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Le leadership politique et le territoire

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Andy Smith
, 
Claude Sorbets

Première partie. Les sceptiques

1. Le leadership en questions
Configurations et formes de domination

Jacques Lagroye

Texte intégral

  • 1 On ne reviendra pas ici sur les différentes définitions qui en résultent, puisqu’elles sont exposé (...)
  • 2 Voir dans cet ouvrage le texte de Jean-Pascal Daloz et Michel-Alexis Montané, ainsi que la thèse d (...)
  • 3 F. G. Bailey, Les règles du jeu politique, Paris, PUF, 1971.
  • 4 Notamment dans Société et Politique, Jacques Chaban-Delmas à Bordeaux, Paris, Pedone, 1973.

1S’il a fait l’objet de multiples constructions tendant à lui conférer un statut dans des cadres théoriques variés1, le terme de « leadership » semble avant tout destiné à caractériser certaines situations, celles où un acteur paraît occuper une position prééminente dans le jeu politique, ou au sein d’un groupement qui participe à ce jeu. On n’ignore pas les tentatives de quelques auteurs2 pour donner une dimension collective à cet acteur dominant, mais force est de constater que la tendance générale est à l’identifier à un individu, à un major player qui, de différentes manières, joue un rôle d’intégrateur, de guide, d’inspirateur ou de médiateur incontournable dans la régulation des rapports politiques. Qui parle de leadership pense généralement leader, et il n’y a pas lieu de s’en étonner. En obtenant la place d’auteur de référence, privilégié par ceux qui analysent des situations de ce type, F.G. Bailey n’a pas peu contribué à renforcer cette attention portée à l’individu leader, à sa position dans les jeux sociaux imbriqués, à ses stratégies et à ses ressources3. Les conditions d’importation de ce terme américain, dans les années 60 et au début des années 70 en France, ont également conduit à orienter certaines recherches vers l’analyse du rôle des individus dans l’établissement et la préservation des situations de leadership, notamment à l’échelon de ces espaces administratifs et politiques où l’on découvrait le « gouvernement local » ; ce n’est pas sans raisons que des chercheurs se réclamant peu ou prou du marxisme ont alors dénoncé un retour insidieux de l’« illusion individualiste » dans les nombreux travaux où l’étude du leadership prenait ainsi une place éminente. On reviendra sur ce contexte intellectuel, qui n’est pas sans analogie avec celui dans lequel nous nous trouvons aujourd’hui, comme incite à le penser la multiplication des résistances à l’usage de cadres d’analyse faisant apparemment bon marché du « rôle des individus »… Mais, dans les années 60, c’est le marxisme qui gêne certains chercheurs, non les approches structuraliste ou bourdieusienne des relations sociales. S’il est vrai que j’ai moi-même largement employé les termes de leader et de leadership dans les recherches que je menais alors4, et que cet usage mérite ici quelque explication, il est tout aussi incontestable que j’aurais été bien en peine de leur accorder un statut théorique assuré, pas plus que je n’y serais enclin aujourd’hui. C’est de scepticisme à l’égard des tentatives pour faire du leadership un concept, voire simplement une notion rigoureuse, qu’il est donc ici question. Pour autant, l’attention portée par les chercheurs aux situations dans lesquelles le recours à ces termes paraît s’imposer n’en est pas moins légitime ; elle a notamment la vertu d’inciter à poser des questions concernant la signification de plusieurs notions théoriquement et empiriquement éprouvées, voire à en réexaminer la portée. S’il n’est pas sans intérêt de revenir, dans cette perspective, sur l’usage que j’ai pu faire des termes de leader et de leadership, ne serait-ce que parce que j’appartiens à la génération qui, dans le contexte intellectuel des années 70, en a assuré le succès provisoire, c’est donc des conditions d’emploi de cette catégorie descriptive dans les recherches actuelles dont il sera ensuite essentiellement question.

Pourquoi utiliser le terme de leadership ?

  • 5 L’article célèbre de Jean-Pierre Worms, « Le préfet et ses notables », Sociologie du Travail, 3, 1 (...)
  • 6 L’ouvrage de Manuel Castells et Francis Godard, Monopolville. L’entreprise, l’État, l’urbain, Pari (...)
  • 7 A Framework for Political Analysis de David Easton paraît en 1965, mais c’est ultérieurement qu’un (...)

2Le climat intellectuel des années 60, en histoire ou en sociologie de la politique, ne porte pas en France à s’intéresser aux individus, à leurs actions et à leurs stratégies. Ce sont des catégories d’acteurs (les notables, les hauts fonctionnaires…) que prend alors en compte la sociologie des organisations, en rapportant leurs comportements et leurs intérêts à la position que ces catégories occupent dans des systèmes de relations que le chercheur s’attache à typifier5. Mais c’est plus encore l’inspiration marxiste qui semble alors dominer, en ses versions variées et concurrentes ; lorsqu’ils s’intéressent aux rapports de pouvoir à l’« échelon local », les chercheurs concernés s’intéressent essentiellement aux antagonismes et aux conflits entre classes ou fractions de classes, répudiant explicitement toute attention portée aux individus, aux effets du travail politique et souvent même aux institutions6. Pour « actif » qu’il soit, le jeu politique reste pour eux un « reflet » des rapports sociaux. Enfin, la diffusion du cadre d’analyse systémique, généralement présenté comme une alternative au marxisme, n’incite pas davantage à étudier le rôle et le travail des leaders ; peut-être ces acteurs eussent-ils trouvé leur place dans une analyse de la boîte noire, si on avait accordé quelque attention à celle-ci ; ce ne fut pas le cas en France7. Dans ce contexte, qu’il conviendrait d’analyser avec plus de précision, le recours au leadership apparaît comme une réaction à des approches qui, bien que différentes, privilégient les structures, les groupes et les catégories sociales, ou bien les processus généraux de circulation des demandes et de production des décisions. Il serait pourtant bien réducteur de ne voir dans cette réaction que l’effet de la posture individualiste de certains chercheurs, voire la manifestation d’une nostalgie des récits héroïques attribuant aux grands hommes (et au moins grands…) un rôle dans l’histoire des sociétés. L’origine du recours au terme de leadership fut souvent – et, par exemple, dans mon cas – une découverte de l’incapacité des grandes théories, notamment le marxisme tel qu’on le formulait alors, à rendre précisément compte de phénomènes que le travail empirique faisait apparaître clairement. Parler de leadership fut dans ces conditions un moyen d’enrichir, non de récuser, parfois de mieux formuler, non de rejeter, ce que ces théories avaient apporté et pouvaient encore apporter aux chercheurs. De là à croire qu’on avait déniché la notion qui invaliderait celles dont on avait jusque-là éprouvé la consistance, il y avait loin… Nous n’avons pas eu cette naïveté ni cette prétention.

  • 8 Héritiers problématiques d’Adrien Marquet, néo-socialiste et maire de Bordeaux jusqu’en 1944.

3Ce que ma recherche sur le jeu politique à Bordeaux – on parlait alors plus aisément de « système » politique – m’invitait à comprendre, peut être grossièrement rassemblé autour de trois questions. Il fallait d’abord expliquer l’institutionnalisation et la stabilisation d’un ensemble de relations assurant la position dominante d’un élu dans un espace résultant de rapports économiques, sociaux et politiques enchevêtrés. S’interroger sur le leadership, c’était prendre la mesure empirique des ressources politiques dont l’élu pouvait faire usage : celles qui étaient attachées à ses multiples positions, maire sans interruption depuis 1947 et également député, plusieurs fois ministre de la IVe République, puis Président de l’Assemblée Nationale et enfin Premier Ministre en 1969, mais aussi président de la Communauté Urbaine de Bordeaux depuis sa création… C’était analyser et comprendre les relations durables que Jacques Chaban-Delmas avait nouées avec les responsables économiques locaux, les dirigeants associatifs et religieux, le groupe de presse de Sud-Ouest, voire des universitaires influents ou prometteurs et certains dirigeants syndicaux. C’était porter attention aux stratégies de contrôle d’institutions très diverses, du Comité d’Expansion Aquitaine à la CODER. C’était enfin s’intéresser au ralliement progressif d’opposants politiques, indépendants et « marquettistes8 », voire socialistes, et aux compromis passés avec les petits barons durablement vassalisés de la SFIO locale. Pourquoi parler ici de leadership, sinon pour caractériser un système de relations entre élus, dirigeants économiques et sociaux, responsables associatifs, autorités religieuses, assurant à un acteur une position dominante et une légitimité personnelle que ses activités tendaient à inscrire dans la durée ? On le voit, cette perspective n’invalidait en rien des notions éprouvées, telles que catégories dirigeantes – voire classe dominante pour qualifier le groupe des patrons bordelais de l’industrie et du commerce –, élites (sociales, culturelles), classe politique, ressources, ou – pourquoi pas ? – système politico-administratif. Elle aidait plutôt à comprendre ce qui assurait la forte cohésion des catégories dirigeantes en dépit de la variété repérable de leurs intérêts, ce qui facilitait les échanges entre les divers types d’élites sociales, ce qui objectivait l’inégalité des ressources entre élus, voire ce qui, de tout cela, « faisait système ». Bref, elle permettait d’éprouver la fécondité de multiples notions dans cette situation particulière que désignait le terme de leadership.

  • 9 Mais pas d’elle seulement !
  • 10 Ce terme est notamment utilisé en ce sens par Peter Brown, Genèse de l’Antiquité tardive, Paris, G (...)
  • 11 Sur la généralité de pratiques clientélaires, ou clientélistes, dans des systèmes politiques très (...)
  • 12 Je parlerais aujourd’hui d’habitus, en reprenant la notion privilégiée par Pierre Bourdieu, mais e (...)
  • 13 C’est au début des années 70 que Jean-François Médard introduit en France les théories du « client (...)

4Il fallait aussi rendre compte de la participation active des différents types d’acteurs, engagés dans ce système de relations, à l’entretien de la position dominante du leader – qui n’était tel, faut-il le souligner, que parce que les groupes concernés lui attribuaient cette qualité. Certes, fidèle en cela aux exigences les plus constantes de l’approche marxiste9, je ne pouvais d’abord que m’interroger sur la pluralité des intérêts, de facto convergents bien qu’irréductiblement divers, que le système considéré était susceptible de satisfaire : la préservation des activités économiques des PME industrielles et commerciales qui assuraient à la bourgeoisie locale ses revenus et son relatif prestige, la défense politique de la liberté d’entreprise étendue aux institutions charitables et médicales, et même aux écoles privées, dont cette bourgeoisie conservait le contrôle, l’apaisement des tensions sociales par la généralisation des négociations, etc. Sans compter que d’autres types d’intérêts se trouvaient satisfaits par la structure même du système de relations. On ne fera ici qu’évoquer des intérêts professionnels, tels que la possibilité offerte à certains universitaires (géographes, économistes, généralement jeunes) de convertir en ressources académiques la reconnaissance qu’ils ont obtenue de J. Chaban-Delmas, ou institutionnels et financiers, comme ce fut le cas pour des élus socialistes ayant rallié le système. Il fallait cependant ne pas s’arrêter à la considération de ces intérêts divers, mais tenter de comprendre pourquoi les acteurs concernés accordaient au leader politique le crédit d’une capacité à les satisfaire. En d’autres termes, la situation désignée par le terme de leadership imposait une réflexion sur la croyance commune en la nécessité de préserver la position dominante d’un acteur pour que les intérêts en présence puissent être conciliés, ajustés et défendus. Le crédit fait dans ces conditions à J. Chaban-Delmas assurait la stabilité du système ; crédit quant à son influence nationale et à sa capacité d’action « à Paris », crédit quant à son ardeur à défendre les valeurs par lesquelles différents intérêts se trouvent légitimés et anoblis, crédit quant à son attachement à Bordeaux, allant bien au-delà, assurait-on, de ses préoccupations électorales. La croyance qui s’impose ainsi dans les années 50 acquiert progressivement une force telle que la nécessité d’accorder au leader une position dominante stable relève rapidement du « ça va de soi ». On retrouve donc des notions éprouvées : intérêts des groupes sociaux concernés, gratifications matérielles et symboliques, légitimité… La considération d’une situation de leadership incite seulement à réfléchir davantage à leur articulation, autrement dit à s’interroger sur leurs relations logiques, à en faire un usage rigoureux dans l’analyse d’une configuration particulière, qu’on s’interdit de limiter aux rapports entre acteurs et organisations politiques puisqu’on voit bien que les croyances s’établissent et s’entretiennent dans des salons, des salles de rédaction, des réunions de la CODER et de la Chambre de Commerce et d’Industrie, ou des groupes de travail. Il n’était pas sans intérêt enfin, de poser, à propos de ce type de situation caractérisée par la position dominante d’un acteur omniprésent, la question du style que prennent les pratiques et les échanges observables dans l’ensemble des jeux, et d’abord dans le jeu politique. Par style, on entend ici des formes de comportement généralement adoptées dans les rapports entre les acteurs10. C’est par exemple la familiarité relative qu’autorisent l’intensité et la fréquence des relations interpersonnelles, y compris avec un leader très présent et facilement abordable. Ce sont les manifestations appuyées d’estime réciproque et de confiance entre J. Chaban-Delmas et ses « partenaires », ou entre ceux-ci, en dépit de l’éloignement de leurs engagements et de leurs convictions. Mais c’est aussi l’usage généralisé de formules stéréotypées, telles que « l’équipe de Bordeaux », l’ » union des forces vives », ou toute autre expression dévalorisant les divergences idéologiques ou partisanes entre « gens de bonne volonté » ou « de bon sens ». C’est encore la propension à s’adresser au grand homme chaque fois qu’un appui est requis, qu’un intérêt individuel doit être satisfait : si les pratiques clientélaires sont un élément incontournable des jeux politiques, elles en constituent ici une modalité naturelle, c’est-à-dire considérée comme pleinement légitime, sans qu’on puisse pour autant attribuer la cohérence du système à une structure « clientéliste11 ». À la diffusion de ce style, le leader prenait clairement une part décisive, lorsqu’il multipliait par exemple les réceptions « détendues » et « amicales » où se côtoyaient des acteurs socialement éloignés, lorsqu’il faisait savoir quelle énergie il mettait à « faire avancer des dossiers », lorsqu’il répétait inlassablement, de manière quasi incantatoire, des expressions stéréotypées que chaque acteur pouvait reprendre à son compte. Dans l’usage même de son corps et la construction de son identité historique (le résistant, le général à 29 ans, le sportif de haut niveau, le « mousquetaire », etc.) se trouvaient en quelque sorte incarnées et magnifiées les valeurs souvent prêtées au système : la vitalité et l’ardeur, l’aptitude au jeu collectif, l’audace, la liberté d’action… En somme, du fait de cette situation de leadership, une signification globale – « promouvoir résolument Bordeaux en faisant prévaloir une foi commune » – pouvait être conférée à des pratiques et à des comportements issus des savoir-faire sociaux d’acteurs différents, mais portés tous pour diverses raisons à valoriser l’entente, l’esprit d’initiative (sans renoncer à la prudence), le dévouement, voire une forme contrôlée de familiarité. De la sorte, ce type de situation assurait la légitimité de conduites relevant manifestement de registres professionnels et sociaux, telles que la proximité distante des patrons de PME à l’égard des salariés de leur « maison » (désignation habituelle de l’entreprise, surtout quand elle est familiale), la capacité d’écoute et d’attention bienveillante de l’évêque, l’audace mesurée du responsable économique, le dévouement et la compétence du dirigeant associatif. Un art politique reprenait, condensait et validait des manières d’être accordées aux positions sociales des acteurs engagés dans le système12. À cet égard, s’intéresser à une situation de leadership permettait de mieux comprendre comment se constitue ce qu’on nommait alors, non sans raison, une idéologie dominante, et comment elle peut s’imposer dans la répétition de certaines pratiques, dans la valorisation quotidienne de certains comportements, dans la production et la circulation de représentations des attitudes légitimes. Qu’un acteur particulier, le leader pour l’appeler ainsi, ait ici un rôle majeur, du fait de la position dominante qui lui est reconnue dans le jeu et dans l’articulation des divers jeux, n’est pas sans intérêt bien sûr. Mais ce type de configuration mérite surtout attention en ce qu’il aide à comprendre des processus de renforcement des croyances. Les notions dont on fait alors usage, idéologie, pratiques clientélaires13, savoir-faire sociaux, trouvent leur pleine signification dans le travail empirique engagé à partir d’une interrogation sur la configuration des rapports sociaux et politiques ; c’est à reprendre ces notions, à tester leur validité en ce cas, à évaluer leur portée et à concevoir leur articulation qu’on est ainsi incité, non à les « remplacer » et à en oublier le caractère fécond.

  • 14 On peut dire la même chose de l’usage du terme de fief, qui relève ici de la simple métaphore. Le (...)
  • 15 Précisons que ce texte laisse à l’écart le problème du leadership héroïque. Il s’agit là d’un tout (...)

5Utiliser les termes de leader et de leadership sans prétendre leur attribuer le statut scientifique d’une notion, et a fortiori d’un concept, c’est-à-dire sans procéder à l’élaboration d’un cadre théorique, ou simplement analytique, leur conférant ce statut, c’était on le voit, pour moi comme pour beaucoup d’autres, accéder intuitivement à l’idée de configuration14. Étudier un type de situation où un acteur occupe manifestement une position dominante conduisait à réexaminer les rapports entre groupes dominants, l’imbrication des activités économiques, sociales et politiques, les intérêts et les croyances des acteurs, l’idéologie diffuse qui sourd des relations sociales et en légitime la forme contingente. En somme, il s’agissait de voir ce que fait subir aux notions éprouvées la particularité de la situation où on les met en œuvre : situation indissociablement sociale et politique, où la prééminence d’un acteur est acceptée, tous les autres et lui-même contribuant dès lors à l’entretien de ce déséquilibre. Le terme de leadership qualifie, dans cette perspective, une forme de configuration sociale où les relations entre acteurs tendent à conférer à l’un d’entre eux une position dominante, parce qu’il est perçu et présenté comme indispensable à la poursuite de relations bénéfiques, institué comme garant d’un système qui assure à tous les joueurs (du moins le croient-ils) leur maintien dans des jeux imbriqués, la préservation ou l’amélioration de leurs positions, la satisfaction de leurs intérêts vitaux et la légitimation de leurs pratiques et des valeurs auxquelles ils sont attachés. Le processus par lequel s’établit et s’institutionnalise le leadership appelle donc une réflexion exigeante sur les dynamiques de la domination, entendue après Max Weber comme produit d’une volonté d’obéir. Il incite également à travailler sur la construction sociale du charisme personnel par l’attribution de qualités extraordinaires à un individu – ce qui n’a pas grand-chose à voir, on l’admettra, avec la recherche de « qualités spécifiques » du leader, ou avec la considération des stratégies que son « intelligence politique » l’amènerait à concevoir et à mettre en œuvre15.

6De surcroît, une interrogation sur le leadership permettait de comprendre comment, dans ce type de situation notamment, le travail politique participe à la construction des relations sociales. En favorisant les contacts et les échanges entre groupes dominants et catégories dirigeantes (patronat des PME et directeurs d’entreprises industrielles, bourgeoisies catholique et protestante du négoce, universitaires et membres des professions libérales…), Jacques Chaban-Delmas contribuait à leur rapprochement, à la prise de conscience de leurs intérêts communs, à l’ajustement de leurs styles de vie. En ce sens, le travail politique s’inscrivait parmi les processus variés – socialisation, scolarisation, loisirs, activités associatives – qui, de cet ensemble disparate de groupes, faisaient une sorte de classe dominante dans la formation sociale locale. De même, en réunissant sur des projets comportant une dimension politique patrons et responsables syndicaux, il apportait une contribution non négligeable à l’entretien de relations faiblement conflictuelles qui, le cas de la CGT mis à part, caractérisaient les rapports sociaux dans les organismes de gestion paritaire, et même dans les négociations salariales. La reconnaissance appuyée par le leader des « qualités » de certains universitaires n’était pas, quant à elle, sans effets sur la définition de la figure d’expert. Bref, le « système politique », loin d’être un simple reflet des rapports sociaux, apparaissait désormais comme un élément essentiel de structuration de cette dynamique des relations sociales que nous sommes aujourd’hui portés à désigner par la notion de configuration.

Le leadership comme configuration spécifique

  • 16 Pierre Bourdieu assigne explicitement ce rôle à la notion de champ. Voir ce qu’il dit des « concep (...)

7En tant qu’il qualifie une forme de configuration, le leadership ne peut pas être traité en lui-même comme une notion assurée. Mais, pris comme un type, il peut jouer un rôle équivalent à celui des concepts ou notions « flous », dont l’intérêt principal est d’indiquer les éléments d’un programme de recherche16. C’est dans cette direction qu’on veut s’orienter ici, en envisageant d’abord comment ce type de configuration permet de reconsidérer et d’approfondir certaines notions aujourd’hui couramment utilisées dans les travaux de sociologie politique.

  • 17 Max Weber, Économie et Société, Paris, Plon, 1995, page 95.
  • 18 Cette approche de la domination n’exclut évidemment pas qu’on s’attache aussi à cerner les contour (...)
  • 19 M. Weber, op. cit., p. 96.

8La question de la domination me semble, plus que toute autre, immédiatement posée par les interrogations que suscite l’étude de cette forme spécifique de configuration. Si l’on reprend la définition que Max Weber donne de la domination, comme « signifiant la chance de trouver des personnes déterminables prêtes à obéir à un ordre de contenu déterminé » – ou encore des personnes « manifestant une volonté d’obéir17 » –, l’étude des configurations à acteur dominant incite à s’intéresser plus particulièrement aux raisons pour lesquelles des groupes ou des individus sont disposés à reconnaître le droit d’un leader à faire prévaloir son point de vue ou sa volonté de façon continue, ou seulement dans certaines circonstances18. Mais il y a bien plus. Weber souligne que « la manière et le caractère du cercle de personnes qui administrent (le groupement) et la nature des objets à administrer, ainsi que la portée de la validité de sa domination, sont déterminées par la nature particulière du groupement19 ». On voit alors clairement ce que la distinction de types de configurations peut apporter à la réflexion sur les formes de la domination. La manière dont le leadership s’exerce, et notamment l’intensité de sa personnalisation, son caractère continu ou épisodique, son extension à plusieurs secteurs d’activités ou sa localisation dans le champ politique seul, mais aussi les principes de légitimation des pratiques sur lesquelles il repose, dépendent largement de la configuration sociale (ou, si l’on préfère, de la « nature du groupement ») dans laquelle se dessinent les chemins de la domination. C’est bien cette notion qui prend alors toute sa signification : la situation de leadership fait ressortir l’enchaînement des dépendances consenties, l’importance des croyances qui fondent et permettent éventuellement de justifier la « volonté d’obéir », la force des processus d’institutionnalisation, l’attribution au dominant de qualités justifiant la position qu’il occupe et qu’on lui confère continuellement. Si la domination prend ici cette figure particulièrement personnalisée, c’est que le type de configuration où s’impose un leader en accuse certains traits. Il y a fort à parier que d’autres types de configuration permettraient de repérer d’autres caractéristiques de la domination ; on pense à celles où une séparation plus institutionnalisée des champs d’activités, en entravant l’apparition de leaders transversaux, donne à la domination un caractère moins personnalisé et laisse place à une forte diversification des argumentaires de légitimation. Les situations de leadership très personnalisé sont, quant à elles, des configurations où se pose de façon cruciale la question des rapports entre un leader, ou acteur principal, et son entourage (pour parler comme Bailey), c’est-à-dire le problème de la domination au sein d’un groupe dirigeant, « cercle de personnes qui administrent le groupement ». Il serait un peu court de ne voir ce problème que sous l’angle des ressources inégales que des dirigeants potentiellement rivaux peuvent mobiliser. Il convient plutôt de s’interroger sur la définition sociale des qualités et des compétences qui, dans un groupe de pairs, assurent la position dominante de l’un d’entre eux et légitiment, aux yeux des autres, sa prétention à l’occuper durablement. On peut enfin noter que, dans ce type de configuration, la question de la routinisation du charisme revêt une acuité particulière ; comme elle est inséparable de l’institutionnalisation de la domination, c’est par rapport à ce thème que nous l’envisagerons plus loin. Bref, s’intéresser aux situations où l’existence d’un leader caractérise la configuration que forment diverses catégories d’acteurs, c’est retrouver un ensemble de problèmes concernant la domination. Cette notion en reçoit un éclairage particulièrement vif ; loin d’apparaître alors comme « dépassée » ou « inopérante », elle en ressort selon moi enrichie et susceptible d’être traitée empiriquement avec la plus grande rigueur.

  • 20 Parmi les ouvrages s’inscrivant dans cette perspective, on ne citera ici, à titre d’exemples, que (...)
  • 21 La thèse de Rémi Lefebvre, Le socialisme saisi par l’institution municipale, Université de Lille 2 (...)
  • 22 Cette conception très réifiante de la notion de rôle revient à oublier que tout rôle, aussi object (...)

9Il en va de même de la notion de rôle, que les configurations à leadership amènent à considérer avec attention. On le sait, cette notion a pour vertu principale, dans le cadre d’une approche interactionniste des relations sociales prenant en considération les effets de l’institutionnalisation20, d’inciter à travailler sur les ajustements incessants entre des contraintes de position ou d’appartenance institutionnelles (définition des tâches, règles, procédures, scénarios, etc.) et les exigences de certains publics (partenaires, clients, usagers, voire spectateurs intéressés…), telles du moins que l’acteur les perçoit. Parler de rôle, c’est s’obliger à analyser l’invention continue des comportements adaptés à une position et à des situations jamais totalement identiques. Ce qui, soit dit en passant, amène à s’interroger sur les processus d’institutionnalisation des rôles qui tendent à figer les comportements, au point parfois de les inscrire dans des routines et dans des catalogues de savoir-faire ; à cette institutionnalisation contribuent aujourd’hui de façon caricaturale le travail des communicateurs et des consultants, et les portraits stéréotypés de leaders proposés dans les médias. Comme on le voit aisément, l’aptitude à évaluer les attentes de publics variés, à interpréter correctement les exigences de certains partenaires, comme celle à mesurer la marge de jeu autorisée avec les règles de l’institution, est assimilable à un « sens du jeu » inégalement réparti entre les acteurs ; on pourra dire autrement que ce savoir-faire dépend de quantité de facteurs, parmi lesquels une place privilégiée doit être faite à la socialisation, au type de compétence sociale des acteurs, à leur rang dans la hiérarchie institutionnelle et à la représentation qu’ils ont de leurs tâches. Les configurations caractérisées par l’existence d’un leader révèlent, dans cette perspective, deux dimensions intéressantes des rôles. Ce n’est pas seulement, découvre-t-on ici, les attentes disparates et hétérogènes de publics différents qui contribuent à la définition du rôle, mais une « attente » commune aux différents acteurs engagés. Sans que cette attente prenne nécessairement la forme d’exigences explicitement formulées, elle résulte du fonctionnement même des relations entre les groupes et les individus. Tout en étant tenus eux-mêmes par des contraintes institutionnelles avec lesquelles ils peuvent jouer – tels les syndicalistes engagés dans des opérations partenariales avec des patrons, ou les élus socialistes pris dans la négociation de compromis avec leurs adversaires politiques –, ces groupes et individus ne peuvent conserver leur position et leur place dans le jeu qu’en admettant le rôle dominant du leader, en lui faisant d’une certaine manière allégeance. L’« attente » partagée par tous les acteurs concernés est ici que le leader adapte ses comportements, autrement dit construise son rôle, en fonction de l’intérêt collectif du « système », sans pour autant manquer à satisfaire les exigences spécifiques de chaque groupe. On comprend mieux alors que l’acteur dominant n’est pas seulement contraint à des ajustements successifs vis-à-vis de publics variés, mais qu’il doit faire exister les règles et les normes de l’institution qu’il incarne de telle manière que la cohérence du système de relations soit préservée ou renforcée. Pour le dire brièvement, son rôle spécifique est d’incarner la configuration qui lui permet d’occuper la position de leader. Cet enseignement me semble généralisable. Il en est un second que les situations de leadership font clairement émerger : aucun rôle, fût-ce celui de leader, n’est envisageable en lui-même, isolément. Dans le type de configuration examiné ici, tous les acteurs sont conduits à des ajustements, parfois acrobatiques, entre leurs appartenances et leurs identités institutionnelles d’une part, et les exigences du jeu auquel ils participent et des publics qu’ils y rencontrent ; dans ce jeu, ils doivent construire leurs rôles. Militants politiques, responsables religieux, dirigeants économiques, animateurs associatifs, hauts fonctionnaires (ces désignations renvoyant à la diversité des institutions et à la variété des façons de leur « appartenir »), sont en quelque sorte contraints d’ajuster leurs comportements aux attentes de l’ensemble des autres, sinon de chacun d’entre eux. C’est ici que le rôle du leader acquiert une signification particulière. Il lui revient notamment (mais non exclusivement) de proposer et de valoriser des modèles d’ajustement : style de négociation, pratiques d’évitement ou d’euphémisation des conflits, manifestations d’estime à l’égard d’adversaires de bonne volonté, voire transgressions tolérables de certaines normes ou règles institutionnelles. Il lui revient aussi de rappeler, sinon d’appliquer, les sanctions auxquelles s’exposent ceux qui confondent « tenir leur rôle » et « être tenus par leur position », et tout autant de louer et de récompenser ceux qui manifestent leur « intelligence » ou leur « esprit d’équipe » en inventant les comportements qui concilient tant bien que mal contraintes institutionnelles et exigences collectives. Le rôle propre du leader est donc, me semble-t-il, de contrôler autant que faire se peut la distribution des rôles sociaux et leur bonne effectuation. Si cette caractéristique apparaît avec une intensité particulière dans les configurations de leadership, elle peut être d’un grand secours dans la compréhension des rôles d’autorité en d’autres situations21. On ne peut donc que s’étonner d’affirmations pour le moins hâtives faisant du leadership… une alternative à la notion de rôle ; sans doute faut-il voir dans ces affirmations l’effet d’une conception très réifiée des rôles, les assimilant en fait aux routines et aux technologies comportementales qu’engendre parfois leur institutionnalisation22.

  • 23 Cette dimension essentielle du clientélisme a été particulièrement mise en valeur par Jean-Louis B (...)

10L’étude des configurations à leadership permet également d’appréhender avec précision certaines caractéristiques des relations clientélaires, comme on l’a déjà entrevu plus haut. Il est aujourd’hui acquis que les relations politiques les plus légitimes dans le cadre de régimes de forme « légal-rationnelle », voire dans celui de régimes de nature bureaucratique, ne font pas l’économie de pratiques clientélaires, que l’on peut caractériser par la force des relations personnalisées, par la distribution sélective à des clients de biens individuels, ou de biens collectifs individualisés, et par l’entretien dans les mécanismes d’échange d’une inégalité de position entre un patron et ses obligés. Mais on sait également qu’une propriété majeure de la relation clientélaire est de dissimuler la dure réalité de l’échange inégal, du donnant-donnant dans lequel le patron conforte sa position, sous le voile enchanté de l’amitié, de la fidélité, du don et de la générosité du puissant23. Que des relations de ce type puissent acquérir une importance majeure dans les situations où s’impose un leader pose toute une série de questions. On en retiendra deux. La première est celle de la part que prennent des pratiques de ce type dans la construction et l’entretien du leadership. À la vérité, on ne saurait confondre, de façon générale, leadership et système clientéliste ; ce serait réduire les processus sociaux aboutissant à la reconnaissance d’un acteur dominant à sa capacité de constituer et de mobiliser épisodiquement une clientèle d’obligés. Certes, cette capacité peut contribuer à la consolidation de sa position – comme on le voit bien dans l’entretien politique de certaines circonscriptions, mais elle ne lui confère qu’une légitimité complémentaire de celles qu’il doit à sa compétence présumée, à sa position institutionnelle, aux « réussites » supposées ou manifestes de ses entreprises, à sa conformité aux valeurs de l’idéologie dominante. Les relations clientélaires ne sont qu’une composante des processus qui instituent un acteur comme leader. Elles ont la vertu principale de « personnaliser » cette forme de domination, et de contribuer ainsi à son enchantement. La deuxième question qu’on voudrait retenir ici est celle de la nature des biens qui circulent entre un patron et ses clients. Qu’un dirigeant de PME obtienne, grâce à l’intervention du leader, un contrat intéressant avec une administration, une municipalité, ou l’armée, et l’on n’aura aucune difficulté à qualifier de clientélaire la relation qu’il entretient avec l’acteur dominant. Mais qu’il voie ses chances d’obtenir une commande augmenter en raison de son rôle dans la configuration, de l’estime que lui manifeste le leader, et des positions que sa familiarité avec ce dernier lui ont permis d’occuper, voilà qui paraît échapper à une définition rigoureuse du clientélisme. Pourtant ce chef d’entreprise sait bien à quoi il doit cet avantage ; il peut en concevoir de la reconnaissance à l’égard du leader ; il est dès lors porté à le soutenir plus activement encore et le considérera comme son ami, si sa propre condition l’y autorise. On voit ce qui en résulte quant à la définition des relations de clientèle : elles peuvent s’instituer alors même que le « don » dont bénéficie l’obligé ne prend pas manifestement la forme d’un avantage matériel octroyé par le patron. Il suffit que puisse être imputée à ce dernier l’obtention d’avantages dont le client aurait été probablement privé s’il n’avait pas fait, d’une manière ou d’une autre, allégeance. Les biens qui circulent dans une relation clientélaire diffèrent donc en fonction du statut et de la position des bénéficiaires : si tel espère un poste modeste ou une aide financière ponctuelle, tel autre attend d’être distingué, reconnu par le leader, ce qui peut contribuer grandement à sa réussite professionnelle ou sociale. On ne saurait méconnaître, dans ces conditions, la part essentielle que prennent les pratiques clientélaires dans la routinisation du charisme. Comme Weber l’a noté, sans toutefois consacrer une analyse approfondie à cette question, le charisme est compatible – même s’il ne s’y résume pas ni ne se confond avec lui – avec l’attachement que l’entourage du leader lui témoigne du fait des avantages qu’il procure à ses fidèles (postes, titres, promotions individuelles, prébendes). C’est du côté de cet attachement, qui mêle étroitement intérêts et admiration, mercenariat et fidélité, qu’il faut sans doute chercher les fondements d’une routinisation du charisme lorsque le doute commence à miner les croyances et que s’épuise la capacité du chef à démontrer ses qualités extraordinaires. L’analyse de configurations à leadership qui s’inscrivent dans la durée, quand d’autres ne résistent pas aux épreuves et au temps, conduit en tout cas à s’interroger sur la signification de la notion de « clientélisme », sans tomber dans le travers de faire de celle-ci le principe d’explication de ce type de configuration.

  • 24 Voir cependant comment Frédéric Sawicki traite ce problème dans sa contribution à l’ouvrage collec (...)
  • 25 Comme le montrent notamment en France les travaux de Philippe Garraud, de Pierre Lascoumes ou de P (...)
  • 26 Propriété sur laquelle insiste justement Jean-Pierre Gaudin, Gouverner par contrat, l’action publi (...)
  • 27 Voir ce que dit, dans une perspective analogue, Olivier Roubieu, Des cadres gouvernants : les haut (...)
  • 28 Bruno Jobert et Pierre Muller ont très pertinemment souligné le rôle central de certains médiateur (...)
  • 29 François Dupuy et Jean-Claude Thoenig, La loi du marché, Paris, L’Harmattan, 1986. La question de (...)

11On pourrait montrer qu’il y aurait grand profit à « revisiter » d’autres notions, dont le statut scientifique n’est pas toujours aussi assuré, en étudiant comparativement des situations où s’impose un acteur dominant. Cette mise à l’épreuve des notions, à partir de leur mobilisation dans ce type particulier de configuration, aurait le mérite d’offrir au chercheur la possibilité d’en tester la pertinence, de prendre en quelque sorte la mesure de leur solidité. Je ne puis ici que soulever un problème, repérable dans divers travaux sans avoir jamais fait, à ma connaissance, l’objet d’une recherche systématique : qu’en est-il de la gouvernance dans des situations où un acteur parvient à occuper une position dominante24 ? S’il est admis que l’élaboration et l’orientation de bien des politiques publiques résultent de processus complexes de négociation entre des acteurs ayant des statuts différents, processus au cours desquels se définissent non seulement les objectifs, les moyens et les étapes, mais aussi les normes particulières ou secondaires qui s’appliquent à chaque catégorie de politique, s’il est en d’autres termes vérifié en bien des cas que le modèle de la gouvernance tend à s’imposer pour rendre compte des formes contemporaines de l’action publique25, il reste à s’interroger sur les entreprises d’affirmation d’un leadership compatibles avec ce modèle. Certains acteurs, du fait de leur position institutionnelle, de leur statut social, des ressources qu’ils peuvent personnellement mobiliser, voire d’une compétence professionnelle spécifique26, sont en mesure de peser fortement sur le choix des participants à la négociation, d’en écarter d’autres, d’en introduire de nouveaux ; on le voit bien dans la constitution des comités appelés à « piloter » des opérations de développement social des quartiers ou à contrôler la mise en œuvre d’un contrat de pays. Il y a plus, comme je l’ai vérifié dans une municipalité de la région parisienne, et comme le montrent divers mémoires de DEA ; ces acteurs privilégiés, maire, secrétaire général de mairie, parfois haut fonctionnaire de l’État, ont seuls la possibilité de mettre en relation des participants issus de milieux différents, de secteurs d’activités séparés, et qui s’ignorent habituellement : chefs d’entreprises et fonctionnaires municipaux, animateurs sociaux et responsables locaux de services de l’État, cabinets d’urbanisme et gestionnaires de logements sociaux27. Les situations de leadership peuvent ainsi résulter du travail de médiation auquel se livrent certains acteurs, travail qui contribue à renforcer leur position institutionnelle et sociale et à accroître leur capacité d’influence dans des jeux imbriqués, à les mettre parfois en état d’arbitrer entre les joueurs, et qui les autorise même à s’arroger le droit d’énoncer les valeurs de référence que tous les participants doivent garder à l’esprit28. La notion de médiation, reconsidérée à partir des questions que soulève la structuration progressive de systèmes de négociation imbriqués autour d’un acteur prééminent, apparaît alors dans une étroite relation avec la domination – ce qui ne veut pas dire que cette relation soit toujours manifeste, ni qu’elle s’établisse dans tous les cas. Elle n’en est pas moins suggérée au chercheur chaque fois qu’un acteur, par ses activités de médiation, tend à devenir le point de convergence des anticipations et des calculs de ses partenaires, à être situé comme point de passage obligé dans les négociations, à être en quelque sorte sollicité de jouer un rôle de garant des relations entre les divers participants, bref à servir d’« intégrateur systémique », pour reprendre une expression de Jean-Claude Thoenig29. Il va de soi que l’acteur principal participe lui-même activement à cette construction d’un leadership de médiation.

12De tout cela, il ressort, me semble-t-il, que les configurations à leadership ont le mérite de faire apparaître les relations entre des notions (domination, rôle, médiation, clientélisme…) dont on peut mieux, de ce fait, contrôler les usages, explorer la portée et préciser le sens. Loin d’invalider ces notions, dont maints travaux empiriques ont démontré la fécondité, cette démarche permet de vérifier la pertinence de cadres d’analyse, ou de cadres théoriques, qui privilégient les rapports de pouvoir, et non une structuration contingente de ces rapports, et qui accèdent par là à un degré de généralité compatible avec les exigences du travail scientifique.

Quelques perspectives de recherche

13Ces perspectives résultent de l’association établie précédemment entre le terme de leadership et la notion de configuration, le premier spécifiant la seconde en tant que type particulier, d’une attention renouvelée aux notions qui permettent d’analyser les rapports de pouvoir en toute forme de configuration – et pas seulement en celle-ci –, et d’une question relativement simple : dans quelles situations et avec quels effets un acteur est-il durablement mis en position dominante dans le jeu, ou dans un complexe de jeux imbriqués ? Plusieurs travaux récents montrent que les perspectives de recherche ainsi ouvertes convergent vers une interrogation sur le travail politique, c’est-à-dire ici sur les actions et les activités qui tendent au maintien d’un ordre politique dans des sociétés affectées par des changements économiques, démographiques, sociaux et culturels. En ce sens, il est manifeste que les formes concrètes de leadership analysables dans la France des années 50 – 70 ont vécu, ou ne se maintiennent que résiduellement. C’est à explorer le travail politique de construction du leadership aujourd’hui qu’on est finalement invité.

  • 30 Norbert Elias, La dynamique de l’Occident, Paris, Calmann-Lévy, 1976.
  • 31 Cette cohésion peut, en d’autres cas, ou en outre, résulter des propriétés communes des membres de (...)
  • 32 Voir leurs contributions à cet ouvrage, ainsi que l’article précité du premier « Non les hommes po (...)
  • 33 Rémi Lefebvre, op. cit.
  • 34 On pense notamment à ce qui apparaît à la lecture de quelques ouvrages qui n’ont pas la question p (...)

14On prolongera d’abord la réflexion engagée ci-dessus sur la relation entre les formes de configuration des relations sociales et politiques et les figures du leadership accordées à ces formes diverses. C’est, on le voit, de travail comparatif qu’il s’agit ici. L’important en effet n’est pas tant de vérifier qu’en toute forme de configuration « il y a du leadership », ou du moins des acteurs qui s’efforcent d’acquérir une position dominante que les autres finissent parfois par leur concéder ; dire cela, c’est simplement retrouver la tendance à la monopolisation inscrite dans les dynamiques de toute concurrence30. L’important est plutôt de mettre en relation les propriétés spécifiques de différents types de configuration et les voies d’acquisition d’une position de leader qu’ouvre chacun d’entre eux. Comme l’ont montré de nombreux travaux, depuis que Weber a systématisé ces processus, la domination qu’exerce le leader peut, soit revêtir une forme très personnalisée et se trouver en quelque sorte concentrée dans un individu, soit apparaître comme collective, lorsqu’un acteur – à bon droit assimilable ici à un leader-assure la cohésion et maintient les orientations d’une « direction administrative du groupement31 », ou d’un groupe organisé capable de peser sur les décisions concernant l’ensemble du groupement. Les travaux de Frédéric Sawicki et de Fabien Desage analysant le rôle pris ou revendiqué par Jean-Pierre Kucheida et Daniel Percheron dans les réseaux socialistes du Pas-de-Calais, relèvent clairement du dernier cas de figure32. La thèse de Rémi Lefebvre33, quant à elle, montre bien comment le leadership acquis sur la base d’une position dominante au sein d’un parti se mue en leadership sociétal personnalisé (non sans dommages pour le parti lui-même), quand l’élu est saisi par l’institution municipale et se saisit d’elle au point d’en amplifier tous les effets. Ce qu’il convient de retenir de cette comparaison, c’est l’étroite imbrication des figures de leadership différenciées et des formes variées de relation entre les groupes sociaux, parti et syndicats, patronat et organisations politiques ou religieuses, sans ignorer tout ce que ces relations doivent aux structures de productions, aux caractéristiques de l’habitat ou aux évolutions des activités économiques ; les similitudes et les différences des types de configuration qui caractérisent ici le Nord et le Pas-de-Calais prennent tout leur relief dans la comparaison des formes de leadership. De la confrontation rapide de quelques recherches sur le pouvoir des élus à l’échelon des collectivités territoriales34, on peut également retenir que, dans certains cas, la direction du groupement local est si fortement personnalisée et concentrée dans la figure du maire ou du Président du Conseil Général que leur entourage en est comme rendu invisible, tout ce qui se passe étant alors imputé au leader, tandis que, dans d’autres cas, des « équipes » politiques ou, plus largement, des coalitions composites de dirigeants économiques, de responsables associatifs, d’élus et de hauts fonctionnaires territoriaux constituent la forme visible d’un groupe de domination, présent par l’un de ses membres au moins dans une grande variété de jeux, et au sein duquel il n’est pas toujours aisé d’identifier le leader. Il resterait, dans la perspective de recherche esquissée ici, à explorer systématiquement ce qui, en chaque type de cas, permet de comprendre pourquoi le leadership est tantôt manifeste, revendiqué, paré de toutes les vertus, tantôt au contraire dissimulé, relativisé et parfois insaisissable par la majorité des individus… voire par le chercheur.

  • 35 La chance d’obtenir une position de leader sans avoir eu auparavant des activités politiques offic (...)
  • 36 Claude Gilbert, Le pouvoir en situation extrême, Paris, L’Harmattan, 1992.
  • 37 Marshall Sahlins, « Poor man, Rich man, Big man, Chief : Political Types in Melanesia and Polynesi (...)

15Les divergences d’interprétation sur les origines du leadership sont, de ce point de vue, très révélatrices de la diversité des cas de figure. Tandis que certains chercheurs attribuent plutôt l’émergence d’un acteur dominant au charisme qui lui est conféré par ses partenaires et par son entourage, en des situations où la formation sociale est menacée par une crise, par l’amplification de la concurrence, ou par l’accroissement des contradictions d’intérêts, d’autres sont portés à privilégier les effets cumulatifs de ses propriétés de position et de ses ressources ; ce qui est mis en avant par les seconds, c’est la place occupée par l’acteur dans une institution ou un ensemble d’institutions, comme il en va d’un parti politique durablement majoritaire. Rien ne permet d’exclure à priori l’une ou l’autre de ces interprétations, dans la mesure où elles apparaissent plus ou moins pertinentes selon les cas considérés. Rien ne permet d’ailleurs de les opposer radicalement, puisqu’un charisme de situation peut être reconnu à l’acteur qui cumule des propriétés de position éminentes, bénéficiant de ce fait d’une forte reconnaissance institutionnelle mobilisable comme ressource ; et qu’inversement un acteur que ses propriétés sociales prédisposent à la réussite dans sa revendication de leadership peut faire valoir l’intérêt de sa position institutionnelle prééminente pour conjurer une crise. Si bien que des acteurs n’appartenant pas initialement à la classe politique, présidents de chambres consulaires, chefs d’entreprise, dirigeants associatifs, ne sont pas exclus dans tous les cas de la concurrence pour le leadership politique35. C’est bien à mettre en relation les caractéristiques différenciées des configurations sociales localisées et les itinéraires diversifiés d’accès à une position de leader situationnel, dans les périodes de crise majeure, que Claude Gilbert, dans cette perspective, nous invite36. Aussi est-on conduit, à partir d’une réflexion sur les origines et les formes du leadership, à travailler sur l’histoire des groupements, sur les conflits plus ou moins objectivés entre des groupes sociaux et entre les organisations revendiquant le droit de les représenter, sur les modalités dominantes des rapports sociaux et le poids des sociabilités, et sur la prégnance de certaines représentations, pour ne parler que de cela. Dans ces interrogations peut être cherchée l’explication, ne serait-elle que partielle, des visages que prend la domination, de la distribution acceptée des rôles et de l’importance variable accordée à certaines pratiques (notabiliaires, partisanes, clientélaires…) dans la constitution du leadership. La proposition de Sahlins37, qui nous invite à scruter « les types de réponses institutionnelles propres à tel ou tel type de société, émanant de la logique de ses structures » apparaît donc comme particulièrement pertinente ici. Ajoutons seulement que le « style » même du leadership, c’est-à-dire la façon d’inventer et de tenir un rôle de leader, n’est explicable que par référence aux propriétés de la formation sociale considérée, aux conditions d’existence des groupes et à leur histoire – telle qu’ils la rêvent autant que telle on la restitue –, aux pratiques qui y sont valorisées, aux intérêts et aux désirs qu’on y tient pour légitimes. Toute une part du travail que doit accomplir le prétendant à une position dominante consiste à persuader qu’il est le plus à même d’incarner ces aspirations sociales, et donc à les formuler expressément.

  • 38 Dans un travail de recherche effectué récemment avec Julien Fretel, j’ai pu mesurer ma propre incl (...)

16La question des ressources qu’un acteur peut mobiliser pour accéder à une position de leader peut être envisagée à partir des considérations qui précèdent, et constitue alors une perspective de recherche stimulante. Si l’on veut échapper à une conception réifiante des ressources dont un acteur dispose, l’interrogation doit porter d’abord, me semble-t-il, sur les qualités qui lui sont attribuées dans une conjoncture spécifique – qualités qu’on peut d’ailleurs considérer comme étant sa ressource principale dans la concurrence avec d’autres prétendants au leadership –, ainsi que sur le travail qu’il fait pour accréditer et confirmer la croyance en ces qualités, par ses gestes et par ses discours. Certes, sa capacité à mobiliser, au service de son entreprise politique, des moyens, des réseaux, de l’argent et des soutiens variés, est de la plus grande importance, au point qu’on soit parfois porté à oublier que ces ressources matérielles et sociales n’ont qu’une valeur relative38. Ce qui importe en effet est que les partenaires du leader, et les électeurs eux-mêmes dans leur majorité, lui reconnaissent cette capacité de mobilisation, et lui attribuent la volonté de mettre les moyens dont il dispose au service du collectif. Précisons-le bien : s’interroger dans cette perspective sur les « qualités » du leader ou du candidat au leadership, ce n’est pas s’intéresser à son « habileté » ou aux traits de son caractère. C’est d’abord comprendre ce qui est valorisé par divers groupes susceptibles de faire de lui un acteur dominant : la réussite économique productrice d’emplois, le progrès social, la préservation de certaines « libertés » (d’entreprise, scolaire, morale…), l’exigence de sécurité, voire l’amnésie de certains moments douloureux de l’histoire locale (tels que le soutien apporté au régime de Vichy ou l’usage de la violence pour mettre fin à un conflit). C’est repérer en même temps tout ce qui, dans les propriétés et les actions du leader, semble garantir – et parfois peut effectivement garantir qu’il œuvrera activement pour la promotion de ces finalités et de ces « valeurs » sociales. Pour peu qu’un acteur perçoive à quel point certains groupes sont attachés à leur préservation, ce qu’il fera d’autant plus aisément qu’il est porté à les faire siennes du fait de sa propre histoire, il sera enclin à mobiliser ses réseaux, les moyens matériels dont il dispose et les capacités d’action qu’offrent les postes qu’il occupe, autrement dit à les utiliser comme ressources pour s’imposer comme le plus légitime dans la concurrence pour le leadership, puis dans sa préservation. Ainsi, sa principale ressource est bien de pouvoir apparaître comme le meilleur garant de certaines finalités sociales valorisées, parce qu’il est un chef d’entreprise efficace, un militant de causes « généreuses », ou un adepte éprouvé de la concertation… Si la mobilisation de multiples ressources matérielles et sociales peut s’inscrire dans une entreprise calculée de conquête du leadership, la question la plus stimulante, dans la perspective adoptée ici, n’en est pas moins celle des stratégies suggérées, sinon imposées, par la configuration dans laquelle cette entreprise se développe. Autrement dit, c’est le travail du leader pour conformer l’image qu’on a de lui aux valeurs privilégiées dans une configuration donnée qui requiert toute l’attention. C’est ainsi de la construction d’une identité politique qu’il est dès lors question, au-delà de la simple recension des ressources variées que l’acteur peut mettre au service de son ambition.

  • 39 Voir, entre autres, Annie Collovald, Jacques Chirac et le gaullisme, Paris, Belin, 1998, pour l’id (...)
  • 40 Comme l’ont montré les auteurs de l’ouvrage collectif dirigé par Albert Mabileau et Claude Sorbets (...)
  • 41 Le leader doit savoir faire oublier qu’il est énarque, ou n’est que cela. Alain Juppé, devenu mair (...)

17Nombre de travaux ont permis de comprendre comment l’identité politique résulte du travail effectué par un acteur pour ajuster ses conduites et ses gestes aux « portraits » qui sont proposés de lui, de son histoire, de son caractère et de ses objectifs, par des alliés, des rivaux ou des supporters, par des journalistes, des chroniqueurs et des propagateurs de rumeurs39. À cette fin, l’acteur s’efforce de tirer parti de ses propriétés sociales et culturelles, met en avant certains traits de son histoire, fait valoir ses ressources institutionnelles et les mérites personnels qui lui ont permis d’y accéder, élabore sa propre bibliographie, retouchant par des ajustements successifs l’image qu’il veut donner de lui-même. Conquérir une position de leader, c’est faire voir et faire croire, se présenter aujourd’hui comme bâtisseur ou développeur économique, médiateur et arbitre demain, rassembleur toujours. C’est déployer des efforts incessants pour n’être que ce que les autres attendent qu’on soit, mais mieux que les concurrents éventuels. C’est infléchir cette image quand les exigences des publics se modifient, voire tenter de susciter les attentes auxquelles on est en mesure de répondre, tels ces candidats qui parviennent à persuader leurs électeurs qu’ils sont avides de culture quand ils sont eux-mêmes en mesure de mobiliser des artistes et d’obtenir aisément des subventions pour édifier une médiathèque ; montrer qu’on apprécie le soap opera, la danse contemporaine et le « vrai » raï, est alors de bonne politique. L’entreprise constamment renouvelée de construction de l’identité implique par conséquent que l’acteur ne se fige pas dans un rôle routinisé, même s’il doit sa position à sa réussite initiale dans un type de rôle. Le militant « devient » notable40, le dirigeant de parti se transforme en « porte-parole des forces vives » (au prix de difficultés avec les adhérents), le technicien austère s’efface devant l’humaniste amoureux du terroir et attentif aux peines de ses concitoyens41

  • 42 Pierre Bourdieu insiste fortement sur cet effet de l’institutionnalisation.

18Dans ces transformations de la présentation de soi d’un leader, on peut ainsi percevoir les effets de changements affectant la configuration sociale et politique, et modifiant à la fois les attentes de divers groupes ou partenaires, et les ressources que l’acteur dominant peut ou doit mobiliser. Bien plus sans doute que des sondages dont l’acteur politique connaît généralement les limites, les conseils et les avis exprimés par des proches ou des conseillers réputés bien informés ont ici une importance primordiale. La conservation d’une position de leadership suppose, tous les témoignages d’acteurs en font foi, une attention constante aux échecs éprouvés lorsque le leader s’acharne à activer des ressources – par exemple partisanes – dont la valeur sociale se déprécie. Que l’acteur concerné soit empêché, par diverses raisons, de percevoir ces avertissements, et d’anticiper l’échec de certaines conduites, ou que ses prédispositions et ses croyances ne lui permettent pas d’ajuster son comportement lorsqu’il les perçoit, et son leadership s’en trouve fragilisé. On mesure ici le risque encouru par le chercheur qui garderait une vision statique des ressources mobilisables et de l’identité politique du leader. On entrevoit également l’importance des processus d’institutionnalisation du leadership, s’il est vrai qu’ils mettent d’une certaine façon l’acteur à l’abri des transformations des attentes, et qu’ils lui permettent de faire partiellement l’économie d’une reconstruction incessante de l’image qu’il veut donner de soi42.

  • 43 Il est en tout cas rappelé sans cesse à ce « devoir de fidélité » par des membres de son entourage (...)
  • 44 Voir sur ce point les travaux de Bastien François, et notamment Naissance d’une Constitution. La C (...)

19Il est loin d’être acquis cependant que la position dominante acquise par un acteur soit susceptible de s’inscrire durablement dans des règles et des dispositifs impersonnels et durables, au point de pouvoir être regardée comme une institution sociale. Certes, des travaux ont montré à quel degré de routinisation parvenait le style de certains leaderships : l’héritier du leader doit alors se couler en quelque sorte dans le moule façonné par et autour de son prédécesseur, endosser en d’autres termes le rôle tel que celui-ci l’a défini et pratiqué43. Pourtant, ces investissements répétés dans la reproduction des gestes et des conduites qui ont initialement établi le caractère dominant d’une position (en assurant le leadership de celui qui l’occupait) se heurtent à la transformation incessante des rapports entre acteurs, de leurs intérêts et de leurs ressources, tout autant qu’aux entreprises de rivaux déniant à l’héritier sa capacité à incarner le rôle. Georges Pompidou ou Valéry Giscard d’Estaing doivent agir autrement que Charles de Gaulle en maintes situations, pour préserver la position dominante que ce dernier a donnée à la fonction présidentielle ; en ce sens, il leur faut reconstruire les règles du leadership, s’appuyer sur de nouveaux dispositifs, conclure d’autres alliances, modifier le style de la domination, bref réinventer sans cesse le rôle – même s’ils ne manquent pas de se réclamer haut et fort du modèle initial –. L’institutionnalisation du leadership est donc paradoxale : les habitudes et les croyances acquises par l’ensemble des acteurs – partis et groupes d’intérêts notamment – tendent à inscrire cette inégalité des positions dans l’évidence et dans la durée, mais les leaders successifs doivent déployer des efforts considérables pour ajuster leurs pratiques aux transformations sociales, aux modifications de la concurrence, et aux changements affectant les principes de légitimation des actes. Il n’y a donc pas ici d’effets mécaniques de la configuration permettant l’émergence d’un leader. L’inscription de ce déséquilibre dans des règles, des scénarios d’action, des rangs et des titres, ne dispense nullement les héritiers d’un travail sur eux-mêmes et sur les autres ; tout au plus leur fournitelle des précédents, des exemples et, surtout, la possibilité d’en appeler aux lois – ou à l’« esprit » – du régime, du système, des institutions sociales et politiques44. L’intérêt de ces considérations, auxquelles conduit l’examen des situations de leadership, est de nous rappeler que l’institutionnalisation n’est pas réductible à la routinisation des pratiques et à la codification des règles ; les chemins de la dépendance au passé ou aux logiques d’un ordre institutionnel sont ici constamment remodelés, réinventés. Ils sont le produit des activités sociales d’acteurs dont certains ont intérêt à renforcer des comportements et des dispositifs hérités, quitte à les amender, et dont beaucoup d’autres ont intérêt à en changer le cours.

  • 45 Et ce, parfois, jusqu’à la caricature… Alain Juppé réédite l’« exploit » de son prédécesseur d’êtr (...)

20La disparition d’un leader et les tentatives pour en recueillir l’héritage, et inversement pour mettre en péril le prétendant, ont de ce point de vue la vertu de révéler la fragilité relative de ce qui pouvait sembler évident, stabilisé, institutionnalisé. Si l’allégeance du patronat bordelais, des dirigeants associatifs et d’élus vassalisés à Alain Juppé, successeur de Jacques Chaban-Delmas, garantit la persistance d’un « système » de leadership localisé dans l’agglomération45, la transmission d’une position de leader, au-delà de la simple récupération de postes institutionnels, n’est rien moins que problématique à Lille ou à Strasbourg. Sans doute faudrait-il ici prendre en compte, outre des aléas de carrière politique, l’ampleur différenciée des transformations sociales et des enjeux émergents dans les villes considérées, pour comprendre ce qui sert dans un cas des entreprises de continuité renforçant les processus d’institutionnalisation, et ce qui les rend inopérantes dans d’autres cas. On est donc ramené à ce point aux modifications des configurations localisées de domination, expression qui nous renvoie à la question des territoires abordée très largement dans cet ouvrage.

  • 46 Frederik George Bailey, Les règles du jeu politique, Paris, PUF, 1971.
  • 47 On renvoie notamment ici aux recherches sur les formes localisées du communisme, dont le numéro 15 (...)
  • 48 Olivier Nay, op. cit.

21Il semble difficile de réduire la définition du territoire à la configuration d’acteurs limitativement appréhendée par l’analyse des relations entre groupes et composantes de groupes, interdépendants mais porteurs d’intérêts différenciés, certains ayant un horizon d’action restreint à un horizon limité, tandis que d’autres inscrivent leurs objectifs et leurs activités dans un espace élargi, englobant, pour parler comme F. G. Bailey46. Parler de territoire, c’est tout autant considérer les effets sociaux d’événements qui ont affecté les individus et les groupes agissant dans un espace particulier, tels qu’une invasion ou une occupation prolongée, une forte mobilisation « nationalitaire », la destruction brutale d’un tissu industriel, une reconversion douloureuse des activités agricoles, ou l’installation difficile d’une population migrante. Ces effets sociaux prennent la forme d’organisations spécifiques (partis, groupes d’intérêts, mouvements activistes, associations de mémoire collective, etc.) ou de clivages au sein de grandes organisations, mais ils sont également repérables dans des pratiques progressivement adoptées par des groupes variés : particularités linguistiques, styles de rapports interpersonnels et modèles d’autorité, formes de loisirs, procédures de gestion des conflits, conceptions du rôle de l’État… Dire cela, ce n’est pas opposer des « traditions » localisées et l’espace englobant et uniformisant dans lequel s’inscrivent la plupart des groupes et des institutions, c’est simplement prendre en considération ce qui, aujourd’hui, permet de caractériser les formes localisées de certains types de relations sociales qui, pour être analogues, n’en sont pas moins vécues différemment selon les régions ou les « pays47 ». Sociologues, géographes et politistes l’ont assez souligné, un territoire n’existe pas « en soi » ; c’est un construit social, un espace d’action, le produit des investissements de groupes et d’individus qui ne le perçoivent pas d’ailleurs de la même façon et avec une intensité égale, voire ne le perçoivent que marginalement, épisodiquement, comme une contrainte ou un horizon incontournable des anticipations. La recherche d’Olivier Nay sur l’institutionnalisation de la région Aquitaine permet de comprendre que la localisation des stratégies et des intérêts doit peu à une croyance partagée en la spécificité d’un territoire progressivement construit, et beaucoup à l’interdépendance des calculs qu’impose la mise en place d’une structure institutionnelle48. Les situations de leadership peuvent alors, on le conçoit, être riches d’enseignements sur la construction des identités territoriales.

  • 49 On aura reconnu le Pas-de-Calais, Bordeaux et l’agglomération marseillaise.

22Dans la mesure où ses conduites et ses stratégies sont ajustées aux contraintes et aux attentes des groupes inscrits dans une configuration localisée (ce qui ne veut pas dire enfermés dans l’espace correspondant), le leader est généralement porté à valoriser les « qualités » des groupes concernés, à les attribuer à des vertus spécifiques de la « culture » locale, à en faire les manifestations d’un enracinement collectif dans des traditions bénéfiques. Ainsi fera-t-il l’éloge du « tempérament » périgourdin, breton, flamand ou auvergnat, à grand renfort parfois de stéréotypes culturalistes. Ainsi imputera-t-il ce tempérament aux propriétés sociales et culturelles des aïeux, à leur proverbiale ténacité, à leur bon sens terrien, à leur attachement viscéral aux libertés ; qu’importe alors si le renouvellement de la population a élargi au pays tout entier, voire à l’Europe, l’éventail des origines des habitants du territoire considéré. Ainsi encore le leader s’attacherat-il à prêter à ce territoire une histoire qui n’a guère de rapports avec l’Histoire savante, vantant la vieille tradition guesdiste d’un département où le POF ne s’était pas implanté, accréditant la légende d’un refus constant de l’oppression dans une ville qui s’est surtout distinguée par l’ampleur de la collaboration avec l’occupant nazi, dotant telle autre agglomération d’un passé idéalisé d’accueil aux immigrants49. L’une des caractéristiques fortes des situations de leadership est sans doute cette obligation sociale de faire exister le territoire dans la durée, d’en valoriser les vertus supposées, de le doter d’une histoire typique. Tout est bon à cette fin : des commémorations, des musées, l’encouragement apporté aux activités folkloriques, l’exhibition de symboles, l’érection de monuments ou l’organisation de spectacles historiques… Si l’activation des « identités territoriales » est inégalement entreprise, c’est moins du fait de choix stratégiques différents des leaders que parce que les configurations localisées s’y prêtent plus ou moins : certains espaces d’action permettent de faire de la référence au territoire une ressource pour l’acteur dominant, d’autres non. Sur ce point encore, l’exigence de travaux comparatifs s’impose.

23J’espère avoir montré que les notions les plus éprouvées, domination, configuration, rôle, légitimation, travail politique, parce qu’elles permettent l’analyse des relations de pouvoir en des situations différentes et parce qu’elles ont fait l’objet de véritables élaborations théoriques et d’usages empiriques nombreux, sont à tous égards plus fécondes qu’un usage imprudent de termes problématiques comme leader ou leadership. Ces termes n’en ont pas moins un véritable intérêt, celui de spécifier un type de configuration où un acteur parvient, plus ou moins durablement, plus ou moins visiblement, à occuper une position dominante dans le jeu politique, voire dans des jeux imbriqués. Dans ce type de configuration, certains traits de la domination, certaines contraintes des rôles, certaines formes de pratiques et de légitimation des pratiques, certains aspects du métier politique, se trouvent accusés et apparaissent avec une clarté particulière. Les exigences et les effets du travail politique, notamment dans la création d’identités et la définition des rôles sociaux, sont plus repérables qu’en d’autres situations. De nouvelles questions surgissent et appellent des programmes de recherche sur des processus fondamentaux dans la construction d’un ordre politique, tels que l’institutionnalisation, la mobilisation des ressources ou la diffusion d’une idéologie dominante. Le leadership n’explique rien en lui-même ; il aide à mieux comprendre ce qu’est le pouvoir dans un type particulier de configuration des rapports politiques, et pousse à une utilisation plus rigoureuse des notions mobilisées pour parler de ce pouvoir.

Notes

1 On ne reviendra pas ici sur les différentes définitions qui en résultent, puisqu’elles sont exposées dans plusieurs contributions à cet ouvrage, notamment dans le texte introductif d’Andy Smith.

2 Voir dans cet ouvrage le texte de Jean-Pascal Daloz et Michel-Alexis Montané, ainsi que la thèse de doctorat de ce dernier (IEP de Bordeaux).

3 F. G. Bailey, Les règles du jeu politique, Paris, PUF, 1971.

4 Notamment dans Société et Politique, Jacques Chaban-Delmas à Bordeaux, Paris, Pedone, 1973.

5 L’article célèbre de Jean-Pierre Worms, « Le préfet et ses notables », Sociologie du Travail, 3, 1966, est à cet égard exemplaire. Voir également la grande synthèse de ces recherches réalisée par Pierre Gremion, Le pouvoir périphérique, Paris, Le Seuil, 1976.

6 L’ouvrage de Manuel Castells et Francis Godard, Monopolville. L’entreprise, l’État, l’urbain, Paris, Mouton, 1974, va constituer la référence majeure dans ce courant de recherche foisonnant.

7 A Framework for Political Analysis de David Easton paraît en 1965, mais c’est ultérieurement qu’une traduction chez Armand Colin (Analyse du Système Politique, 1974) consacre l’influence de l’auteur en France. Sa démarche avait cependant été vulgarisée par quelques enseignants.

8 Héritiers problématiques d’Adrien Marquet, néo-socialiste et maire de Bordeaux jusqu’en 1944.

9 Mais pas d’elle seulement !

10 Ce terme est notamment utilisé en ce sens par Peter Brown, Genèse de l’Antiquité tardive, Paris, Gallimard, 1983, et Pouvoir et persuasion dans l’Antiquité tardive, Paris, Le Seuil, 1998. Je formulais évidemment la question en des termes différents en 1972, mais c’est bien de cela qu’il s’agissait.

11 Sur la généralité de pratiques clientélaires, ou clientélistes, dans des systèmes politiques très différents, voir notamment Jean-Louis Briquet et Frédéric Sawicki (dir.), Le clientélisme politique dans les sociétés contemporaines, Paris, PUF, 1998.

12 Je parlerais aujourd’hui d’habitus, en reprenant la notion privilégiée par Pierre Bourdieu, mais en soulignant tout ce que les habitus considérés doivent à l’existence même de cet art politique, qui les modifie en les englobant, et qui en élargit la légitimité dans des relations sociales mettant en contact des champs d’activités variés.

13 C’est au début des années 70 que Jean-François Médard introduit en France les théories du « clientélisme », en utilisant notamment les travaux de Luigi Graziano. Voir « Le rapport de clientèle », dans Revue Française de Science Politique, 36 (1) février 1976.

14 On peut dire la même chose de l’usage du terme de fief, qui relève ici de la simple métaphore. Le recours à ces expressions au début des années 70 tient en particulier au fait que les travaux de Norbert Elias, alors non traduits, m’étaient inconnus ; je partageais cette ignorance avec beaucoup d’autres !

15 Précisons que ce texte laisse à l’écart le problème du leadership héroïque. Il s’agit là d’un tout autre objet que la problématique de l’ouvrage exclut manifestement.

16 Pierre Bourdieu assigne explicitement ce rôle à la notion de champ. Voir ce qu’il dit des « concepts ouverts » dans Réponses, Paris, Le Seuil, 1992.

17 Max Weber, Économie et Société, Paris, Plon, 1995, page 95.

18 Cette approche de la domination n’exclut évidemment pas qu’on s’attache aussi à cerner les contours des groupes qui tirent le plus de profits de ce rapport social, et qu’on les désigne comme « groupes dominants ».

19 M. Weber, op. cit., p. 96.

20 Parmi les ouvrages s’inscrivant dans cette perspective, on ne citera ici, à titre d’exemples, que Vincent Dubois, La vie au guichet, Paris, Economica, 2000, et Olivier Nay, La Région, une institution. La représentation, le pouvoir et la règle dans l’espace régional, Paris, L’Harmattan, 1997.

21 La thèse de Rémi Lefebvre, Le socialisme saisi par l’institution municipale, Université de Lille 2, janvier 2001, offre une remarquable illustration de l’intérêt d’approcher la notion de rôle par l’étude approfondie d’une configuration sociale et politique où le maire occupe une position de leader. Dans une perspective un peu différente, voir dans cet ouvrage la contribution de Fabien Desage.

22 Cette conception très réifiante de la notion de rôle revient à oublier que tout rôle, aussi objectivé soit-il, se joue concrètement dans des interactions, et ne se réduit pas aux prescriptions qui l’encadrent.

23 Cette dimension essentielle du clientélisme a été particulièrement mise en valeur par Jean-Louis Briquet, La tradition en mouvement. Clientélisme et politique en Corse, Paris, Belin, 1997.

24 Voir cependant comment Frédéric Sawicki traite ce problème dans sa contribution à l’ouvrage collectif dirigé par Olivier Nay et Andy Smith, Le gouvernement du compromis : généralistes et courtiers dans l’action politique, Paris, Economica, 2002, « Non, les hommes politiques ne regardent pas passer les trains ». Voir également, dans cet ouvrage, les contributions de Jean-Pierre Gaudin et de Frédéric Sawicki.

25 Comme le montrent notamment en France les travaux de Philippe Garraud, de Pierre Lascoumes ou de Pierre Muller.

26 Propriété sur laquelle insiste justement Jean-Pierre Gaudin, Gouverner par contrat, l’action publique en question, Paris, Presses de Sciences Po, 1999.

27 Voir ce que dit, dans une perspective analogue, Olivier Roubieu, Des cadres gouvernants : les hauts fonctionnaires des collectivités locales, thèse de doctorat en Science politique, Université Paris 1, 1999, du travail des secrétaires généraux de grandes villes.

28 Bruno Jobert et Pierre Muller ont très pertinemment souligné le rôle central de certains médiateurs dans la formulation des référentiels ; voir, de ces deux auteurs, L’État en action, Paris, PUF, 1987. Pierre Muller établit explicitement la relation entre médiation, lorsqu’elle est le fait d’un acteur ou d’un groupe d’acteurs dominant, et leadership : « Ainsi, lorsqu’on examine l’élaboration de politiques publiques comme celles que j’ai citées, on s’aperçoit qu’à chaque fois le représentant d’un groupe ou d’un acteur – les agriculteurs modernisés, les constructeurs d’avions-instaure une relation d’hégémonie ou de leadership dans le secteur. Ce groupe se fait alors reconnaître comme l’acteur dominant du secteur et fait accepter (plus ou moins difficilement) sa prétention au leadership par l’ensemble des acteurs concernés » ; dans Alain Faure, Gilles Pollet et Philippe Warin (dir.), La construction du sens dans les politiques publiques, Paris, L’Harmattan 1995, page 165.

29 François Dupuy et Jean-Claude Thoenig, La loi du marché, Paris, L’Harmattan, 1986. La question de la médiation est abordée de divers points de vue dans Olivier Nay et Andy Smith, op. cit.

30 Norbert Elias, La dynamique de l’Occident, Paris, Calmann-Lévy, 1976.

31 Cette cohésion peut, en d’autres cas, ou en outre, résulter des propriétés communes des membres de la direction, ou de leur commune soumission (par intérêt, par conviction) à des règles et à des procédures légitimes.

32 Voir leurs contributions à cet ouvrage, ainsi que l’article précité du premier « Non les hommes politiques… »

33 Rémi Lefebvre, op. cit.

34 On pense notamment à ce qui apparaît à la lecture de quelques ouvrages qui n’ont pas la question posée ici pour objet, mais qui fournissent des données intéressantes. Voir par exemple l’ouvrage collectif de Joseph Fontaine et Christian Le Bart, Le métier d’élu local, Paris, L’Harmattan, 1994. Michel-Alexis Montané a comparé dans sa thèse de doctorat en Science politique (IEP de Bordeaux, 1999) trois configurations départementales et trois figures de leadership inséparables des spécificités économiques et sociales des départements considérés.

35 La chance d’obtenir une position de leader sans avoir eu auparavant des activités politiques officielles varie bien entendu selon les partis.

36 Claude Gilbert, Le pouvoir en situation extrême, Paris, L’Harmattan, 1992.

37 Marshall Sahlins, « Poor man, Rich man, Big man, Chief : Political Types in Melanesia and Polynesia », Comparative Studies in Society and History, 5, 1963.

38 Dans un travail de recherche effectué récemment avec Julien Fretel, j’ai pu mesurer ma propre inclination à exagérer le poids propre des diverses ressources qu’un acteur peut mobiliser. L’importance des réseaux, des moyens matériels et des appuis dont le maire de Rouen, Yvon Robert, disposait, nous incitait à croire que cet acteur affirmerait sa position de leader local en les mobilisant. Le résultat de l’élection municipale de mars 2001 nous a rappelés à une interprétation plus nuancée, tenant compte du poids des représentations des « qualités » du leader.

39 Voir, entre autres, Annie Collovald, Jacques Chirac et le gaullisme, Paris, Belin, 1998, pour l’identité politique de Jacques Chirac ; Bernard Pudal, Prendre parti. Pour une sociologie historique du PCF, Paris, Presses de Sciences Po, 1989, concernant la construction biographique des identités ; et, dans la thèse de doctorat de Frédéric Sawicki, le chapitre qu’il consacre à la construction de l’identité politique de Laurent Fabius.

40 Comme l’ont montré les auteurs de l’ouvrage collectif dirigé par Albert Mabileau et Claude Sorbets (dir.), Gouverner les villes moyennes, Paris, Pedone, 1989. .

41 Le leader doit savoir faire oublier qu’il est énarque, ou n’est que cela. Alain Juppé, devenu maire de Bordeaux, chante l’amour du pays de Garonne….

42 Pierre Bourdieu insiste fortement sur cet effet de l’institutionnalisation.

43 Il est en tout cas rappelé sans cesse à ce « devoir de fidélité » par des membres de son entourage, comme on le voit dans le cas des « héritiers » du général De Gaulle.

44 Voir sur ce point les travaux de Bastien François, et notamment Naissance d’une Constitution. La Cinquième République, 1958-1962, Paris, Presses de Sciences Po, 1996. Voir également Bernard Lacroix et Jacques Lagroye (dir.), Le Président de la République. Usages et genèses d’une institution, Paris, Presses de Sciences Po, 1992.

45 Et ce, parfois, jusqu’à la caricature… Alain Juppé réédite l’« exploit » de son prédécesseur d’être élu Président de la Communauté Urbaine en avril 2001 à la faveur du vote (en scrutin à bulletins secrets) d’opposants socialistes.

46 Frederik George Bailey, Les règles du jeu politique, Paris, PUF, 1971.

47 On renvoie notamment ici aux recherches sur les formes localisées du communisme, dont le numéro 15-16 1987 de la revue Communisme permet de saisir la diversité ; aux ouvrages de Marc Lazar, Maisons Rouges, Paris, Aubier, 1992, et de Frédéric Sawicki, Les réseaux du Parti socialiste. Sociologie d’un milieu partisan, Paris, Belin, 1997 ; et à l’article de Jean-Louis Briquet et Frédéric Sawicki, « L’analyse localisée du politique », Politix 7-8, 1989.

48 Olivier Nay, op. cit.

49 On aura reconnu le Pas-de-Calais, Bordeaux et l’agglomération marseillaise.

© Presses universitaires de Rennes, 2003

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