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L'humanitaire ou le management des dévouements

 | 
Annie Collovald
, 
Marie-Hélène Lechien
, 
Sabine Rozier
, 
et al.

2. De l’expertise à l’enchantement du dévouement

Laurent Willemez

Texte intégral

1Les associations de solidarité internationale qui ont été l’objet de l’enquête se définissent d’abord par leur action : transférer les technologies, en particulier celles qui sont liées à l’industrie électrique, aux activités agricoles et assurancielles, de la France vers les pays qui en sont démunies. Cette présentation minimale qu’ils ont d’eux-mêmes conduit les dirigeants et les principaux militants de ces organisations à ne mettre en avant que l’aspect technique de leur activité de solidarité, à insister sur l’efficacité et l’utilité de leurs réalisations. Ils fondent ainsi la légitimité de leur intervention, et plus largement de leur militantisme, sur leurs compétences, leur « professionnalité » et l’ampleur de leurs savoir-faire. La définition qu’ils adoptent de la solidarité internationale est avant tout construite sur une rationalité de type entrepreneuriale et ils mesurent la valeur de leur intervention à l’aune de l’expertise technique ou technologique qui est mise en œuvre.

  • 1 Boltanski (L.) et Chiapello (E.), Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999.

2Dès lors, les discours de ces acteurs sont imprégnés d’une rhétorique managériale, qui en vient donc à irriguer les mondes militants et s’y impose comme le système de valeurs dominant1. Des buts modestes mais « ciblés » pour les interventions, une préparation de longue haleine pour éviter les erreurs et les défaillances éventuelles, un recrutement militant fondé sur la compétence, l’évaluation des résultats et les « retours d’expérience » à la fin de la mission de solidarité… C’est une redéfinition générale du militantisme humanitaire et du sens donné à l’action de solidarité qui se joue là.

3Mais cette rationalité managériale ou entrepreneuriale ne suffit pas à définir l’offre originale de militantisme que constitue la solidarité internationale. Car à côté des discours experts se développent d’autres représentations tout aussi radicales mais fort différentes et qu’une formule pourrait résumer : l’enchantement du dévouement. Les associations sont en effet décrites comme des lieux de dissolution des hiérarchies sociales ordinaires, comme des petites communautés regroupées autour du plaisir du don et de la croyance dans l’utilité de la solidarité internationale, et partageant savoirs et techniques. Ces caractéristiques ne sont pas seulement de l’ordre du discours, puisqu’elles sont mises en œuvre dans les technologies sociales qui règlent les associations, c’est-à-dire dans la sélection des militants, dans la direction et dans la gestion des groupes.

4C’est cette double rationalité qui fait l’originalité de ce militantisme humanitaire : elle est une offre militante mixte, qui joue à la fois sur le registre de l’expertise et sur celui de l’enchantement communautaire. Comme le dit un ancien président d’association (mais toujours investi dans le groupe) :

« Notre but profond ? D’abord, il faut pas oublier, c’est de travailler pour un petit village […], ça, c’est le but externe. Et le but interne, c’est de créer une sorte de prise de conscience et de synergie, c’est-à-dire de mettre les gens ensemble, qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble… Par le biais de cette association, même s’ils ne partent pas en voyage, ils ont l’occasion de travailler ensemble, de s’organiser ou d’être sur le terrain » (homme, agent de maîtrise, 35 ans).

  • 2 Ion (J.), La fin des militants ?, op. cit.

5Cette configuration militante spécifique peut apparaître comme paradoxale : comment l’insistance sur la technicité peut-elle coexister avec une survalorisation des communautés militantes et des aspects affectifs de l’engagement individuel ? L’hypothèse proposée par J. Ion d’une dichotomie entre deux formes de militantisme, l’une, moderne, fondée sur de « nouveaux engagements » fondés sur l’expertise et le besoin d’efficacité, et l’autre, survivance des formes anciennes d’action collectives, engagements communautaires réservés à quelques « niches identitaires2 », ne permet pas de résoudre ce paradoxe. C’est pourquoi il faut faire porter l’étude sur les pratiques investies dans ce type de militantisme humanitaire, la connaissance au concret des activités de ces associations de solidarité permettant de comprendre comment se construit cette double logique de l’expertise et du communautarisme.

L’expertise humanitaire en actes : la rationalisation de la solidarité

  • 3 Pour reprendre les formulations de G. Balazs et M. Pialoux introductifs au numéro d’Actes de la re (...)

6Une étude circonstanciée des actions réalisées par les militants des associations de solidarité prouve l’importance des valeurs proprement managériales mises en œuvre tant dans l’organisation des groupes que dans la préparation et la réalisation des interventions sur le terrain. Les militants interrogés comme les textes de présentation des organisations ont totalement intégré la logique du « projet », du « réseau » et de l’évaluation. Les participants aux groupes pensent leur engagement militant dans des logiques propres au monde du travail, c’est-à-dire dans un univers dominé par les « exigences de qualité », l’« imposition du modèle du technicien », l’« exigence de l’autocontrôle et de l’implication des salariés », ainsi que l’« évaluation permanente3 ». C’est cette rationalité entrepreneuriale et managériale prévalant dans le monde de l’entreprise qui est traduite, retravaillée et réutilisée dans l’espace de l’humanitaire. Cela apparaît logique puisque le militantisme de solidarité étudié s’appuie sur l’entreprise, dans laquelle il trouve des adhérents, mais aussi des financements ou du matériel. Ainsi, plus largement, l’étude de l’action concrète des associations humanitaire permet de percevoir la manière dont les différents espaces d’activité (notamment celui du travail et celui de l’engagement militant) s’entrelacent et s’entrecroisent, mais aussi la façon dont des technologies sociales peuvent être importées d’un domaine dans un autre.

Les missions d’un groupe de solidarité
À titre d’introduction, on peut faire le récit des actions d’une des associations de solidarité internationale : à travers ce récit, assez représentatif de celui que l’on aurait pu faire des autres actions, peuvent être lues les différentes formes d’emprunt au management et à la rationalisation du travail, mais aussi les constantes références à l’activité professionnelle et à « l’esprit du service public » (il s’agit en l’occurrence d’une des associations créées au sein d’EDF).
En 1988 se crée dans un établissement d’EDF une association qui souhaite organiser des actions d’aide au développement dans le Tiers-Monde. Après quelques mois d’hésitations et de piétinements, la rencontre avec des associations et des institutions déjà spécialistes de ces actions de solidarité (à savoir l’Institut Belleville, ONG de la CFDT, et le club CODEV central) permet de faire vraiment démarrer l’association : celle-ci, ayant adhéré à une « charte » des clubs CODEV, s’engage dans une action en collaboration avec des travailleurs immigrés marocains bénéficiant d’aides au retour. Concrètement, il s’agit de construire des groupes électrogènes puis d’électrifier un village de l’Atlas au Maroc. Les premières actions du club consistent à chercher des sponsors, mais surtout du matériel électrique d’occasion, qui est ensuite rangé et stocké avec beaucoup de soin. En 1989, alors que la préparation matérielle de l’action est achevée, un groupe d’une trentaine de salariés d’EDF, composé pour un tiers d’exécutants et pour moitié d’agents de maîtrise, comprenant trois femmes, part en 4 * 4 pour le village : le séjour est pris pour moitié sur les jours de congés, pour moitié sur un détachement accordé par la direction de l’établissement régional d’EDF. Très vite, les membres du groupe commencent le chantier, très inquiets de la date buttoir de fin et particulièrement angoissés à l’idée de ne pouvoir achever leur travail. L’organisation est pointilleuse et plusieurs équipes sont constituées, les unes mettant en place les groupes électrogènes, d’autres constituant le réseau en « montant au poteau » et en « tirant les fils », d’autres encore se chargeant de « faire de l’installation intérieure ». Le chantier dure un peu plus de quinze jours. Les membres du club achèvent leur mission et en reviennent avec l’impression d’un succès total ; ils écrivent ainsi :
« Nous pouvons affirmer que tous les points énumérés auparavant furent une réussite complète allant au-delà de nos espérances dans le transfert de technologie. […] Nous avons le sentiment d’avoir fait reculer, voire d’avoir freiné l’exode rural. L’électrification du secteur a ouvert la porte à la santé mais, comme nous le disions, nous avons écrit en lettres indélébiles que des hommes ont pu parler à d’autres hommes par le langage de leur métier et par un grand respect mutuel. »
De retour en France, les participants au chantier rédigent un rapport, présentent les résultats de la mission et organisent un pot de remerciement. Très rapidement, ils recommencent leurs prospections pour une nouvelle mission.

Micro-projet, efficacité et compétences à agir

  • 4 Voir Maillard (D.) et Dassa (S.), « Exigences de qualité et nouvelles formes d’aliénation », Actes (...)

7Au-delà du lien institutionnel de ces associations avec l’espace de l’entreprise, c’est toute une culture entrepreneuriale qui est mise en valeur. En particulier, la pierre angulaire de l’engagement solidaire des associations est le primat donné à l’action, à son succès et à son efficacité. L’ensemble des groupes sont centrés sur la volonté d’une réussite maximale au plan technique et sont en conséquence obnubilés par l’angoisse de l’éventuel incident ou accident. Cette orientation générale vers l’action a pour conséquence la mise en place de véritables « procédures » de vérification et de contrôle, de manière quasiment homologue à l’obsession de la qualité et du « zéro défaut » de plus en plus manifeste dans les entreprises4.

8Les membres des associations sont d’abord préoccupés par la réussite de leur action et par leur efficacité technique. Ces appréhensions priment souvent sur les autres sources d’inquiétude et se perçoivent dans les réunions des équipes tout au long de la mission ; ainsi, avant le départ, tel groupe s’inquiète des futurs moments de sociabilité et de convivialité, que ce soit à l’intérieur du groupe ou avec les populations aidées, qui pourraient les empêcher d’être aussi rapides et efficaces qu’ils le souhaiteraient. De même, dans les réunions de retour de mission, les participants ont souvent l’impression de ne pas en avoir fait assez et ont le sentiment d’avoir « perdu leur temps » dans des négociations avec les autorités locales ou dans le règlement de conflits internes au groupe.

L’appréhension des associations devant l’éventualité d’un défaut d’efficacité technique
Ainsi cet agriculteur retraité, membre d’une commission « Tiers-Monde » au sein d’une coopérative agricole, ayant déjà fait plusieurs voyages en Afrique, exprime ses inquiétudes à la veille d’un nouveau voyage :
« On va y rester quinze jours mais ça m’inquiète. Je crains que la fête dure longtemps. Il faudrait qu’on travaille au moins cinq jours sur l’évolution des productions dans ce secteur [celui de la mangue]. »
Il en est de même de ce fondateur d’une association de solidarité internationale :
« On ne prend jamais de risques. Seulement des risques calculés […] si vous faites en pays étranger ce truc [des actions de solidarité], vous êtes obligés d’avoir un minimum d’organisation […] résultat : c’est “zéro incident, zéro accident”, et on est à des milliers et des milliers, voire des millions de km » (homme, cadre, 48 ans).

  • 5 Cette logique de la petite taille, que l’on retrouve dans la majeure partie de l’espace français d (...)
  • 6 Voir Siméant (J.), « Entrer, rester en humanitaire : des fondateurs de MSF aux membres actuels des (...)
  • 7 Pour une explicitation de cette logique, voir Boltanski (L.) et Chiapello (E.), Le nouvel esprit d (...)
  • 8 Voir Devin (G.), « Les ONG et les pouvoirs publics », art. cit.

9L’un des signes les plus manifestes de cette redéfinition managériale de l’action humanitaire est sans doute l’adhésion sans réserve des groupes à la logique du « micro-projet ». Les militants insistent sans cesse sur la nécessité de réaliser des actions ad hoc, de petite ou même de très petite envergure, restreintes et limitées dans le temps comme dans l’espace, pouvant être réalisées directement, immédiatement, sans grand moyen et sans beaucoup de fonds5. Ainsi, un groupe se donne pour mission de monter sept pompes dans un village d’Afrique de l’Ouest, un autre met en place une formation de comptablité-gestion pour une dizaine de villages d’Afrique… Cette configuration de l’action renvoie à plusieurs processus sociaux distincts. D’abord, les militants techniciens ressemblent aux militants de Médecins sans frontières qui choisissent, notamment pour des questions pratiques, de privilégier l’urgence, c’est-à-dire une intervention permettant des missions courtes6. Mais ces actions correspondent aussi à la logique du « management par projets » qui tend à faire du « projet » particulier d’un groupe d’individus constitué en « réseau » la véritable unité opérationnelle7. Au-delà de l’acquiescement de ces militants à une nouvelle forme de rationalité de l’action sociale, la redéfinition de l’action humanitaire par « projets » répond à la nécessaire conformation des demandes de soutien, notamment financier, aux instances nationales et européennes de coopération internationale8.

10Poser l’action, son efficacité et sa technicité, comme centre géométrique de la solidarité internationale conduit les groupes à mettre en valeur deux types de compétences à agir et de ressources légitimes. D’abord, la logique du « projet » conduit à valoriser les « qualités » relationnelles des militants, et en particulier leur capacité à approcher des interlocuteurs divers, et notamment des interlocuteurs institutionnels (ministère français de la Coopération, Commission européenne), à gagner leur confiance et à emporter leur conviction. Or ces attributs sont plutôt le fait de ceux qui, parmi les militants « solidaires », sont déjà habitués à la gestion de type néo-managérial et aux activités relationnelles, et donc notamment ceux qui sont issus de la maîtrise (en particulier ceux d’entre eux qui appartiennent aux services des ressources humaines ou des services commerciaux des entreprises) et de l’encadrement.

« Management par projet » et expertise humanitaire.
L’action d’un président
Cet agent de maîtrise, président d’un club de solidarité, « promoteur des ventes » à EDF, s’occupe de constituer les dossiers de demande de financement pour son association :
« Les dossiers de financement, c’est moi qui les fais : le dossier pour la CEE, c’est un gros dossier. […] Je l’ai fait avec la secrétaire : toutes les annexes, le passé, qui sont nos partenaires, nos réalisations, les dossiers de presse […] c’est bien joli, mais quand on monte des dossiers, c’est important de dire ce que ça apporte… donc des petits dossiers, un protocole de collaboration… c’est un gros travail qui malheureusement n’a pas abouti. »

11Mais, plus largement, ce sont aussi des compétences proprement professionnelles et techniques qui sont valorisées, comme l’exprime le vocabulaire utilisé par les militants : les actions entreprises sont qualifiées de « missions » ou encore de « chantiers ». De la même manière, de nombreux instruments sont utilisés pour assurer la réussite et l’efficacité de l’action : des « études de faisabilité », des « tableaux de bord », des « mesures », des « états d’avancement », des « rapports »… Le registre lexical mobilisé est celui de la technicité, et plus précisément celui du travail sur les chantiers, bref du travail « manuel ».

12Au-delà, le modèle généralement adopté est celui d’une première étude ou enquête, à l’image des enquêtes d’utilité publique réalisées par l’administration, ou encore proche des études d’évaluation avant le chantier, de manière à assurer la réussite de la mission. Puis vient le temps de l’action, parfois homogène, souvent dispersé en micro-activités, émiettées entre différents espaces et liées aux différents « besoins » de la part des bénéficiaires de l’aide, du moins tels qu’ils sont perçus par les militants. L’organisation des interventions sur le terrain donne l’image d’une mission qui doit être à tout prix « rentabilisée ». Ce faisant, comment apprécier et évaluer le succès de la mission, sinon en termes de chiffres : combien de pompes installées ? Combien de maisons électrifiées ? Combien de bénéficiaires nourris ? Les objectifs comptables prennent souvent le dessus sur d’autres formes de succès possibles, par exemple en termes de rapprochement avec les populations autochtones.

L’enchevêtrement et l’émiettement des actions au sein d’une mission
Parmi tous les exemples possibles, on citera simplement celui de ce groupe issu d’une coopérative agricole qui a monté un projet d’action de solidarité au Brésil.
« La première prise de contact s’est faite comme ça cette année : chaque Français est allé passer une journée dans une famille de producteurs, déjà pour voir quelles conditions de vie ils avaient, de quel matériel ils disposaient, combien d’hectares ils avaient et quel était leur mode de vie et aussi leurs besoins. Donc ça, c’était important pour prendre connaissance des gens. Ensuite, on a vu les différentes activités du chantier : donc il y avait la construction, la plantation d’un verger, la préparation du terrain, la construction d’un four à confitures, confiture de goyaves qui seraient récoltées sur le verger. Il y avait une activité d’animation avec des enfants puisqu’il y avait une école qui était là […] et il y avait aussi un peu de reforestation parce que le problème majeur là-bas, c’est les retombées de la déforestation » (femme, secrétaire de direction, 32 ans).

Des définitions concurrentes de l’expertise humanitaire

  • 9 Voir Siméant (J.), «Urgence et développement, professionnalisation et militantisme dans l’humanita (...)

13Au-delà de ce mode d’action très spécifique, c’est une commune conception de la solidarité internationale qui est promue et mise en avant, celle de la coopération au développement : tous les militants insistent en effet sur le refus de l’« assistance » et la nécessité du « transfert de compétences » ou de « technologies », qu’il faudrait substituer à l’aide directe et immédiate aux populations. Cette vision de l’humanitaire n’est en rien spécifique aux militants de la solidarité internationale en entreprise, puisqu’elle est devenue un lieu commun, jusqu’à mettre en question les formes plus classiques d’aide9.

Quelques exemples de discours de militants sur le « transfert de technologie » comme horizon indépassable de la solidarité internationale
« Le maître mot pour nous n’est pas l’assistanat, mais l’appropriation des moyens qui ont été mis en place et du savoir. Ne pas rester indéfiniment, mais n’être dans un pays que temporairement » (président d’une fédération de clubs de solidarité).
« Ce n’est pas de l’humanitaire comme le font certaines ONG, en se contentant de donner du matériel ou de l’argent, c’est aussi les restructurer socialement parlant, c’est-à-dire leur apprendre un métier, leur apprendre à s’en sortir tous seuls. Parce que comme le dit X [responsable du CODEV national], “ce n’est pas tout de leur donner un poisson pour manger, il faut plutôt leur réapprendre à pêcher” » (femme, administratrice d’un club CODEV, 50 ans).
« On ne veut pas aller dans une région, mettre une pompe, par exemple, et qu’il n’y ait pas de suivi derrière. […] Est-ce qu’il y a véritablement une appropriation du moyen par les populations locales ? » (homme, ingénieur, président d’un club CODEV, 40 ans).

14Mais ce discours unanimement partagé ne rencontre pas une homogénéité de pratiques de « transfert de technologies » : cette forme d’expertise humanitaire semble en effet réservée à certains groupes de solidarité, d’autres préférant une aide en forme de « prestation de services », fondée sur la valorisation de savoir-faire techniques.

15Ainsi, certains groupes, appartenant en majorité à la seconde catégorie, ont acquis, à travers l’expérience de plusieurs missions, la réputation d’avoir des compétences de « spécialistes ». C’est par exemple ce qu’il est advenu d’un club CODEV qui, après avoir réalisé plusieurs missions d’électrification de villages, est considéré comme le groupe spécialisé dans ce type d’activités au sein du réseau, et est appelé à ce titre à réaliser des actions de solidarité très spécifiques. Lors des interventions de ce groupe, le nombre de participants aux chantiers est assez élevé, les études et la préparation techniques sont très élaborées, le travail en mission précis et organisé. Les militants réalisent ces activités de solidarité de la même manière que s’ils étaient restés dans le cadre propre de l’entreprise. Leur expertise est alors fondée sur leur excellence technique, leur compétence professionnelle, la perfection de leur intervention, leur connaissance du terrain et leur maîtrise du chantier.

  • 10 Les discours entendus dans les entretiens auprès des leaders des associations rappellent en partie (...)

16En revanche, d’autres associations privilégient plutôt la diffusion de savoir-faire et insistent sur le caractère pédagogique de leurs missions. De fait, elles font entrer dans leurs activités des actions d’enseignement de pratiques et de technologies, par exemple la mise en place de règles de « bonne » gestion de l’eau ou la création d’une institution d’assurances de type mutualiste. Globalement, ces groupes transmettent des biens symboliques plutôt que des biens matériels Surtout, ils promeuvent une conception de l’humanitaire rejetant la logique du don sans contre-don et refusant la logique distributive10.

« Spécialistes » et « généralistes »
Il est intéressant de comparer la manière dont deux associations différentes revendiquent des savoir-faire et des ressources très distinctes :
Ainsi un des militants d’une association s’étant constituée au sein d’une mutuelle : « Sur la nouvelle démarche de financement, l’entreprise a sa place. […] On sait faire ce genre de choses. C’est pas plus compliqué d’avoir à gérer cinq ou six mutuelles qui se trouvent dans le pays : c’est quelque chose qui fait partie du savoir-faire de l’union départementale [de l’entreprise]. […] On s’est dit : “on a 60 000 F, ce serait bien si on pouvait faire quelque chose au niveau international, dans nos compétences” ; parce qu’on a nos compétences, alors autant s’en servir. […] On nous fait confiance parce qu’on est resté dans un domaine qu’on connaît bien et sur lequel on a une compétence. […] On a volontairement évacué tout ce qui n’était pas de notre compétence. […] On nous dit, notamment au ministère de la Coopération : “Vous, vous êtes des gens sérieux, des professionnels, des gens compétents” » (homme, agent de maîtrise, 35 ans).
Au contraire, le comité d’entreprise d’une coopérative agricole tente depuis plusieurs années de former des habitants d’un village d’Afrique de l’Ouest à la comptabilité, alors qu’un autre membre du CE, ancien conseiller agricole, se donne pour but de transmettre des savoir-faire agricoles dans des pays d’Europe de l’Est et d’Afrique.

  • 11 Sur ces clivages, Grignon (C.), L’ordre des choses, Paris, Minuit, 1971 ; et plus largement, Stroo (...)

17Schématiquement, cette distinction d’activités est à mettre en parallèle avec une distinction sociale entre associations. L’espace de la solidarité internationale ne fait ici que reproduire les principes habituels de division du travail et de classements sociaux, entre travail intellectuel et travail manuel, entre savoir pratique et savoir théorique11. En homologie avec une structuration du monde social de l’entreprise, les différences de conception de l’expertise humanitaire renvoient donc à des rapports opposés à l’institution scolaire et à des positions diverses dans l’espace de l’entreprise : alors que l’origine professionnelle des militants des associations promouvant le transfert de technologies est plutôt à trouver dans l’encadrement ainsi que dans les professions non matérielles (service commercial, informatique, service des Études et recherche), le recrutement des groupes de « spécialistes » se fait plutôt dans l’exécution et la petite maîtrise. Deux types très différents de ressources sont à l’œuvre dans ces deux formes d’associations : ressources proprement intellectuelles, ressortissant de l’espace scolaire, et ressources de gestion du capital humain dans les groupes « généralistes »; ressources manuelles et compétences techniques spécifiques chez les « spécialistes ».

  • 12 Sur ces clivages sociaux et syndicaux trop vite résumés, voir le chapitre suivant.

18Les deux types d’action de solidarité correspondent en outre à des formes différenciées d’engagement et en particulier d’engagement syndical, qui recoupent très grossièrement le clivage entre la CFDT telle qu’elle évolue depuis les années 1990 et la CGT, avec les opposants à la direction actuelle de la CFDT12.

  • 13 Voir Devin (G.), « Les ONG et les pouvoirs publics », art. cit., p. 73.

19Enfin, et plus généralement, cette division technique et sociale de l’expertise humanitaire est un des phénomènes structurants de l’espace actuel de l’humanitaire, entre associations animatrices de la solidarité internationale, revendiquant une dimension pédagogique dans leur action, et associations plus techniques et « professionnelles13 ».

Homogénéisation et imposition d’un modèle d’expertise

20Au moment de l’enquête, ces deux conceptions divergentes de la solidarité internationale d’ordre technologique étaient en opposition. Mais cette concurrence pourrait bien avoir laissé place à une forme de complémentarité et de division du travail, donnant aux associations généralistes un rôle moteur de direction des réseaux associatifs. Dès lors, c’est bien sûr leurs visions du monde, et plus précisément leur conception de la solidarité, qu’ils cherchent à imposer à l’ensemble des associations intervenant dans leur espace. C’est de cette manière que peut être considéré le processus de rationalisation et d’homogénéisation des groupes de solidarité internationale, tel qu’il se déploie depuis quelques années.

  • 14 Telles qu’elles sont analysées par les historiens des partis politiques dans la France du XIXe siè (...)
  • 15 L’existence d’une volonté d’homogénéisation et d’imposition d’une forme unique d’expertise humanit (...)

21À cet égard, l’exemple d’un des réseaux regroupant un certain nombre d’associations de solidarité créées par des salariés d’EDF-GDF, le CODEV, peut être privilégié. En effet, les dirigeants du CODEV national semblent avoir la volonté de pousser plus avant la cohésion de l’ensemble des associations. Dans ce cadre, un ensemble de technologies sociales ont été utilisées, qui sont autant de pratiques d’homogénéisation de groupes14 : rédaction d’une « charte », visite dans les associations de province du leader national, convocations au siège pour des réunions ou des congrès. Alors même que, probablement pour ne pas provoquer de séisme, l’organisation garde formellement son indépendance, se constitue une fédération de groupes certes distincts mais aux liens de plus en plus resserrés. Tout montre que l’association implantée en région parisienne tente de (et, semble-t-il, réussit à) contrôler les formes que prend l’expertise humanitaire et contribue par là à en diffuser un modèle unique. Ce modèle est donc celui d’une compétence généraliste, d’une préférence pour la distribution de biens symboliques et d’un refus du don sans contrepartie15.

  • 16 Pour une enquête sur les usages de l’histoire dans un but de légitimation d’une organisation, voir (...)

22Ce travail d’homogénéisation des associations et d’imposition d’un modèle unique prend des formes très classiques En premier, il s’agit de proposer une histoire et une mémoire de l’association16. Ainsi, en 1996, le CODEV national a fêté le dixième anniversaire de sa naissance : occasion de réunir toutes les associations locales, occasion de célébrer un symbole. En réalité, ce symbole est plus que discuté et l’histoire du club constitue un enjeu fort : à partir des entretiens réalisés avec des membres des associations de province, il est difficile de savoir qui est réellement l’initiateur de ces groupes de solidarités au sein d’EDF. Quoi qu’il en soit, et même s’il est vrai qu’il faut mettre à l’actif de l’association implantée en Île-de-France le travail d’homogénéisation des clubs et de construction d’un réseau plus ou moins unitaire, l’anniversaire des dix années ne correspond pas vraiment à une réalité, les actions ayant démarré beaucoup plus tard.

  • 17 Souligné dans le texte.

« Les 10 ans du CODEV »:
l’homogénéisation d’un discours de solidarité
La brochure distribuée aux participants à la manifestation célébrant le dixième anniversaire du CODEV est révélatrice de ce travail d’homogénéisation d’une conception de l’aide humanitaire : dans un dépliant, on peut lire ces quelques lignes, illustrées de photographies représentant des électriciens « montant au poteau » autour de jeunes hommes maghrébins, d’hommes africains travaillant autour d’un puits et d’une famille africaine préparant un repas :
« Contribuer à des transferts de technologie adaptés, apporter un soutien aux populations pour leur permettre de vivre dans de meilleures conditions d’hygiène et de confort, dynamiser le développement de l’économie locale, sont les principaux objectifs des actions entreprises par les clubs CODEV.
Sur le terrain, c’est plus de démocratie… par un travail en partenariat, des relations contractuelles…
Plus d’autonomie… par la formation de responsables locaux…
De meilleures conditions de vie… par l’aménagement ou la rénovation d’équipements pour le mieux-être de tous (crèches, écoles, maternités…), par l’électrification dans les zones rurales qui ne sont pas raccordées aux réseaux nationaux… De nouvelles ressources… gérer des ensembles collectifs pour donner du travail et dynamiser l’économie locale…
Des actions de tourisme… pour découvrir des pays sous un autre jour, permettre de financer des projets sociaux, des rencontres culturelles, et encourager la francophonie17…»

  • 18 Ces expressions sont de Sarfati-Larson (M.), The Rise of Professionalism, Berkeley, University of (...)

23Mais le meilleur exemple de ce travail d’homogénéisation est peut-être la mise en place par le Club national de programmes de formation à l’intention des clubs provinciaux. Comme le montre la sociologie des groupes professionnels, la formation est un enjeu de taille, l’une des manières privilégiées de dominer l’espace d’action, parce que maîtriser la formation permet tout à la fois d’en contrôler l’entrée et de construire un « univers symbolique » et une « base cognitive » qui le structurent18. Ainsi, au CODEV, la formation permet d’imposer une manière de pratiquer l’aide humanitaire, en la montrant comme la seule possible et pensable. La formation joue bien alors ce rôle institutionnel de restriction de l’espace des possibles, comme le montrent les programmes de formation des CODEV.

L’exemple d’une des formations proposées
« Conduire un projet humanitaire international d’aide au développement
Objectifs généraux
– Maîtriser la démarche pour faire émerger, concevoir, réaliser, suivre et évaluer un projet humanitaire international d’aide au développement.
Contenu
– Diagnostic de situation, identification des besoins et analyse des demandes.
– Études de faisabilité technique, sociale et économique.
– Critères de décision et méthodes d’arbitrage pour accepter ou non un projet.
– Identification d’un partenaire et choix des opérateurs.
– Formalisation d’un projet et recherche de financement.
– Mise en place d’un projet : programmation, réalisation et gestion.
– Système de pilotage, suivi et réalisation.
– Les limites de l’approche projet.
Méthode
– Formalisation à partir d’études de cas.
Nombre de participants
– 12 personnes.
– Pré-requis : avoir une expérience de chef de projet humanitaire international d’aide au développement.
Durée
– 3 journées de 6 heures. »

24L’intérêt de ce document tient à ce qu’il dévoile particulièrement clairement jusqu’où va l’utilisation des recettes managériales : ce sont par exemple les étapes à suivre, les procédures sur lesquelles régler son action, depuis le diagnostic jusqu’à son évaluation ; c’est aussi ce vocabulaire utilisé (diagnostic, analyse, faisabilité, critères, arbitrage, partenaire, opérateur, gestion, pilotage…), avec l’omniprésence du terme de « projet », utilisé six fois, et notamment dans cette expression idiomatique propre à la langue managériale : l’« approche projet »; c’est encore l’existence du retour réflexif, de l’autoévaluation, qui conduira les participants au stage à réfléchir, aux termes de trois journées de formation, à la question de l’utilité réelle de ce qu’ils ont acquis.

25Ainsi, la réappropriation des outils et technologies sociales du management permet de faire de l’aide humanitaire une forme d’expertise fondée sur la diffusion de savoir-faire, parfois intellectuels, plutôt que sur le « simple » don ou la « simple » distribution d’une aide technique, qui est ainsi dévaluée. En réalité, c’est bien la traduction intellectuelle de la technique qui est mise en avant, promue et peu à peu imposée par le CODEV national, au détriment des autres formes possibles d’aide humanitaire.

La tension entre expertise et communauté de croyance

26Les formes managériales qui s’imposent dans le travail concret de solidarité ont toutes les chances de se retrouver dans les formes d’organisation du groupe, et plus largement dans les modes d’investissement des individus dans les associations d’aide humanitaire. En effet, ceux-ci sont au premier abord très particuliers et spécifiques, en tous cas différents des formes « classiques » d’investissement militant, telles qu’elles existent par exemple dans les partis politiques ou les syndicats : préférant les petits groupes, fondant leur recrutement sur l’« affinité élective » plutôt que sur le partage de valeurs idéologiques, mettant en avant une « égalité », une absence de hiérarchie et la force de liens communautaires, travaillant sur le terrain avec des intermédiaires plutôt qu’avec les bénéficiaires directs de l’aide, les associations de solidarité proposent une autre conception du militantisme et de l’action commune.

  • 19 Le terme « communauté » est utilisé dans le sens donné par M. Weber d’un groupe fondé sur un proce (...)

27Ces formes spécifiques de groupement et de vie en commun sont toutes guidées par un double objectif : d’une part la réussite de l’expertise humanitaire, ou tout au moins la nécessité pour les individus appartenant aux groupes de croire à cette réussite, et d’autre part la création d’une communauté d’action et de croyance au sein du groupe19. Les modes d’organisation et de travail sur le terrain sont par conséquent fondés sur la création des conditions rendant possible sinon un succès dans ces deux éléments, du moins la croyance dans la possibilité de ce succès.

Le choix des petits groupes et la création d’une communauté

28La différence majeure de ces groupes de solidarité avec les autres organisations militantes tient donc d’abord dans la mesure de leur succès : c’est la réussite ou le sentiment de réussite du chantier et de la mission qui compte, plutôt que le nombre d’adhérents ou de militants ; contrairement à de nombreuses autres formes de mobilisation militante, il ne s’agit pas pour les leaders de ces groupes de mesurer leur puissance et celle de leur groupe à l’aune du calcul des individus qu’ils ont réussi à déplacer dans le cadre de telle ou telle action.

  • 20 Pour une analyse des formes classiques du militantisme syndical, voir Labbé (D.), Syndicats et syn (...)
  • 21 Et tels qu’ils se donnent à voir dans certains ouvrages ou dans certaines revues spécialisés. Sur (...)

29Par conséquent, les groupes de solidarité proclament leur refus du nombre, leur volonté de privilégier la « qualité » et le « dévouement » des militants et adhérents plutôt que leur quantité. Dès lors, les technologies de recrutement classiques que sont les tournées dans les services et les ateliers, la distribution de tracts ou de journaux, la collecte de cotisations20, n’occupent qu’une place minime dans le militantisme de solidarité. Au contraire, le recrutement est personnalisé, fondé sur des conversations, des entretiens, et parfois même sur de véritables mécanismes de sélection des adhérents, lorsqu’il s’agit par exemple de trouver des volontaires pour la réalisation d’un chantier. Le but de ces « épreuves » est d’éprouver la bonne volonté des « candidats », de contrôler la « sincérité » de leur disposition à la solidarité, leur efficacité potentielle et la possibilité d’une intégration réussie au groupe. Ce mode de sélection des militants ressemble fort aux techniques en cours dans les entreprises et aux modes de recrutements utilisés par les spécialistes de la gestion des ressources humaines21.

  • 22 Olson (M.), Logique de l’action collective, Paris, PUF, 1978.
  • 23 Les associations de solidarité se rapprochent en cela de groupes porteurs d’autres types de causes (...)

30Ainsi, la sélection des candidats au militantisme à partir d’entretiens a pour but de fonder le groupe sur un enchantement de l’échange, du dialogue et de la rencontre, et de favoriser la prise de conscience d’une « communauté de préoccupations ». L’objectif des leaders des associations est de constituer une communauté réduite d’individus, un « petit groupe », l’un des moyens privilégiés de réussite de l’action collective22. Révélateur de ce fait est la méfiance, souvent évoquée, envers les volontaires dont la motivation serait de « faire un beau voyage » à peu de frais et de pratiquer une forme de « tourisme humanitaire ». Cette inquiétude face au risque du « passager clandestin », qui risque de détruire l’harmonie de la communauté et du même coup remettre en cause les chances de succès de l’action, conduisent à élever le coût de l’entrée dans les organisations23. Mais ce qui justifie principalement ce type de sélection est la place centrale réservée à la « personne », à ses qualités et à ses potentialités individuelles. L’engagement collectif que constitue la solidarité internationale est en fait retraduit comme un engagement d’abord individuel, qui « tient » l’ensemble de la personne et va chercher en elle, individuellement, de quoi nourrir l’action.

La sélection des volontaires par le dialogue et la cooptation
Membre d’une association :
« On ne voulait pas se tromper, on voulait être crédibles, on s’est pratiquement choisis. Les neuf personnes, c’est pas neuf personnes au hasard. On s’est cherché, on a trouvé le groupe. »
Le récit d’un autre fondateur d’un groupe de solidarité corrobore la personnalisation du recrutement au sein des associations :
« Notre association est partie… enfin, l’idée, moi, ça faisait plusieurs mois que je l’avais en tête. Avec N. R., on a décidé de faire ça au niveau du CNET. N. R. est responsable d’un bureau de dessin, elle est cadre EDF. Elle participe déjà à d’autres associations, dont une association caritative dans sa commune et elle est un peu détachée syndicale de la CFDT. »
Le fondateur monte ensuite l’association avec son épouse, puis il « recrute » les membres de l’association les uns après les autres, à travers des contacts et de nombreuses discussions avec les intéressés, les critères discriminants semblant être ici un goût pour l’Afrique en général (l’association se fonde au départ sur des projets d’aide à des pays d’Afrique) ainsi que la compétence technique :
« C’est N. A. qui m’a dit : “Mais I. P., ça peut l’intéresser”. Et je suis allé en discuter avec elle et elle a démarré juste après. Il y a eu ensuite F. B., qui est le secrétaire […] j’avais déjà discuté deux-trois fois avec lui, je pensais que ça pouvait l’intéresser […] ensuite il y a eu C. K. qui est un ingénieur-électricien que je suis allé chercher parce que, d’une part, j’avais besoin d’un électricien, et puis c’est aussi quelqu’un qui a fait des trucs de coopération quand il était plus jeune. »

L’importance du « leader charismatique »

31Le recrutement est assuré par le fondateur, ou plus souvent le tout petit groupe des fondateurs (ils sont en général au nombre deux ou trois). Plus largement, ces quelques individus sont au centre de l’association, qu’ils dirigent, d’une manière formelle ou informelle. La très forte légitimité de leur rôle de direction et d’entraînement, ainsi que l’ensemble des ressources qu’on leur impute, font de ces individus de véritables leaders « charismatiques ». Tels qu’ils sont décrits par les autres militants, qui « accréditent » leurs leaders en leur donnant rôle et mission de représenter la cause pour laquelle ils sont réunis, ceux-ci possèdent d’innombrables qualités, et la première d’entre elles tient dans leur capacité à se multiplier et à défier le temps, dans ce don d’ubiquité qui fait d’eux des militants incomparables parce que toujours disponibles et toujours prêts à l’action.

32D’abord, parce qu’ils sont précisément les fondateurs des groupes et détiennent en cela toute une série de ressources, ils possèdent cette autorité que leur donne l’antériorité de leur engagement. Ils apparaissent ainsi comme des individus qui ont eu raison avant tout le monde, qui ont cru dans le succès et dans la nécessité de cette nouvelle forme d’engagement et de cette nouvelle cause. Ils possèdent en outre la « mémoire » du groupe, détenant par exemple le monopole du récit des « débuts », dont on peut supposer que l’efficacité est importante dans le processus de recrutement. Cette autorité donnée par le passé était encore efficace au moment de l’enquête, puisque l’origine récente des associations étudiées rendait possible le maintien des fondateurs dans les postes de direction. Il n’en est peut-être plus de même aujourd’hui, même si les « glorieux anciens » possèdent encore un rôle central au sein du groupe (même s’il ne s’agit plus d’un rôle opérationnel). Ainsi, dans un des CODEV, le fondateur du groupe ne possédait plus aucune fonction dans le groupe de direction. Pourtant, c’est lui qui accueillit l’enquêteur ; il semblait véritablement au centre de toutes les décisions et de toutes les activités de l’association, par le seul fait de son antériorité.

  • 24 Ion (J.), La fin des militants ?, op. cit., p. 75.
  • 25 Boltanski (L.), « L’espace positionnel. Multiplicité des positions institutionnelles et habitus de (...)
  • 26 Voir Héran (F.), « Un monde sélectif : les associations » et « Au cœur du réseau associatif : les (...)

33Ensuite, c’est la possession de ressources, de compétences et de qualités considérées comme exceptionnelles qui « fait » le leader des groupes. J. Ion explique ainsi que « les compétences techniques s’affirment comme qualités spécifiques : savoir négocier, disposer d’un carnet d’adresses, pouvoir mobiliser ses réseaux, monter des dossiers24 ». Au-delà de ces ressources techniques, c’est le capital social réel ou potentiel du leader qui lui donne une autorité certaine. Ainsi, l’une de ses ressources principales est celle que L. Boltanski appelle leur multipositionnalité, leur don d’« ubiquité sociale », qui autorise ces individus à « exister socialement en des lieux différents et même antagonistes, dans la mesure où ils y sont présents à des titres différents25 ». En effet, les fondateurs des groupes sont souvent des individus « multicartes26 », c’est-à-dire actifs dans des associations appartenant à divers espaces, qu’il s’agisse de syndicalisme, de solidarité ou de sport… Pour fonder les nouvelles associations de solidarité, ces adhérents activent leurs réseaux en les reconvertissant, notamment par un travail de mobilisation de liens individuels construits à partir de leurs multiples positions. C’est ainsi que se constitue, grâce à l’« ubiquité » du leader, une identité collective originale, construite sur des liens personnels et sur la somme des identités individuelles très diverses.

La mobilisation par les fondateurs de leurs multiples réseaux
Ainsi le fondateur d’un des groupes de solidarité a appartenu ou appartient encore à de nombreuses associations :
« [Les premiers participants à l’association] étaient tous impliqués, peu ou prou, dans des associations de ce style-là, ils étaient dans des mouvances. Moi, j’ai travaillé avec l’UNICEF, avec Emmaüs, avec le Secours populaire […] et puis, il y a l’aspect syndical […] et Emmaüs, pourquoi Emmaüs ? Parce que dans mon village, il y a un centre Emmaüs […] je suis aussi actif au rugby. […] J’ai travaillé avec les Restos du cœur aussi : on est à 60 %-70 % de rugbymen. Et le Secours populaire, c’est parce que nos camarades de la CGT donnaient des prospectus pour trouver des gens pour des collectes de vêtements, c’est tout. »
C’est à partir de ces diverses activités, mais aussi à travers les liens tissés au sein de l’entreprise, que l’interviewé construit les premiers linéaments de l’association.

  • 27 Tous ces éléments tendent à remettre en cause la vision que J. Ion donne de ce type d’engagement, (...)

34Enfin, les qualités principales prêtées aux fondateurs-leaders des groupes sont leur dévouement, leur désintéressement, leur abandon à la cause humanitaire. La plupart des membres des associations mettent l’accent sur le travail quantitativement très important des dirigeants, qui non seulement ne comptent pas leur temps, confondent leur vie privée et leur vie militante, mais de surcroît s’astreignent à des activités administratives peu gratifiantes27. Derrière cette qualité prêtée au leader s’en cache une autre, encore plus exigeante : faire le lien entre d’une part les identités individuelles des militants, fortement valorisées par ce type d’engagement, et d’autre part l’indispensable appartenance collective au groupe, qu’il personnifie et incarne parfois entièrement.

Les attestations de désintéressement
Le membre d’une association, 24 ans, agent de maîtrise :
« Je sais qu’en ce moment il a un travail d’enfer, parfois il [le président du club] se couche à des heures pas possibles parce qu’il y a toute la partie administrative à faire : le budget, passer les fax… Des choses comme ça. Je pense que je pourrais essayer de le soulager un petit peu plus. »
L’ancien président de la même association :
« C’était très lourd. C’était lourd parce que l’association était petite, et en fait de président, je tenais lieu de président, de secrétaire, de ceci-cela. […] C’est un engagement très important, qui prend sur le temps de loisir, mais aussi sur le temps de travail. Il faut bien dire que pendant un moment, ça commençait à me gonfler, cette histoire, parce que je ne m’en sortais pas, ni dans un sens ni dans l’autre » (homme, agent de maîtrise, 35 ans).

L’enchantement du décloisonnement et la réalité de la division du travail

35Les membres des associations de solidarité mettent volontiers l’accent sur le décloisonnement et l’écroulement des hiérarchies quotidiennes que provoque la participation aux actions des groupes. Certains volontaires vont même jusqu’à décrire un monde « enchanté », où l’on ne séparerait plus encadrement et exécution, compétences techniques et compétences intellectuelles, services d’entretien du matériel et services de communication… En fait, tous se félicitent de cet abaissement des contraintes et des règles du monde du travail, qui semble être une des conditions du succès de l’expertise humanitaire : seul un tel sentiment collectif de déstructuration et de basculement des hiérarchies, autrement dit de charivari, permet de constituer une communauté d’action et de croyance.

  • 28 Boltanski (L.) et Chiapello (E.), Le nouvel esprit du capitalisme, op. cit.
  • 29 Grignon (C.), L’ordre des choses, op. cit.

36Cette volonté et ce sentiment de décloisonnement sont encore une fois révélateurs du succès du management et de l’état d’esprit qu’il porte avec lui, et plus largement du développement d’un lieu commun sur la fin des hiérarchies verticales et le dépérissement des classes sociales28 : celui d’un monde de l’échange, de la discussion par-delà les divisions de classes ou de sexe. Concrètement, le décloisonnement tel qu’il est vu par les volontaires prend deux formes principales : d’abord, la confusion entre travail technique et/ou pratique et travail intellectuel. Cette mise entre parenthèses d’une frontière entre les deux ordres, qui structurent plus que tous les autres clivages possibles le monde du travail et le monde social en général29, se donne à lire en particulier sous la forme de l’étonnement de volontaires devant le maniement d’outils par les cadres. À ce partage symbolique de l’outil sont combinés le principe du roulement, celui de la répartition provisoire et toujours changeante des tâches, bref celui de l’absence de spécialisation. Cet écroulement, symbolique et parfois réel, des divisions du monde social est l’une des conditions de possibilité à la naissance d’une communauté d’action, et ce d’autant plus que celle-ci est centrée sur la personne. Les associations de solidarité ont besoin pour exister de croire à l’inexistence des contraintes et des structurations sociales extra-individuelles.

L’enchantement du décloisonnement
Ces deux entretiens évoquent les mêmes acteurs d’un groupe de solidarité ; la forte différence sociale entre les deux membres du groupe n’empêche pas une conception a priori commune du décloisonnement :
« Il y a eu l’organisation de faite, mais après, tout le monde fait tout. […] Les cadres qui partent, ils veulent ça, ils savent que c’est… Celui qui part, il sait. Nous, le seul cadre qui est parti avec nous, il était avec sa perceuse, à faire des installations intérieures comme moi » (femme, agent de maîtrise, 25 ans).
« Mon grade de vice-président ne me sert pas à grand-chose, il ne m’empêche pas de trier les vêtements et de conduire les camions quand il faut les conduire. C’est avant tout une bande de copains, plus qu’une association structurée avec des chefs et des sous-chefs » (homme, cadre dirigeant, vice-président d’une association, retraité).

  • 30 Pour un exemple particulièrement frappant de cette mise entre parenthèse provisoire des clivages e (...)

37Ce type de décloisonnement technique et social, cet abaissement de la division du travail peuvent être retrouvés dans tous les moments d’urgence ou encore de danger. Cette atmosphère de libération et d’éclatement des hiérarchies les plus solides est cependant très fugace et ne résiste pas au retour à des conditions d’existence et de travail banales30. Surtout, cette vision enchantée n’est pas en accord avec la nécessité, toujours proclamée, d’une efficacité et d’un succès de l’expertise technique. Ainsi réapparaissent rapidement des formes classiques de division du travail et de partage des tâches. Au fur et à mesure de l’expérience et de l’ancienneté croissantes des groupes, la structure des associations se durcit, se routinise et se pérennise, à travers notamment le rôle spécifique qui échoit aux femmes ou encore la mise en place de commissions, un des modes d’expressions principaux de la division du travail. Dès lors, les deux objectifs et les deux contraintes de cette forme d’engagement entrent en contradiction : le succès d’une expertise technologique d’une part, l’épanouissement des individus dans une communauté affective libérée des pesanteurs sociales d’autre part.

  • 31 Bourdieu (P.), La domination masculine, Paris, Seuil, 1998, p. 114.
  • 32 Ibid., p. 112.

38Malgré les discours des leaders appelant à une plus grande mixité des associations, les femmes sont peu nombreuses dans les groupes et elles sont la plupart du temps reléguées aux tâches d’infirmerie, d’administration ou de secrétariat. De plus, à de très rares exceptions près, les femmes ne partent pas en mission à l’étranger. Pour expliquer cette relégation, il faut mettre en avant « l’homologie entre les structures des positions masculines et des positions féminines dans les différents espaces sociaux31 ». Comme dans l’ensemble du monde social, les membres des groupes de solidarité enferment les femmes soit dans les activités « routinières, répétitives et monotones32 », soit, lorsqu’elles partent en mission, dans les activités qui relèvent du domaine domestique, par exemple le soin des enfants ou le contact avec les femmes pour la transmission de savoirs liés à l’hygiène. La meilleure preuve en est probablement l’explication apportée par des hommes, et d’ailleurs reprise par des femmes, de la « technicité » et du caractère physique, autrement dit de la « virilité » de l’action sur le terrain. Cette « virilisation » de l’équipe aboutit ainsi à la quasi-exclusion des femmes et fait très largement de la solidarité internationale une affaire d’hommes.

La prise de conscience d’une division sexuelle du travail
« Nous, on ne demande que ça… trouver des gens prêts à assurer la frappe, l’envoi des convocations. On a réussi à ce que quelques secrétaires soient adhérentes à l’association, mais en fait elles voulaient tout faire, sauf leur métier habituel. […] À la limite, on était presque gênés de leur demander ce genre de choses » (homme, ingénieur, président d’une association, 37 ans).
Le travail d’infirmière d’une femme ayant participé à un chantier :
« On avait une infirmière qui était disponible tous les jours à la disposition de la population. […] Elle a regardé aussi tout ce qui est problème de contraception. […] Elle a fait un travail un peu psychologique, un travail d’éducation. […] Elle a essayé de former une jeune femme pour qu’elle donne les soins » (homme, président d’une association).
L’impossibilité du travail technique pour les femmes et son acceptation par une femme
« Moi personnellement, j’étais un peu obnubilé par ça et on a sélectionné les gens en fonction de leurs capacités techniques, ce qui fait qu’on a éliminé systématiquement toutes les filles » (homme, cadre dirigeant, vice-président d’une association, retraité).
« Pour une fille, porter des tuyaux, brasser du béton… Cette fois-ci, il n’y avait pas trop de place pour une femme, je pense. Il y a sans doute des besoins, certainement des projets dans lesquels les femmes pourraient participer, aller sur place, mais pas dans le cadre des installations de pompes, je ne pense pas » (femme, agent de maîtrise, 29 ans).

39La création de commissions marque aussi, mais dans une moindre mesure, la difficulté de lier les deux objectifs du groupe, en particulier parce qu’elle manifeste la nécessité d’une division des tâches et d’une spécialisation du travail. Partant, elle réintroduit des hiérarchies et des séparations que les volontaires avaient cru effondrées. En effet, les commissions permettent d’assigner à chacun une place dans le groupe et dans l’action et contribuent à reconstituer en partie une division sociale du travail. Les volontaires trouvent leur place dans les commissions selon leurs compétences, qui sont quant à elles inscrites dans l’espace professionnel et dans l’espace social : par exemple, les commissions chargées du sponsoring sont plutôt composées de commerciaux et d’administratifs. Les négociations avec leur entreprise ou avec les partenaires sont le plus souvent réservées à ceux qui, parmi les volontaires, ont l’habitude de la parole publique et des relations avec les dirigeants, c’est-à-dire les cadres ou les militants syndicaux. Par conséquent, la réussite de l’action accrédite l’efficacité de la division du travail et, par entraînement, la renforce.

La réalité de la division du travail : les commissions
La justification de la division du travail en commission :
« Pour être plus efficace, on a structuré notre association en commissions, donc maintenant on a une commission “études, matériel” et une commission “sponsors, communication”, justement pour essayer d’être plus efficaces et répartir le travail sur un plus grand nombre de personnes. On cherche un petit peu à s’organiser pour être plus efficace, faire participer un peu plus de monde parce qu’il y a beaucoup de travail » (homme, agent de maîtrise, président d’une association, 40 ans).
La monopolisation par un ancien cadre de rôle de négociateur :
« [Le fait que je sois ancien sous-directeur] a facilité les choses. […] Ça me permettait d’aller trouver la direction générale à Paris au nom de l’association ; j’étais connu, je connaissais mes interlocuteurs, donc j’avais une entrée plus facile qu’un agent d’exécution ou un agent de maîtrise d’ici qui ne connaît pas les directions parisiennes » (homme, cadre dirigeant, vice-président d’une association, retraité).

40Pour autant, cette mise en place de commissions, et la division du travail qu’elle entraîne, ne doivent pas amener à concevoir les associations comme des organisations rationnelles, où chacun a son rôle selon ses savoir-faire et ses compétences. Au contraire, on peut supposer que la communauté « tient » parce que les membres des groupes ont encore une possibilité de jeu avec leurs identités et leur position sociale. Si l’analyse des actions de ces groupes donne parfois une impression d’incertitude, de non spécialisation et de non professionnalisation, c’est précisément du fait de l’existence d’espaces où les volontaires peuvent mobiliser d’autres ressources, d’autres savoir-faire, impropres et illégitimes dans le monde du travail. Et même, c’est par la possibilité qu’offrent les associations de « s’enrichir », c’est-à-dire d’acquérir d’autres valeurs et d’autres savoir-faire.

La valorisation de nouvelles compétences

  • 33 Weber (F.), Le travail à côté. Étude d’ethnographie ouvrière, Paris, Éd. de l’EHESS-INRA, 1989.

41Les activités « à côté33 » du monde du travail que sont par exemple le bricolage, le jardinage, la photographie… sont en effet valorisées dans l’espace des associations humanitaires, contrairement à d’autres formes d’action collectives : non seulement hobbies et passions semblent compter pour rien dans le monde du travail, mais ils sont en outre peu mis en valeur dans le monde syndical ou politique. En revanche, la simple maîtrise d’outils et de quelques techniques de bricolage permet d’agir sur un chantier humanitaire (par exemple en participant à l’installation de l’électricité dans des logements individuels ou en apprenant à monter des pompes hydrauliques) ; de même, l’amateur de photographie a sa place dans un chantier, où il sera chargé de rendre visible l’action de l’équipe. Ces espaces possibles pour la valorisation de savoir-faire non pertinents dans d’autres espaces sont même parfois explicitement encouragés par les dirigeants des associations, comme dans ce groupe où l’on a ajouté de l’« installation intérieure » au chantier d’électrification d’un village, de manière à permettre à des non-professionnels des techniques électriques de trouver une place dans la mission.

  • 34 Sans bien entendu que la perspective de cette acquisition ait été l’objet d’un calcul d’opportunit (...)
  • 35 Gaxie (D.), « Économie des partis et rétributions du militantisme », Revue française de science po (...)

42Ainsi, grâce à ces groupes de solidarité, les individus peuvent réconcilier et rapprocher les espaces distincts dans lesquels ils se meuvent. Surtout, certains peuvent acquérir par leur activité de solidarité34 des savoir-faire et des ressources qu’ils ne possédaient pas et qu’ils peuvent ensuite faire fructifier ailleurs. Au plaisir de l’appartenance à une communauté d’action et de croyance s’ajoute alors le sentiment fort d’un « enrichissement » personnel, parfois de l’impression pour l’individu d’avoir « trouvé sa voie », ce qui peut laisser à celui-ci un espoir de reconversion, voire d’ascension sociale. C’est là l’une des rétributions les plus visibles du militantisme de solidarité, comme d’autres militantismes d’ailleurs35.

Reconversion et valorisations de ressources « à côté »
Un des meilleurs exemples de la mise en valeur de ces ressources « à côté » et de ces gratifications peut être trouvé dans le cas de M. N., membre actif d’un groupe de solidarité dans le Nord de la France. (M. N. est agent de maîtrise, par une promotion interne assez importante, il est aujourd’hui un des responsables d’une petite agence d’EDF ; il est fils d’électricien, son père ayant aussi beaucoup avancé dans l’entreprise, et il est marié à une assistante sociale, d’origine polonaise.) M. N. reconvertit par son action de solidarité deux de ses hobbies principaux : sa passion tous azimuts pour l’Afrique (il possède d’ailleurs chez lui plusieurs animaux sauvages d’origine africaine – notamment une mygale –) et son ancienne habitude d’être moniteur de colonies de vacances.
Surtout, au sein de l’association, M. N. s’occupe de promouvoir l’action du groupe à l’extérieur, notamment dans les établissements scolaires. Cette nouvelle activité semble prendre une part de plus en plus grande de son temps d’activité dans l’association : commencée parce qu’il connaissait un enseignant, elle s’est élargie au fil des années aux écoles et aux collèges de la région. M. N. y cultive son goût pour les enfants et son désir de convaincre. De la même manière, il devient un des porte-parole de l’association, par exemple lors d’une grande réunion syndicale au sein de son entreprise :
« C’est seulement maintenant que je me lance à parler. […] En réunion, j’ai plutôt tendance à écouter et la dernière fois, on était à un congrès, Henri (un des leaders du groupe) a dit : M. N. va vous présenter le projet humanitaire. Je m’étais jamais retrouvé devant 60 personnes. Mais c’était pas mal et en plus, il y avait mon frère qui était juste en face, qui travaille à EDF aussi, et qui était très, très mal à l’aise parce que mon frère sait que je suis pas bien dans ces choses-là. Il a fallu que je prenne vraiment sur moi, ça a été… Je suis sûr que je suis passé par toutes les couleurs. Après, il y a eu cette intervention dans les écoles qui m’aide énormément. Et c’est vrai que j’ai envie de faire cette démarche-là de parler devant pas mal de personnes. C’est dur, parce que c’est peut-être un de mes défauts, mais je me sens toujours plus petit par rapport aux autres, mais je me sens vraiment… me mettre au-dessus des autres comme ça, j’ai des difficultés, mais quand il faut, il faut. »
« J’ai fait de l’animation colos, j’étais moniteur de colonies, mais ce côté scolaire… parce qu’il y avait quand même un côté scolaire : il y avait la documentaliste, la principale du lycée, le prof… […] Le plus dur, ça a été de rentrer à l’école : je me suis dit : je me sens en tant que prof, tu sais, qui passe… Ça me mettait mal à l’aise, parce que j’aurais jamais voulu être prof [rires] et en fin de compte, une fois la rentrée, c’est tout […].
– Et d’être avec des enfants, ça donne l’idée d’un nouveau métier ?
– Oui, je pense que… un nouveau métier, c’est un grand mot, parce que je crois qu’il faut avancer plus que ça pour pouvoir dire : on va faire quelque chose, mais c’est un complément dans ma vie, oui, je voudrais aller plus loin, ça continue. »

43Comme permettent de le comprendre ces extraits d’entretien, l’engagement dans l’action de solidarité rend possible l’acquisition de certaines ressources et de certains savoir-faire, permet par exemple de vaincre sa « timidité sociale » et d’apprendre la prise de parole en public. En cela, il ne diffère pas de n’importe quel autre engagement militant, en particulier du militantisme syndical ou politique.

  • 36 Pour reprendre l’expression de Neveu (E.), La société de communication, Paris, Montchrestion, 1994 (...)
  • 37 Pour une analyse sociologique de la communication d’entreprise, voir Neveu (E.), Sociologie des mo (...)

44Dans cette même perspective de séparation des tâches, certains volontaires se sont spécialisés dans le rôle de « montreurs en communication36 », traduisant et important dans l’engagement de solidarité un des fondements de la « culture d’entreprise » qui s’épanouit depuis le début des années quatre-vingt37. Ce nouvel emprunt aux procédures et aux technologies managériales de la communication d’entreprise permet là aussi à des salariés de rapprocher leur engagement de solidarité et leur appartenance au monde de l’entreprise. Ainsi, l’utilisation des techniques de communication managériale participe de la constitution de la communauté et de l’enchantement qu’elle porte avec elle : parce que ces outils renvoient à la perspective de groupes et de relations sociales pacifiés, fondés sur le dialogue, la discussion et l’échange, la communication permet de faire croire à la possibilité d’une communauté d’action et de croyance. C’est par conséquent l’utilisation des techniques managériales qui peut résoudre – au moins en apparence – le dilemme entre efficacité pratique et communauté sans division ni spécialisation, en contribuant à produire une croyance tout à la fois dans l’expertise pratique et dans l’enchantement du groupe.

Le rapport aux populations aidées et le rôle des intermédiaires

  • 38 Comme tout au long de cette partie, nous insistons ici sur les effets de cette distance sociale ai (...)

45C’est à l’occasion de la réalisation d’une « mission » ou d’un « chantier » que les leaders de ces communautés d’expertise humanitaire sont donc confrontés à une double contrainte : maintenir l’unité et l’homogénéité du groupe, et être efficace dans l’action proprement dite. Réussir ce double pari est d’autant plus difficile que le « terrain » de l’activité est semé d’embûches, de dangers, d’incertitudes. Malgré toute la préparation réalisée, l’expérience du voyage est souvent un choc, les populations aidées ne répondent pas nécessairement aux anticipations et aux espoirs des volontaires, le décalage économique, social et culturel est très fort et parfois insurmontable… En outre, les représentations que les volontaires se font des populations aidées renforcent et cristallisent ces risques d’échec38.

46Pour remédier à ces dangers, les associations étudiées réduisent autant que possible le contact avec les bénéficiaires réels de la solidarité et préfèrent organiser les actions avec l’aide d’intermédiaires appartenant au monde de ceux qui sont destinés à être aidés et en même temps possédant des structures de pensées et de pratiques qui les rapprochent du monde dans lequel vivent les salariés. Autrement dit, il s’agit d’individus, que ce soit des étudiants africains ayant vécu en France, des travailleurs immigrés de retour au pays ou des dirigeants associatifs ayant été auparavant formés par des ONG, qui sont en mesure de faire le lien entre les deux mondes. En l’absence de ces intermédiaires, le groupe est contraint de se refermer sur lui-même et de fonder tout entier son existence sur la réussite de l’expertise humanitaire.

La préparation au voyage comme mode d’euphémisation culturelle

47Tant que le groupe reste en France, prépare les projets d’action, par un travail de recherche de financement et de communication, le risque de déception et de désenchantement est faible. En revanche, le départ pour le chantier, la rencontre avec les populations susceptibles d’être aidées et les décalages entre les attentes des uns et des autres constituent de véritables risques d’échec des actions menées et d’éclatement du groupe. Pour lutter contre cela, les leaders des associations mettent en place, et ce de plus en plus au fur et à mesure du gain d’expérience et de l’ancienneté, des modes de préparation au voyage et à la « mission ».

  • 39 Pour reprendre la distinction entre lectures didactiques et lectures de divertissement proposée pa (...)
  • 40 Pour un exemple, romancé, des lectures obligées pour devenir un « bon » militant de Lutte ouvrière (...)
  • 41 Comme l’écrivent encore G. Mauger et C. F.-Poliak, « La lecture de la littérature légitime peut de (...)

48Les premières formes, individuelles, d’organisation du voyage consistent dans le visionnage de films, la lecture d’ouvrages : guides touristiques, essais, romans… des pratiques culturelles qui ressemblent fort à la préparation « lettrée » d’un voyage touristique. Ces formes de lecture « didactiques39 », qui finalement ne sont pas sans analogie avec les lectures qui étaient imposées aux militants pour l’entrée dans des organisations syndicales ou partisanes40, peuvent d’ailleurs être perçues comme une chance de « salut culturel », et en cela, elles donnent encore une fois à l’engagement dans les groupes de solidarité l’image d’un vecteur d’ascension sociale41.

49Mais ces préparations culturelles introduisent d’autres décalages entre les images, médiatisées par le journalisme, la fiction ou les ouvrages pratiques, et le caractère concret de la vie et des structures sociales du pays. Très vite, le principe de réalité se rappelle aux voyageurs, créant des possibilités, souvent non-dites, d’attentes déçues et de frustrations.

Les résultats d’une préparation de la « mission »
« [L’Afrique], c’est pas du tout ce qu’on voit quand on regarde la télé… si, c’est bien, ça apprend, mais y aller, c’est vraiment autre chose. […] Moi, je voyais l’Afrique avec les forêts, etc., pas le Sahel ni le désert. Alors quand j’ai vu le désert ! Je savais pas que c’était comme ça, on n’imagine pas, mais en fait, on est aussi bien au Niger qu’au Bénin » (homme, agent de maîtrise, 35 ans).
« J’avais quand même regardé un peu, je m’étais renseigné un petit peu sur les livres… Comme ça, c’est plus facile, on connaît un petit peu par les images, par les bouquins. Eh bien malgré tout, ça fait toujours un choc quand on découvre la réalité. […] C’est vrai qu’on est toujours surpris : même en voyant des photos, en lisant des articles, on n’arrive pas malgré tout à imaginer vraiment la réalité des choses quand on n’est pas sur place » (homme, agent de maîtrise, 35 ans).

50C’est pourquoi il est apparu nécessaire à certains leaders de ces groupes d’organiser formellement des préparations, soit sous forme de réunions réunissant des volontaires ayant eu l’expérience d’une « mission » et des décalages qu’elle implique, soit, plus rarement, sous la forme de stages, véritables étapes d’un processus d’acculturation à la région du monde qui va être investie. À travers des conseils pratiques comme par l’intermédiaire de récits de voyages, ces modes de préparation contribuent à réduire l’incertitude et à atténuer les chocs culturels sociaux prévisibles. En même temps, ils montrent le caractère irréductible de l’expérience du voyage. Finalement, le travail de préparation déporte une nouvelle fois l’engagement de solidarité vers le management et les technologies de gestion du « risque humain », par la prévision, la parole et l’échange des expériences. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si, comme on l’a vu, la formation à l’expertise humanitaire proposée par un des réseaux a aussi pour but d’homogénéiser les actions des différents groupes.

Travail d’acculturation et récit d’expérience
L’association d’une coopérative agricole prépare le voyage en organisant des stages pour préparer une « mission » en Amérique du Sud :
« Avant le chantier, nous, on a fait des week-ends de préparation. C’était destiné à mieux se connaître entre les participants, et puis à savoir en quoi consiste le chantier, ce qu’on va faire, ce qui a été fait avant, pourquoi… On a fait deux week-ends comme ça. Puis on a fait un week-end d’apprentissage langue. […] La préparation, en fait, elle est organisée par X, qui est responsable de l’association [spécialisée sur ce pays d’Amérique latine]. Donc lui, c’est un passionné du [pays] […] alors il nous a fait des petits documents de deux pages sur un thème : de géographie, d’histoire, de la vie culturelle, la musique, la littérature. […] Ça permet d’avoir une idée sur le [pays] » (homme, technicien, 26 ans).
Une des dirigeantes d’une autre association insiste à la fois sur la nécessité du récit d’expérience et sur l’irréductibilité individuelle de cette expérience :
« Notamment au niveau de la poussière, je me rappelle que je l’ai dit. […] Et je me rappelle, une travailleuse familiale m’a dit : “À ce point-là, ce n’est pas possible.” Et pourtant, je l’avais dit. […] Mais le message ne passe pas tant qu’on ne l’a pas vécu. […] On peut prendre l’exemple des moustiques aussi : j’avais toute la panoplie pour les moustiques et j’avais été piquée comme personne. On avait les produits pharmaceutiques, on avait l’essence de géranium, les spirales, on avait toute la panoplie [rires], mais les moustiques sont là. On vient avec nos produits, on pense qu’on va être protégé et on ne l’est pas » (femme, travailleuse familiale, 57 ans).

51Pourtant, il semble que ce travail de préparation et d’euphémisation des distances sociales et culturelles ne suffise pas, et les associations de solidarité fondent leur action sur la collaboration avec des partenaires, intermédiaires entre elles et les populations susceptibles d’être aidées. Cette mobilisation de médiateurs s’avère indispensable autant dans la mise en œuvre des conceptions de la solidarité que dans l’efficacité et la réussite de l’expertise et dans la conservation de la communauté des volontaires.

Des intermédiaires privilégiés

52Tout d’abord, la définition de la solidarité internationale qui est choisie par les principaux entrepreneurs rend nécessaire l’appel à des intermédiaires sur place. Dans la conception de l’aide humanitaire dans une perspective non assistancielle, mais au contraire développementaliste, en effet, un rôle prépondérant est imparti à ceux qui, parmi les populations aidées, sont les mieux à même d’acquérir auprès des associations françaises les manières de pêcher et les savoir-faire qui l’entourent (pour reprendre l’image commune aux groupes qui oppose le don de poissons à l’apprentissage de la pêche). Dans le schéma du transfert de technologies, en effet, la population doit se saisir des opportunités de développement, et parmi eux ceux qui ont le plus de proximité avec les volontaires européens.

Sur la diffusion du modèle et le rôle des intermédiaires
« La deuxième phase consiste à travailler un peu plus ensemble dans une phase associative – le terme association est déjà porteur d’une sorte de message – il faut qu’il y ait une structuration un peu plus exigeante, donc on se met à travailler ensemble pour pérenniser, comme on dit, pour que les choses s’organisent, se structurent, et que les gens commencent à parler de la même chose, du même objet » (homme, ingénieur, responsable national au CODEV, 45 ans).
Mais cette rhétorique du développement est reprise par des individus moins engagés dans la solidarité professionnalisée. Ainsi cette femme de 32 ans, secrétaire, participante à la mission d’une association en Amérique latine :
« Il ne faut pas avoir d’a priori, il faut laisser faire les choses et il faut que l’initiative de départ vienne des gens du pays d’accueil et pas des Français. C’est la condition sine qua non de la réussite d’un chantier. […] On peut leur montrer : ils sont curieux, ils posent des tas de questions. Mais ce sont eux les responsables. Il ne faut pas se leurrer en se disant : “C’est super, j’ai participé à un chantier, c’est super, c’est fantastique.” Non. On leur a apporté beaucoup mais ça ne va pas changer fondamentalement leur vie […] tout ça se fait à leur rythme sur des projets qui les concernent. »

53À partir de ce schéma général et très théorique, les groupes de solidarité privilégient plusieurs types d’intermédiaires, qui correspondent à la vision qu’ils ont de leur mission, du développement et des besoins sur place. Bien entendu, comme tous les médiateurs, ces intermédiaires ont des représentations spécifiques, défendent des intérêts, forment par conséquent des prismes, à travers lesquels les salariés vont lire le monde social dans lequel ils interviennent. De là aussi certaines dissonances cognitives entre les groupes et leur terrain d’intervention.

54Quoi qu’il en soit, ces intermédiaires privilégiés sont d’abord des étudiants, de jeunes intellectuels, le plus souvent de futures élites, qui ont fait un voyage en France à l’occasion d’années d’études, de stages, de cursus de spécialisation… À cette occasion, ils ont rencontré, souvent de manière fortuite, des représentants des groupes de solidarité et ont constitué avec eux des projets d’action en commun. Les intermédiaires peuvent aussi être des travailleurs immigrés qui vont retourner au pays et préparent leur retour en mettant au point des projets de développement avec des groupes de solidarité. Mais les interlocuteurs les plus recherchés par les groupes français sont les membres des sociétés bénéficiaires de l’aide qui ont pu créer des associations, ou des groupements informels, dans les villages, et qui ont déjà des projets de développement et de collaboration. On comprend l’intérêt pour les groupes français de s’associer à de telles organisations déjà constituées : elles représentent en effet l’image du « bon » intermédiaire, qui n’est pas coupé des réalités sociales dans lesquelles le groupe va intervenir, mais qui, en outre, intègre parfaitement le discours « développementaliste » des associations françaises et qui connaît leurs contraintes. D’ailleurs, les volontaires font souvent état de lettres de ces intermédiaires, qui les remercient, évoquent les succès des actions et leurs prolongements. Ces courriers sont souvent présentés comme des preuves de la légitimité de leur action et du bien-fondé de leur conception de la solidarité internationale.

Les intermédiaires privilégiés et les partenaires idéaux
De nombreux exemples du choix des intermédiaires sont disponibles, qui tous montrent la recherche du partenaire idéal, qui correspond à la conception choisie de l’aide humanitaire.
Dans le cadre d’un projet au Brésil, une commission « Tiers-Monde » d’une coopérative agricole a pris pour partenaire sur le terrain une association brésilienne d’ingénieurs ruraux, qui fournit le matériel et suit le chantier technique. Après le voyage des Français au Brésil, les ingénieurs de l’association brésilienne viennent s’initier, en France, aux activités de la coopérative ; dans l’esprit des initiateurs du projet, les Brésiliens pourront ensuite transmettre les savoir-faire acquis.
De la même manière, une association de l’Est de la France a répondu d’une manière positive à la proposition faite par une association béninoise d’installer des pompes et, plus largement, de participer à un programme de développement. L’association a été fondée et dirigée par un jeune Béninois, étudiant en France (où il a rencontré l’association) puis au Canada :
«– Et les gens de l’association, c’est qui ?
– Ils sont tous de Cotonou. Ce sont plus des étudiants, plus des jeunes du monde étudiant. Ils ont un passé riche au niveau de la solidarité. Ils avaient créé un groupe musical, ils jouaient et récoltaient déjà des fonds pour des actions de solidarité avec les orphelinats. L’association était créée depuis des années et ils continuent leurs actions » (homme, cadre, président d’une association, 40 ans).

Les intermédiaires et la rationalisation de l’expertise humanitaire

55Pour autant, ce n’est pas le seul rôle de ces intermédiaires. Le second objectif de la mobilisation de relais tient dans la volonté d’expertise technique et technologique et dans la nécessité de l’efficacité de l’action. En effet, l’appui sur des associations déjà existantes, parfois routinisées, présentes depuis longtemps sur le terrain, contribue à la simplification de l’action et à la rationalisation de la démarche : sur un plan très prosaïque, l’association avec des groupes locaux permet de trouver des solutions à des problèmes qui se posent du fait de la non connaissance des pratiques concrètes et qui auraient pu mettre en péril le succès de l’action. Il s’agit souvent de questions concernant les relations entre les autorités locales, la location de véhicules ou encore les « pots-de-vin ». Toutes ces interactions potentiellement dangereuses pour la réussite de l’action sont neutralisées par l’existence d’intermédiaires, de la même manière, toutes proportions gardées, que dans les pratiques classiques du monde de l’entreprise certaines organisations sont chargées du travail de préparation des chantiers ou des interventions.

L’utilité des intermédiaires dans l’« expertise humanitaire »
Un groupe raconte par exemple les discussions autour de la location de véhicules pour mener à bien la mission : sans l’association intermédiaire, on peut s’interroger sur la capacité du groupe de Français à obtenir seul ces véhicules :
« Pour prendre un véhicule, il nous fallait absolument la certitude, trois semaines ou un mois à l’avance, que ce véhicule était disponible. Et eux pouvaient très bien attendre une semaine ou quinze jours avant » (homme, cadre, président d’une association, 45 ans).
Le même interlocuteur évoque les problèmes rencontrés à la douane :
« À la douane, il a fallu récupérer les malles, il y a eu des difficultés, parce qu’il y a des parallèles, parce qu’il y a des bakchichs. Ça nous a mis en colère. Et on nous a dit : “Mais si vous nous aviez laissé faire, si c’était untel du groupe [partenaire], il n’y aurait pas eu de problèmes. On savait comment faire.” »

56Bien entendu, ces problèmes matériels renvoient à d’autres éléments plus symboliques, et tout particulièrement à la difficile adéquation entre le caractère volontariste des associations et la réalité du terrain qui, en quelque sorte, « résiste ». Les incompréhensions des volontaires traduisent en fait un écart social trop important pour pouvoir être réduit le temps d’une mission.

Distances sociales, déceptions et intermédiaires

57Cette distance sociale est très souvent, sinon toujours, ressentie, et elle s’accompagne souvent de déceptions, d’amertume devant l’impression d’une incompréhension des populations que le groupe vient aider, et en particulier devant le désaccord dans la conception de l’action humanitaire. Face à ces déceptions et à ces désarrois ne s’offrent que deux solutions : ou bien le passage par des intermédiaires ou bien le retour et l’enfermement du groupe sur lui-même, les deux seules manières de garder l’homogénéité de la communauté.

58Les déceptions sont rarement énoncées ; le plus souvent, elles sont soit tacitement partagées par le groupe dans son ensemble, soit tues, probablement parce qu’elles sont considérées par ceux qui les vivent comme un aveu d’échec inacceptable, eu égard aux efforts dépensés. En revanche, les décalages sociaux qui sont probablement à l’origine des sentiments mitigés de certains sont eux abondamment racontés, souvent sous la forme d’anecdotes plus ou moins comiques a posteriori.

Des déceptions aux formulations différentes
Ainsi cet homme de 24 ans, membre d’une association, énonce assez clairement son sentiment d’échec, mais sur un plan technique :
« J’étais à la fois déçu de ne pas avoir des contacts plus étroits avec les gens d’Afrique, mais je me suis aussi rendu compte qu’il y avait trop d’écarts, et que si on emmène des touristes là-bas, il faudra rester dans des structures qui se rapprochent des structures hôtelières. »
Ce membre d’un autre club dissimule, lui, écarts sociaux par des raisons pratiques et techniques :
« Au Vietnam, c’est plus difficile. […] C’est vrai que les gens sont très pauvres, ça les gêne beaucoup de nous montrer leur misère, donc ils nous invitent très rarement chez eux, c’est exceptionnel. […] Et puis le Vietnam, c’est plus difficile par rapport à la langue aussi : très peu de gens parlent anglais, surtout dans les villages. Donc pour échanger vraiment avec les gens, c’est plutôt dur. »

  • 42 Sur les luttes d’imposition et de définition des intérêts, voir Offerlé (M.), Sociologie des group (...)
  • 43 Les sans-domicile « concluent souvent que leurs défenseurs se contentent d’améliorations à court t (...)

59Ces difficultés sont le plus souvent décrites et reconstituées comme des problèmes techniques ou des différences de « mentalités ». En fait, elles renvoient à une différence de conception des formes de la solidarité et en particulier à la difficulté qu’ont les salariés en mission d’imposer leurs visions du « bon » ordre social, c’est-à-dire d’un ordre qui privilégie l’action, l’efficacité technologique et la rationalité occidentale. Mais elles renvoient aussi et surtout à l’impossibilité de faire comprendre aux populations aidées la forme d’aide que les volontaires veulent leur apporter, moins un don d’argent ou de biens qu’un transfert de technologies abstraites. Quand on les regarde à distance, ces conflits ne sont finalement qu’une compétition pour l’imposition de la forme et de la réalité de l’aide apportée, et ce selon les intérêts des uns et des autres42. En cela, ces désaccords rappellent les conflits sur les objectifs, qui sont en fait des conflits d’intérêts, entre les sans-domicile fixe américains et leurs défenseurs, extérieurs au groupe des « homeless43 ».

60On peut donner deux exemples particulièrement saillants de ces difficultés de compréhension et de ces luttes d’intérêts : la question du don d’argent et celle du rapport au pouvoir politique. Dans les deux cas, on assiste aux mêmes formes de compréhension brutale de la distance sociale et aux mêmes impossibilités d’accord entre les volontaires et les bénéficiaires de l’aide.

Des dissonances cognitives : la conception de la solidarité et le don d’argent
« Ils t’adulent, c’est vrai, ils t’adulent, parce que tu viens leur mettre l’électricité. […] Ils te prennent un peu pour des dieux, parce qu’ils te connaissent pas, ils te voient arriver, ils viennent t’aider et tout, donc c’est des gens qui t’idéalisent un petit peu. » (femme, agent de maîtrise, 27 ans).
« On nous prend vraiment pour des riches, alors qu’en fait, on n’en jette pas du tout. Les gens nous disent qu’à côté d’eux, on est riche. On ne peut pas dire le contraire. […] On avait eu des problèmes, il y a deux ans : les gens pensaient qu’on était une entreprise. […] Non seulement on nous prenait pour des riches, mais en plus ils se posaient la question de savoir si on n’était pas là pour leur prendre leur travail » (homme, agent de maîtrise, vice-président d’une association, 35 ans).
« Il savait qu’on avait de l’argent et j’avais l’impression que parfois, il en abusait : puisque tu es venu ici, puisque tu as des ronds, mon vieux, il va falloir cracher au bassinet […] j’avais l’impression que c’était presque un dû » (homme, agent de maîtrise, 35 ans).

Des dissonances cognitives : la question du pouvoir
« Quand il [le responsable de l’association intermédiaire] nous a dit : l’association pense que c’est pas utile d’alimenter ce quartier, on lui a dit : niet. Donc il y a eu renégociation ; on est souvent passé par lui ; il a transmis les informations. […] Il y en avait deux ou trois, des anciens, qui ne voulaient vraiment pas… qui ne trouvaient pas ça normal [d’installer l’électricité chez les immigrés du village] » (homme, agent de maîtrise, ancien président d’une association, 30 ans).
« À ce moment-là, je crois qu’on a commencé à avoir des relations un peu tendues [avec le responsable de l’association] : je me suis aperçu qu’on a électrifié un village que lui ne souhaitait pas, et son problème, c’est que lui voulait postuler comme l’interlocuteur régional de tous les gens qui viendraient faire des actions ; et il voulait avoir une stature non seulement au Maroc, mais aussi en France, avec les ONG. Et le problème, c’est que nous, on a eu un interlocuteur, responsable du Comité de village, qui avait une stature aussi, une personnalité […] et à partir du moment où on a pas électrifié son village [le village qu’il voulait que les Français électrifient], il n’apportait plus rien » (homme, cadre, président d’une association, 40 ans).

  • 44 Ce qui peut mener à réfléchir sur « les conditions sociales de possibilité d’univers dans lesquels (...)

61Les volontaires sont d’abord confrontés à une brusque révélation des distances sociales et culturelles entre eux et les populations aidées. Le problème est que dans le même temps, ces différences sont jugées comme inacceptables et l’accord est impossible. Ensuite, c’est le caractère désintéressé de l’acte de solidarité qui est tout aussi brutalement mis en cause : ce qui est générosité en France devient monnayable sur le terrain, soit en terme de ressources proprement financières, soit en terme de ressources politiques. On comprend le caractère insupportable d’actes qui brisent les règles du jeu d’un espace fondé sur le désintéressement44.

  • 45 Ion (J.), La fin des militants ?, op. cit., p. 79-97.
  • 46 Pour reprendre le titre de l’ouvrage de L. Boltanski, La souffrance à distance, Paris, Métailié, 1 (...)

62On peut alors se demander si Jacques Ion a raison de faire de l’« engagement distancié » la forme privilégiée d’un nouveau militantisme, individualiste et fondé sur la mobilisation de compétences45. Dans le cas étudié ici, il s’agit incontestablement d’engagement distancié. Mais ce sont les formes mêmes de la mobilisation, à savoir l’intervention dans un espace étranger, dans une culture non familière et dans une configuration sociale inconnue, qui sont au fondement de la nécessité d’une certaine distanciation. Distanciation d’autant plus paradoxale que, contrairement à d’autres formes de solidarité internationale fondée sur le don, cet engagement s’accompagne d’une « mission » sur place et n’est donc pas une forme de réponse à la « souffrance à distance46 ».

63Quoi qu’il en soit, face à ces agressions sociales (bien sûr non intentionnelles) contre la communauté, et qui sont susceptibles de la déstabiliser, deux réponses sont mises en avant par les groupes, et en particulier par leurs leaders : soit ils trouvent des interlocuteurs, médiateurs et intermédiaires, qui deviennent leurs seuls véritables partenaires et sont suffisamment proches d’eux pour accepter les contraintes de l’espace d’engagement et les conceptions de la solidarité ; soit, se retrouvant sans intermédiaire réel, ils choisissent le repli sur eux-mêmes, le groupe se nourrissant principalement de l’efficacité de l’action, qui vient alors conjurer les déceptions nées de l’absence d’échanges et de communications, bref du manque d’« enrichissement ».

64Ces cas-limites de fermeture et d’autarcie permettent de rendre compte de la manière dont sont liés la perspective communautaire du groupe et les objectifs d’expertise et de succès technologique. Bien loin de s’exclure et de correspondre à des versions différentes et historiquement situées de l’engagement, ils se nourrissent l’un l’autre : la réussite technique de l’action, rendue possible par le caractère soudé et solidaire du groupe, peut aussi être une technique de protection contre les mécontentements diffus et les déceptions et joue alors le rôle d’un instrument de réassurance et de renforcement du groupe. Les pratiques d’expertise humanitaire sont donc fondées en grande partie sur des technologies managériales et la mobilisation de savoir-faire techniques et professionnels. Pour autant, elles sont tout aussi tributaires d’un enchantement de l’action collective, d’une entité collective, qui se développent précisément en partie grâce aux emprunts faits au management participatif.

Notes

1 Boltanski (L.) et Chiapello (E.), Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999.

2 Ion (J.), La fin des militants ?, op. cit.

3 Pour reprendre les formulations de G. Balazs et M. Pialoux introductifs au numéro d’Actes de la recherche en sciences sociales, 114, 1996, consacré aux « Nouvelles formes de domination dans le travail ».

4 Voir Maillard (D.) et Dassa (S.), « Exigences de qualité et nouvelles formes d’aliénation », Actes de la recherche en sciences sociales, 115, 1996.

5 Cette logique de la petite taille, que l’on retrouve dans la majeure partie de l’espace français de la solidarité internationale, semble aujourd’hui hors de propos et marginalise les associations françaises, notamment en regard des grandes ONG ou même de grandes entreprises, notamment américaines et norvégiennes, qui investissent d’immenses moyens matériels et humains dans des actions de grande ampleur. C’est cette disproportion, ainsi que la difficulté des associations à intégrer cette logique de marché (et dont la faillite de l’« entreprise humanitaire » Equi’Libre est une des manifestations), qui inquiètent aujourd’hui une bonne partie des associations.

6 Voir Siméant (J.), « Entrer, rester en humanitaire : des fondateurs de MSF aux membres actuels des ONG médicales françaises », Revue française de science politique, op. cit., p. 54-55.

7 Pour une explicitation de cette logique, voir Boltanski (L.) et Chiapello (E.), Le nouvel esprit du capitalisme, op. cit.

8 Voir Devin (G.), « Les ONG et les pouvoirs publics », art. cit.

9 Voir Siméant (J.), «Urgence et développement, professionnalisation et militantisme dans l’humanitaire », Mots, 65, mars 2001.

10 Les discours entendus dans les entretiens auprès des leaders des associations rappellent en partie le sens commun anti-redistributif dans les discours sur les politiques sociales des années 1990. Pour un exemple idéal-typique, voir Rosanvallon (P.), La nouvelle question sociale, Paris, PUF, 1995.

11 Sur ces clivages, Grignon (C.), L’ordre des choses, Paris, Minuit, 1971 ; et plus largement, Stroobants (M.), Sociologie du travail, Paris, Nathan, 1993.

12 Sur ces clivages sociaux et syndicaux trop vite résumés, voir le chapitre suivant.

13 Voir Devin (G.), « Les ONG et les pouvoirs publics », art. cit., p. 73.

14 Telles qu’elles sont analysées par les historiens des partis politiques dans la France du XIXe siècle : Huard (R.), La naissance du parti politique en France, Paris, Presses de Sciences Po, 1996.

15 L’existence d’une volonté d’homogénéisation et d’imposition d’une forme unique d’expertise humanitaire ne signifie pas nécessairement la mise en œuvre totale et réelle de cette volonté. Pour le prouver il faudrait réaliser aujourd’hui, cinq ans après l’enquête, un nouveau travail de terrain auprès de ces mêmes associations.

16 Pour une enquête sur les usages de l’histoire dans un but de légitimation d’une organisation, voir notamment Sommier (I.), « La Résistance comme forme légitimatrice de la violence », Politix, 17, 1992.

17 Souligné dans le texte.

18 Ces expressions sont de Sarfati-Larson (M.), The Rise of Professionalism, Berkeley, University of California Press, 1977. Voir aussi Abbott (A.), The System of Professions, Chicago, Aldine, 1988.

19 Le terme « communauté » est utilisé dans le sens donné par M. Weber d’un groupe fondé sur un processus d’appartenance subjective et affective (Économie et société, Paris, Plon, 1971).

20 Pour une analyse des formes classiques du militantisme syndical, voir Labbé (D.), Syndicats et syndiqués en France depuis 1945, op. cit., p. 77-82 ; Beaud (S.) et Pialoux (M.), Retour sur la condition ouvrière, Paris, Fayard, 1999, p. 333-374.

21 Et tels qu’ils se donnent à voir dans certains ouvrages ou dans certaines revues spécialisés. Sur ce point, voir Rozier (S.), note de lecture de Eymard-Duvernet (F.) et Marshal (E.), Façons de recruter, Paris, Métailié, 1997 (Politix, 39, 1997).

22 Olson (M.), Logique de l’action collective, Paris, PUF, 1978.

23 Les associations de solidarité se rapprochent en cela de groupes porteurs d’autres types de causes, par exemple les associations de lutte contre le sida, qui contraignent les prétendants à l’engagement à réaliser plusieurs stages de formation (voir Fillieule [O.] et Broqua [C.], Les associations de lutte contre le sida. Approches des logiques de l’engagement à AIDES et à Act Up, rapport MIRE, novembre 2000).

24 Ion (J.), La fin des militants ?, op. cit., p. 75.

25 Boltanski (L.), « L’espace positionnel. Multiplicité des positions institutionnelles et habitus de classe », Revue française de sociologie, XIV, 1973, p. 9.

26 Voir Héran (F.), « Un monde sélectif : les associations » et « Au cœur du réseau associatif : les multi-adhérents », Économie et statistiques, 208, mars 1988.

27 Tous ces éléments tendent à remettre en cause la vision que J. Ion donne de ce type d’engagement, par exemple lorsqu’il évoque la baisse de la durée du temps passé au militantisme, ou encore la séparation croissante entre vie privée et vie militante, voir Ion (J.), La fin des militants ?, op. cit., p. 61-62.

28 Boltanski (L.) et Chiapello (E.), Le nouvel esprit du capitalisme, op. cit.

29 Grignon (C.), L’ordre des choses, op. cit.

30 Pour un exemple particulièrement frappant de cette mise entre parenthèse provisoire des clivages et des distinctions dans les moments d’urgence et de danger, voir Peneff (J.), L’hôpital en urgences, Paris, Métailié, 1993.

31 Bourdieu (P.), La domination masculine, Paris, Seuil, 1998, p. 114.

32 Ibid., p. 112.

33 Weber (F.), Le travail à côté. Étude d’ethnographie ouvrière, Paris, Éd. de l’EHESS-INRA, 1989.

34 Sans bien entendu que la perspective de cette acquisition ait été l’objet d’un calcul d’opportunité lorsque s’est posée la question de la participation au groupe de solidarité. Il va de soi que ces gratifications ne sont pas nécessairement conscientes.

35 Gaxie (D.), « Économie des partis et rétributions du militantisme », Revue française de science politique, 1, 1977. Sur le militantisme syndical comme mode d’ascension sociale, voir Beaud (S.) et Pialoux (M.), Retour sur la condition ouvrière, op. cit.

36 Pour reprendre l’expression de Neveu (E.), La société de communication, Paris, Montchrestion, 1994, p. 110. Pour une étude de l’usage par les mouvements sociaux et les groupes militants des techniques de communication, voir Neveu (E.), « Médias, mouvements sociaux, espaces publics », Réseaux, 98, 2000.

37 Pour une analyse sociologique de la communication d’entreprise, voir Neveu (E.), Sociologie des mouvements sociaux, op. cit., p. 96-99.

38 Comme tout au long de cette partie, nous insistons ici sur les effets de cette distance sociale ainsi que sur le travail entrepris par les leaders pour y faire face. Pour une analyse plus précise des discours sur cette distance et sur le rapport des volontaires aux populations aidées, voir chapitre 4.

39 Pour reprendre la distinction entre lectures didactiques et lectures de divertissement proposée par Mauger (G.) et Fossé-Poliak (C.), « Les usages sociaux de la lecture », Actes de la recherche en sciences sociales, 123, 1998.

40 Pour un exemple, romancé, des lectures obligées pour devenir un « bon » militant de Lutte ouvrière dans les années 1970, voir Jonquet (T.), Rouge c’est la vie, Paris, Seuil, 1998.

41 Comme l’écrivent encore G. Mauger et C. F.-Poliak, « La lecture de la littérature légitime peut devenir, en tant que telle, objet d’un véritable culte et susciter, chez certaines catégories d’aspirants à la dignité et à la promotion culturelles, une véritable quête de salut culturel » (« Les usages sociaux de la lecture », p. 22).

42 Sur les luttes d’imposition et de définition des intérêts, voir Offerlé (M.), Sociologie des groupes d’intérêt, Paris, Montchrestien, 1994.

43 Les sans-domicile « concluent souvent que leurs défenseurs se contentent d’améliorations à court terme, au risque d’affaiblir le sens de l’urgence nécessaire pour garder le mouvement en vie » (Hopper [K.], « Du droit à l’hébergement au droit au logement : 15 ans de mobilisatoin en faveur des sans-domicile aux États-Unis », Sociétés contemporaines, 30, 1998, p. 77).

44 Ce qui peut mener à réfléchir sur « les conditions sociales de possibilité d’univers dans lesquels des dispositions durables au désintéressement peuvent être constituées et, une fois constituées, trouver des conditions objectives de renforcement constant, et devenir le principe d’une pratique permanente de la vertu » (Bourdieu [P.], « Un acte désintéressé est-il possible ? », Raisons pratiques, Paris, Seuil, 1994, p. 164). Dans cette perspective, les autochtones rompent l’« illusion » qui permet le fonctionnement du jeu.

45 Ion (J.), La fin des militants ?, op. cit., p. 79-97.

46 Pour reprendre le titre de l’ouvrage de L. Boltanski, La souffrance à distance, Paris, Métailié, 1992, qui analyse précisément ces formes de solidarité par le don distancié.

© Presses universitaires de Rennes, 2002

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