municipale, je ne peux que renvoyer à la thèse de Rémi Lefebvre, Le socialisme saisi par l’institution. Jeux d’échelles, Thèse de science politique, dir. F. Sawicki, Université Lille 2, 2001.

37 Cf. Annie Collovald, Jacques Chirac et le gaullisme, Paris, Belin, 1999 (Socio-histoires). Frédéric Sawicki, Laurent Fabius : Du « Giscard de gauche » au « socialiste moderne », Pôle Sud, 1, 1994, p. 35-60.

38 Alwin W. Gouldner, Studies in Leadership. Leadership and Democratic Action, New York, Russel & Russel, 1965, p. 33 et 40.

39 Ian Kershaw, Hitler. Essai sur le charisme politique, traduit de l’anglais par J. Carnaud et P.-E. Dauzat, Paris, Gallimard, 1995, (NRF Essais). On aurait de la même façon pu citer l’analyse du pouvoir stalinien par Moshé Lewin qui démontre avec force qu’ » il importe d’introduire dans l’analyse les phénomènes économiques, sociaux et culturels, même si l’objet d’étude n’est autre qu’un despote puissant, arbitraire et destructeur.  » ; Moshé Lewin, La formation du système soviétique. Essais sur l’histoire sociale de la Russie dans l’entre-deux-guerres, Paris, Gallimard, 1987, p. 413. De son côté, s’interrogeant sur les conditions de l’appel à De Gaulle en 1958, Brigitte Gaïti : De Gaulle, prophète de la Cinquième République, Paris, Presses de Sciences Po, 1998 ; s’appuyant sur les réflexions de Michel Dobry : Sociologie des crises politiques, Paris, Presses de la FNSP, 1986, a fort bien retracé le complexus d’événements ayant créé une conjoncture et une attente charismatiques.

40 I. Kershaw, op. cit. p. 29-30.

41 Martin Broszat, L’État hitlérien. L’origine et l’évolution des structures du troisième Reich, traduit par P. Moreau, Paris, Fayard, 1985 (1re éd. 1969) (L’espace du politique). Ian Kershaw, The « Hitler Myth ». Image and reality in the Third Reich, Oxford, Oxford University Press, 1987 (1re éd. 1980).

42 Cf. James McGregor Burns, Leadership, op. cit. Jean Blondel, Political Leadership. Toward a General Analysis, Londres, Sage, 1987.

43 Ce point est également développé par O. Borraz (1999) qui rappelle, là encore, les intuitions majeures de Weber et d’Elias sur lesquelles je ne reviendrai donc pas.

44 J. Lagroye, op. cit., J.-L. Briquet, op. cit.

45 Jean-Louis Briquet, Frédéric Sawicki, (dir.), Le clientélisme dans les sociétés contemporaines, Paris, PUF, 1998, (Politique d’aujourd’hui).

46 Les travaux sur les relations entre le roi, les grands du royaume et la noblesse « de robe » et « d’épée »

47 Fredrick G. Bailey, Les règles du jeu politique, Paris, PUF, 1971, p. 12. Je m’appuierai ici également sur un ouvrage plus récent de F. G. Bailey, peu cité dans la littérature politologique sur le leadership, sans doute moins rigoureux que son Stratagem and Spoils mais aussi plus désabusé et plus directement consacré à la relation follower/leader. Fredrick G. Bailey, Humbuggery and Manipulation. The Art of Leadership, Ithaca, Cornell University Press, 1988.

48 « Le leadership appartient à une catégorie plus large, la domination ou l’exercice du pouvoir » (Bailey, 1988, p. 6). La domination est la capacité de faire agir quelqu’un dans un sens donné que cette personne le veuille ou non, qu’elle en soit consciente ou non (Bailey reprend ici la définition de Steven Lukes). Il y a quantité de formes de domination autre que le leadership : le maître domine l’esclave grâce à la force, l’employeur le travailleur grâce au salaire et la menace de licenciement, le bureaucrate obéit aux règles qu’il a intériorisées, un maître domine les petits artistes parce qu’ils l’imitent avec zèle. Dans ces différents cas, chacun obéit parce qu’il espère une récompense ou craint un châtiment. Les motivations sont extrinsèques, alors que dans la relation de leadership, les motivations sont intrinsèques : « l’attachement au leader est direct et est sa propre récompense. Les followers sont par définition conscients de leur attachement (bien qu’ils ne soient pas forcément conscients de ce qui est fait pour qu’ils ressentent cela). C’est une relation morale et non instrumentale. La marque du leader est qu’à travers son image (et non en vertu des récompenses ou des sanctions dont il dispose ou de la légitimité de sa position dans la société ou l’organisation) il commande le service volontaire de ses followers. Le service est rendu comme une fin en soi et non dans un objectif différé. » (Id., p. 8).

49 F. G. Bailey, op. cit. 1988, p. 8.

50 F. G. Bailey, op. cit. 1971, p. 82.

51 On peut aussi reprocher à Bailey de ne pas donner une définition très précise des followers. Selon les contextes, il inclut dans l’entourage l’ensemble des membres du groupe de référence que prétend représenter le leader ou s’en tient à ses équipiers directs, ceux avec lesquels le leader entretient une relation personnelle.

52 A. W. Goulner, op. cit. p. 20.

53 La spécificité de ce type d’organisation a été fort bien analysé par Emmanuel Lazega (« Le phénomène collégial : une théorie structurale de l’action collective entre pairs », Revue française de sociologie, XL (4), 1999, p. 639-670).

54 François Bourricaud, op. cit., p. 113, souligné par moi.

55 Jean-Pierre Gaudin, Gouverner par contrat. L’action publique en question, Paris, Presses de Sciences Po, 1999, p. 51.

56 Olivier Borraz, Gouverner une ville. Besançon 1959-1989, préface de Pierre Grémion, Rennes, Presses universitaires de Rennes, 1998 (Res publica). Olivier Nay, La région, une institution. La représentation, le pouvoir et la règle dans l’espace régional, préface de J. Lagroye, Paris, L’Harmattan, 1997 (Logiques politiques). Jérôme Van Praet, Prise de rôle et crise d’institution. La présidence Blandin au Conseil régional Nord-Pas-de-Calais (1992-1998), DEA de science politique, dir. F. Sawicki, Université Lille 2, 2000.

57 Michel-Alexis Montané, Leadership politique et territoire. Comparaison intermédiaire de trois configurations départementales, Thèse de science politique, dir. C. Sorbets, IEP de Bordeaux, Université Bordeaux IV, 1999.

58 J’ai par exemple pu observer lors de la campagne municipale de Dunkerque en 1989, combien Michel Delebarre avait bénéficié (et su jouer) de la situation de crise économique consécutive à la fermeture des chantiers navals de la ville : son aura de ministre des Transports a fait affluer sur lui tout un certain nombre de soutiens et d’aspirations qu’il a pris soin d’entretenir par toute une série d’annonces d’implantations industrielles et de promesses de développement. Frédéric Sawicki, « L’homme politique en campagne. L’exemple de l’élection municipale de Dunkerque en mars 1989 », Politix, « Le métier d’élu. Jeux de rôles » 28, 1994, p. 127-139.

59 Olivier Nay, « Le jeu du compromis : les élus régionaux entre territoire et pratiques d’assemblée », dans Olivier Nay, Andy Smith (dir.), Le gouvernement du compromis : courtiers et généralistes dans l’action politique, Paris, Economica, 2002 (Études politiques).

60 Frédéric Sawicki, « Du parti à l’assemblée : itinéraire d’un professionnel de l’intermédiation », dans Olivier Nay, Andy Smith (dir.), Le gouvernement du compromis : courtiers et généralistes dans l’action politique, Paris, Economica, 2002 (Études politiques).

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