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Cent ans d'aller au cinéma

 | 
Francis Bordat
, 
Michel Etcheverry

Cinéma et nouvelles technologies : quelles images pour demain ?

Pierre Arnaud

Texte intégral

  • 1 Beverly WALKER, « The Disappearing Director », Film Comment, janvier-février 1989, p. 28-31.

1Prédire aujourd’hui ce que sera le spectacle cinématographique aux Etats-Unis dans les décennies à venir relève du défi : plus encore peut-être qu’à aucune autre période de son histoire, le cinéma se trouve à un moment charnière. Des tendances contradictoires s’affrontent, mais nul doute que la mutation sera une des plus radicales de l’histoire du média. Le passage du muet au parlant, celui du noir et blanc à la couleur ou celui de l’écran standard à l’écran large, pour révolutionnaires qu’ils fussent, ne remettaient pas en cause l’expérience cinématographique, fondée sur le rassemblement, dans une même salle, d’un public venu se divertir et s’émouvoir au spectacle d’une même œuvre. Par ailleurs, les innovations technologiques survenaient en leur temps, séparées par d’assez longues périodes de stabilité. L’évolution actuelle, économique et technologique, est à la fois plus rapide et désordonnée. « Le présent mouvementé annonce la transition vers une période de changement accéléré1. » La synergie qui se confirme entre les industries du cinéma, des télécommunications, du câble télévisuel et de l’informatique affectera inévitablement les méthodes de production, les modes de distribution, et, à terme, la nature même du spectacle cinématographique, mais dans des proportions qu’il est encore difficile d’évaluer précisément.

L’essor des nouveaux médias depuis 1980

  • 2 Richard GOLD, « Foreign Pix Still Pay Despite Perils », Weekly Variety, 20 janvier 1988, p. 9-98.
  • 3 Joël AUGROS, « Hollywood aujourd’hui », in Francis BORDAT (dir.), L’Amour du cinéma américain, Cin (...)

2La télévision par câble et le magnétoscope ont profondément transformé la distribution des films et, par voie de conséquence, la façon dont le public consomme aujourd’hui le cinéma. En 1980, les salles représentaient 76 % des recettes des distributeurs, et la télévision hertzienne 14 %2. En 1987, ces deux secteurs représentaient moins de la moitié des recettes3. C’est la vidéo et la télévision à péage qui avaient pris la première place, tandis que le taux d’équipement des foyers américains en magnétoscopes et le taux de raccordement au câble croissaient dans des proportions bien plus spectaculaires. Si bien que l’exploitation des films se trouvait profondément modifiée : au passage en salles succédait la distribution en vidéocassettes, puis la diffusion sur le câble à péage. Ensuite, seulement, venait l’exploitation par la télévision hertzienne.

Les vidéocassettes

3En 1983, le taux d’équipement en magnétoscopes aux Etats-Unis est un des plus faibles des pays occidentaux. Mais à partir de 1984, la croissance de ce taux est plus rapide que celle de n’importe quelle autre technologie de communication. En 1989, près de 60 millions de foyers sont équipés. En 1992, plus des trois quarts des foyers américains possèdent au moins un magnétoscope.

4L’explosion du marché des magnétoscopes sert le développement de l’exploitation des films par vidéocassette. Cependant, la croissance de ce marché au cours des années quatre-vingt repose beaucoup plus sur la location des cassettes que sur leur vente. Or, c’est la vente qui rapporte le plus aux producteurs. En effet, les vidéocassettes sont vendues aux vidéoclubs pour une somme forfaitaire. Les revenus engendrés par une vidéocassette recueillant un fort succès échappent donc aux producteurs.

  • 4 CNC Info, n° 245 février-mars 1993.

5A partir du milieu des années quatre-vingt, la distribution de vidéocassettes devient le premier débouché des longs métrages de fiction aux Etats-Unis. L’essentiel des revenus des studios provient de cette source. C’est aussi à la même époque que les ventes se mettent à progresser par rapport aux locations, grâce à une politique de promotion des éditeurs. De cinq millions en 1982, le nombre de cassettes vendues passe à 300 millions en 1991. Entre 1984 et 1989, la croissance annuelle des dépenses pour l’achat de cassettes atteint une moyenne4 d’environ 60 %. Par comparaison, les dépenses de location augmentent « seulement » de 40 %.

6La distribution de cassettes devient un commerce de masse. En 1990, on compte aux Etats-Unis 60 000 magasins spécialisés et près de 30 000 magasins non spécialisés, essentiellement des supermarchés qui offrent des vidéocassettes à la vente ou à la location. Un mouvement de concentration commence à rassembler ces magasins en chaînes. En effet, le financement de stocks de plus en plus importants est coûteux, et rend fragile la situation des détaillants indépendants qui souffrent de la baisse des prix occasionnée par la concurrence.

7En 1992, la plus grosse chaîne de distribution de vidéocassettes, Blockbuster, rassemble 3 000 points de ventes et accumule des parts de marchés égales à celles de ses seize concurrents les plus proches. Par ailleurs, les chaînes deviennent elles-mêmes un objet de convoitise. Confrontés à l’enjeu considérable de la distribution vidéo, les studios prennent eux-mêmes des participations dans ce marché. En 1988, United Artists s’engage pour 20 % dans le capital de Blockbuster.

Le câble

8Si le câble a d’abord servi, aux Etats-Unis, à relayer les programmes hertziens dans de meilleures conditions techniques de réception, c’est l’avènement du satellite, permettant de fournir des programmes à moindres frais aux réseaux de câble disséminés sur le territoire américain, qui a contribué à l’enrichissement et, par voie de conséquence, au succès grandissant de cette forme de distribution.

  • 5 Les Echos, 1-6-93.

9En 1988, les réseaux de câble offraient en moyenne une trentaine de canaux, dont la moitié environ était consacrée à la retransmission des stations hertziennes. En 1988, les revenus engendrés par cette industrie étaient de près de 15 milliards de dollars. En 1992, ils s’élevaient à 25 milliards de dollars, dont 3,5 milliards générés par la publicité5. Quelque 60 % des foyers américains possédant un téléviseur étaient câblés et abonnés aux services de base, et 30 % étaient abonnés à au moins un service à péage. En fait, on sait que les services du câble se divisent en trois catégories :

10Le service de base (basic cable) permet l’accès aux programmes de stations locales et à un certain nombre de programmes spécifiquement mis en place pour les réseaux de câble par des fournisseurs nationaux. Ces programmes sont financés par la publicité.

11Le service à péage (pay cable) ouvre l’accès à des programmes sans publicité, mais requérant le paiement d’un abonnement supplémentaire. Suivant la politique tarifaire du réseau de câble, l’abonné paye un abonnement pour chaque service à péage supplémentaire, ou une somme forfaitaire lui ouvrant l’accès à plusieurs canaux payants.

  • 6 Agnès AUGIER, Hollywood et les Nouvelles Technologies, 1982-1992 : L’hégémonie croissante des gran (...)

12Il est remarquable de constater qu’à l’exception de Home Sports Channel, les principaux fournisseurs du câble à péage (Home Box Office, Showtime, Cinemax, The Disney Channel...) diffusent essentiellement des films cinématographiques. Or, jusqu’à la fin des années quatre-vingt, à l’intérieur de l’industrie du câble, ce sont les programmes à péage qui représentaient le principal potentiel de développement6. Il n’est donc pas exagéré de dire que les programmes à péage se sont essentiellement développés pour répondre à une demande du public américain qui n’a jamais été satisfaite par les networks : la réception à domicile de longs métrages cinématographiques sans interruption publicitaire. Concevoir ce nouveau média comme un concurrent du cinéma serait donc une erreur. Mais c’est sans aucun doute un formidable rival de l’exploitation en salle.

  • 7 George MAIR, Inside HBO : The Billion Dollar War Between HBO, Hollywood and the Home Video Revolut (...)

13La consommation à la carte (pay per view) peut être considérée comme la première application des nouvelles technologies permettant l’interactivité dans la transmission télévisée. Elle permet de commander une émission et de payer seulement pour elle, à l’exclusion des autres programmes offerts par le canal. Pour ce faire, l’abonné utilise soit son téléphone, soit une télécommande dont les signaux sont captés par un décodeur et relayés vers le serveur par le câble. Le développement de ce système a été lent, car il exige des investissements considérables, afin d’équiper les foyers en appareils permettant de décoder les émissions cryptées et de passer les commandes. En 1988, on estimait le coût moyen de pareilles installations à 150 à 200 dollars par foyer. A Nashville, Viacom Cable dépensait plus de 45 millions de dollars pour construire un réseau capable d’offrir le pay per view à 60 000 abonnés7. C’est que ce mode de diffusion décuple la quantité d’informations transmises par le câble : la compression numérique et la généralisation du câble optique, encore rares au début des années quatre-vingt-dix, devraient résoudre ce problème dans les années à venir en multipliant le volume de données transmissible. C’est en 1985 que le pay per view suscite l’intérêt à la fois des opérateurs du câble et des studios, qui voient dans ce mode de distribution un moyen de concurrencer la distribution par vidéocassettes. L’enjeu est important : comme on l’a vu en effet, les studios cèdent les droits aux loueurs-vidéo pour un prix forfaitaire. Une grande part des revenus leur échappe donc, chaque fois notamment que la cassette remporte un certain succès.

14Cependant, le pay per view n’a pas connu un développement comparable à celui des vidéocassettes. Entre 1985 et 1990, seuls deux services ont réellement pris leur essor :

15Viewer’s Choice, filiale de Showtime-The Movie Channel créée par Viacom, qui distribue aux opérateurs des films dont ils ont acquis les droits. En 1990, Viewer’s Choice était ainsi distribué par 70 opérateurs et desservait cinq millions et demi de foyers, au rythme de huit séances par jour et de quatre titres par mois. Environ 20 % du paiement étaient prélevés par Viewer’s Choice, le reste étant partagé entre l’opérateur du câble et le studio producteur.

16Request Television a été établi par plusieurs studios, Columbia, Paramount, Fox, Warner, MGM, Lorimar, Diney et Universal, afin de concurrencer Viacom. Les producteurs louent du temps de transmission sur satellite et diffusent gratuitement leurs programmes aux opérateurs. Les sommes versées par les abonnés sont partagées entre l’opérateur et le producteur concerné.

17Ainsi, les deux principaux services de pay per view à s’être réellement imposés ont tous deux pour objet la diffusion de films cinématographiques. Comme pour le câble à péage, on constate donc que cette nouvelle technologie concurrence au moins autant l’exploitation en salle que la télévision hertzienne. L’enjeu principal de ces nouveaux médias est donc bien de prendre le relais des salles de cinéma comme principale source du spectacle cinématographique.

Cinéma et nouveaux médias : rivalités et fusions

  • 8 AUGIER, op. cit., p. 68.

18De fait, dès 1983, les abonnés de HBO et Showtime avaient dépensé deux milliards et demi de dollars pour voir des films à domicile, tandis que l’ensemble de la population américaine avait dépensé trois milliards et demi de dollars dans les salles de cinéma8.

  • 9 Variety, 5 mai 1986.

19Au cours des années quatre-vingt, plusieurs études destinées à déterminer comment les nouveaux médias concurrenceraient les salles de cinéma aboutissaient pourtant à des résultats contradictoires. L’une, par exemple, notait qu’un fort succès de la télévision à péage dans une région donnée s’accompagnait d’une augmentation de la fréquentation des salles. A l’inverse, un rapport commandé par Columbia Pictures arrivait à la conclusion que les films étaient beaucoup plus regardés sur vidéocassette que dans les salles9.

20Pourtant, la fréquentation demeurait stable aux Etats-Unis, avec environ un milliard d’entrées annuelles entre 1980 et 1989, ce qui semblait confirmer la thèse de la complémentarité. C’était ne pas voir qu’une partie au moins de la profession souffrait dramatiquement de la nouvelle concurrence : les exploitants indépendants et les salles d’art et d’essai disparaissaient en effet progressivement (voir dans cet ouvrage l’article d’Agnès Augier). Les salles de deuxième ou troisième exclusivité subissaient également de plein fouet la concurrence du câble et de la vidéo. En revanche, les grands circuits contrôlant les salles de première exclusivité semblaient rester prospères.

21Ils furent pourtant eux aussi affectés à partir de 1990 : en 1991, 980 millions de billets seulement étaient vendus, contre 1 060 millions l’année précédente.

  • 10 Christopher SHARRETT, « The Privatization of Moviegoing », USA Today, mai 1990, p. 89.

22La fonction des salles, en tout cas, changeait. Principale source du spectacle cinématographique jusqu’aux années quatre-vingt, les salles multiplex étaient en passe, au début des années quatre-vingt-dix, de devenir sa vitrine : « simplement un lieu pour les avant-premières du marché domestique, le divertissement appartenant de plus en plus à la sphère privée10. »

23L’importance cruciale de l’exploitation par câble et vidéocassette n’avait évidemment pas échappé aux studios. Inversement, les cable networks (fournisseurs nationaux de programmes pour le câble) avaient vite senti le besoin de contrôler les sources de films, c’est-à-dire les catalogues des grands producteurs. Si bien que l’on assistait, dans la deuxième moitié des années quatre-vingt et au début des années quatre-vingt-dix, à un mouvement de concentration entre les studios et les sociétés exploitant les nouveaux médias, mouvement initié par les deux parties et marqué par des prises de contrôle parfois hostiles et spectaculaires.

  • 11 New York Times, 1er novembre 1993, p. D7.

24En novembre 1993, Paramount Communications annonçait son intention de former un « cinquième réseau de télévision », en collaboration avec Chris-Craft Industries. Puis, Time Warner et Tribune Company faisaient une déclaration dans le même sens. Relayés à la fois par des stations hertziennes et le câble, ces réseaux fourniraient un débouché sûr aux films des studios Paramount et Warner Bros11.

  • 12 Première, novembre 1993, p. 49.
  • 13 Time, 3 août 1993, p. 65 et New York Times, 18 août 1993, p. D1.
  • 14 Business Week, 28 novembre 1988, p. 174.
  • 15 Broadcasting, n°11, 15 mars 1993, cité par AUGIER, op. cit., p. 52.
  • 16 New York Times, 14 septembre 1993, p. D21.

25En 1986, Ted Turner acquérait, puis revendait MGM, afin de s’assurer le contrôle de son catalogue de 3 200 films12. En 1993, il rachetait New Line Cinema, producteur entre autres de Nightmare on Elm Street et de la série Teen-Age Mutant Ninja, ainsi que Castle Rock Entertainment, producteur de Line Of Fire et A Few Good Men13. Le but de Turner était de s’assurer des sources de films pour ses réseaux de câble TBS et TNT. En 1988, United Artists Communications s’emparait de United Cable Television pour la somme de 1,3 milliard de dollars et prenait une participation de 20 % dans le plus gros distributeur de cassettes vidéo, Blockbuster14. En janvier 1993, c’était au tour de Blockbuster d’acquérir 35 % du capital de la société de distribution indépendante Republic Picture Corp., ainsi que 48 % de Spelling Entertainment Group, producteur entre autres de The Love Boat, Charlie’s Angel, Dynasty et Starsky and Hutch15. En septembre 1993, Spelling Entertainment achetait Republic Picture pour 100 millions de dollars, une manière pour Blockbuster de fusionner ses intérêts cinématographiques et télévisuels16. D’après les observateurs, ces opérations conduisaient Blockbuster à posséder une « masse critique » d’œuvres de cinéma et de télévision, lui permettant de devenir un fournisseur pour de nouveaux médias, tels que la transmission directe par satellite (DBS) et le câble. A terme, la création d’un nouveau réseau de câble était envisageable.

  • 17 Le Monde, 12 février 1994.

26Le 15 février 1994, après une bataille de cinq mois l’opposant à QVC, le numéro un américain du TV-achat, Viacom, possesseur des réseaux MTV, Nickel-odeon et The Movie Channel, rachetait Paramount pour 10,2 milliards de dollars. Pour réussir cette opération, Summer Redstone, PDG de Viacom, s’associait à Nynex, la compagnie de téléphone desservant New York et la Nouvelle- Angleterre. Celle-ci apportait 1,2 milliard de dollars de contribution. Par ailleurs, Viacom fusionnait avec Blockbuster. L’entité née de ces rapprochements devenait le deuxième groupe multimédia mondial, derrière Time-Warner, avec un chiffre d’affaires estimé de 12 milliards de dollars17.

  • 18 AUGIER, op. cit., p. 78.

27Cette fusion entre le câble et le commerce des vidéocassettes est motivée par l’inquiétude que soulève la concurrence entre ces deux médias, une inquiétude qui, dès le début des années quatre-vingt, était un souci majeur des investisseurs dans le secteur des nouveaux médias. En 1983, des études de A.-C. Nielsen révélaient que la pénétration des services de câble à péage chutait presque de moitié dans les foyers équipés d’un magnétoscope où l’on louait un grand nombre de cassettes. En 1984, un rapport de la même source annonçait que si le nombre d’abonnés de HBO continuait d’augmenter, ces abonnés regardaient de moins en moins les programmes du réseau à cause de la concurrence. De plus, le taux de résiliation des abonnements était de 40 % chaque année18. Un des problèmes essentiels se posant à HBO et Showtime était que les films qu’ils proposaient se trouvaient disponibles en vidéocassettes plusieurs mois avant leur passage sur le câble. Pour mordre sur ce marché, ils lancèrent de vastes campagnes publicitaires à partir de 1986, pour encourager leurs abonnés à enregistrer les films. Il devint habituel de diffuser des films importants au milieu de la nuit. Pour ne pas tomber sous le coup de la loi, les fournisseurs du câble firent inclure des clauses de cession de droits vidéo dans les contrats d’acquisition passés avec les producteurs et les distributeurs (HBO opère ainsi depuis 1984).

  • 19 New York Times, 14 septembre 1993.

28Au début des années quatre-vingt-dix, la multiplication du nombre de canaux disponibles sur le câble et la baisse du coût des abonnements semblaient devoir redonner l’avantage au câble sur le commerce des vidéocassettes. Jeffrey Logsdon, analyste pour Seidler Amdec à Los Angeles, prévoyait qu’« à mesure qu’on entre dans l’ère des autoroutes de l’information, avec des centaines de canaux disponibles pour le pay-per-view et le TV-achat, le commerce de la location de cassettes risque de perdre son avantage compétitif. Blockbuster [grâce à ses nouvelles acquisitions] est en mesure à présent de fournir les programmes pour cette ère nouvelle19 ».

29Cependant, ces fusions de capital et d’activité semblaient anodines comparées avec ce que semblait permettre une nouvelle conjonction de déréglementation et de percées technologiques (transmission par ondes micrométriques, câble optique, informatique), ajoutée à la volonté du pouvoir fédéral de favoriser le développement de systèmes de communication à grande échelle. De grandes manœuvres agitaient les secteurs du divertissement et de la communication aux Etats-Unis au début des années quatre-vingt-dix. Et le spectacle cinématographique, sous tous ses avatars, en restait un des premiers enjeux.

Vers le divertissement global

Le rapprochement entre la télévision hertzienne et le cinéma : peut-on sauver l’audience de masse ?

30Au début des années cinquante, la télévision hertzienne avait entamé la suprématie du cinéma comme première source de divertissement national. Trente ans plus tard, on pouvait voir le développement du câble comme une sorte de revanche de Hollywood sur les grands fournisseurs hertziens – les networks ABC, CBS et NBC – puisque ces derniers se trouvaient attaqués par un média qui faisait du film de cinéma le premier élément de sa programmation. Au début des années soixante-dix, les trois grands networks monopolisaient 90 % de l’audience en soirée. Vingt ans plus tard, ils se partageaient seulement 60 % du public, le reste allant aux stations indépendantes et aux réseaux de câble. Quant à l’exploitation des films cinématographiques sur les networks, elle était devenue négligeable, les téléspectateurs préférant se tourner vers les services spécialisés du câble à péage pour voir les œuvres sans interruptions publicitaires.

  • 20 Les networks avaient signé ces « consent decrees » avec la division antitrusts du département de l (...)
  • 21 Business Week, 13 novembre 1989, p. 88.
  • 22 Location des droits de diffusion aux stations locales ou réseaux de câble, pour des programmes aya (...)

31Toutefois, pendant cette période, la production et la diffusion hertzienne étaient demeurées deux secteurs séparés, malgré leur caractère complémentaire, la réglementation fédérale limitant strictement l’activité de production des networks20. Ces derniers devaient donc commander aux studios hollywoodiens l’essentiel de leur programmation de fiction en soirée. Ces règlements arrivant à expiration, la porte s’ouvrait à de profondes modifications dans l’organisation de la télévision hertzienne. Les networks annonçaient leur intention de fortement augmenter la quantité de programmes produits par eux-mêmes21, ceci leur permettant d’encaisser les revenus de la rediffusion sur le marché de la syndication22.

  • 23 Le Monde, 15 octobre 1994.

32En octobre 1994, Sumner Redstone, PDG de Viacom-Paramount, confirmait son intention de monter un cinquième network, concurrençant ABC, CBS, NBC et le plus récent Fox Broadcasting Corporation (FBC) de Rupert Murdoch23. Il annonçait aussi ses pourparlers avec TCI, le plus gros câblo-opérateur américain, pour la cession de ses réseaux de câble. Ainsi, un des plus gros groupes multimédias du monde se dégageait de la distribution locale des programmes, pour se concentrer sur la production et la fourniture nationale, précisément le domaine traditionnel des grands networks.

33Il est surprenant de voir des groupes détenant des intérêts dans les nouveaux médias (secteur en expansion), s’intéresser à une activité (la fourniture nationale de programmes généralistes) qui depuis dix ans décline, minée précisément par la concurrence des nouveaux médias. Mais, en fait, ce qui intéresse des groupes comme Viacom-Paramount, c’est moins le statut network que la fusion entre la production cinématographique et télévisuelle et le contrôle de la distribution nationale des émissions. En 1994, la nouvelle entité née du rapprochement entre Viacom et Paramount possédait quelque 50 000 heures de programmes. Or, les catalogues possédés par les studios représentaient un potentiel de profit important, à condition de savoir comment les exploiter : une question épineuse dans le contexte de transition des années quatre-vingt-dix. La compression numérique alliée aux capacités de la fibre optique laissait envisager des réseaux de câble capables d’offrir jusqu’à 500 canaux à leurs abonnés. On pouvait en déduire que l’audience se morcellerait dans des proportions inconnues jusqu’alors. La seule manière de rentabiliser alors des films dont les coûts de production ne diminueraient pas serait de les diffuser un grand nombre de fois par le biais d’un grand nombre de canaux différents, l’addition d’audiences limitées se substituant aux fortes audiences d’autrefois. D’une certaine manière, c’est ce que les studios avaient déjà commencé à faire dans les années quatre-vingt, en exploitant leurs films par trois biais différents, et selon une chronologie bien réglée : les salles de cinéma, les vidéocassettes, puis le câble à péage. Et la constitution de grands groupes multimédias comme Time-Warner ou Viacom- Paramount répondait précisément aux nécessités de cette exploitation multiple.

  • 24 USA Today, « The Future of Television in a Multi-Channel World », 13 novembre 1993, p. 92-93.

34Mais l’hyperchoix télévisuel (500 canaux) ne rendait-il pas illusoire l’espoir de conserver un public de masse, même fait d’une agglomération de publics limités ? Non, car des analyses montraient qu’indépendamment du nombre de canaux proposés, le public tendait à ne regarder avec régularité que sept sources de programmes24. Si l’on suivait cette thèse, il devenait alors probable que le marché télévisuel américain se partagerait finalement entre un petit nombre de géants ayant une très forte image de marque, et une masse de petits diffuseurs plus ou moins spécialisés. De ce point de vue, posséder à la fois une société de production cinématographique prestigieuse et des activités de network représente un énorme avantage. Le nom du studio et son catalogue peuvent servir de base à l’établissement de l’image de marque, et les activités de distribution nationale permettent de diffuser cette image de manière cohérente et organisée. Quant au contrôle d’un network généraliste, il reste aussi attrayant aux yeux des investisseurs, car c’est une plate-forme idéale pour promouvoir son offre dans d’autres domaines. On l’a vu en 1993 encore, lors du projet de rachat de NBC par Hollywood.

35Le rapprochement entre la production cinématographique et télévisuelle et la distribution généraliste de programmes télévisuels semble donc dessiner une des voies de l’exploitation cinématographique de demain. L’alliance entre un studio et un network de dimension nationale s’adressant à l’audience de masse pourrait bien être la dernière façon de préserver le spectacle cinématographique tel qu’il résiste encore aujourd’hui : des œuvres coûteuses, mettant en jeu des moyens techniques et financiers considérables, destinées au plus grand nombre. Les autres modes d’exploitation encouragés par les nouvelles technologies risquent au contraire de profondément modifier la nature du spectacle cinématographique.

Les fabricants d’électronique grand public à Hollywood

36Les rachats de studios par des investisseurs étrangers commencent dès 1985, quand l’Australien Rupert Murdoch paye 575 millions de dollars pour Twentieth Century-Fox. Vers la fin des années quatre-vingt, ces opérations se multiplient : le groupe australien Quintex débourse 600 millions de dollars pour United Artists ; la société britannique Television South acquiert MTM Enterprises ; l’Italien Giancaro Parretti s’empare du groupe Cannon ; le Crédit lyonnais reprend MGM, maison mère de United Artists.

37Cependant, les investisseurs les plus remarqués, ceux dont l’arrivée risque bien de changer la manière dont on fait et exploite les films, sont les fabricants d’électronique grand public japonais. En 1989, JVC crée Largo Entertainment, en y investissant 100 millions de dollars. Mais surtout, la même année, Sony rachète Columbia et, en 1990, Matsuchita reprend MCA, maison mère de Universal.

  • 25 Fortune, 9 septembre 1991.

38Cet intérêt des firmes japonaises pour les studios de Hollywood ne doit rien à la recherche de bénéfices possibles à court terme. Bien au contraire, dans le cas de la reprise de Columbia par Sony, les observateurs considéraient que Sony avait payé beaucoup trop cher pour que son investissement puisse être rentable avant de nombreuses années. Non seulement la firme nipponne avait déboursé quelque 3,5 milliards de dollars pour son acquisition, mais, pour engager deux managers, Guber et Peters, alors sous contrat avec Warner Bros., elle avait encore dépensé 500 millions de dollars supplémentaires. De plus, en 1990, Sony engouffrait encore un demi-milliard de dollars dans le studio américain. Comme, pour l’année fiscale se terminant en mars 1991, ses bénéfices s’élevaient à 828 millions de dollars pour des ventes totales de plus de 25 milliards de dollars, Sony prévoyait de lever deux millards de dollars de fonds sur les marchés financiers japonais et américains25.

39En fait, si Sony était prêt à dépenser autant d’argent pour posséder son propre studio, c’est que son état-major – et notamment son PDG, Akio Morita – croyaient aux synergies possibles au sein d’une entité contrôlant à la fois la production des appareils destinés au divertissement du grand public, et la production du software employé par les appareils. L’origine de cette stratégie remontait à l’échec du Betamax. Introduit en 1975, ce standard avait dû être abandonné devant le succès de son rival, le VHS de JVC. En fait, la défaite du Betamax avait été consommée dès l’instant où les studios de Hollywood avaient commencé à distribuer leurs films au format VHS. C’est à ce moment que Sony s’était convaincu de la nécessité de contrôler le software : si la firme avait alors possédé son studio, elle aurait pu imposer son standard.

40Les effets de la synergie software-hardware peuvent se voir dans Play Station, une console de jeu vidéo lancée par Sony. Elle fonctionne avec des disques compacts interactifs (et non des cartouches comme chez Nintendo), l’idée étant à terme de créer des jeux qui ne reposent pas, comme aujourd’hui, sur des graphiques générés par ordinateur, mais sur des sons et des images provenant de vrais films. Contrôler la source des images dans un tel contexte devient crucial, puisqu’il faut veiller à ce qu’elles soient facilement adaptables à cette exploitation dérivée.

  • 26 Business Week, 12 avril 1993, p. 38-39.

41Le premier film ainsi programmé a été Last Action Hero, en 1993, avec Arnold Schwarzenegger. Le jeune compagnon de Schwarzenegger dans le film écoutait de la musique sur un lecteur mini-disc Sony. Et Schwarzenegger lui-même utilisait un téléphone cellulaire de la même marque. La bande-son comprenait des chansons d’artistes sous contrat avec Sony. Quatre copies du film étaient produites selon un nouveau procédé sonore numérique que Sony avait l’intention de vendre aux salles de cinéma. Mais surtout, certaines scènes du film étaient utilisées dans un jeu vidéo interactif que Sony prévoyait de commercialiser pour la saison de Noël. Et une adaptation en réalité virtuelle était produite à destination de quelques salles de la chaîne Loew’s, propriété de Sony26.

Technologies interactives

42On voit ainsi se dessiner un avenir où non seulement l’exploitation en salle des films ne représente qu’un aspect secondaire de l’exploitation cinématographique, mais où le film lui-même n’est qu’un élément dans une chaîne de produits beaucoup plus vaste. En fait, il sert de fondement à une multitude d’autres divertissements, notamment les jeux interactifs. Ce type d’exploitation risque d’affecter la nature même du spectacle. Dans un premier temps, il faut produire des œuvres dont l’intrigue se prête à une exploitation ludique interactive. Ceci tend à favoriser les films spectaculaires riches en effets spéciaux et reposant sur une histoire suffisamment simple pour permettre des choix clairs à chaque tournant narratif. Au début des années quatre-vingt-dix, les studios Lucas commercialisaient sous forme de jeu vidéo interactif Les Aventuriers de l’arche perdue, un film qui correspond bien aux critères énoncés.

43L’exploitation des films sous forme de jeux interactifs restait balbutiante au début des années quatre-vingt-dix car elle nécessite un équipement informatique puissant dans les foyers. Mais les progrès étaient rapides. Le CD-ROM, capable de stocker de grandes quantités de données, commençait à décoller. Mais c’était surtout l’augmentation de la puissance et de la capacité des ordinateurs personnels multimédias qui annonçait de nouveaux types de divertissement.

44Au cours des années quatre-vingt, l’évolution des machines répondait au désir de faire fonctionner des interfaces graphiques conviviales. Au début des années quatre-vingt-dix, cet objectif était largement atteint. L’augmentation de puissance des appareils permettait d’ouvrir à l’informatique grand public le traitement de l’image animée et du son. En 1994, tous les ordinateurs Apple, y compris les portables, incluaient une unité de traitement du son stéréo en 16 bits, c’est-à-dire d’une qualité de son comparable au disque laser, et tous pouvaient traiter des images animées.

45Alliées au CD-ROM, ces capacités permettaient le développement de nouvelles générations de jeux. L’adaptation, en 1993, sur les machines Apple, de processeurs RISC jusqu’alors réservés aux machines plus puissantes et plus coûteuses annonçait une nouvelle révolution : celle où, à terme, la frontière entre jeux informatiques interactifs et divertissement cinématographique s’efface.

  • 27 Video, mai 1993, p. 8-9.

46Une des premières expériences de cinéma interactif date de la fin de 1992. I’m Your Man, de Bob Dejan, était imprimé sur disque laser et durait environ 20 minutes. En différents points de l’intrigue, les spectateurs pouvaient choisir la direction prise par l’histoire, grâce à une crosse équipée de trois boutons, placée dans les accoudoirs des fauteuils27.

47George Lucas, toutefois, ne croyait pas au cinéma interactif. Il mettait plus d’espoir dans les produits dérivés, comme sa série de jeux Young Indiana Jones, qui, entre autres buts, ambitionne d’initier les enfants à l’histoire et la géographie.

  • 28 Positif, n°404, octobre 1994, p. 64-68.

Certains parlent aussi de films interactifs. Ça, je n’y crois pas. […] C’est comme vouloir faire du théâtre filmé. Une pièce est faite pour être montée et vécue sur scène, tandis qu’un film est une expérience propre, qui implique montage, bande sonore, musique etc., lesquels ne sont pas des éléments théâtraux. Les films continueront de raconter une histoire avec un début, un milieu et une fin. En revanche, les jeux se prêtent à l’interactivité : ils vont impliquer des acteurs et des intrigues, car on y découvre l’importance des histoires ; on aura donc davantage recours à des écrivains et à des réalisateurs. Les deux genres vont probablement s’interpénétrer et nombreux vont être les nouveaux talents qui émergeront à l’intersection28.

48De fait, les salles se prêtent difficilement à l’interactivité. Mais dès l’instant où les films serviront de support à des jeux commercialisés dans la foulée des sorties en salle, il est évident que les studios veilleront à ce que les scénarios se prêtent bien à l’adaptation en jeux vidéo. On peut prévoir, entres autres, une simplification des intrigues et une réduction des dilemmes psychologiques à des choix binaires à intervalles réguliers. Ce préformatage des scénarios risque d’avoir un impact significatif sur le spectacle cinématographique dans son ensemble.

49Par ailleurs, l’interpénétration des deux genres, la présence des mêmes acteurs, scénaristes et réalisateurs dans les films de cinéma et les jeux vidéo changeront la perception de l’œuvre cinématographique. Comment s’identifier au héros et s’impliquer dans ses actions, comment désirer et trembler avec lui sachant qu’on le retrouvera, peut-être aussitôt sorti de la salle, sur un écran vidéo, avec la possibilité de le diriger, au gré de sa fantaisie, dans les détours inédits d’une intrigue virtuelle ?

Le spectacle cinématographique et les autoroutes de l’information

50Tant que les modes de consommation du cinéma et du jeu vidéo interactif demeureront bien distincts, il restera une frontière symbolique entre ces deux divertissements. Mais les avancées techniques du début des années quatre-vingt-dix tendent justement à créer une convergence des modes de consommation. La compression numérique, alliée au câble optique, au satellite et au relais par micro-onde, peut maintenant livrer à domicile le divertissement interactif sur le même terminal cathodique que celui qui reçoit les films cinématographiques.

  • 29 Film Comment, janvier-février 1989, p. 28-31.
  • 30 Ibidem.

51Par ailleurs, la transmission de l’image numérique à des terminaux équipés de systèmes informatiques permettra d’introduire une certaine dose d’interactivité dans des œuvres non prévues pour cela à l’origine. « Si le consommateur le désire, il pourra substituer Jane Fonda à Meryl Streep dans Out Of Africa, par exemple, ou créer son propre film, où lui-même jouerait le rôle principal face à Marilyn Monroe29. » Les avancées en matière de compression numérique permettront aussi de distribuer des films complets sur « compact disc » (un support traditionnellement réservé aux jeux vidéo interactifs), pour un prix inférieur à cinq dollars30.

52La part des salles dans l’exploitation des œuvres cinématographiques et de leurs dérivés est donc vouée à se marginaliser, le cinéma devenant, en ses divers avatars, un divertissement essentiellement domestique.

Les autoroutes de l’information

  • 31 Les Echos, 15 juin 1994.
  • 32 Le Monde, 18 mai 1994.

53Depuis 1993, les milieux d’affaires américains anticipent la fin de la réglementation qui interdit aux compagnies de téléphone de transmettre la télévision par leurs réseaux, et aux câblo-opérateurs de se servir de leurs systèmes pour acheminer les appels téléphoniques. En effet, la possibilité technique de construire maintenant des systèmes capables d’acheminer plusieurs centaines de canaux dans chaque foyer, rend envisageables des réseaux intégrés fournissant par une seule prise liaisons téléphoniques, connexions à des serveurs informatiques multimédias, distribution de la télévision et de jeux interactifs, etc. On estime que la construction de cette autoroute de l’information, qui rendrait les moyens de communication les plus modernes aussi accessibles aux foyers américains que le téléphone l’est aujourd’hui, devrait prendre dix ans et coûter deux cents milliards de dollars31. On estime par ailleurs que le marché des nouveaux services électroniques représenterait, en 2002, quelque 12 milliards de dollars32.

54Même si la vision d’un réseau intégré de ce type, couvrant tout le territoire américain, procède, à court terme, de l’utopie, l’enjeu économique est suffisamment important pour que les groupes multimédias américains et les compagnies de téléphone se soient lancés dans des mouvements d’alliance destinés à contrecarrer une concurrence potentielle. On a déjà mentionné plus haut l’association de Viacom et Nynex. Mais il faut aussi évoquer la tentative de rapprochement avortée entre TCI, premier câblo-opérateur américain et la compagnie régionale de téléphone Bell Atlantic.

55Par ailleurs, des expériences réunissant câblo-opérateurs et compagnies de téléphone étaient menées dans le but de tester auprès du public les nouveaux services interactifs.

56Depuis 1993, à Bellerose dans le Queens (New York), les habitants ont accès, pour un abonnement de quelques dollars mensuels, à un bouquet de 70 canaux s’ajoutant aux 20 canaux du câble de base. A cela s’ajoutent 50 chaînes uniquement dédiées au cinéma. Il s’agit en fait de réseaux cinéphiles servant le câble – HBO, Cinemax, etc.– multiplexés. C’est-à-dire que pour offrir une plus grande souplesse d’horaire, chaque chaîne est diffusée sur plusieurs canaux différents, avec un décalage d’une heure entre chaque. Tel film diffusé sur le premier canal HBO à 10 heures commence sur le deuxième canal HBO à 11 heures, puis sur le troisième à midi, etc.

  • 33 Le Monde, 18 avril 1994.
  • 34 Les Echos, 15 juin 1994.

57Prévue pour la fin de 1994, une expérience menée par Time-Warner Cable (deuxième câblo-opérateur américain) et la compagnie de téléphone US West à Denver, dans le Colorado, devait offrir à 4 000 abonnés 50 à 100 programmes en pay-per-view, du télé-achat et des jeux vidéo33. On prévoyait qu’en 1995, les participants pourraient se promener dans les allées de supermarchés virtuels, et faire ainsi leurs courses à domicile. Ils pourraient aussi accéder à des programmes d’information à la demande, regarder des programmes éducatifs interactifs et disposer d’un téléphone à image grâce à leur téléviseur34.

58Par ailleurs, en juin 1994, Pacific Bell, une des sociétés de téléphone régionales issues de l’éclatement de AT&T, et couvrant la Californie, annonçait le premier service de télévision sur son réseau téléphonique. La modernisation nécessaire à cette nouvelle utilisation se chiffrait à 16 milliards de dollars, rendant le service accessible à 500 000 abonnés dans les deux années à venir. Soixante-dix chaînes devaient être proposées dans un premier temps, suivies de 300 supplémentaires une fois la modernisation achevée. Grâce à un terminal dit « intelligent », Pacific Bell prévoyait d’offrir à ses usagers des fonctions identiques à celles d’un magnétoscope : le téléspectateur pourrait donc provoquer des arrêts sur image, des ralentis, des avances ou retours rapides, sur les films vus par l’intermédiaire de ce réseau.

59En octobre 1994, Sprint, une des sociétés de téléphone acheminant les appels à longue distance, et trois des plus gros câblo-opérateurs – TCI, Cox Enterprises et Comcat – annonçaient une alliance destinée à fournir un service intégré de téléphone, de télévision et de données informatiques par l’intermédiaire d’un seul câble. Les trois opérateurs ensemble reliaient quelque 30 millions de foyers.

  • 35 International Herald Tribune, 27 octobre 1994, p. 9.

60Enfin, à la même époque, l’agence artistique Creative Artists Agency annonçait un accord avec trois compagnies régionales de téléphone pour former une nouvelle société destinée à fournir des films et des programmes de télévision à 46 millions de foyers et entreprises, par le biais des réseaux téléphoniques. Les trois sociétés de téléphone, Bell Atlantic, Nynex et Pacific Telesys s’apprêtaient à investir 500 millions de dollars dans cette nouvelle entreprise35.

  • 36 Les Echos, 15 juin 1994.

61Pour répondre à la concurrence des réseaux téléphoniques, les câblo-opérateurs modernisaient eux aussi leurs systèmes. Dès 1993, TCI, suivi par Time- Warner, annonçait la transformation de son réseau au prix de plusieurs milliards de dollars, ceci afin de permettre le transfert de gros volumes de données produits par la télévision interactive. Par ailleurs, Time Warner annonçait en 1994 un service permettant à ses abonnés d’accéder à de multiples réseaux de radiotéléphonie grâce à un petit appareil cellulaire36.

« Superhighway », compression numérique et TVHD ?

  • 37 Le Monde, 18 avril 1994.
  • 38 New York Times, 3 janvier 1994.

62Reste une question : le public allait-il suivre ? Le comportement des abonnés, tel qu’il était relevé ici et là, provoquait, dès 1994, une nette retombée de l’enthousiasme initial. Ainsi, l’expérience menée par TCI, US West et AT&T à Denver montrait que dans un catalogue de 1 400 programmes, les habitants n’avaient choisi, en moyenne, que 2,5 émissions par mois37. David Westin, responsable de l’ensemble de la production du réseau ABC faisait remarquer que « les gens [aux Etats-Unis] sont essentiellement paresseux. Quand ils rentrent chez eux, ils veulent se détendre et être divertis par leur poste de télévision. Ils n’ont pas envie de le programmer eux-mêmes38 ».

  • 39 Motion Picture Expert Group : créé au sein de l’organisation mondiale des standards (ISO), ce grou (...)

63De toutes les technologies, la télévision haute définition est celle qui peut le plus efficacement répondre à ce besoin de consommation passive. La norme MPEG II39, définie en 1993, a standardisé la compression numérique. Si l’on réduit un peu le nombre de canaux disponibles au consommateur, elle doit permettre à terme de transmettre la télévision haute définition au format numérique, sachant qu’une image de télévision haute définition au format numérique exige 1 000 mégabits de données, et qu’il faut 25 à 30 images pour une séquence d’une seconde.

64Les expériences prouvant que l’excès de choix décourage les usagers, il se pourrait bien que l’augmentation de la capacité des réseaux soit mise au service de l’amélioration de la qualité de l’image, au lieu d’être employée à la multiplication des canaux.

65L’obstacle principal à cette réorientation est qu’elle exigerait un renouvellement du parc des téléviseurs. La situation aujourd’hui ressemble fort à celle du disque compact au début des années quatre-vingt : les lecteurs étaient chers, les ventes, confidentielles, ce qui décourageait les éditeurs de disques de transférer leurs titres sur le nouveau support, rendant par voie de conséquence les lecteurs encore moins attrayants.

66Le problème supplémentaire dans le cas de la TVHD est qu’on ne peut prendre d’anciens enregistrements pour les passer au format haute définition. Donc, toutes les émissions anciennes deviendraient obsolètes dans le cas d’un passage à la TVHD.

67Un seul type de programmes s’adapterait parfaitement à cette mutation : les œuvres télévisuelles réalisées en 35 mm (rares), et les films de cinéma dont l’image retrouverait une qualité proche de celle des salles. Autant dire que l’exploitation des films sera un enjeu majeur du passage à la TVHD. Ce sera probablement le principal argument commercial exploité pour encourager le public à changer d’équipement.

68L’addition d’un récepteur TVHD à grand écran plat, tenant donc sur le mur du salon, et d’une chaîne stéréo de bonne qualité permettra, à domicile, des conditions de réception relativement semblables à celles des salles moyennes. Dans ce cas, l’exploitation en salle serait condamnée à terme. Le public gardera sans doute le goût des divertissements collectifs, mais le cinéma cèdera sur ce plan la place à d’autres spectacles.

69Cette nouvelle forme d’exploitation aurait un impact d’autant plus puissant sur la production qu’elle serait probablement associée à la distribution à la carte (pay-per-view). Tant qu’il existe des salles de cinéma, et même si ces dernières ne financent plus qu’une part minoritaire du coût des films, il importe de produire des films plaisant au plus grand nombre. En effet, du succès initial en salle dépend le succès dans les autres formes d’exploitation. Or, l’atout principal des salles, leur capacité à offrir des conditions de projection uniques, devient obsolète avec la TVHD et les équipements individuels de haut niveau. L’exploitation des films cinématographiques deviendrait alors soumise aux conditions du pay-per-view : ils s’adresseraient à des audiences plus segmentées, ayant à tout moment le choix entre un grand nombre de titres. La tentation serait grande alors, pour les producteurs, de créer des films ciblés pour des audiences spécifiques. Le cinéma divertissement de masse, déclinant depuis les années cinquante, cesserait alors d’exister.

70Ceci n’est qu’un scénario parmi d’autres possibles. Une chose est certaine, cependant : si la part du pay-per-view augmente dans l’exploitation des films – une hypothèse probable dans le cas où la TVHD se généralise –, le temps nécessaire au retour sur investissement s’allongera, cela réduira la capacité des producteurs à investir d’importantes sommes d’argent dans un film donné. Il sera forcé de diviser ses risques sur un plus grand nombre de productions. C’est cela qui rendra le « narrowcasting » tentant à la fois pour les producteurs et les distributeurs.

Conclusion

71Si l’exploitation cinématographique se trouve au cœur des développements actuels dans le domaine des télécommunications, il est difficile de savoir comment et dans quelles proportions elle sera affectée par ces mutations. L’importance des salles de cinéma par rapport aux nouveaux modes d’exploitation dépend évidemment de la rapidité avec laquelle ces technologies se développeront. Mais la principale inconnue reste la réaction du public. Celui-ci délaissera- t-il complètement les salles de cinéma, ou au contraire sera-t-il réticent à adopter les nouvelles technologies ? L’évolution récente de la fréquentation est contrastée. Si certains multiplexes et mégaplexes ouvrent de petites salles à des courts métrages interactifs (Mr Playback de Bob Gale), d’autres jouent avec succès la carte de l’écran géant unique, et du dernier cri de la technologie de l’image et du son. Les deux tendances vont sans doute longtemps coexister.

72Il n’en reste pas moins que le transfert des revenus depuis les salles de cinéma vers le câble et la vidéocassette au cours des années quatre-vingt montre que les nouveaux médias affectent fortement la façon de consommer les films.

73Par ailleurs, il ne fait aucun doute que le nombre de canaux permettant la réception des films à domicile va augmenter dans des proportions considérables, avec pour conséquence la fragmentation des audiences et une rentabilisation plus précaire de la production. Ce qui est en cause ici, c’est le cinéma comme forme artistique coûteuse et ambitieuse, par opposition aux productions télévisuelles plus modestes. Par ailleurs, si le rôle des salles diminue, la différenciation entre fiction télévisuelle et fiction cinématographique risque de devenir plus floue aux yeux des spectateurs.

  • 40 Film Comment, janvier-février 1989, p. 28-31.

74Tant que le succès en salle sera le point de départ du succès domestique, le cinéma tel qu’on le connaît aujourd’hui continuera d’exister, même si le box-office constitue un pourcentage déclinant des revenus. Mais si, avec l’avènement généralisé du pay-per-view, les salles cessent de jouer ce rôle pilote, le spectacle cinématographique tendra à s’identifier avec la production télévisuelle, et ce d’autant plus que les œuvres seront de plus en plus destinées à des audiences ciblées, desservies par des canaux spécifiques : jeunes, vieux, cols blancs, cols bleus, femmes actives, ménagères, etc. En 1989, Jay Ogilvy, ancien directeur du programme « Valeurs et styles de vie » à l’institut de recherche de Stanford, prévoyait par exemple la naissance prochaine d’une production de films visant le public des personnes âgées40.

  • 41 Jean-Luc MICHEL, La Distanciation : essai sur la société médiatique, L’Harmattan, 1992.

75L’autre évolution susceptible d’altérer le spectacle cinématographique est le développement des jeux interactifs dérivés des films. Les créateurs, c’est probable, devront prendre en considération le dernier maillon de la chaîne (le jeu interactif) dès la conception du premier (le scénario du film). Il est toutefois peu probable que, d’un point de vue commercial, les jeux concurrencent les films. En effet, le divertissement interactif, où le joueur doit participer activement, me semble répondre à des besoins différents de ceux qui poussent le public vers le cinéma. Jean Luc Michel41 explique comment la réception d’une œuvre de fiction provoque en alternance l’identification et la distanciation. Cette alternance, qui conduit le récepteur à se soumettre par moment au programme reçu, puis à s’ériger en juge à la fois de l’œuvre et de ses propres réactions vis-à-vis de celle-ci, serait à l’origine du travail proprement créateur de construction psychique que le spectateur effectue quand il regarde un film. De ce point de vue, l’œuvre cinématographique, comme les autres œuvres de fiction en général, répondrait à des besoins psychologiques profonds. A l’inverse, le jeu interactif me semble engendrer une satisfaction plus intellectuelle, plus ou moins identique à celle qu’on peut éprouver dans une partie d’échec ou un jeu d’adresse. Si la qualité de l’image, du son et de l’animation se trouve grandement accrue avec l’adoption des séquences filmées, il n’en demeure pas moins que la nécessité d’agir sur des appareils pour progresser dans l’intrigue empêchera le type d’identification éprouvée à la réception d’une œuvre de fiction. Les progrès dans la qualité des graphismes engendreront une satisfaction esthétique, mais, à mon sens, ne contribueront pas à des processus d’identification. A ce titre, les jeux interactifs concurrenceront moins le cinéma que les consoles de jeu. Il s’agit de marchés distincts, répondant à des besoins différents.

76En fait, l’existence du cinéma comme vecteur de contes ne me paraît pas près de cesser. Se laisser emporter dans une histoire dont on peut suivre les rebondissements sans en être soi-même réellement affecté semble être un de nos besoins les plus fondamentaux. Tous les médias connus au cours de l’Histoire ont été mis au service de ce besoin. Si l’on considère que, pour le public, le cinéma se définit comme le son et l’image animée mis au service de l’art du conteur, alors l’avenir de cette forme d’expression est assuré. Seule la réalité virtuelle pourrait la détrôner. Mais celle-ci en est encore au stade du laboratoire, et il est probable qu’elle sera surtout exploitée dans les divertissements interactifs. L’immersion du spectateur dans un environnement sensoriel, l’absence d’un cadre, d’une scène, empêche le recul qui conditionne le spectacle. Elle favorise en revanche la création de jeux interactifs à forte impression de réalité.

77Par contre, il ne fait pas de doute que le spectacle cinématographique sera de plus en plus une expérience privée, familiale sinon individuelle. Si l’on considère que l’expérience cinématographique traditionnelle commence avec la nécessité de sortir de chez soi, et qu’elle se vit comme un moment de convivialité, de partage des émotions, alors, à n’en pas douter, les nouvelles technologies de la communication vont accélerer une mutation déjà commencée aux Etats-Unis depuis les années quatre-vingt. Cette transformation ne s’accomplira pas toutefois sans résistances. Certains comportements du public actuel des salles, comme sa propension, depuis une dizaine d’années, à applaudir les films qu’il a aimés et à fréquenter massivement les plus belles et les plus grandes des nouvelles salles, avatars des picture palaces d’antan, tendent à prouver que la dimension collective du spectacle cinématographique reste, malgré le prix des places, une des premières raisons de son succès.

Notes

1 Beverly WALKER, « The Disappearing Director », Film Comment, janvier-février 1989, p. 28-31.

2 Richard GOLD, « Foreign Pix Still Pay Despite Perils », Weekly Variety, 20 janvier 1988, p. 9-98.

3 Joël AUGROS, « Hollywood aujourd’hui », in Francis BORDAT (dir.), L’Amour du cinéma américain, CinémAction n° 54, janvier 1990, p. 182.

4 CNC Info, n° 245 février-mars 1993.

5 Les Echos, 1-6-93.

6 Agnès AUGIER, Hollywood et les Nouvelles Technologies, 1982-1992 : L’hégémonie croissante des grands studios sur les marchés du long métrage de fiction aux Etats-Unis et en France, thèse de doctorat, université de Paris II, juin 1994, p. 55.

7 George MAIR, Inside HBO : The Billion Dollar War Between HBO, Hollywood and the Home Video Revolution, New York, Dodd, Mead and Co., 1988, cité par AUGIER, op. cit., p. 60.

8 AUGIER, op. cit., p. 68.

9 Variety, 5 mai 1986.

10 Christopher SHARRETT, « The Privatization of Moviegoing », USA Today, mai 1990, p. 89.

11 New York Times, 1er novembre 1993, p. D7.

12 Première, novembre 1993, p. 49.

13 Time, 3 août 1993, p. 65 et New York Times, 18 août 1993, p. D1.

14 Business Week, 28 novembre 1988, p. 174.

15 Broadcasting, n°11, 15 mars 1993, cité par AUGIER, op. cit., p. 52.

16 New York Times, 14 septembre 1993, p. D21.

17 Le Monde, 12 février 1994.

18 AUGIER, op. cit., p. 78.

19 New York Times, 14 septembre 1993.

20 Les networks avaient signé ces « consent decrees » avec la division antitrusts du département de la Justice dans les années soixante-dix afin d’échapper à une possible action visant à briser leur position jugée monopolistique. Au cours des années quatre-vingt, une opération similaire a forcé le géant du téléphone AT&T à se séparer de ses divisions régionales, chacune devenant une société indépendante.

21 Business Week, 13 novembre 1989, p. 88.

22 Location des droits de diffusion aux stations locales ou réseaux de câble, pour des programmes ayant déjà été exploités par un network.

23 Le Monde, 15 octobre 1994.

24 USA Today, « The Future of Television in a Multi-Channel World », 13 novembre 1993, p. 92-93.

25 Fortune, 9 septembre 1991.

26 Business Week, 12 avril 1993, p. 38-39.

27 Video, mai 1993, p. 8-9.

28 Positif, n°404, octobre 1994, p. 64-68.

29 Film Comment, janvier-février 1989, p. 28-31.

30 Ibidem.

31 Les Echos, 15 juin 1994.

32 Le Monde, 18 mai 1994.

33 Le Monde, 18 avril 1994.

34 Les Echos, 15 juin 1994.

35 International Herald Tribune, 27 octobre 1994, p. 9.

36 Les Echos, 15 juin 1994.

37 Le Monde, 18 avril 1994.

38 New York Times, 3 janvier 1994.

39 Motion Picture Expert Group : créé au sein de l’organisation mondiale des standards (ISO), ce groupe rassemble des ingénieurs et chercheurs des grandes firmes électroniques, des compagnies de téléphone et des studios de Hollywood, et élabore depuis 1990 les paramètres nécessaires à la compression de l’image vidéo animée (Le Monde, 19 mai 1994, p. 16).

40 Film Comment, janvier-février 1989, p. 28-31.

41 Jean-Luc MICHEL, La Distanciation : essai sur la société médiatique, L’Harmattan, 1992.

Auteur

© Presses universitaires de Rennes, 1995

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