Le Joint français : un patronat désarmé ?

Vincent Porhel

p. 131-144


Texte intégral

1Mener une histoire sociale du patronat à l’occasion d’une analyse des conflits de travail peut s’apparenter parfois à une gageure. Dans le cas présent, l’âge moyen des dirigeants au moment de la grève du Joint français sur le site briochin, comme au siège parisien, et leur faible nombre posent un certain nombre de difficultés, d’abord dans la collecte de témoignages, puis face à des réticences à évoquer un événement vécu tel un échec souvent douloureux. S’ajoutent des préventions à l’égard d’historiens du social pouvant être jugés, à tort ou à raison, de sensibilités politiques divergentes de celles des acteurs. Enfin, l’étroitesse du corpus peut exagérer l’incidence d’un parcours individuel sans parvenir à rattacher le témoin à un groupe défini.

2L’historiographie relative aux dirigeants économiques est pourtant très dynamique. Dépassant les cadres traditionnels des biographies patronales ou d’entreprises, ce champ bénéficie désormais de travaux consacrés aux organisations collectives1. Cependant, on constate que les méthodes employées à l’étude des syndicats salariées présentent des limites pour les formations patronales, dominées par la figure de l’« expert » davantage que du militant2, de surcroît à un moment où le mot même de « patron » est porté dans l’opinion3. En résulte un éventuel effet déformant sur le plan idéologique qui appliquerait à l’individu les orientations politiques conservatrices majoritaires du groupe. Or, s’il existe des « patrons de gauche » comme chez LIP4, le tropisme des structures organisationnelles tend à forger l’identité même du groupe, au risque du déterminisme. Pourtant, non seulement la Confédération des petites et moyennes entreprises (CGPME) créée en 1944, et le Conseil national du patronat français (CNPF) fondé en 1946 se sont parfois trouvés en sévères désaccords, mais les organisations patronales – pas plus que les syndicats de salariés – n’ont jamais réuni l’ensemble des acteurs concernés. Par ailleurs, il importe de faire la part entre présence, influence ou ascendance au sein même de ces structures, comme devant l’opinion ou les salariés. Ainsi, Ambroise Roux, président de la Compagnie générale d’électricité (CGE) régissant la nébuleuse d’entreprises à laquelle appartient l’usine du Joint français en 19725, honorait rarement le CNPF de sa présence bien qu’il en fût l’un des vice-présidents, préférant entretenir une relation personnelle avec le sommet de l’État, qu’il s’agisse de Georges Pompidou ou de François Mitterrand6. En outre, si chaque dirigeant d’une grande société s’appuie sur un état-major de cadres supérieurs, cet entourage monolithique est restreint. La CGE, par exemple, étant un agrégat de 350 entreprises diversifiées, les cadres de ces dernières étaient très indépendants les uns des autres, voire éloignés de la direction parisienne, tout en formant des « baronnies », tenues en main assez légère par Ambroise Roux assisté d’une douzaine de cadres dirigeants issus des différents métiers du groupe7. Mais, derrière les figures éminentes et identifiables par le Who’s Who et, dans une moindre mesure le Bottin mondain, s’égrène la longue liste des cadres presque inconnus, émergés ici et là dans des articles de presse et dont, le plus souvent, on ignore même le prénom. Ils sont l’angle mort des recherches sur les politiques patronales. Parfois l’étude d’un journal d’entreprise permet de reconstituer des biographies mais, dans la majorité des cas, seule la presse quotidienne régionale fournit quelques indices, dans l’immédiat d’une inauguration, d’un conflit ou lors d’une remise de décoration.

3Une telle discrétion catégorielle doit-elle surprendre ? non, car comme l’avait fortement démontré Luc Boltanski, les « salariés bourgeois » que sont les cadres s’avèrent, à la fois, disparates dans leurs composantes et homogènes en termes sociologiques8. Né des luttes sociales de 1936, conforté par Vichy, le monde des cadres se différencie de celui des patrons comme des ouvriers en agglutinant ingénieurs, bureaucrates supérieurs d’entreprises et, fait essentiel, les agents de maîtrise. Ce regroupement prend sens avec la création de la Confédération générale des cadres (CGC) le 15 octobre 1944 laquelle a vocation à représenter l’ensemble de ces professions en les affiliant à un régime de retraite spécifique. Initialement, pour la CGC, le cadre incarnait toute personne ayant une capacité d’autorité, quelle qu’elle fût, au sein de l’entreprise. Mais, en regard des évolutions des années 1980-1990, Paul Bouffartigue a suggéré la formule mieux adaptée de « salariés de confiance9 ». En effet, la loyauté des cadres doit s’entendre désormais dans une relation transactionnelle avec les patrons leur assurant une large autonomie professionnelle, des perspectives de carrière, des primes salariales et une certaine sécurité de l’emploi.

4Le conflit du Joint français se place donc dans une temporalité intermédiaire, rendant d’autant plus intéressante son étude, que l’image positive du patronat et des cadres, consécutive à l’implantation de l’usine briochine en 1962, a été mise en cause dix ans plus tard, révélant la complexité des relations au sein de l’équipe dirigeante10, de surcroît fragilisée par l’attitude des négociateurs envoyés de Paris. La légitimité formelle de la direction s’effondre, de fait d’autant plus vite dans l’opinion, que ce patronat de combat paraît déconnecté des évolutions socioculturelles, y compris dans les entreprises, entamées depuis la fin des années 1960.

Du patronat sauveur au patronat désarmé

5À la veille des événements de 1972, le patronat français était encore traumatisé par la déflagration de mai-juin 1968. Il avait, alors, soutenu le pouvoir gaulliste sur le protocole de Grenelle mais pas accordé aux salariés une « participation » jugée menaçante pour l’autorité dans l’entreprise11. D’ailleurs, la prise en compte des évolutions sociales et culturelles par le patronat français a été lente. Cependant, le 28 octobre 1969 lors de son assemblée générale extraordinaire, le CNPF décida de développer son image auprès de l’opinion publique et notamment des médias, tout en s’affichant comme la seule confédération patronale légitime à signer des accords d’entreprises – exception faite de ceux relatifs aux salaires. L’orientation en faveur des politiques contractuelles, au reste voulue par le gouvernement de Georges Pompidou, sembla donc annoncer l’émergence d’un patronat plus ouvert au dialogue social, que le conflit du Joint français va infirmer.

6Comme on le sait, l’installation de l’usine du Joint français à Saint-Brieuc, en 1962, participait de l’élan de délocalisation industrielle promu par le gouvernement. À ce titre, les sociétés acceptant de tels transferts furent aidées par l’État mais aussi par des municipalités avides de nouveaux emplois et si prodigues qu’elles s’en attirèrent les foudres de la Cour des comptes12. Dans les faits, la société « Le Joint français » n’eut pas un traitement de faveur particulier, mais s’inscrivit dans un mouvement économique dont bénéficièrent d’autres usines, ce qui n’exclue pas des particularismes. Dans un document filmé de 196613, Eugène Delalande, PDG du Joint français fut présenté avec une certaine grandiloquence par le chef du bureau des informations régionales, Louis-Marie Cohic, marqué à droite14. Paternaliste et industrialiste incarnant les « Trente glorieuses », Delalande se trouve nimbé d’une aura de sauveur mais aussi de martyr pour le sacrifice qu’il aurait consenti à sa région d’origine, ceci dans le but de faire taire les préventions syndicales à l’égard de ces transfuges brillants. À rebours, la parole ouvrière est confisquée, anonyme, voire infantilisée, en particulier celle des femmes formant alors les deux-tiers de l’effectif. On est surtout frappé par la conclusion en forme d’avertissement : les « Bretons » devront faire des efforts par eux-mêmes car on ne viendra pas indéfiniment à leur chevet. Symptomatique de l’époque, ce court reportage renvoie l’image commune aux patrons de l’industrie ou de l’agroalimentaire conquérant incarné par Charles Doux ou Charles Tilly, à laquelle se plient les médias régionaux, admiratifs.

7Pour autant, si la réputation d’un « Joint » payant mal fut vite établie, la direction générale de l’entreprise ne s’opposa pas à l’implantation syndicale, après les mouvements de mai-juin 1968, et accepta même de négocier avec les délégués briochins. En 1969, ceux-ci obtinrent ainsi une nouvelle classification permettant une augmentation substantielle des salaires, alors que l’usine-mère de Bezons n’en bénéficia pas. Mais on ne pourrait en dire autant des cadres du site briochin, très opposés à la satisfaction des revendications salariales ouvrières, alors que les leurs n’étaient pas entendues de la direction parisienne15. L’attitude de cette dernière durant le conflit de 1972 n’en est que plus étonnante.

8La chronologie de la grève est bien connue puisqu’elle démarra à l’atelier de boudinage avant l’introduction de grèves perlées par les syndicats. D’emblée, le patron de l’usine, M. Donnat, un ingénieur dont c’était le premier poste de direction, voulut briser la contestation et refusa, sur ordre du siège parisien, d’engager la moindre concession. Cette attitude, tranchant avec la politique antérieure de souplesse à l’égard des revendications ouvrières, marque un revirement patronal en matière de règlement des conflits sociaux. La crainte fut sans doute que les revendications de l’usine briochine ne débordent à l’usine-mère de Bezons sur fond de renouveau des luttes d’OS, à l’exemple de la grève de Renault au Mans en 197116. En résulta un hiatus croissant entre l’indifférence hautaine de la direction locale du Joint et un soutien au mouvement allant jusqu’à la réprobation qui gagna même la droite traditionnellement alliée des entrepreneurs. De plus en plus isolée, la direction devint le jouet des médias en apparaissant sans pitié pour ses ouvriers en grève. Elle se déconsidéra aussi durant les deux mois du conflit, notamment en raison de l’occupation du site de production par les gardes mobiles qu’elle avait demandé, bien que la pratique fût courante à l’époque17. La brève séquestration des dirigeants et négociateurs patronaux reflète donc aussi l’état de tensions comme de rupture avec le passé proche. Mais, dans l’instant s’opposèrent aussi, d’un côté, de purs arguments économiques justifiés par les difficultés de l’entreprise, de l’autre une parole syndicale arrimant, de façon originale, la question de la dignité des travailleurs à celle de l’identité régionale devenue partie prenante du discours syndical.

9Cela étant rappelé, il faut maintenant s’intéresser aux acteurs. La délégation patronale, chargée de discuter avec les salariés, était composée du directeur du Joint, M. Donnat, de son directeur du personnel M. Richet et du directeur attaché à la direction générale, porteur de la parole de Paris, M. Fourt, qui s’avéra être le principal meneur des négociations. La psychologie de ce dernier peut être approchée grâce au rapport remis au préfet, le 8 avril 1972 par l’inspecteur du travail chargé de suivre le conflit, Roger-Robert Argenton, un fonctionnaire très expérimenté, âgé de 64 ans et bien ancré dans la ville18. Au cours des discussions avec la délégation patronale dont il rend compte avec les formes policées d’usage, il constate la rigidité du cadre supérieur parisien, et déplore son incapacité à appréhender la situation par ignorance du terrain, ajoutant que les conceptions étroites de la délégation attisent l’incompréhension réciproque entre direction et ouvriers. Calé dans une posture de déni quant à la détérioration des relations sociales dans l’entreprise M. Fourt reconnaît à peine les représentants ouvriers comme des interlocuteurs valables19. Or, il s’agit là d’une nuance fondamentale. En effet, les négociateurs patronaux refusèrent la présence de syndicalistes, rompus aux discussions et à leurs rituels20. Par conséquent, si dans l’esprit des délégués inexpérimentés du personnel, toute rencontre avec la partie adverse valait début de négociation, il n’en alla pas de même pour les représentants patronaux, procédant par étapes. De là les lourdes incompréhensions menant au processus de blocage avec comme point d’orgue la nuit du 4-5 avril 1972.

10À dire vrai, l’événement aurait pu être évité si les mises en garde venant du Politique avaient été entendues. Abstraction faite d’un René Pleven, chantre d’une économie française colbertiste donc soutien naturel de la direction dans Le Petit bleu des Côtes-du-Nord, les autres alliés firent bientôt défaut. En particulier, l’UDR condamna les équipes parisiennes et briochines, interpellant au passage le patronat, supposé paternaliste et catholique, pour qu’il respecte les valeurs sociales du christianisme, à un moment où l’évêque de Saint Brieuc s’était exprimé en faveur des grévistes. Ainsi dans un éditorial du 28 avril 1972, Jacques de Montalais, rédacteur en chef du journal La Nation et commentateur attitré du gaullisme, avait pointé du doigt l’attitude contraire des patrons du Joint à la responsabilité des dirigeants d’entreprises évoquée peu avant par Paul VI dans la tradition de Rerum Novarum. Pour sa part, le 14 avril, le comité UDR de Saint Brieuc avait dénoncé « l’attitude insoutenable » de la direction21.

11Mais, à y regarder de près, la première manifestation du pouvoir est consécutive à la rencontre sollicitée par Jean Lefaucheur auprès d’Yves Sabouret, maire de Saint-Cast et alors directeur de cabinet de Joseph Fontanet, ministre du Travail, de l’Emploi et de la Population, en date du 30 mars 1972. Le lendemain 31 mars un communiqué parut dans la presse locale appelant la direction du Joint à entamer des négociations, ne faisant pas mystère des écarts de salaire entre Paris et la province, et rappelant la légitimité juridique du fait syndical dans l’entreprise. Cette prise de position sans nuance mit la direction du Joint en porte-à-faux et la contraignit à entamer des négociations dans les bureaux de l’Inspection du travail, le 4-5 avril 1972. Durant les échanges, M. Four critiqua l’intrusion politique de Guy Sabouret accusant la direction du Joint d’anti-syndicalisme et en prit argument pour refuser la contribution à la paix sociale dans l’entreprise à laquelle l’inspecteur du travail lui demandait de souscrire.

12C’est, bien entendu, dans ce contexte délétère qu’advint la séquestration des négociateurs patronaux, durant la nuit du 4 au 5 avril 1972, dont la direction voulut immédiatement tirer parti, afin de dénoncer l’irresponsabilité des grévistes. Pour ce faire, les dirigeants choisirent de passer outre les représentants syndicaux en s’adressant directement aux ouvriers et à la population. Le 11 avril une lettre fut ainsi envoyée à chacun des membres du personnel, tandis que le 15, le président du Joint français publia une tribune dans Le Télégramme de Brest, avec mêmes contenu et tonalité, à savoir que les revendications ouvrières « exorbitantes » justifieraient la fermeture du site, en raison des impératifs économiques. Menace, certes, mais sans effet sur le mouvement, puisque le 5 mai au soir le préfet dut contacter le représentant CGC de l’usine afin qu’il rencontre les délégués ouvriers pour connaître leurs conditions en vue d’une reprise du travail. Deux heures et demie plus tard la réponse lui fut apportée. Selon François Lépine22 le préfet aurait alors remercié le représentant des cadres et aurait dit : « Leurs 70 centimes l’heure, ils les auront demain, ça a assez duré. C’est inimaginable de laisser pourrir ce conflit sans agir. »

13De fait, le lendemain, les négociations se déroulèrent à la Préfecture, et au terme de longues discussions menées, cette fois par M. Dubart, PDG du Joint français et en l’absence de M. Donnat, les grévistes obtinrent 65 centimes. Au bout du compte, la direction avait non seulement dû céder aux revendications initiales mais perdu tout crédit public après deux mois d’un conflit social ayant pris une ampleur nationale, dans les médias notamment.

14Un tel échec, du point de vue entrepreneurial, eut des conséquences pour les acteurs, forcément sacrifiés, ou tout simplement sanctionnés. le principal protagoniste du blocage, M. Fourt fut invité à prendre sa retraite, le directeur de l’usine, M. Donnat disparut de l’organigramme, quant au PDG lui-même, M. Dubart il fut démis par son conseil d’administration, dès le 31 mai, au profit d’Alain Willk, poussé par Ambroise Roux. Enfin, le 1er octobre 1972, François Lépine fut nommé directeur de l’usine de Saint-Brieuc.

Une direction fragilisée

15Après avoir indiqué les grandes lignes de l’intrigue, il faut maintenant interroger de près les ressorts d’une dramaturgie qui, pour une fois et au sens propre, mobilise des jeux d’acteurs.

16Le premier acteur et, en l’occurrence ici l’actrice, est d’abord l’usine de Saint-Brieuc, théâtre d’un long conflit opposant patronats et salariés. Voilà, en effet, une actrice de très second rôle, au statut médiocre d’unité de production sans véritable existence juridique dans l’organigramme – et l’on oserait presque dire le casting –, de l’entreprise. La plupart des usines délocalisées vivent ainsi, avec les conséquences connues sur les conditions d’emplois et de salaires des employés. Ceux-ci forment le second groupe, maintenant bien connu, sur lequel nous n’insisterons pas.

17En revanche, si ouvrières et ouvriers placèrent leurs revendications sous la bannière de la « dignité », les cadres de l’usine auraient pu tout autant la brandir, bien qu’ils fussent en grande partie responsables de la dégradation interne menant au conflit.

18Les « patrons » briochins du Joint ne servaient, en effet, que de « boîte aux lettres » aux injonctions parisiennes. À l’instar d’autres usines délocalisées, telle la CSF Thomson à Brest23, celle de Saint-Brieuc n’avait pas d’autonomie de gestion et son directeur général devait se plier aux ordres directs de son directeur de tutelle. Une telle dépendance prenait des formes particulièrement humiliantes, au nombre desquelles la nécessité pour les cadres bretons de rendre compte à leurs supérieurs parisiens de leur moindre décision, notamment ce qui avait trait aux fournitures destinées à la production et devant être validées par le siège. Quant aux agents de maîtrise, ils se plaignirent de façon récurrente que leurs machines fussent usées car elles avaient été translatées depuis l’usine de Bezons. Aux yeux des salariés, la direction « boîte aux lettres » finit autant par se déconsidérer par son refus de dialogue social et son mépris que par son inexpérience. On pourra ajouter des erreurs graves de gestion des personnels. Ainsi lors de la réorganisation de certains postes en 1969, fut décidée la suppression du statut de « maître ouvrier » qui permettaient à des salariés, expérimentés ou nantis de titres professionnels de progresser sur le plan salarial ou de responsabilités, cette révision s’accompagnant d’une seconde déqualification dans la mesure où des affectations arbitraires nourrirent le mécontentement. En outre, si la représentativité syndicale était respectée, la direction fit souvent preuve de morgue à l’égard des élus du personnel, considérés comme sans expérience.

19Par conséquent, il est délicat d’accuser le directeur de l’usine du Joint M. Donnat de ne pas négocier aux débuts du conflit puisque ses marges de manœuvre étaient nulles, ce dont les syndicats étaient parfaitement conscients. On en voudra pour preuve la réunion suscitée par M. Donnat et ces derniers, le 23 février 1972, au cours de laquelle il ne put avancer la moindre proposition à leurs revendications, celles-ci ayant d’ailleurs été directement envoyées au siège parisien, marque du peu d’estime portée à la direction briochine par les grévistes. On observera, du reste, la marginalisation progressive de M. Donnat pendant les deux mois qui suivirent cette réunion, jusqu’à disparition de la scène. Sans expérience réelle, le jeune directeur nouvellement promu manquait de surcroît de « psychologie » aux dires de l’inspecteur du travail. Mais il n’est pas indifférent de remarquer que l’action de Donnat fut entravée par la présence sur le site de l’ancien directeur, M. Even, responsable de l’accord salarial conclu lors de la grève de 1968 et jouissant d’un ascendant d’autorité dont il est difficile de mesurer aujourd’hui le poids, mais qui fut certainement une gêne pour le nouveau directeur et une source de tensions interpersonnelles. Avec le recul, plusieurs salariés-témoins firent preuve, lors d’entretiens, d’une certaine mansuétude à l’égard de Donnat, mais celui-ci se rendit coupable de diverses maladresses. Au nombre de celles-ci, on peut signaler une interview télévisée24 au cours de laquelle il assimila les demandes d’augmentation des salariés à une fascination un peu enfantine pour la société de consommation, témoignant ainsi d’une vision très classiste des relations employeurs/employés.

20L’autre groupe d‘acteurs essentiels est formé par les représentants syndicaux. Si l’on tend à insister sur la figure de Jean Lefaucheur, responsable de l’UD-CFDT et meneur de la grève, on ne saurait négliger la présence à Saint Brieuc de deux poids lourds de la CFDT durant tout le conflit – Noël Mandray, secrétaire national de la fédération chimie et Félix Nicolo secrétaire régional de l’Union interprofessionnelle et dirigeant régional du syndicat. On rappellera aussi qu’Edmond Maire, secrétaire national de la Confédération, fit le déplacement le 24 avril. Cette forte présence de la hiérarchie syndicale joua incontestablement un rôle important et permit à la CFDT de s’assurer de très solides positions tant au fil de la grève que lors des négociations. À cet égard, une photo est assez emblématique d’un tel poids : côte à côte, le jeune directeur de l’usine délocalisée semble bien frêle face à Noël Mandray secrétaire national de la fédération de la chimie, syndicaliste chevronné et rompu aux discussions d’envergure nationale (fig. 1)25.

21Intrinsèquement fragile, contestée par les salariés, entamée par de fortes personnalités syndicales, la direction souffrit également d’importantes divisions internes. Elle s’aliéna, notamment, le soutien attendu d’un personnel d’encadrement prenant précocement ses distances comme l’atteste un tract de la section CGC, de 1969, dénonçant les conditions de fonctionnement de l’usine et le manque de reconnaissance26. Les termes employés dans ce document sont symptomatiques du mal-être des cadres du Joint français, se sentant « éclipsés », négligés », « oubliés » par une direction générale amnésique des tâches assumées, hors de leurs ressorts ordinaires de compétences durant la grève de mai-juin 1968. La lettre exprime également un double ressentiment, tant à l’égard du décalage des salaires entre Saint Brieuc et Bezons, que des avancées sociales obtenues par les ouvriers aux lendemains de la lutte de mai-juin 1968, mais n’ayant pas profité à des cadres devenus la cible, d’après leurs dires, des « railleries » des délégués syndicaux.

22Il est intéressant d’observer que ces cadres viennent principalement de l’usine de Bezons. Beaucoup étaient bretons d’origine et avaient profité de la délocalisation pour rejoindre leur région ou s’y maintenir. Parmi ces personnels, quelques sources permettent d’éclairer des itinéraires. Ainsi, Roland Le Loup, ancien ingénieur de la Marine nationale avait été nommé en 1962 ingénieur adjoint du directeur de l’usine. Responsable de la section CGC, il quitta le Joint à l’issue du conflit en 1972. Michel Gallouët possédait, quant à lui, une formation universitaire (maîtrise d’économie et certificat d’aptitude à l’administration des entreprises), tandis que Robert Marion, ingénieur télécoms vint de Bezons en 1969, ou que Joël Ribaud, enfin, Gadzarts, ne fut affecté à Saint-Brieuc qu’en 1973. Ces profils de cadres techniques convergent avec celui du directeur Donnat, en revanche on ne sait rien ou presque de l’encadrement administratif formant les services financiers notamment, pour la bonne et simple raison qu’ils étaient demeurés à Bezons.

23Une telle dichotomie explique pas mal de choses quand débute le conflit. Cadres et maîtrise occupant une position médiane entre direction et salariés, les représentants de la CGC tentèrent de jouer les bons offices non sans l’arrière-pensée de profiter des négociations pour faire entendre leurs propres revendications catégorielles. Ainsi la maîtrise soumit à la direction, le 4 mars, un calendrier de négociation, mais celui-ci fut sans écho. Le 17 mars, quelques cadres prirent, sur leur initiative et « à la demande de la direction », le parti de proposer une mission de bons offices27. En se posant en médiateurs il est clair que l’intention des cadres du Joint français était, consciemment ou non, de pouvoir se définir comme groupe professionnel28. Hésitant à suivre les revendications ouvrières, mais pas plus enclins à faire bloc avec les directions, les cadres CGC choisirent de se placer à plusieurs reprises au lendemain de mai-juin 1968 comme force de proposition indépendantes des deux autres parties. Cela avait été le cas notamment à la CSF Thomson à Brest mais également à l’usine Sud Aviation à Bouguenais. Au Joint français, la disjonction entre cadres et direction n’advint pas, mais eu égard au mépris dont ils avaient souffert, on ne peut dire non plus qu’ils furent des briseurs de grève. En particulier, lors de la tentative de médiation, au cœur de l’événement, ce sont bien les cadres qui firent, physiquement, les allers-retours entre extérieur de l’usine, où s’étaient groupés les grévistes, et bureaux, même si ce fut un échec marqué, d’ailleurs, par la colère des ouvriers qui secouèrent violemment la voiture de Donnat et Richet lorsque ceux-ci voulurent quitter l’usine. Il faut donc attendre le 7 avril pour que la maîtrise annonce finalement son ralliement à la cause gréviste. En revanche, les cadres maintinrent une position alternative originale dont le meilleur témoignage s’exprima dans le refus, par la base locale CGC, que la direction nationale du syndicat ne dépose plainte après la séquestration.

24Finalement la consécration du groupe professionnel, comme de sa stratégie peut être identifiée par un indice majeur. En effet, c’est bien au responsable CGC de l’usine, Ronan Le Loup, que le Préfet s’adressa pour transmettre les termes de l’accord destiné à conclure un conflit dont, deux mois durant, la direction avait montré son incapacité à sortir, et encore moins à recourir au potentiel négociateur de ces mêmes cadres.

La reprise en main

25Ainsi qu’on l’a déjà signalé, les lendemains du conflit furent marqués par une vague de sanctions à l’encontre de ceux qui avaient failli, du point de vue parisien et dont le sacrifice fut négligeable, rapporté aux dimensions d’un groupe industriel habitué à la rupture de « fusibles ». Pour autant, on ne peut occulter les enjeux immédiats passant par la reconquête d’une légitimité et la nécessité de faire oublier les effets de la grève. Jacques Capdevielle résume la situation en ces termes :

« Dans le cadre du Joint c’est vraiment une révolte pas du tout politique, et on le voit bien à la rentrée, la direction change de directeur, elle met un vieux renard qui sort de Force Ouvrière, il remet en place l’entreprise, les ouvriers et les ouvrières qui le souhaitent peuvent venir le voir dans son bureau et en 6 mois tout rentre dans l’ordre29. »

26Selon la doctrine officielle, François Lépine aurait été choisi par Georges Pébereau alors directeur général de la CGE, qui souhaitait un bon technicien, ayant un ancrage local et connaissant le monde syndical, même si d’autres sources suggèrent un recrutement désiré par Alain Willk le nouveau PDG du Joint français. Le changement de stratégie est manifeste puisque l’ensemble des demandes des délégués du personnel est accepté par la nouvelle direction locale qui, par ailleurs, dispose désormais de pouvoirs accrus, de sorte que l’usine de Saint Brieuc s’autonomise à l’égard de celle de Bezons. En quelques années, le nouveau directeur entreprend un certain nombre de transformations destinées à valoriser l’image de l’entreprise au sein de son environnement en améliorant les conditions de travail notamment par un meilleur accompagnement professionnel des ouvriers et ouvrières et en privilégiant le sport comme marqueur de ce renouveau immédiat. Grâce à de multiples articles dans la presse locale, s’édifie l’image d’une entreprise dont les équipes sportives la font élire usine « la plus sportive de Bretagne » de 1973 à 1976. De même, les exercices pratiqués par les ouvrières au sein de leur atelier contribuent à une habile régénération. Présenté comme un dirigeant d’expérience, François Lépine joue de sa manière ouverte d’aborder les conflits pour déstabiliser les délégués syndicaux plus habitués à une direction hermétique. Il va surtout parvenir à fractionner la cellule CFDT du Joint en opposant ceux qui avaient vécu la grève de 1972 et la génération recrutée ultérieurement. Cette rupture intervint à la suite d’un nouveau mouvement de grève provoqué, le 15 juin 1973 par le licenciement d’un délégué syndical CGT, approuvé préalablement par les délégués CFDT. Mais, une réunion entre militants CGT et CFDT s’insurgea sur le licenciement comme ceux qui y avaient prêté la main. Il s’agit là d’une fissure considérable que Jean Lefaucheur dénonça en pointant l’action des délégués victimes, selon lui, « d’une intoxication patronale » et d’« une direction machiavélique30 ». En résulte alors la formation d’une section CFTC en 1974 entraînant un affaiblissement durable de la section CFDT de l’usine.

27Par-delà la gestion tactique de François Lépine, le reflux de l’action militante doit aussi beaucoup à l’entrée dans la période de crise, associée à une prise de conscience d’un retournement de conjoncture par les salariés eux-mêmes, comme en témoigne cette militante ouvrière à la recherche d’emploi à Saint-Brieuc au milieu des années 1970 :

« Faut savoir qu’en 70, quand j’ai décidé de chercher du boulot, j’en ai trouvé en une semaine, et dès le premier jour, j’ai été à Oberthür [à Rennes], c’était la première boite, j’étais prise à Oberthür. Je pense que j’en aurais fait une autre… On trouvait du boulot comme on voulait. Donc je me suis dit je vais faire la même chose à Saint Brieuc, je vais travailler en usine. Non, je n’avais pas de projet encore, j’avais cette idée de la loi sur la formation permanente mais c’était pas encore assez concret donc il fallait que je gagne ma vie, donc je me suis dit je vais… J’avais pas encore d’enfants, je me suis dit je vais travailler en usine, mais sauf que premier choc pétrolier, j’ai fait à pieds… Parce qu’on n’avait même pas l’idée d’aller à l’ANPE, j’ai fait à pieds toute la zone industrielle de Saint Brieuc, pas une offre, pas une. Pourtant j’avais quand même un CV de 5 ans d’entreprise, voilà pas une offre31. »

28L’annonce d’une nouvelle vague de licenciements, s’ajoutant aux précédentes, qu’il a déjà mal vécues, convainc le directeur François Lépine de démissionner le 22 février 1979. Henri Tallot, directeur général du Joint français prend alors le contrôle de l’usine, mais sans y nommer de directeur du site. Confrontée à la grève qui éclate en 1980, la nouvelle direction du Joint a tiré les leçons de l’épisode précédent et applique une méthode assez brutale de maniement des équilibres entre forces pour enrayer la lutte. Non seulement, la CGE envoie sur place le directeur général, Henri Tallot, qui organise la confrontation avec les grévistes en s’appuyant sur les non-grévistes, cette fois-ci clairement visibles, mais le personnel cadres soutient la direction. À la fin du conflit, des grévistes devant reprendre le travail sans rien avoir obtenu purent dire que les dirigeants avait pris leur revanche sur 1972. Par un curieux mécanisme d’inversion, la presse patronale s’empressa de montrer patron et non-grévistes – bras dessus, bras dessous – parcourir les rues de Saint Brieuc dans un défilé surprenant32.

29Mais cette grève permit surtout à la direction générale de redéployer ses productions au détriment de l’usine briochine, la privant notamment de la fabrication des joints toriques, transférée dès juillet 1980 vers le dépôt de Sartrouville puis vers la nouvelle usine mayennaise de Bazouges ouverte le 1er juillet 1981. Jean Arthuis, maire de Château-Gontier lieu d’implantation de l’usine put promettre au patronat, à cette occasion, des primes de la DATAR, des salaires modestes et la paix sociale comme si l’histoire recommençait ailleurs.

Conclusion

30En 2014, François Lépine, l’ancien directeur du Joint français était revenu sur les causes de la défaite patronale de 1972, selon lui. S’il invoquait le manque d’autonomie de l’usine, la principale responsabilité revenait aux syndicats, Jean Lefaucheur en tête, dangereux activiste, auxquels la mairie PSU prêta main-forte, perdant alors de vue l’intérêt économique au profit d’un engagement politique. Son argumentation recoupe, du reste, l’affirmation persistante selon laquelle la déprise industrielle de Saint Brieuc aurait été corrélée aux conflits sociaux ayant agi comme repoussoirs, alors que la désindustrialisation était déjà engagée. Par-delà ces raccourcis, l’intérêt principal du propos de François Lépine est d’offrir une lecture originale d’un conflit qui aurait avant tout été une « grève de cadres », au sens de la démission d’un groupe professionnel rejeté dans ses aspirations par la direction générale. On suivra moins l’analyse qui omet de rappeler les maladresses des négociateurs convaincus de l’absence de légitimité des grévistes et sourds à l’évolution du contexte médiatique alors que les luttes d’OS occupaient l’actualité sociale. Mais le fait le plus frappant, tant à travers l’attitude de la direction, en 1972, que dans les jugements postérieurs de François Lépine demeure une incapacité viscérale à comprendre la place du soutien populaire dont bénéficièrent les grévistes, comme si leur grille de lecture les empêchait de sortir du modèle patronal paternaliste, nourri de verticalité et d’autoritarisme. Sans doute peut-on mieux apprécier, alors, la grande difficulté pour les négociateurs de la CGE – et de facto la direction générale elle-même – à prendre en compte un mouvement social dont les motivations politiques et culturelles dépassaient la dimension strictement économique qui leur avait été donnée comme format d’interprétation du conflit par leur hiérarchie. Peut-être que la formule de « crise de cadres » serait mieux adaptée dans ces conditions.

Notes de bas de page

1Daumas Jean-Claude (dir.), Dictionnaire historique des patrons français, Paris, Flammarion, 2010. Daumas Jean-Claude, « Regards sur l’histoire du patronat », Vingtième Siècle. Revue d’histoire, vol. 114, no 2, 2012, p. 3-14. Rousselier-Fraboulet Danièle et Vernus Pierre (dir.), Genèse des organisations patronales en Europe : xixe-xxe siècles, Rennes, Presses universitaires de Rennes, 2012. Fraboulet Danièle, Druelle-Korn Clotilde et Vernus Pierre (dir.), Les organisations patronales et la sphère publique : Europe, xixe et xxe siècles, Rennes, Presses universitaires de Rennes, 2013. Fraboulet Danièle, Humair Cédric et Vernus Pierre (dir.), Coopérer, négocier, s’affronter : les organisations patronales et leurs relations avec les autres organisations collectives, Rennes, Presses universitaires de Rennes, 2014. Fridenson Patrick. « 31. De la production au patronat », Histoire des mouvements sociaux en France. De 1814 à nos jours, éd. Michel Pigenet, La Découverte, 2014, p. 355-366.

2Offerlé Michel, « Militer en patronat. Engagements patronaux et sociologie du militantisme », Sociétés contemporaines, 2015/2 (no 98), p. 79-106.

3Le terme « patronat » ne désigne un groupe que depuis la fondation de la Confédération générale du patronat français en 1936, lequel remplace la Confédération générale de la production française (CGPF) fondée en 1919 et discréditée par la signature des accords Matignon (Kolboom Ingo, « Patron et patronat. Histoire sociale du concept de patronat en France au xixe et xxe siècle », Mots, no 9, oct. 1984).

4Claude Neuschwander, patron de LIP, apparaît comme un exemple emblématique de la période. (Reid Donald, Opening the Gates. The LIP Affair, 1968-1981, Édition Verso, 2018 [trad. 2020]).

5Weber Henri, Le parti des patrons. Le CNPF (1946-1986), Paris, Le Seuil, 1986, p. 22. Daumas Jean-Claude, « Les patrons au travail », in Daumas Jean-Claude (dir.), Dictionnaire historique des patrons français, op. cit., p. 842.

6« Avec moi François Mitterrand va pouvoir raisonner ainsi : je vais écouter les patrons, les vrais, pas les organisations professionnelles. » Paroles prêtées à Ambroise Roux, citées par Chatriot Alain, « Quelle représentativité pour les organisations patronales ? », in Daumas Jean-Claude (dir.), Dictionnaire historique des patrons français, Paris, Flammarion, 2010, p. 1007.

7Weber Henri, Le parti des patrons. Le CNPF (1946-1986), Paris, Le Seuil, 1986, p. 22. Daumas Jean-Claude, « Les patrons au travail », in Daumas Jean-Claude (dir.), Dictionnaire historique des patrons français, Paris, Flammarion, 2010, p. 842.

8Boltanski Luc, Les cadres : la formation d’un groupe social, Paris, Les Éditions de Minuit, coll. « Le sens commun », 1982.

9Bouffartigue Paul, Les cadres. Fin d’une figure sociale, Paris, La Dispute, 2001.

10Les termes « dirigeants » et « entreprise » tendent à remplacer ceux de « patron » et d’« usine » auprès d’une frange du patronat moderniste après 1968. Ainsi le Centre des jeunes patrons, fondé en 1938, devient le Centre des jeunes dirigeants d’entreprise (CDE) en 1968.

11Fraboulet Danièle, « Le CNPF et les mutations de la vie politique et sociale de l’après Mai 68 », in Richard Gilles et Sainclivier Jacqueline (dir.), Les partis à l’épreuve de 68. L’émergence de nouveaux clivages, 1971-1974, Rennes, Presses universitaires de Rennes, 2012, en ligne.

12« Décentralisations : des initiatives d’un intérêt parfois contestable », Le Monde, 26 juin 1964.

13INA Rennes, Cohic Louis-Marie, « Ce qui s’appelle trouver le joint », ORTF, Bretagne actualité, 8 décembre 1966, 8 minutes 28 secondes.

14En 1981, il préféra partir en préretraite plutôt que de devoir servir le pouvoir socialiste (Le Télégramme, 30 mai 2002).

15« Lettres des cadres du 9 octobre 1969 » (Lépine François et alii, Vers une gouvernance économique bretonne, ARES Éditions, octobre 2014).

16Thulard Vincent, « “Dignité pour les OS”. Renault-Le Mans en grève : 2 avril-25 mai 1971 », in Bougeard Christian, L’Ouest dans les années 68, Rennes, Presse universitaires de Rennes, 2012, en ligne.

17Dès le mois de juin 1968, le ministère de l’Intérieur donne l’ordre aux préfets de répondre favorablement aux demandes d’intervention des chefs d’entreprise en cas d’occupation (Circulaire Marcellin no 68-254 du 5 juin 68).

18Archives départementales des Côtes-d’Armor (abré. ADCA), 1079W233. Direction départementale du travail, Rapport concernant le Joint Français, 8 avril 1972.

19Les représentants syndicaux ne sont pas considérés de son point de vue comme des « interlocuteurs valables » du fait de leurs « revendications élémentaires » contraignant ainsi la direction de l’usine à « prendre des voies détournées pour étudier et satisfaire les revendications qui lui sont présentées ». (ADCA, 1079W233. Direction départementale du travail, Rapport concernant le Joint Français, 8 avril 1972.)

20Il faudra attendre quelque temps avant que les représentants syndicaux d’une branche puissent représenter les salariés d’une usine de cette branche et participer aux négociations. C’est au Joint français que cette avancée syndicale a été possible.

21Le Monde, 14 avril 1972.

22Lépine François et alii, op. cit., p. 45.

23Porhel Vincent, Ouvriers bretons. Conflits d’usines, conflits identitaires en Bretagne dans les années 68, Rennes, Presses universitaires de Rennes, 2008.

24Cazenave Jean, Saint Brieuc : la longue grève, 1972, ORTF, INA.

25Un dirigeant national de la Ligue communiste révolutionnaire (LCR) est également présent sur place pendant tout le conflit.

26« Lettres des cadres du 9 octobre 1969 », in Lépine François et alii, op. cit., p. 42-43.

27Le Télégramme, 17 mars 1972.

28Cornu Roger et Marc Maurice, « Revendications, orientations syndicales et participation de cadres à la grève », Sociologie du travail, 12e année, no 3, juillet-septembre 1970, Le mouvement ouvrier en mai 68, p. 328-337.

29Entretien Jacques Capdevielle, politiste, du 3 juin 2002.

30Le Monde, 18 juin 1973.

31Véronique Vermeersch participa au mouvement de mai-juin 1968 à la faculté de médecine de Rennes. Après les événements, elle entra à l’imprimerie Oberthür à Rennes et devint déléguée syndicale CFDT tout en participant à des groupes maoïstes. À partir de 1975, échouant à retrouver un travail en usine, elle reprit ses études (enquête SOMBRERO, entretien collecté par le groupe de Rennes).

32« Joint Français à Saint Brieuc. La révolte des smicards », L’usine nouvelle, no 24, 12 juin 1980.


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