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    Plan détaillé Texte intégral Une double convergence : diversification des enjeux et des publics (2000-2006)Un processus de changement interne subiLa reconquête d’une capacité d’action stratégique à travers davantage de formalisationChangement interne et adaptation stratégique Notes de bas de page

    Défendre la cause de l’environnement

    Ce livre est recensé par

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    Table des matières

    5. Vers une convergence des compétences distinctes ? L’institutionnalisation partielle à l’épreuve d’une crise de croissance

    p. 169-201

    Texte intégral Une double convergence : diversification des enjeux et des publics (2000-2006)L’ouverture des agendasChangement de modes d’action et de discoursUn processus de changement interne subiLes facteurs communs d’augmentation de l’emploi salariéLes manifestations d’une crise de croissanceLa vulnérabilité vis-à-vis des financements institutionnels : FNE et les ATCrise de sens, crise de pouvoir : LPO, WWF et GreenpeaceLa reconquête d’une capacité d’action stratégique à travers davantage de formalisationRedéfinir la mission pour relancer l’action collectiveReconquérir la maîtrise d’agenda des problématiques et des moyens des ATFNE, se redéfinir par des actions concrètesMieux s’organiser en interne, quelle participation pour les salariés ?Une double réorganisation des services et des activités de la LPOPriorité à la stabilité financière au WWFRéorganisation des services et renouvellement des salariés de GreenpeaceChangement interne et adaptation stratégiqueLe changement dans la continuitéL’entrée du managementSe donner les moyens de choisir les publics Notes de bas de page

    Texte intégral

    1Dans la seconde moitié des années 2000, l’augmentation des sujets traités et des effectifs salariés touche indistinctement l’ensemble des organisations. Ces deux tendances, au départ assumées, sont à terme davantage subies qu’elles ne font l’objet de stratégies délibérées. Elles menacent en effet leur capacité à maîtriser un agenda soumis à la croissance des revenus, des enjeux traités, des équipes ou des adhérents. Maintenir l’organisation et peser sur les processus de décisions publiques, ce double enjeu est toujours d’actualité. Les réformes menées en interne pour canaliser le changement sont l’occasion de poursuivre l’analyse du processus d’institutionnalisation partielle, mis en évidence dans le chapitre 4.

    2Ces réformes redéfinissent en effet les relations dans l’organisation et avec ses publics. Elles répondent aux effets induits des pressions externes - les attentes des pouvoirs publics et des partenaires associatifs - qui se sont traduits par de nouvelles opportunités d’action. Elles reflètent également la manière dont les pressions internes s’expriment et sont résolues. Pressions externes et internes font l’objet de deux développements distincts qui conduiront finalement à l’examen des mesures destinées à doter l’organisation d’une capacité d’action stratégique renouvelée. Comment différentes compétences parviennent-elles à cohabiter ? Sont-elles mieux intégrées par des perceptions communes d’une mission partagée ?

    3Leurs modes d’action apparaissent de moins en moins comme un critère discriminant de leurs compétences distinctes. Les organisations environnementales traitent souvent des mêmes thèmes et s’adressent aux mêmes publics. L’examen, dans un second temps, de leurs logiques internes relativise le constat de la convergence pour faire apparaître une transformation silencieuse, à l’origine de tensions grandissantes dans chaque structure. La crise de croissance qui succède aux années de précarité questionne, dans chacune, le sens des compétences spécifiques et du collectif. C’est une « crise institutionnelle », au sens où « les anciennes manières de faire sont dépassées (no longer feasible) » (Boin, 2001 : 42). La dernière section enfin revient sur le processus de formalisation qui marque la sortie de crise, afin de juger de la portée des mesures mises en œuvre vis-à-vis de la dynamique d’action collective.

    Une double convergence : diversification des enjeux et des publics (2000-2006)

    4Dotées de davantage de moyens humains et désormais actives auprès de leurs réseaux internationaux, les organisations environnementales françaises traitent un nombre grandissant de sujets. Déjà sensible dès la seconde moitié des années 1990, cette évolution s’accompagne de stratégies d’influence plus sophistiquées. Les arènes politiques où elles interviennent ne se limitent plus au ministère de l’Environnement. La diversification des publics semble être synonyme de leur convergence aussi bien sur le plan des enjeux que des modes d’action. Ces deux aspects, abordés successivement, sont influencés par les attentes de leurs partenaires ONG et des pouvoirs publics. Cette diversification reflète en effet l’internationalisation des enjeux d’environnement et le tournant collaboratif associé à la gouvernance de l’environnement, décrit dans le chapitre 1.

    L’ouverture des agendas

    5Le tableau 13, ci-après, montre l’expansion de l’agenda de chaque organisation sur des thèmes proches. Les réorganisations des années 1990 ont contribué à une capacité accrue à traiter davantage d’enjeux, de même que les relations de coopération, plus ou moins étroites, qu’elles ont établies avec leurs partenaires internationaux, décrites dans le précédent chapitre. Chacune s’est approprié ces enjeux dans des modalités spécifiques, comme le révèle la comparaison.

    6L’agenda de FNE est le plus imperméable aux demandes de coopération de ses partenaires européens. L’organisation transversale en réseaux thématiques (cf. tableau 11) a absorbé l’augmentation des sujets traités, mais les actions développées varient beaucoup en nombre et en nature. L’option légaliste de FNE y prévaut, puisque la fédération se consacre au suivi des procédures de décision législative et ses représentants siègent dans les instances de concertation publique. Le contenu européen des actions repose essentiellement sur les « pilotes de réseau » qui siègent dans les groupes de travail du BEE. À titre d’exemple d’action européenne concertée, FNE a appuyé les positions de plusieurs collectifs européens et nationaux mobilisés dans la problématique des transports routiers dans l’axe alpin (FNE, membre fondateur et administrateur, 19 février 2014).

    7Le lien avec l’agenda des partenaires européens est beaucoup plus étroit pour les AT. L’activité de l’association reprend en 1998 grâce aux campagnes du réseau FOEE ou FOEI qui financent des postes de chargés de campagne, Forêts tropicales, OGM et Transport aérien. Les AT renouent ainsi avec des thématiques qui avaient été portées par des groupes locaux, sur la culture des OGM en France ou les nuisances occasionnées par l’aéroport de Roissy. C’est également vrai pour des thèmes historiques, comme l’énergie nucléaire ou la protection des forêts primaires en Afrique francophone promue au sein de la CEAT au cours des années 1980. Si la préoccupation naturaliste est bien présente dans certains groupes locaux, elle ne se concrétise pas en actions nationales. Le développement parallèle de campagnes dites « salariés » et « bénévoles », pour reprendre une terminologie en vigueur dans l’association, confirme une propension réelle à traiter davantage d’enjeux. L’association semble redevenir un laboratoire d’idées comme dans les années 1970.

    8La réorganisation du service de la conservation du WWF, au tournant des années 2000, favorise l’ouverture de son agenda. Aux activités traditionnelles de conservation s’ajoutent désormais des actions de lobbying, sous l’impulsion du bureau européen du WWF à Bruxelles. La mission Océans et Côtes, par exemple, défend l’importance d’aires marines protégées au travers du réseau MEDPAN, qui bénéficie d’un financement européen1. Le bureau français combine pressions envers les pouvoirs publics et mise en œuvre de leurs politiques, en impliquant les publics qu’elles visent. Ce double registre d’action, inédit pour le WWF France, a été expérimenté à travers la campagne Loire Vivante. À la suite de sa participation à la mobilisation contre les projets d’aménagement sur la Loire, il a en effet participé à plusieurs dispositifs publics destinés à réconcilier les usages autour du fleuve, agricoles ou de loisir, par exemple, avec la protection de sites remarquables (LIFE « Loire Nature » et plans Interrégions2). Le WWF s’est aussi investi dans les dispositifs défendus par son réseau international, tel le système de certification environnementale FSC afin de trouver des solutions à la surexploitation des forêts primaires. Il intervient en Guyane française ou dans le bassin du Congo, à l’instar des AT, afin de mettre en cause les pratiques dommageables aux massifs forestiers. Autre nouveauté, le bureau français s’implique davantage dans des actions reliées aux modes de vie. Malgré tout, les campagnes du WWF France ont gardé une tonalité nationale dans leur volet de communication.

    9Greenpeace France continue de collaborer étroitement avec les composantes du réseau Greenpeace. L’énergie nucléaire et les OGM sont deux thématiques historiques pour le bureau français. Elles ont été maintenues quand les effectifs salariés sont au plus bas en 1997. L’organisation est par la suite capable de traiter les sujets de ses homologues. À l’instar du WWF France, elle intervient désormais sur des enjeux spécifiquement européens : tels que l’élaboration du règlement REACH (Registration, Evaluation, Autorisation and Restriction of Chemicals), entré en vigueur le 1er juin 2007 sur les produits chimiques ou la réforme de la pêche. Leurs bureaux de représentation respectifs à Bruxelles travaillent ensemble sur ces thématiques, ce qui facilite les échanges entre les salariés des deux structures.

    Tableau 13. Thèmes déclinés par les ONGE sans discontinuité (date de la première mention – 2006)

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    Sources : tels que mentionnés dans les rapports d’activité.

    10Enfin, la LPO reste, de par son objet, la plus naturaliste des cinq organisations. Le changement climatique ou bien encore les énergies renouvelables sont envisagés à partir de leur impact sur les oiseaux ou sur la biodiversité. La LPO réalise sur le premier sujet un rapport pour l’Institut français pour l’environnement en 2003 (rapport d’activité, 2003). Elle est responsable, depuis 2006, de la coordination d’un programme éolien et biodiversité, après avoir promu des protocoles d’observation sur les infrastructures d’éoliennes. Enfin, elle participe aux consultations publiques sur les projets d’aménagement, en réalisant des études préalables requises par le droit, également par l’entremise de son réseau local. Plusieurs groupes locaux se révèlent très actifs dans plusieurs grandes agglomérations françaises, la croissance d’adhérents et de salariés que le réseau LPO a connue leur donne davantage de poids dans le paysage associatif local.

    11Les échanges avec leurs partenaires internationaux sont en grande partie à l’origine de la convergence d’agenda entre organisations françaises. Celles-ci ont servi de relais à des actions décidées à Bruxelles ou par leur réseau international. Elles se sont aussi approprié progressivement la composante communautaire des politiques publiques en France. La LPO a, par exemple, joué un rôle clef dans l’application du dispositif Natura 2000 en y associant son réseau de délégations locales. Prévu par la directive Habitats (92/43/CEE), le réseau Natura 2000 doit établir un réseau européen d’espaces protégés à l’échelle de l’UE, incluant également les sites protégés au titre de la directive Oiseaux (79/40/CEE). La réforme de différentes politiques communes - la pêche, l’agriculture, la révision de législations existantes sur les OGM, les produits chimiques -, ainsi que l’adoption de stratégies globales destinées à endiguer les changements climatiques ou l’érosion de la biodiversité dans les pays en voie de développement, ont mobilisé les organisations françaises.

    12La nécessité de relayer en France une position collective les a conduites à défendre leurs propres visions des problèmes au sein de leur réseau. J’ai déjà mentionné que la LPO et le WWF France sont parvenus à faire reconnaître auprès de leurs homologues, respectivement européens et internationaux, la nécessité de protéger la biodiversité ultra-marine française, afin de solliciter des financements LIFE pour les premiers et d’y comptabiliser leur quote-part nationale pour les seconds. Autre exemple de divergences constructives, l’agriculture où la LPO et les AT défendent des modèles d’intégration de l’environnement dans les exploitations agricoles différents de ceux promus par leurs homologues britanniques qui sont perçus en France comme néo-libéraux.

    13Le réseau est également un moyen de donner plus d’ampleur à des actions nationales. La LPO et Greenpeace France se sont ainsi mobilisées sur le terrain pour la première, davantage dans les médias pour la seconde au moment des naufrages successifs de deux tankers au large des côtes françaises, l’Erika en 1999 et le Prestige en 2002. Toutes deux ont utilisé leur réseau international pour obtenir, respectivement, une réglementation européenne en matière de sécurité maritime et une modification de l’organisation maritime internationale. FNE a, pour sa part, incité le BEE à se doter d’un groupe de travail sur la biodiversité. La fédération était confrontée à une situation paradoxale. Elle n’avait pas participé directement à la mise en œuvre de la directive Habitats (92/43/CEE). Ses associations locales qui avaient contribué à constituer les listes d’espèces et d’espaces à protéger, dans le cadre d’une procédure ministérielle, ont été par la suite sollicitées par le WWF France afin d’évaluer la qualité de la liste présentée par la France à Bruxelles dans le cadre de cette directive. Le réseau thématique Nature de FNE a opté, ultérieurement pour la défense du dispositif européen, tout en s’investissant davantage au BEE (Berny, 2013a).

    14Les échanges entre organisations environnementales à Bruxelles ont finalement favorisé l’émergence des alliances thématiques des années 1990 que j’ai signalée dans le précédent chapitre (cf. tableau 12). Les collaborations entre réseaux, européen ou international, travaillant sur les mêmes sujets se prolongent en effet en France, par exemple au sujet du moratoire relatif à la culture d’OGM à des fins de commercialisation longtemps tenu par le gouvernement français ou au moment de l’adoption de la réglementation REACH. Il s’agit de défendre une position collective et de mener des actions de manière concertée. Ces coopérations ponctuelles ont joué un rôle positif dans la diffusion de modes d’action, voire de mots d’ordre identiques, car elles se sont construites sur des actions communes et concertées.

    Encadré 9. Organisations environnementales ad hoc : quelques exemples sur plusieurs générations
    ROC - Ligue pour la préservation de la faune sauvage et la défense des non-chasseurs (1979)
    CRIIRAD - Commission de recherche et d’information indépendantes sur la radioactivité (1986)
    Agir pour l’environnement - Envoi de cartes pétitions sur différents enjeux en coopération avec des associations et syndicats (1997)
    CRIIGEN - Comité de recherche et d’informations indépendantes sur le génie génétique (1999)
    NégaWatt - Élaboration de scénarios énergétiques alternatifs (2001)
    BLOOM - Surexploitation et pollution des océans (2004)
    Robin des toits - Association nationale pour la sécurité sanitaire des technologies sans fil (2004)

    15Parallèlement à ces coopérations européennes, une plus grande complexité marque le paysage associatif au début des années 2000. Les organisations ad hoc, mobilisées sur un enjeu, tendent à se multiplier. Elles disposent en général d’un nombre limité d’adhérents et sont spécialisées sur une thématique, voire un mode d’action. Loin d’être un phénomène nouveau, ces organisations, à vocation nationale, traitent souvent de thématiques techniques, liées à la technologie et à ses risques (cf. encadré 9). Elles gagnent en audience grâce aux nouveaux moyens de communication tels qu’Internet et les réseaux sociaux. Leurs initiateurs sont parfois d’anciens salariés ou responsables qui ont évolué dans la sphère des cinq cas abordés dans cette étude.

    16Les coopérations entre organisations françaises et leurs partenaires européens, voire internationaux ont-elles favorisé la convergence des modes d’action, au-delà de celles des agendas ? Les allégeances qu’elles ont établies auprès de nouveaux publics apportent des éléments de réponse à cette question.

    Changement de modes d’action et de discours

    17Au cours des années 2000, les cinq organisations expérimentent et développent leurs relations extérieures selon des modalités nouvelles, testant des solutions déjà éprouvées dans leurs réseaux internationaux ou dans les dispositifs publics auxquels elles participent. Ces derniers s’inscrivent en effet dans le tournant participatif des années 1990. Le discours de la gouvernance et du développement durable, qui prévaut depuis (Dryzek, 2013), présume que les solutions aux problèmes environnementaux peuvent trouver des voies de résolution à travers des compromis négociés entre acteurs. La réalité de ce changement discursif dans les organisations elles-mêmes sera évaluée après avoir considéré successivement leurs publics : les simples citoyens, les entreprises et les pouvoirs publics.

    18Si la gouvernance suppose que l’environnement soit une « responsabilité partagée », du ressort de chacun (Salles, 2006), c’est aussi une idée fondatrice pour les AT. Les individus sont considérés comme des acteurs des changements sociaux, justifiant l’indépendance accordée à l’origine aux groupes locaux et la dimension d’expérimentation prise par nombre de leurs activités. Or, cet argument a gagné les autres organisations environnementales étudiées. Elles cherchent à associer le plus grand nombre à leurs campagnes, et pas seulement leurs adhérents et sympathisants. Il ne s’agit pas seulement de susciter une prise de conscience, mais de mobiliser les énergies individuelles pour agir directement sur une situation problématique du point de vue environnemental.

    19Chacune a décliné cet argument dans des modalités qui lui sont propres. À la LPO, il justifie la réforme de la politique de refuge entreprise en 2002. Cette idée, vieille de plus de 80 ans, a eu plusieurs significations, de la restauration d’espaces saccagés par la guerre à la défense du droit de non-chasse, après l’adoption de la Loi Verdeille en 1964. Les refuges contribuent dorénavant à la protection de la « nature ordinaire ». En 2004, la LPO sensibilise les gestionnaires de refuges à l’utilisation limitée de pesticides dans les jardins, tout en les invitant à participer à des opérations de comptage d’espèces, y compris en zone urbanisée. Cette apologie de la nature ordinaire à défendre par tous est aussi un argument à l’encontre des organisations de chasseurs qui ont reproché à la LPO un intérêt exclusivement centré sur la nature « extraordinaire » et les zones rurales, où elle remet en cause les pratiques agricoles et de chasse.

    20La sensibilisation du grand public comme moyen de pression n’est pas un nouveau levier d’action pour Greenpeace. Il s’agit moins d’organiser des actions de boycott que de faire des sympathisants une composante à part entière des campagnes. La campagne OGM que des salariés de bureaux nationaux, dont Greenpeace France, ont impulsée, était atypique pour le réseau. Elle a initié de nouveaux outils de campagne afin de communiquer sur un enjeu qui ne se donnait pas à voir facilement. Greenpeace a appelé les internautes à devenir des enquêteurs OGM. Ils ont été jusqu’à 3000 à renseigner en ligne les mises en culture d’OGM en France. Les guides à destination des consommateurs qu’elle a diffusés ont rencontré un franc succès. La campagne sur les produits toxiques reprend la méthode, avec un guide réalisé, en 2000, sur les produits cosmétiques. À cette période, l’UE doit en effet réformer la réglementation en la matière avec le règlement REACH.

    21Le WWF comme les AT se sont également essayés à la réalisation de guides de consommation. Ce type d’action s’adresse principalement au grand public et pas seulement aux sympathisants. En concertation avec Greenpeace et dans le cadre de la campagne REACH menée avec leurs réseaux européens respectifs, le WWF France a organisé une opération consistant à réaliser des prises de sang auprès de personnalités politiques, députés européens ou ministres, ainsi que des membres de plusieurs familles sur trois générations différentes. Il s’agissait de montrer l’exposition grandissante des individus à des substances chimiques.

    « On a eu des médecins qui nous ont dit : “c’est quand même pas rien que ce soit une ONG qui soit obligée de faire ça et pas la santé publique”. »
    WWF, conservation [années 2000], 25 novembre 2013.

    22Au-delà de l’aspect sensibilisation, l’objectif est de soutenir un changement fondamental de législation ou d’impulser de nouveaux comportements de la part des entreprises. Les dispositifs d’auto-gouvernance volontaire, qui incluent souvent un volet de participation du public, représentent des opportunités pour associer des sympathisants aux campagnes. Le WWF s’est ainsi appuyé sur des bénévoles pour s’assurer que les entreprises partenaires respectaient leurs engagements en matière de certification forestière. Cette mobilisation survient une fois obtenue l’adhésion d’opérateurs importants de bois tropicaux au label FSC, ainsi la chaîne de magasins Leroy Merlin. L’initiative se rapproche de celle des enquêteurs OGM mais elle s’inscrit dans la mise en œuvre d’un dispositif de certification.

    23Finalement, l’interpellation morale mettant en cause les responsabilités individuelles est désormais présente dans la communication de ces organisations. Le concept d’empreinte écologique promu par le WWF International met en évidence le montant de ressources naturelles nécessaires à assurer les modes de vie contemporains. En 1999, la généralisation du mode de vie des Français à l’ensemble de la population mondiale aurait nécessité l’équivalent de trois planètes Terre3. Cette approche touche des questions relevant des modes de vie, au-delà de la préservation d’espèces ou de sites remarquables qui ont mobilisé le WWF. FNE a coordonné des actions à destination du grand public dans le cadre de la semaine de réduction des déchets depuis 2006, avec par exemple un site Internet destiné à aider chacun afin de diminuer le volume de ses déchets et emballages (FNE, rapport d’activité, 2006).

    24Ces inflexions de discours sont révélatrices d’une tendance plus large qui affecte la communication environnementale : chacun peut être « un acteur du changement », pour reprendre le titre d’une publication de Greenpeace en 2012. D’une efficacité discutable, par exemple sur la thématique des changements climatiques (Comby, 2009), cet argument justifie la coopération avec les acteurs à l’origine de comportements dommageables pour l’environnement, les entreprises devenant des partenaires potentielles pour mener à bien des actions.

    25Les organisations environnementales ont cherché précocement à nouer le dialogue avec des acteurs dont l’activité économique avait un impact négatif sur l’environnement. Traditionnellement, le WWF a associé les entreprises à ses politiques de conservation en recherchant des fonds. Dans les années 1980, les AT ont échangé avec la SNCF sur la question des itinéraires de train à grande vitesse, la LPO avec EDF afin de remédier aux installations dangereuses pour les oiseaux. À la même période, FNE créait les réseaux Agriculture et Forêts dans le but d’établir des relations avec les professions concernées.

    26C’est néanmoins le WWF International qui a été précurseur dans la conduite d’actions communes avec le monde de l’entreprise. Il a joué un rôle clef dans la création de systèmes de certification environnementale sur la forêt, puis l’huile de palme. Les partenariats établis avec des entreprises afin de soutenir ses politiques de conservation, sont par la suite devenus une source substantielle de revenus. La structure française a été parmi les premiers bureaux à conclure un accord avec une entreprise, le groupe de distribution Carrefour, suscitant d’ailleurs des réserves dans le réseau. Greenpeace s’est également rapprochée des entreprises au niveau international sur un mode coopératif en prônant des technologies alternatives, et ce dès les années 1990 (Davis, 2010 : 202). En France, le bureau a soutenu le développement d’une filière autonome d’énergies renouvelables.

    27Des dispositifs publics, principalement européens, ont encouragé le mode collaboratif. Les AT ont relayé, dans les années 1990, le Système communautaire de management environnemental et d’audit (EMAS). Il faut souligner l’importance des programmes communautaires LIFE qui financent des actions exemplaires dans le domaine de l’environnement afin de mettre en œuvre la législation communautaire. La LPO a pu y trouver un prolongement à sa politique d’acquisition foncière. Elle a associé des agriculteurs à ses actions de terrain, telle que la préservation de zones humides, en leur louant des terres. Le WWF France a, quant à lui, obtenu des financements sur la thématique changement climatique et pêche, où il a promu des actions pilotes respectivement en Corse avec des pêcheurs (LIFE Linda : 2003-2007) et dans une ville, Chalon-sur-Saône (LIFE Privilèges : 2002 à 2006).

    28Ce dernier exemple reflète la collaboration plus étroite établie avec les pouvoirs publics et, notamment, les autorités locales. La connaissance du contexte local a permis à la LPO de participer en 2000-2001 à un projet LIFE préparé par ses homologues britanniques, destiné à impliquer les usagers et les autorités locales dans l’application de la Directive-cadre sur l’eau (2000/60/CE). La gestion de communaux dans le marais poitevin par la LPO et le WWF en est un autre exemple, de même que les plans d’action que toutes deux ont mis en place en Guyane. La décentralisation des réseaux thématiques à FNE a obéi, dans un premier temps, à des opportunités de financement d’activités localement présentes. Les AT ont cherché à déplacer le débat sur les OGM auprès des municipalités, dans les systèmes de restauration scolaire, avec l’opération Pas d’OGM dans ma cantine. Le WWF France renoue avec l’expérience quelques années plus tard en prônant Du bio dans ma cantine.

    29Au tournant des années 2000, Greenpeace France et le WWF France s’adressent aux autorités gouvernementales et à l’administration à l’instar des trois autres organisations. En quelques années, le réseau juridique de FNE, animé par des bénévoles et formalisé en 1995, a gagné en audience parmi les associations membres et les spécialistes du droit de l’environnement via ses démarches de contentieux. FNE est en effet connue en raison de plusieurs arrêts du Conseil d’État4. Le contentieux et les contacts avec des fonctionnaires et responsables politiques ont élargi la palette d’action de Greenpeace France. Quant au WWF, s’il a pris part à plusieurs batailles environnementales dans de grands projets d’aménagement (La Loire, le canal Rhin-Rhône), il a également développé le lobbying sur des enjeux européens, en suivant, au début des années 2000 et à l’instar de FNE, l’adoption de lois au Parlement en France. Les deux organisations décident de mutualiser leurs ressources pour contribuer à parts égales au poste d’un lobbyiste employé par la LPO. Celui-ci est chargé d’assurer une veille parlementaire et d’agir pour les trois organisations jusqu’en 2006.

    30L’ensemble de ces organisations ont renouvelé le type de relation qu’elles entretenaient vis-à-vis du grand public, des entreprises ou des pouvoirs publics, avec une diversification parallèle de leurs modes d’action. Le mode collaboratif ne l’emporte pas nécessairement, mais il est plus présent dans leurs actions. Que ce soient les guides à destination des consommateurs ou les refuges LPO, elles explorent des méthodes éprouvées ailleurs en fonction de leurs moyens et de leurs besoins. Cette diffusion des méthodes est aussi observable vis-à-vis des publics, considérés comme une source de soutiens matériels. Le WWF a développé le street marketing, à la suite de Greenpeace France, première organisation à procéder à de telles opérations en France. Quelques années plus tard, en 2007, c’est au tour des AT de prendre le parti de recruter des donateurs dans la rue. Le partenariat avec des entreprises, terrain de prédilection du WWF France depuis 1998, est devenu une voie de développement, pour la LPO en 2004 et FNE en 2005.

    31Il est également possible d’observer une réelle convergence sur le plan des discours. Les organisations françaises n’échappent pas au tournant environnemental qui caractérise les composantes issues du mouvement de la conservation, comme Birdlife International et le WWF International. La première a replacé l’homme au centre de son discours, avec un nouveau motto : protéger « les oiseaux et les hommes ». La seconde aborde le changement climatique ou les produits toxiques au tournant des années 2000. L’affichage environnemental devient plus évident pour FNE avec l’adoption d’un slogan Réconcilier l’homme et son environnement. En 1989, quand la fédération est devenue FNE, les élus associatifs n’avaient pas voulu abandonner le sujet naturaliste, qui restait un marqueur fort pour les associations fédérées.

    32La coopération devenue habituelle entre ONG à Bruxelles et en relation avec leurs partenaires français a finalement contribué à cette convergence de discours. Il existe dorénavant une coïncidence grandissante entre les agendas des organisations environnementales et les processus de décision européens ainsi que les sommets internationaux qui marquent des cycles de négociations d’enjeux globaux. Les objectifs des organisations françaises n’échappent pas à cette tendance, notamment via le réseau international auquel elles appartiennent. Ces changements d’agenda et ces nouveaux discours sont à évaluer au regard des ressorts internes qui accompagnent l’élargissement de leurs publics et de leurs thèmes.

    Un processus de changement interne subi

    33Cette évolution est en effet directement reliée à l’augmentation de l’emploi salarié dans toutes les structures. Mis à part les AT, la progression est continue au cours des années 2000. La hausse des effectifs devient à terme une évolution subie, car ses conséquences pour leur fonctionnement et la définition de leurs objectifs n’ont pas été anticipées. Le rythme de croissance explique en partie cette situation. Greenpeace passe de 9 à 27 salariés entre 1998 et 1999, le WWF de 35 à 50 entre 1999 et 2000, FNE de 10 à 35 entre 1998 et 2002. Pour les AT et la LPO, les hausses sont plus modestes, mais cependant importantes à leur échelle. La première qui plafonne à quatre salariés en 2000 parvient à maintenir un effectif de sept personnes à partir de 2002. La seconde franchit le cap des 100 salariés en 2000, doublant ainsi ses effectifs en 8 ans, sans compter les 130 salariés employés par ses délégations.

    34Cette progression des effectifs salariés, qui a soutenu la diversification des enjeux et des publics évoquée précédemment, finit par être questionnée, dans ses objectifs et ses limites. Elle coïncide avec un moment particulier, une politique publique favorable à l’emploi dans les associations. Si toutes les structures ne sont pas également exposées aux fluctuations de l’aide publique dans ce domaine, elles connaissent pourtant des tensions de même nature.

    Les facteurs communs d’augmentation de l’emploi salarié

    35Résultant des politiques volontaristes, décrites dans le chapitre 4, l’emploi de salariés dans les cinq organisations a été affecté par des décisions publiques. Excepté le WWF, toutes bénéficient de la politique en faveur de l’emploi associatif mise en place par le gouvernement socialiste Jospin au tournant des années 2000. Les mesures de cette période ont également eu un effet sur les modes de gestion de leurs salariés.

    36Le dispositif Emploi Jeunes a eu un impact significatif sur les organisations étudiées, mis à part le WWF. La mesure doit notamment permettre à nombre d’associations de suppléer à la fin du service militaire. Cette décision prise par le président Chirac en 1996 devenait effective en 2002, les privant d’un volant important de permanents, les objecteurs de conscience étant moins nombreux par la suite à gagner leurs rangs. Ce nouveau programme participe à la rémunération d’un salarié de moins de 26 ans. Le contrat de travail est prévu pour une période de 5 ans. Greenpeace France recrute plusieurs chargés de campagne dans ce cadre, alors que le bureau relance son activité en 1998. La LPO, qui compte déjà 48 Emplois Jeunes en 1998, a vu la moitié de ses salariés dépendre du dispositif, alors que pour FNE il s’agit de la quasi-totalité en 2003.

    37La politique du gouvernement Jospin porte également sur l’emploi et la gouvernance dans les associations. La période correspond en effet à la célébration du centenaire de la loi 1901. Une réforme sur la fiscalité des associations est mise en place, visant les activités sources de revenus. Le nouveau cadre, prévu pour le versement des subventions avec des contrats pluriannuels d’objectifs (CPO), doit les inciter à planifier leurs activités. Ces contrats, établis entre l’administration et une association, intègrent dans un même document l’ensemble des opérations que celle-ci réalise via des financements publics. Ils sont établis pour une période de 3 ans, mais renégociés chaque année. Les CPO autorisent enfin le versement des subventions en juillet et non plus en janvier, leur évitant une avance de trésorerie. Le ministère de l’Environnement conclut au total 21 CPO en 2001-2002, tandis que les DIREN mènent, elles, la démarche auprès d’associations locales. FNE, les AT et la LPO bénéficient de ce type d’accord.

    38Enfin, la loi sur les 35 heures qui entre en vigueur le 1er janvier 2000 pour les entreprises de plus de 20 salariés, puis pour l’ensemble des employeurs en 2002 a des conséquences sur l’emploi associatif, même si elle ne lui est pas spécifiquement destinée. Un comité d’entreprise doit être mis en place pour les associations dont l’effectif dépasse 20 salariés, initiant des formes souvent inédites de dialogue, au sein des structures, entre les élus, les cadres dirigeants et le reste de l’équipe, et que j’analyserai dans la section 3.

    39Ces différentes mesures publiques nécessitent une formalisation accrue des relations dans les associations. L’augmentation exponentielle des effectifs, favorisée ou non par des aides de l’État, a été questionnée par les salariés, remettant aussi en cause la gouvernance interne de la structure les employant, à l’occasion de ce qui pourrait être qualifié de crise de croissance.

    Les manifestations d’une crise de croissance

    40La crise dont il est question ici a trois composantes, financière, de sens et de pouvoir, qui toutes reflètent un manque de maîtrise du rythme de croissance et, au final, de ses objectifs. Chaque organisation y est inégalement exposée. La distinction établie dans le chapitre 4 entre les structures dont la survie est liée à des financements extérieurs, publics ou assimilés, et celles qui sont parvenues à diversifier leurs sources de revenus, est utile pour en faire l’analyse. L’aspect financier épargne le WWF, la LPO et Greenpeace où les salariés ont cependant contesté les relations de pouvoir en interne. Le rôle joué par le conseil d’administration servira de fil directeur à la comparaison, car il est révélateur du fonctionnement spécifique de chaque association.

    La vulnérabilité vis-à-vis des financements institutionnels : FNE et les AT

    41La proximité est grande entre FNE et les AT tant dans les manifestations de cette crise de croissance que dans ses voies de résolution. Ce sont des élus associatifs, siégeant déjà au bureau qui sont mis en cause et tentent de rétablir la situation, en s’investissant directement dans la gestion de ses comptes et de son personnel.

    42Les AT connaissent au cours des années 1990 une situation inédite de dépendance vis-à-vis des financements publics, qui caractérise FNE depuis ses origines. Le financement par des fondations évite en 1998 la disparition de l’association. Les AT parviennent par la suite à poursuivre leurs propres campagnes, soutenues par des groupes locaux, tels que les déchets ou la pollution industrielle au plomb. Ils emploient 11 salariés en 1999, alors qu’ils avaient dû renoncer à une équipe de trois personnes en 1997, faute de moyens financiers. La précarité financière est de nouveau de mise en 2000. Plusieurs partenariats ne sont pas reconduits, ce qui entraîne le licenciement de plus de la moitié des salariés, en fin d’année. Les comptes affichent un résultat déficitaire de 300000 F pour un budget de 2982 KF.

    43Les revenus ont pourtant crû de 400 % entre 1998 et 2000, les produits associatifs (adhésions, dons et abonnements) de 370 % entre 1999 et 2000. La situation des comptes est paradoxale en apparence seulement. La dynamique de relance des activités a conduit à une augmentation des soutiens individuels et institutionnels. Avec 1000 adhérents, les AT ont doublé leur effectif depuis 1997. Ce chiffre reste néanmoins trop faible pour prendre le relais des financements institutionnels. L’importance du montant des donations en 2000 correspond à une sollicitation exceptionnelle pour éviter les licenciements. L’épisode crispe les relations entre l’équipe d’élus associatifs et les salariés, respectivement le « conseil national » et le « secrétariat national » en 2001.

    44L’équipe de bénévoles, élue en 1998 et à l’origine du nouveau départ de l’association, prend en charge la gestion du quotidien. Son président, B. Lefety, alors trésorier au bureau, devient implicitement le directeur du secrétariat national. Les licenciements ont sapé les énergies militantes, car les AT ont dû renoncer à défendre leurs propres axes de campagnes, alors qu’ils poursuivent les actions internationales de leurs partenaires FOE. Le développement a été trop rapide, de l’aveu du président (AT, ancien président [1998-2001], Paris, 18 octobre 2002). La CPO, conclue avec le ministère de l’Environnement dès 2001, est l’occasion de mieux maîtriser l’agenda. Elle fixe les premiers jalons dans la définition des objectifs et des moyens. Des financements complémentaires (Agence de l’eau Seine Normandie) sont obtenus pour quatre contrats Emplois Jeunes. Les aides publiques à l’emploi représentent 20 % des revenus de l’association, entre 2000 et 2002.

    45Comme pour les AT, les aides extérieures qui alimentent le budget de FNE deviennent problématiques avec le temps. La fédération est une structure plus importante et donc dotée d’une forte inertie. Elle compte à l’époque 83 associations et 76 bénévoles qui sont actifs dans ses instances collectives, conseil d’administration et réseaux thématiques (FNE, rapport d’activité 2003). Les difficultés financières perceptibles dès 2002 débouchent sur des licenciements, puis sur des tensions grandissantes entre des salariés et administrateurs. Celles-ci culminent en 2004 alors que les comptes se sont encore dégradés.

    46La dépendance de FNE aux aides publiques implique des montants toujours plus importants. En 1998, la fédération ne compte qu’une dizaine de salariés et bénéficie d’aides à l’emploi à hauteur de 173000 F5. En 2001, elle emploie 26 salariés, 35 en 20026. Les aides publiques pour l’emploi financent 34 % des postes en 2001, 43 % en 2002. Les recettes venant des pouvoirs publics, majoritairement du ministère de l’Environnement, augmentent dans le même temps. La fédération a un bilan de 320 K€ en 1997, il est de 2170 K€ en 2002. En 2001, année pour laquelle l’information est disponible, les cotisations des associations ne sont que de 48 KF. L’alternance de 2002 fragilise la structure. Le gouvernement de droite nommé par le nouveau président élu, Jacques Chirac, annonce la fin du dispositif Emploi Jeunes. FNE est confrontée à une réduction immédiate du montant de la CPO, de l’ordre de 30 % par rapport à 2001 et à des retards de paiements. Plusieurs plans de licenciements sont négociés en 2003, de même que des départs volontaires.

    47Au 1er janvier 2004, la quasi-totalité des postes salariés de la fédération, 26 sur 27, sont des emplois aidés par des financements publics. FNE est parvenue à compléter le dispositif Emploi Jeunes par l’appui d’agences de l’eau ou de régions. D’un montant de 1587 K€, les produits de l’association sont en baisse de l’ordre de 35 % par rapport en 1999. La diminution des activités touche d’abord les services transversaux : le nouveau service communication et la mission Europe n’ont plus de salariés. La convention collective que FNE doit mettre en place cristallise les frustrations des salariés inquiets pour leur emploi. FNE a négocié le contenu de cette convention cadre pour le secteur environnement aux côtés de deux associations à vocation gestionnaire, Espaces naturels de France et Réserves naturelles de France (assemblée générale du 1er mars 2003, rapport d’activité 2002).

    48En parallèle à cette reconnaissance institutionnelle, la crise de gestion qui affecte la fédération culmine en 2004, avec des comptes dégradés et le départ de salariés qui menacent de recourir aux Prudhommes. Une redistribution des positions du bureau parmi les administrateurs permet d’apaiser les conflits, sans qu’une assemblée générale soit convoquée. Le trésorier, Sébastien Genest, devient président. Dans une situation proche de celle des AT, y compris par le statut du responsable qui s’investit, le bureau entre directement dans la gestion de l’association. Cet investissement de quelques administrateurs est un problème structurel de FNE, depuis les années 1980. Les élus associatifs prennent en charge des tâches de gestion pour assurer la survie de la structure, sans pouvoir définir de stratégies de moyen terme sur le développement et ses finalités.

    49La similitude avec l’expérience que traversent les AT est frappante. Les deux associations ont cédé à la facilité en bénéficiant de larges subventions publiques à l’occasion d’un changement de majorité gouvernementale. Il s’agit d’un bis repetita de l’épisode de 1978 pour FNE et de 1988 pour les AT qui montre leur fragilité à l’égard des décisions politiques dans ce domaine.

    Crise de sens, crise de pouvoir : LPO, WWF et Greenpeace

    50Les trois organisations suivantes ont surmonté la précarité financière qui caractérise les AT et FNE. La maîtrise du rythme du développement de l’organisation est pourtant ici encore en jeu. Le malaise exprimé par les salariés interroge les finalités de l’expansion de l’organisation et ceux qui doivent les définir. La crise de sens implique en effet les rapports entre salariés et administrateurs.

    51La LPO est exposée, de manière moindre, aux baisses de financement public, car elle a diversifié ses sources de revenu. Le volet gestion de réserves qu’elle prend en charge lui assure, de plus, automatiquement des subventions. La réflexion sur la croissance, ses objectifs et ses limites, est lancée en décembre 2000 par les administrateurs. La réunion, ultérieurement désignée comme Camargue I, à laquelle ils participent sur le format d’un atelier de deux jours vise à discuter, de manière intensive, des orientations de long terme de l’association. Le pari du développement de l’association, rediscuté en 1997 par le conseil d’administration et l’instance réunissant les responsables des délégations locales, le conseil national, a été tenu. Les effectifs ont crû de manière spectaculaire depuis 1998. Avec la fusion entre la LPO et le Fonds d’intervention pour les rapaces, 13 nouveaux salariés intègrent l’équipe nationale, puis 30 personnes supplémentaires sur contrat dispositif Emploi Jeunes. L’éventail des activités de la LPO aussi bien que le nombre de délégations locales du réseau augmentent en conséquence.

    52Le besoin de trouver une cohérence dans l’évolution et le fonctionnement de l’association est également exprimé par les salariés. Camargue i est significative de l’incompréhension qui s’instaure de part et d’autre. Ces derniers perçoivent la réunion comme une tentative de reprise en main de l’association par les administrateurs. Aucun d’entre eux n’est convié, exceptés le directeur et son adjoint. Plus nombreux, et également mieux formés, les salariés ont gagné un ascendant réel sur les activités de LPO. Au-delà des objectifs prêtés à la croissance, c’est le partage du pouvoir dans la définition des orientations qui est questionné. Or, l’évolution des instances collectives de la LPO alimente les divergences de vues à ce sujet. Ainsi, les discussions du conseil national ont tendance à empiéter les prérogatives du conseil d’administration, car elles sont la caisse de résonance des préoccupations qui émergent dans le réseau des délégations LPO. Elles reflètent, par exemple, les difficultés rencontrées sur le terrain, dans la déclinaison d’actions nationales, telle que la participation à la mise en œuvre du réseau Natura 2000.

    53À ces éléments d’évolution interne, s’ajoute la nécessité d’appliquer la loi sur les 35 heures avec la création d’un comité des représentants du personnel. Ce processus, impulsé de l’extérieur, conduit les revendications et le besoin de reconnaissance exprimé par les salariés à s’exprimer de manière explicite. Les tensions culminent après le naufrage de l’Erika en décembre 1999 qui a été un moment intense de mobilisation pour l’ensemble des salariés. La moitié des effectifs est sur le pont pour gérer des bénévoles sur les sites menacés ou la communication avec les autorités, les médias et les adhérents. « Pour des salariés qui ne comptaient pas leur temps, les 35 heures ont complètement changé la manière de travailler à la LPO (LPO directeur, 28 octobre 2014). »

    54À l’instar de la LPO, les salariés de WWF cherchent à faire entendre leurs doutes sur la trajectoire de la structure. La crise de croissance au WWF se manifeste au tournant des années 2000 dans le département de la conservation.

    55Ce service a été le gage d’une capacité accrue d’action et de connaissance du WWF sur les problèmes d’environnement. C’est également celui qui compte le plus de salariés. Ils sont 7 en 1997, puis 21 en 2001. Outre une augmentation de ses effectifs, il connaît, d’autre part, un changement radical dans ses orientations. Les attentes à son égard sont en effet plus variées. Les salariés doivent mener des actions de conservation sur le terrain, en assurer la communication, rechercher des financements et relayer des actions de lobbying élaborées au sein du réseau WWF, notamment européen. La politique de recrutement amorcée en 1996, qui devait caler les actions du WWF France sur les thématiques à l’agenda du WWF International, a débouché sur des licenciements et des départs volontaires. En l’espace d’à peine 4 ans, l’équipe est quasiment entièrement renouvelée. Le département de la conservation devient plus polyvalent et animé par une équipe jeune, qui a une faible connaissance de l’organisation. Ces deux caractéristiques ne facilitent pas la coopération avec les autres services. Or, les effectifs de ces derniers, développement et communication, au départ plus modestes, ont également crû dans des proportions similaires.

    « Imaginez une équipe en plein développement avec un nouveau poste ouvert tous les deux mois pendant trois, quatre ans. Vous aviez quatre départements avec leurs propres logiques. C’était d’une complexité incroyable et cela ne peut que déstabiliser une structure jeune, avec une équipe qui n’a pas le recul de ce qui s’est fait jusque-là. »
    WWF, ancien salarié, 26 novembre 2013.

    56La communication des membres du département de la conservation avec la hiérarchie, c’est-à-dire la direction du département et de la structure, est bloquée. La plupart des chargés de mission et de projet en appellent directement aux administrateurs, en leur destinant un courrier qui fait état d’un besoin d’encadrement et d’un contexte de travail plus serein.

    57La démarche des salariés ébranle la structure, car elle alimente un conflit ouvert entre le directeur général, J.-F. Pérard et le directeur de la conservation, A. Greth. Divisé lui-même, le conseil d’administration prend la décision de se séparer de son directeur général. Le directeur de la conservation démissionne quelques mois plus tard. Le WWF est alors privé de cadres de direction pendant plusieurs mois. Cette situation montre en creux le besoin d’un sens collectif pour une structure dont les salariés déplorent le manque de cadrage. L’épisode s’inscrit dans l’histoire du WWF, puisque le conseil d’administration tranche souverainement encore un conflit qui aboutit à une vacance des postes de direction.

    58La relative concorde qui règne à Greenpeace France, au tournant des années 2000, contraste avec les quatre organisations précédentes. Elle tient à plusieurs facteurs : le rôle différent du conseil d’administration, la définition d’un horizon de temps dans le cadre d’une stratégie élaborée au niveau international et le recrutement de cadres. Ces trois particularités mettent en évidence les dimensions en cause dans les tensions que connaissent les autres organisations.

    59Greenpeace est, tout d’abord, une structure où le pouvoir est du côté des salariés. Plusieurs d’entre eux, y compris l’ancien directeur Bruno Rebelle, ont témoigné des débats intenses que les salariés portent sur une action menée ou tel aspect de la stratégie. Si le principe de solidarité prévaut vis-à-vis de l’extérieur, les critiques sont parfois vives en interne et n’épargnent ni les cadres ni le directeur. Seconde caractéristique, les actions s’inscrivent dans des campagnes internationales que les bureaux déclinent en fonction de leurs moyens et des contraintes du contexte national. Ces stratégies sont revues chaque année à l’occasion de rencontres annuelles entre les responsables des bureaux nationaux. Elles balisent des objectifs assortis d’un calendrier de la majorité des activités des bureaux. Enfin, le directeur qui était également coordinateur des campagnes dans une équipe réduite de 8 personnes délègue cette fonction à un nouveau collaborateur, recruté en 2002 : Yannick Jadot. Le bureau français a alors 45 salariés et 63000 adhérents. Cette décision signale une normalisation de la structure française vis-à-vis de ses homologues du réseau.

    60La réflexion sur les modalités de l’action collective est désormais menée conjointement avec Greenpeace International. Le directeur, B. Rebelle prend en effet part aux discussions sur la réforme de l’organisation internationale, qui porte sur les processus de décision et le redéploiement de l’organigramme. Signe de la réhabilitation du bureau français, il devient en 2003 directeur des programmes de Greenpeace International. Le même objectif anime les structures française et internationale : « L’enjeu était d’avoir des campagnes plus internationales et plus horizontales du point de vue de leur construction » (Greenpeace - directeur des programmes [années 2000], 20 novembre 2014). L’effort de recrutement a jusqu’ici porté sur le service des campagnes et celui de fundraising. En quelques années, Greenpeace France a considérablement augmenté ses capacités d’analyse des processus politiques et de lobbying, sans se limiter à des campagnes d’opinion. D’autres volets sont restés plus modestes en comparaison, ainsi la communication et l’opérationnel avec des actions de terrain pour des salariés et bénévoles entraînés. Ces derniers sont sollicités en appui aux campagnes et au fundraising, sans participer à la définition de stratégies. Le directeur de la structure et celui des campagnes souhaitent mieux les intégrer de ce point de vue.

    61L’impulsion que donne le nouveau directeur, Pascal Husting nommé en 2005 en faveur de plus d’intégration entre les services, crée des tensions dans l’équipe. Les groupes locaux et le conseil d’administration, dont le rôle a été délimité par les statuts révisés en 1999 et 2002 et le règlement intérieur, servent de caisse de résonance aux acteurs et groupes qui contestent la suprématie des salariés. La place des groupes locaux fait l’objet d’un débat récurrent au sein de Greenpeace France. Destinés à assurer une présence sur le territoire national et à prolonger les actions d’une équipe salariée limitée, ils favorisent d’autres demandes : une participation aux décisions de l’exécutif ou à des conflits d’environnement locaux. Une partie de l’équipe se divise sur le rôle à leur accorder dans une structure en expansion. Des membres du conseil d’administration s’opposent également au directeur. Issus parfois des groupes locaux, ils ne partagent pas la vision centralisée qui prévaut à Greenpeace.

    62Les conflits font ainsi partie de la vie organisationnelle de Greenpeace. La fondation basée aux Pays-Bas reste l’instance de dernier recours, notamment par la désignation du directeur. Comme au début des années 1990, Greenpeace International remercie le directeur de la structure française Michèle Rivasi. Membre fondatrice de la CRIIRAD (cf. encadré 9) et ancienne députée, elle succède à B. Rebelle en 2003 pour quelques mois. Greenpeace International lui reproche une trop grande liberté de parole au détriment du principe de solidarité avec l’équipe de salariés et le réseau dans son ensemble. La logique d’entre-soi n’élude pas les désaccords et luttes internes. Comme aux premiers temps des expéditions maritimes, ils sont intenses, mais ne doivent pas transparaître à l’extérieur.

    63Avec des décalages dans le temps, toutes ces organisations sont marquées par des conflits. Ils se manifestent dans des situations a priori contrastées, de fragilité financière pour les AT et FNE ou d’expansion des effectifs et des moyens pour la LPO, le WWF et Greenpeace. Ils engagent les mêmes acteurs dans leurs résolutions que par le passé, validant les pratiques en vigueur dans l’organisation. Les trois aspects de la crise - d’ordre financier, de sens et de pouvoir - s’expliquent également par les allégeances nouées avec des publics différents. Ils manifestent les choix potentiellement contradictoires opérés dans ce domaine. La dynamique de professionnalisation étudiée au chapitre 4 a révélé en effet le caractère partiellement intégré des compétences développées par ces organisations où coexistent par conséquent différents agendas. Les tensions mettent ainsi en évidence le caractère faiblement institutionnalisé de ces organisations.

    64Nouveaux problèmes, nouveaux acteurs et nouvelles solutions ? Suscitant des débats sur le sens de l’action collective, ces séquences mènent-elles à des solutions innovantes vis-à-vis de la trajectoire de l’organisation ? Afin de répondre à cette question, la section suivante analyse la sortie de la crise, à travers ses acteurs, ses modalités ainsi que ses effets sur la trajectoire de chaque organisation.

    La reconquête d’une capacité d’action stratégique à travers davantage de formalisation

    65La définition des finalités de l’action collective et de ses modalités se trouve de nouveau posée dans la seconde moitié des années 2000. Les termes des discussions à la LPO sont également valables ailleurs : « La question c’était où on va, qu’est-ce qu’on fait, mais aussi comment on le fait » (LPO directeur, 28 octobre 2014). Ils couvrent en effet les aspects reliés à l’institutionnalisation, au sens où ce que fait une organisation définit ce qu’elle est. Les tentatives pour regagner en capacité d’agenda dans les activités développées ont directement trait aux compétences spécifiques.

    66Un nouvel épisode de formalisation touche ces organisations à l’instar de celui des années 1980, abordé dans le chapitre 4. Les réformes entreprises pour répondre à la crise de croissance portent, en effet, toutes sur les relations en interne. Elles sont menées, au sein des AT et de FNE, à travers l’adoption de textes de principes afin de mobiliser les composantes locales et les bénévoles. Elles sont davantage orientées sur la structure et ses moyens financiers dans les trois autres associations. L’analyse éclaire les leviers du changement et ses acteurs dans chacune d’entre elles.

    Redéfinir la mission pour relancer l’action collective

    67Les AT et FNE sont tous deux confrontés à une situation structurelle de précarité financière. Les responsables de ces structures tentent de relancer la mobilisation des membres autour de la négociation de textes de valeurs communes et de règlements intérieurs. L’innovation, pourtant réelle, est ailleurs : dans des solutions qui s’écartent de leurs compétences habituelles. Les AT s’orientent résolument vers la recherche de donateurs, notamment avec des campagnes de street marketing. FNE commence à développer des partenariats avec des entreprises. L’analyse des acteurs de ce changement est utile pour comprendre comment ces solutions se sont imposées.

    Reconquérir la maîtrise d’agenda des problématiques et des moyens des AT

    68C’est encore une fois sur la base d’une réflexion sur leur identité que les AT repensent leurs relations en interne et vis-à-vis de publics extérieurs. Le processus se déroule en deux temps : par l’adoption de plusieurs textes destinés à clarifier la mission de l’association, puis par le renforcement des moyens de la structure nationale.

    69À l’issue de la crise financière de 2000, la réforme des statuts envisagée par le bureau doit mobiliser les forces vives parmi les adhérents et les groupes locaux. S’échelonnant de 2000 à 2003, elle repose sur des consultations internes et la création de plusieurs groupes de travail. L’enquête auprès des groupes locaux conduit à l’adoption d’une charte de principes fondamentaux en 2001. Les nouveaux statuts, discutés par un groupe de travail, sont finalement adoptés par l’assemblée générale en 2003 après des débats houleux. Les adhérents peuvent désormais adhérer directement aux AT, l’association nationale. Il est désormais possible à des associations proches, par leurs thématiques, de rejoindre les AT en conservant leur indépendance de statut. Le conseil national devient finalement « conseil fédéral ». Le groupe de travail sur les relations avec les groupes locaux débouche sur un nouveau règlement fédéral en 2005.

    70L’objectif de parvenir à un compromis sur des règles acceptées se prolonge par des actions concrètes visant la coopération de tous. Une relative indépendance, voire une indifférence, a longtemps caractérisé les relations entre le secrétariat national et les groupes locaux. Il s’agit désormais d’expliciter les gains à la coopération entre ces deux composantes. Les groupes de travail « bénévolat » et « communication » visent à créer des boîtes à outils à disposition des bonnes volontés. Enfin, un bureau d’études prépare une méthodologie sur le montage et l’évaluation des projets à l’usage des salariés et bénévoles.

    71Dès 2004, l’ensemble de ces mesures commence à porter leurs fruits. Les différents textes ont balisé un corps de doctrine qui affirme la vocation environnementale et sociale des AT. La création de nouveaux groupes locaux, suspendue jusque-là, est relancée grâce à des adhérents qui en prennent l’initiative quand il n’en existe pas à proximité de leur lieu de résidence. L’investissement des bénévoles reste un principe effectif dans le fonctionnement de l’association. Des « référents thématiques », membres du conseil fédéral, élus d’un groupe local ou adhérents actifs, relaient désormais l’information sur les activités des AT entre le conseil fédéral et le secrétariat national. La multiplication de campagnes dites « bénévoles » par opposition aux « campagnes salariées » confirme une dynamique de participation renouvelée. La réorganisation du réseau s’appuie enfin sur un renforcement des effectifs salariés. Un directeur est recruté en 2003. Le trésorier avait assumé jusque-là la fonction de directeur et un salarié celle de coordinateur des campagnes. Une chargée de communication rejoint également l’équipe, en appui des chargés de campagnes et pour assurer la coordination entre groupes locaux.

    72La nouvelle stratégie des AT, qui mise sur des actions propres pour susciter des adhésions, ne rencontre pourtant pas le succès espéré. Malgré une progression réelle, les AT restent en deçà de l’objectif des 5 000 adhérents en 2005. Plusieurs membres du bureau et la directrice de la structure, Anne Bringault, considèrent alors le programme FOEE de capacity-building – Adelante, en avant en espagnol - comme une opportunité pour repenser le développement de la structure elle-même. Le programme prévoit un jumelage entre deux organisations européennes, la première occupant une fonction de mentor pour aider la seconde à définir des objectifs et une stratégie propre. Les AT sont associés à leurs homologues britanniques.

    73Leur participation au programme montre que si la définition des finalités de l’action collective a été menée à bien, la question des moyens est restée en suspens, posant des problèmes de maîtrise de temps pour les salariés.

    « L’autre enjeu, c’était de définir des priorités sur lesquelles on voulait développer des activités, notamment pour les salariés. On en avait besoin en tant que salariés parce qu’on était sollicité sur 1000 sujets, par les bénévoles, des journalistes. C’était important de définir les thèmes sur lesquels on devait intervenir. »
    AT - salarié [années 2000], Paris, 26 août 2014.

    74La nouvelle directrice, arrivée en 2005, et un membre du conseil fédéral préparent un « plan stratégique pluriannuel ». C’est une première pour les AT, accomplie à travers le programme de FOEE. Le précédent en la matière, un groupe de travail établi sur la programmation pluriannuelle en 2002, n’avait pas abouti. Le programme Adelante, d’une durée de 2 ans se conclut par l’adoption de trois axes prioritaires par les AT : changements climatiques et économies d’énergie via la rénovation des bâtiments ; gestion des déchets ; agriculture. Sur le plan des moyens, une expérimentation de street marketing est menée sur plusieurs jours. Combinée à des appels sur Internet, l’association voit la part des dons augmenter de manière considérable, en parallèle aux adhésions.

    75La réforme des statuts et la réflexion sur l’identité et les valeurs des AT déterminent ainsi quels publics sont prioritaires. Les arguments et campagnes choisis doivent convaincre de nouveaux adhérents. Autre changement notable, les élus envisagent désormais le recours au financement des entreprises, sur des projets ad hoc et bien identifiés, comme par exemple, de la réalisation de rapports environnementaux sur leurs activités. Les AT avaient temporisé jusque-là les sollicitations, notamment en 2002 de la part des groupes Suez et Vivendi-Environnement.

    76Le plan pluriannuel, qui parachève le processus de réflexion interne, montre les limites des consultations qui ont mobilisé des élus et des bénévoles, en discontinu, sur plusieurs années. Le plan ne rencontre pas forcément une adhésion complète au conseil fédéral, où tous ne maîtrisent pas ou ne sont pas intéressés par ses composantes. Il en résulte une institutionnalisation partielle des activités des AT, encore caractérisées par une grande diversité de thématiques.

    FNE, se redéfinir par des actions concrètes

    77Le bureau de FNE, élu en 2004, veut mettre un terme à la gestion au fil de l’eau qui caractérise les activités de la fédération. La réforme entreprise représente une vraie rupture à FNE, car elle introduit le recours à des financements provenant du secteur privé. Il ne s’agit pas de résoudre une énième crise financière, mais de changer le mode opératoire de la fédération. L’objectif financier ne doit pas se substituer à l’objectif politique. La nécessité de parvenir à des orientations communes entre fédérations et association membres sur les priorités à défendre est mise à l’agenda.

    78Nouveauté à FNE, les deux groupes de travail, qui abordent les aspects respectivement financiers et de stratégie politique, associent des administrateurs et des salariés. Les discussions doivent apaiser le conflit latent qui pénalise la bonne marche de la structure. L’objectif de stabilité financière est souscrit par la mise en place d’un suivi réel assuré par deux salariés et un cabinet comptable. L’objectif politique, porté par les membres du bureau, consiste à refonder « un projet fédéral ». La vocation de la fédération à représenter les « associations de protection de la nature et de l’environnement » est réaffirmée, mais elle doit être au « service » de ses membres (rapport d’activité, 2005 : 4).

    79La fédération repart à la conquête de ses membres à travers le projet « Territoires ». Le « mouvement » à l’échelle du territoire est appelé à se faire l’écho des transformations affectant l’environnement en France, les milieux naturels aussi bien que l’environnement humain, à travers plusieurs enquêtes. La démarche se concrétise par un catalogue de mesures concrètes et localisées en 2006. Ce processus de consultation a facilité l’adoption d’une charte fédérale qui reprécise le rôle des différentes instances de FNE. À l’instar des AT, les consultations participent à un processus de formalisation délibéré afin de redéfinir les relations en interne et de rendre explicites les gains de l’action collective entre les composantes de FNE.

    80Dans le même temps, le nouveau bureau sort rapidement la fédération de sa fragilité financière grâce à des financements d’entreprise. La démonstration par la preuve participe au compromis qu’il parvient à construire dans cette direction dans la fédération.

    « Pour nous c’était une révolution à FNE. On en parlait depuis 15 ans et cela a été lancé en 2006. À chaque fois le sujet suscitait le débat. »
    FNE, administrateur [années 2000], Paris, 14 janvier 2014.

    81Les élus à l’origine de cette révolution sont d’une nouvelle génération au sein de FNE. Plus jeunes, ils ont été militants dans des associations locales. Ils ne sont pas fonctionnaires ou chercheurs, contrairement aux premiers administrateurs et à nombre de leurs successeurs. Le président, S. Genest, est exploitant forestier. Bruno Genty, le trésorier adjoint, élu président en 2010 est un consultant indépendant sur les thématiques déchets. Tous deux ont été responsables de réseaux à FNE, respectivement Forêt et Déchets. Ils ont l’habitude de côtoyer des publics et des manières de faire éloignés de l’univers FNE. En effet, au sein de ces réseaux, la fédération a participé à des mécanismes de certification environnementale dans le domaine de la forêt et à des campagnes de sensibilisation sur les déchets.

    82Une partie des responsables associatifs est prête à la transition en termes de publics et de modes d’action. En effet, l’option légaliste et les compétences qu’elle suppose est déjà remise en cause par le président sortant en 2004 dans un contexte vécu comme plus complexe, car de nouveaux acteurs se sont approprié les problèmes d’environnement. Confrontée à des élus convaincus que les problèmes d’environnement trouveront nécessairement plus tard une solution, la fédération doit trouver d’autres arguments que scientifiques ou techniques.

    « On voit bien qu’il y a un choix stratégique pour les associations : continuer à taper comme des sourds avec nos petits bras orgueilleux, la formule n’est pas neutre, ou trouver des formes de sensibilisation […] Si l’on ne veut pas toujours faire la même chose, ou répondre toujours de la même manière quelles que soient les sollicitations, il faut pouvoir prendre le temps de poser différemment les problèmes […] et surtout réfléchir collectivement. […] On passe son temps soit à chercher de l’argent avec les succès que l’on connaît, soit à régler des problèmes qui n’ont rien à voir avec la prospective. »
    Rapport moral du président, assemblée générale du 6 mars 2004.

    83Les promoteurs de la réforme s’appuient sur les associations locales pour pérenniser une solution par les financements privés, laquelle doit également ouvrir la fédération aux organisations socio-professionnelles et au grand public. Celles-ci sont également confrontées à une diminution des aides publiques et à une contraction de l’emploi salarié. La diversification des ressources et la nécessité de repenser l’action collective sont posées dans d’autres instances que le conseil d’administration. Il y siège des élus peu sensibles aux thèses du nouveau bureau, certains sont actifs depuis les années 1980. Le débat a lieu dans la conférence des présidents et la conférence des directeurs, créées dans les années 1990 afin de favoriser la communication et des positions communes dans la fédération. La coalition en faveur des partenariats progresse au fil des réunions parmi les présidents des associations membres de FNE, de même que parmi les directeurs.

    84Le recours au financement par des entreprises permet de compenser partiellement la diminution des financements publics. Ils représentent 215 K€, à peu près le même montant que les produits associatifs (cotisations, ventes de revues et contentieux gagnés) en 2005. La mise en place d’un livret d’épargne avec les établissements bancaires du Crédit coopératif et la participation de Véolia à des actions du réseau déchets en font partie. La part des financements publics diminue, pour représenter 65 % de l’actif en 2006 contre 74 % en 2004. Le conseil d’administration est à son tour majoritairement convaincu de la nécessité de cette option. La volonté de maintenir le niveau d’activité l’a finalement emporté sur les réticences d’une solution longtemps controversée.

    85La compétence distincte de FNE n’est pourtant pas nécessairement remise en cause. L’absence de solidarité financière avec les associations membres continue à prévaloir. Les efforts se concentrent sur la communication et la coordination entre les composantes FNE. À la publication interne Actu FNE, s’ajoute La lettre du hérisson destinée au grand public et aux administrations. Avec un revenu en progression, la fédération consacre désormais des moyens à des services transversaux. Perçus comme le bras armé de la fédération et confiés à des associations régionales, les réseaux thématiques concentrent la plupart des créations de postes salariés depuis 1998. Ils font implicitement la politique fédérale de FNE.

    86De manière significative, la réforme est d’envergure aux AT et à FNE. Elle touche à la fois les relations entre leurs composantes et les moyens pour faire vivre la structure. Pourtant, l’institutionnalisation reste incomplète car les composantes nationales et locales restent indépendantes sur le plan des moyens. Le recours à des financements de fondations et de donateurs pour les AT, à celui des entreprises pour FNE, reconduit cette situation.

    Mieux s’organiser en interne, quelle participation pour les salariés ?

    87Les trois associations suivantes n’ont pas changé de manière radicale les fondamentaux de leur croissance. C’est par une réorganisation interne des services et des tentatives de rationalisation de leurs activités qu’elles tentent de reprendre la maîtrise de leur agenda, celui des enjeux traités mais également du développement de la structure. La portée de la réforme, qui varie d’une organisation à l’autre, met en évidence les membres qui y détiennent le pouvoir ainsi que les pratiques en vigueur dans la gestion des salariés.

    Une double réorganisation des services et des activités de la LPO

    88Le processus de changement amorcé à la LPO porte sur un nouvel aménagement des relations dans la structure autour d’objectifs partagés. Dans un premier temps mis en cause par les salariés, le conseil d’administration associe des représentants de leurs équipes à une démarche de restructuration des services et de définition des responsabilités de chacun. Le processus, qui débute en 2001 pour plusieurs années, conforte deux objectifs inédits pour la LPO : la redistribution des services et une programmation pluriannuelle des activités.

    89Le premier objectif concentre d’abord les efforts, avec la mise en place d’un comité paritaire dès 2000. Composé d’administrateurs et de salariés, il est coordonné par le directeur et son adjoint. Il se réunit pendant deux ans autour des questions de gestion de personnel et de réorganisation interne. À travers cette instance, les salariés peuvent, pour la première fois, se faire entendre directement au conseil d’administration. La négociation d’une convention collective à partir de 2003, qui implique une définition des métiers et la mise en place d’une grille salariale, justifie une concertation supplémentaire.

    90Les administrateurs font appel à un cabinet d’audit en 2002 pour repenser la relation salariés/administrateurs et la restructuration des services. Des administrateurs référents sont désignés pour échanger avec les salariés sur des dossiers précis. Cette pratique existait de manière informelle sur les questions internationales ou de protection des rapaces. Salariés comme administrateurs avaient également poussé leurs propres agendas dans la structure, conduisant à des chevauchements et des incompréhensions. Enfin, une direction communication et une direction administrative et financière s’ajoutent aux deux directions historiques de la LPO, la conservation et le développement associatif. Cette décision répond à un besoin d’encadrement dans une structure de 117 salariés, inchangée depuis les années 1980. Conservation et développement ont le plus de poids avec respectivement, 71 et 50 salariés en 2006.

    91Cette nouvelle architecture appuie les objectifs posés par la programmation pluriannuelle entreprise par la réunion Camargue i pour la période 2001-2005. Le pôle communication intègre les activités d’édition ainsi que des chargés de communication. Un nouveau volet partenariat gère les actions de mécénat et les partenariats entreprises qui comptent désormais à l’agenda de l’association. Le pôle gère ainsi des campagnes d’appels à dons en coopération avec le pôle développement de la vie associative. La première d’entre elles démarre en 2003 : Aidez-nous à protéger la nature. Le pôle vie associative reste en charge des relations avec les délégations locales, les adhérents et les équipes de bénévoles. Également responsable des ventes en lignes et de l’événementiel, il accueille finalement l’activité des refuges, reconfigurée en 2002. Celle-ci s’adresse non seulement aux particuliers et aux collectivités locales, mais également aux entreprises. Le pôle conservation est, quant à lui, composé de trois services : mission rapaces, études et espaces naturels. Il intègre un service développement durable, créé en 2004, qui est actif sur la thématique de l’éolien et de la biodiversité. Le thème est pris en charge à la demande de plusieurs délégations locales, ce qui reflète l’extension des enjeux traités par la LPO. Les missions juridiques et internationales, dotées chacune d’une salariée, sont enfin rattachées à la direction.

    92Cette réforme des services ne change pas la compétence de l’association qui a misé sur une diversification de ses publics et actions. En effet, les deux piliers sur lesquels elle s’est développée, les enquêtes naturalistes et les relations aux adhérents (le service vie associative), continuent de structurer son action. Toutefois, la double démarche de réorganisation des services et des activités a permis d’expliciter et de rationaliser un « modèle de développement en arborescence », pour reprendre les termes de plusieurs salariés. Ce modèle repose sur l’exploration simultanée de plusieurs options, que ce soit des initiatives menées dans la gestion des adhérents ou dans le volet des études naturalistes, par exemple.

    93Parmi les nouvelles priorités de la LPO, le développement des financements privés, et y compris, désormais, des entreprises, reste d’actualité après 2005. Le rythme croissant du nombre d’adhérents est moindre que dans les années 1990, car la dynamique de création de délégations locales a ralenti. Celles-ci ne sont pas concernées par une réforme qui devait donner à la LPO plus de cohérence d’action. Le nouveau plan pluriannuel 2006-2011 apporte néanmoins des orientations thématiques qui s’adressent cette fois également au réseau local, dont les composantes sont auditionnées.

    Priorité à la stabilité financière au WWF

    94La réforme entreprise au WWF ne porte sur la structure qu’au travers d’aspects financiers, mis en avant pour justifier son passage du statut d’association à celui de fondation. Elle n’est pas menée en concertation avec des services qui continuent de se développer avec leurs propres agendas.

    95Elle est impulsée par le directeur. C. du Monceau, qui prend les rênes du WWF France en 2000. Il connaît bien la structure, puisque depuis 1997 il est à la tête du service du développement qui a contribué à la hausse des revenus du WWF France. Dans le même temps, L. Hoffmann, laisse son siège à un administrateur, Daniel Richard à la tête de l’entreprise de vente par correspondance, Les 3 Suisses, laquelle a soutenu l’action du WWF de longue date. Le statut de fondation entrepris par le nouveau directeur dès 2002 doit assurer davantage de stabilité financière à une structure aux revenus variés. Il nécessite en effet des réserves financières suffisantes qui imposent une gestion de moyen terme. Le statut est obtenu en 2004, après une mise en réserve de la somme nécessaire : 7,5 millions d’euros. Reconnue d’intérêt public, la fondation WWF a des représentants du ministère de l’Environnement dans son conseil d’administration. Cette transition n’a pas donné lieu à réflexion sur la place des salariés et leurs spécialités dans l’organisation.

    96Si le rythme de recrutement diminue à cette période, les problèmes de coopération entre services perdurent. Privé d’un directeur pendant deux ans, les membres des différents services du département de la conservation (eaux douces, côtes, forêts et Outre-mer) se divisent et travaillent dans une relation de défiance avec les autres départements, en particulier le développement et les partenariats, réactivant une tension historique entre développement et conservation. Le recrutement en 2003 d’un directeur de la conservation, Bernard Cressens, salarié du WWF et déjà en poste en Guyane, ramène la concorde. La réforme de la politique de la pêche de l’UE ou bien encore l’adoption du règlement REACH au niveau européen sont en effet l’occasion de collaborations transversales le temps d’une campagne de lobbying qui associe conservation et communication.

    97Les salariés continuent néanmoins à porter des revendications en faveur d’une meilleure concertation sur le devenir de l’organisation et son fonctionnement, sans parvenir à se faire entendre. Ils réclament, par exemple, une meilleure information sur l’affectation des fonds collectés. L’enjeu, déjà ancien, avait suscité mécontentement et défiance dans les années 1980. Les salariés demandent également à assister au conseil d’administration et au comité de direction, ce dernier réunissant le directeur du WWF et les responsables des départements.

    « Le personnel à l’époque demandait des choses. Mais il y avait une direction générale et un conseil d’administration qui la jouaient très patrons français d’après-guerre. C’est nous les patrons et vous, vous bossez. »
    WWF, conservation [années 2000], 25 novembre 2013.

    98Les instances ad hoc créées pour les personnels se font l’écho d’une défiance plus grande vis-à-vis de la direction générale dans un contexte où la ligne politique globale n’est pas véritablement définie.

    99En témoigne le sort destiné au plan stratégique dont l’élaboration a été confiée au nouveau responsable de la conservation. La préparation de cette stratégie avait commencé par une concertation entre services, avec l’appui d’un consultant extérieur. Le conseil d’administration restreint ultérieurement le document au seul aspect conservation. Le compromis, entre la collecte d’argent au service développement et les actions de terrain à la conservation, n’est donc pas rediscuté, pas plus que la coordination entre services. Chacun reste orienté vers ses propres objectifs, communication institutionnelle pour la communication : collecte de fonds et communication ad hoc pour le développement ; et actions de conservation et lobbying pour la conservation.

    100La stratégie pluriannuelle 2005-2012 est une première pour le WWF, comme pour les AT et la LPO. Elle a pour objectif une affectation équivalente des ressources aux axes structurants les programmes en cours : Forêts, Océans, Côtes. Elle confirme l’importance grandissante de la thématique consommation et mode de vie. Enfin, le pôle changement climatique est intégré dans le département de conservation. Chaque pôle est doté d’une action pilote où le WWF est au centre d’un dispositif de gestion d’un problème d’environnement avec les acteurs concernés. Les projets LIFE évoqués en début de chapitre, sont mobilisés dans cette perspective. Le nouveau directeur, qui est recruté suite au départ volontaire de C. du Monceau en 2006, accentue encore davantage le tournant environnemental du WWF en France. Serge Orru est également chargé de développer la communication institutionnelle du WWF, objectif posé par D. Richard, le successeur de L. Hoffman à la présidence.

    101Pour la période considérée ici, jusqu’en 2006, la priorité défendue par le directeur reste le développement de l’organisation par une diversification des sources de financements, vis-à-vis du grand public, des entreprises et des pouvoirs publics. Outre les partenariats avec les entreprises qui deviennent une véritable spécialité, le service du développement fait appel à un éventail large de méthodes de collecte. Le mailing reste le plus rémunérateur aux côtés du street marketing et d’actions ciblées vers des donateurs plus généreux. Le WWF est suffisamment prospère pour aménager ses propres locaux sur le domaine de Longchamp, site occupé grâce à une concession accordée par la mairie de Paris. Il prévoit d’y héberger d’autres associations. Quant au statut de fondation, il est finalement obtenu en 2004.

    102Le WWF a continué sa croissance dans la seconde moitié des années 2000, sans que soient véritablement modifiés les ressorts de son fonctionnement. La majorité des actions reste centrée sur la France. Ce choix est renforcé par le fait que ni le nouveau directeur recruté en 2006, S. Orru, ni le directeur de la conservation ne parlent anglais. Le développement parallèle des services reste la règle, de même que l’absence d’échanges entre salariés et administrateurs. Le statut de fondation ne modifie pas le rapport aux donateurs et aux adhérents dont le recrutement n’a jamais été une priorité. La centaine d’adhérents membres du WWF intègre une nouvelle association, dite les Amis du WWF. Le statut de fondation aura un impact sur le WWF lui-même à terme seulement. Le conseil d’administration siégeant en nombre plus réduit, devient un enjeu de lutte de pouvoir.

    Réorganisation des services et renouvellement des salariés de Greenpeace

    103À Greenpeace, l’effort de rationalisation des moyens qui accompagne une volonté de construire différemment les campagnes suscite des dissensions internes, avec un décalage de 2 à 3 ans en comparaison des autres structures. La nomination en 2005 de Pascal Husting, comme nouveau directeur, s’inscrit dans la continuité d’une réflexion en faveur de campagnes plus transversales, déjà amorcée par son prédécesseur. P. Husting se donne comme objectif de stabiliser la capacité financière et les effectifs salariés de la structure. Venant du secteur de la finance, il a déjà œuvré dans ce sens au sein de Greenpeace International, avant de diriger un bureau régional à Istanbul.

    104Pour asseoir la croissance du bureau, P. Husting distingue « une approche qualité d’une approche quantité ». La première a pour objectif de mieux travailler ensemble en interne et de faire appel à des compétences extérieures autant que de besoin. « J’ai fait le choix de viser une structure légère, donc plutôt de favoriser les coûts opérationnels par rapport aux coûts fixes, c’est-à-dire la masse salariale » (Greenpeace, Directeur (2005-2012), 2 juillet 2008). L’augmentation de la masse salariale n’est pas considérée comme un moyen de mener des campagnes plus opérationnelles.

    105De nouvelles procédures d’évaluation du travail des salariés sont mises en place, de même que des instances de représentation des personnels. La moitié des salariés quittent la structure en réaction à ces mesures de gestion des ressources humaines. Ces départs sont volontaires ou encouragés, confortant le tandem à la tête de Greenpeace, le directeur et le directeur des campagnes, Yannick Jadot, qui souhaite renouveler les membres de l’organisation. Tous deux considèrent que le dispositif Emploi Jeunes a largement contribué au recrutement des chargés de campagne en 1998, créant une équipe dans l’équipe.

    « Les Emplois Jeunes […] ne correspondaient pas aux profils de poste. Le critère de recrutement était plus l’acceptation des conditions de rémunération que la motivation ou l’expérience spécifique pour une fonction. […] Nous sommes sortis d’une logique qui voulait qu’un salarié soit recruté de manière prioritaire parmi les militants7. »

    106Parmi les chargés de campagne qui restent, certains désapprouvent également les changements qui affectent l’orientation des campagnes censées désormais être davantage associées au département communication et action, voire ouvertes à la contribution des groupes locaux. Ils déplorent l’augmentation des procédures, nécessitant un lobbying interne à la structure avant même que l’action projetée puisse être mise en place. La direction leur conteste, quant à elle, un monopole sur les campagnes, leur reprochant de se comporter comme des « aristocrates » négligeant les aspects de faisabilité des actions. Confortant une approche plus transversale, Y. Jadot, de coordinateur des campagnes devient « directeur des programmes » afin de disposer d’une vision plus intégrée de l’organisation.

    107Les tensions se cristallisent en 2006 au moment de la négociation d’une grille salariale. L’effort de recrutement porte sur le service communication alors que les effectifs du service des campagnes stagnent. Il s’agit en réalité d’un rattrapage vis-à-vis des équipes campagnes et fundraising en croissance depuis la fin des années 1990. Les débats sur la valorisation et la hiérarchie des compétences se soldent par de nouveaux départs. Des tentatives de réorganisation sont entreprises ultérieurement, alors que Greenpeace participe à un processus de consultation à l’initiative du gouvernement, le Grenelle de l’environnement, une consultation analysée dans le chapitre suivant. Pour ceux qui quittent l’organisation, la compétence historique sur laquelle Greenpeace France a été reconstruite depuis les années 1990 est affaiblie. Le directeur du bureau et celui du programme optent délibérément pour l’option du dialogue avec les autres organisations environnementales et les pouvoirs publics. C’est une rupture supplémentaire vis-à-vis de la logique militante que la gestion du personnel a bousculée.

    108Les revendications des salariés dans ces différentes structures ont mis en évidence les contradictions d’un modèle d’organisation qui s’est construit dans le temps sur des compétences différentes, cohabitant plus ou moins bien. L’institutionnalisation partielle a conduit à des conflits, même au sein de la LPO et de Greenpeace qui y semblaient moins exposées. Les efforts de pacification, qui accompagnent la réflexion sur les finalités et les moyens, ne conduisent pas nécessairement à une redéfinition des missions de l’organisation, entendue comme un sens collectif partagé par tous. En effet, cette réflexion est plus ou moins poussée selon les organisations. Le cercle des acteurs invités à contribuer y varie. D’autre part, certains sujets, comme la participation des entités locales à la LPO ou à Greenpeace, ne sont pas ouverts à la discussion.

    109La portée de ces différentes réformes vis-à-vis de l’objectif visé, une plus grande maîtrise de l’agenda en termes de thématiques et de ressources, est analysée dans le dernier chapitre. Il est possible pour l’heure d’en tirer des conclusions sur les dynamiques du changement et ce qu’elles révèlent des contraintes internes et externes de ces organisations.

    Changement interne et adaptation stratégique

    110Les réformes analysées dans ce chapitre interviennent après une période, le tournant des années 2000, où les moyens ont progressé et dicté l’action, en fonction des opportunités de collaboration auprès de leurs homologues internationaux ainsi que des entreprises et des pouvoirs publics. Le cycle amorcé de réformes valide finalement l’ouverture à de nouveaux enjeux et publics. Cette double ouverture est vécue comme la condition d’une crédibilité et d’une audience plus grande, nécessaire pour gagner de nouveaux soutiens à leur action, y compris par les associations les plus dépendantes des financements publics.

    111En rupture plus ou moins importante avec leurs orientations de départ, la réforme s’inscrit dans des modalités spécifiques de changement, déjà éprouvées dans chacune. Elle révèle également des enjeux communs d’adaptation qui touchent les logiques de recrutement des membres et la maîtrise de leur agenda. Enfin, je terminerai sur la portée de ces changements pour ce qui est des relations avec leurs publics.

    Le changement dans la continuité

    112Le principal vecteur du changement varie d’une structure à l’autre, mais il s’inscrit dans la continuité de leur trajectoire respective. Ainsi pour ce qui est de la dimension privilégiée, la réforme porte sur la réorganisation des services à la LPO, la réforme des statuts aux AT, l’adoption d’une stratégie fédérale pour FNE, l’élaboration d’une nouvelle stratégie pour les actions du département de la conservation en parallèle au passage au statut de fondation pour le WWF, et la rationalisation des services pour Greenpeace.

    113Les processus d’adaptation observés confirment les hiérarchies propres à chaque organisation, celles des élus bénévoles aux AT et à FNE, celle des salariés ou/et des postes de direction à Greenpeace. Le WWF présente une configuration intermédiaire, puisque les administrateurs y ont un rôle prépondérant, en relation directe avec le directeur. La reconnaissance de la place des salariés dans la réflexion sur le futur souhaitable de la structure varie ainsi d’une organisation à l’autre. Leurs représentants sont associés aux discussions au sein de FNE et de la LPO. Comme aux AT, les élus associatifs sont encouragés à épauler des salariés sur des thèmes identifiés, ou à échanger avec eux. Les termes de « pilote » pour la première ou de « référents » pour les deux suivantes correspondent à différentes modalités de coopération. À Greenpeace, le pouvoir est du côté des salariés et non du conseil d’administration. Avant 2005, des discussions ont eu lieu en interne sur les conséquences de la croissance sur la structure ainsi que ses limites. La double direction, du bureau et des programmes, donne son inflexion au devenir de la structure et de ses actions.

    114Si l’axe majeur du changement correspond à la compétence sur laquelle chaque organisation s’est construite, le processus dans son ensemble signale des enjeux communs d’adaptation vis-à-vis des pressions internes et externes.

    L’entrée du management

    115Les politiques de gestion des personnels ainsi que les mesures de rationalisation du fonctionnement entre services répondent à des besoins induits par la croissance des équipes et des activités. Elles ne sont pas sans susciter des résistances. Elles se concrétisent et sont soutenues, en retour, par le recrutement de salariés aux profils plus variés. Dénominateur commun de ces changements, le management, i. e. des méthodes de gestion empruntées au monde de l’entreprise, fait son entrée avec deux développements inédits : la gestion des ressources humaines et la programmation pluriannuelle.

    116Le premier développement correspond à l’augmentation des effectifs et du niveau de recrutement des salariés, nécessitant une véritable politique de formation et de progression des carrières. Aux spécialistes de l’environnement, employés par des associations où ils ont appris à promouvoir ces enjeux auprès de différents décideurs, s’ajoutent des jeunes diplômés issus de filières spécialisées ou généralistes. Le département de conservation du WWF France ne recrute désormais plus en deçà de 5 ans d’études universitaires, des scientifiques ou des diplômés de grandes écoles de formation générale. Greenpeace France emploie des salariés avec des formations en science politique, de même que FNE ou la LPO, plus récemment.

    117De plus, ces organisations attirent désormais des salariés qui ne sont pas forcément venus à l’environnement par un engagement d’abord associatif. En revanche, ces derniers présentent des candidatures qui reposent sur des motivations morales, délaissant des carrières plus rémunératrices. Venues du monde de l’entreprise, la nouvelle directrice des AT en 2005 ou la directrice des ressources humaines du WWF apportent des savoirs en termes de gestion financière et du personnel. Le besoin de gestionnaires est aussi réel à FNE.

    « La difficulté du milieu associatif c’est qu’on n’a pas de gestionnaires. On a de très bons militants mais qui n’étaient pas forcément arrivés là pour gérer une équipe salariée. »
    FNE, administrateur [années 2000], Paris, 14 janvier 2014.

    118Tant sur le plan du recrutement que de la gestion des équipes, la légitimité des militants qui se réclament de leur engagement est remise en cause, qu’ils soient élus à FNE ou salariés à Greenpeace. Les mesures de gestion sont en effet accueillies de manière ambivalente dans les structures, parce qu’elles transforment les routines et les pratiques établies. Elles se concrétisent également par l’arrivée de nouveaux métiers qui bouleversent la hiérarchie des compétences existantes, davantage orientées vers l’action. Toutes ces organisations ont construit, au sein d’équipes de salariés, une connaissance des enjeux d’environnement et des processus politiques connexes au cours des années 1990. Les profils spécialisés en gestion financière, droit ou communication qui prennent progressivement plus de place dans leur fonctionnement, remettent en cause la centralité de cette connaissance dans la définition des objectifs à défendre auprès des publics. Je reviendrai, de manière plus systématique, sur cet aspect au cours du chapitre 6.

    119Deuxième élément d’évolution commune, la planification des actions dans un cadre pluriannuel et le recours à des cabinets externes pour mener à bien des audits, signalent également l’importance désormais accordée au management. La volonté de rationalisation porte sur l’articulation entre moyens et objectifs ou la communication en interne. La préparation de stratégies à moyen terme sur les thématiques d’environnement doit en effet permettre de retrouver la maîtrise d’un agenda moins perméable à des opportunités ad hoc de financement ou aux aléas de l’actualité politique. Elle introduit de nouvelles logiques d’action et de projection dans le temps.

    120Toutes ces organisations ont utilisé des méthodologies qu’elles n’ont pas nécessairement elles-mêmes développées8. Elles n’ont pas disposé des mêmes appuis pour se doter d’outils de management adaptés. La LPO n’aurait pas connu sa trajectoire de développement sans les conseils de la RSPB depuis les années 1990. Les AT ont bénéficié d’aides plus ponctuelles au travers du réseau FOE. Celles-ci ne sont pas devenues un axe renforçant réellement la cohérence de l’organisation. Par contraste, le WWF qui propose des formations aux cadres des bureaux nationaux a été peu sollicité par l’équipe française.

    121Toutes ces mesures redéfinissent les rôles et modes de faire dans les organisations. Elles contribuent également à expliciter les objectifs à tenir vis-à-vis des publics. La réflexion conjointe sur ce que fait et ce qu’est l’organisation a permis d’élaborer un discours plus structuré en direction des membres, mais également des publics externes. Elle n’a cependant pas été approfondie de manière équivalente.

    Se donner les moyens de choisir les publics

    122L’entrée par les organisations permet de signaler l’éventail plus grand des publics sans le réduire au transfert d’un répertoire d’action (Tilly, 1986) au profit d’un autre, qui résumerait pour l’ensemble des organisations la tendance affectant leurs modes d’actions, i. e. de la contestation à la coopération ou du lobbying des pouvoirs publics à celui des entreprises. En effet, les réformes menées à bien sont également destinées à regagner une capacité d’agenda relatif aux publics visés. La convergence des discours, encore ouverte à débat à cette période, est également à relativiser de ce point de vue.

    123Les statuts ou les textes communs, même s’ils ne font pas nécessairement l’unanimité à l’intérieur des structures, forment un corps de doctrine justifiant les thèmes sur lesquels travailler et les alliances à conclure. Camargue I et II, les réunions du conseil d’administration de la LPO, ou le projet Territoires de FNE deviennent des références utilisées par le front des réformateurs, puis de tous, dans chaque association. De telles démarches ont en effet clarifié le positionnement vis-à-vis d’organisations homologues, mais également de publics cibles et de soutiens. Forts de leurs préoccupations sociales et environnementales, les AT font ainsi partie des rares organisations environnementales parties prenantes du Forum social et environnemental qui a lieu en Seine-Saint-Denis en 2001. La participation au mouvement antimondialisation de Greenpeace a également été discutée, par son assemblée générale. Le conseil d’administration a en effet contribué à l’ouverture de Greenpeace à de nouveaux alliés potentiels, par exemple avec la CGT à l’occasion de la révision de la réglementation européenne sur les produits chimiques et par l’intermédiaire de Jean Chesnaux, universitaire et ancien militant communiste.

    « Il amenait du débat dans la structure sur l’altermondialisme, l’Afrique. Il nous a aidés à rester à l’écoute de ce qui se passait dans la société, à ne pas rester une organisation professionnelle d’experts sur les questions environnementales. Du coup sur REACH, j’ai tout de suite travaillé avec la CGT, comme on a pu le faire sur la réforme de l’automobile. »
    Greenpeace - directeur des programmes [années 2000], 20 novembre 2014.

    124Ces changements, qui incluent des efforts renouvelés, voire inédits de mobilisation de bénévoles et de donateurs, nécessitent des savoir-faire auxquels les organisations doivent se familiariser, comme les campagnes d’appels aux dons pour la LPO ou le street marketing pour les AT. Les objectifs posés par les réformes de la première moitié des années 2000, en confirmant l’ouverture aux publics et aux problèmes, rendent plus que jamais nécessaire l’intégration des compétences à des actions pensées comme plus stratégiques. Leurs conséquences sur le plan de l’institutionnalisation sont envisagées dans le dernier chapitre. Les tentatives pour résoudre les conflits internes et problèmes financiers occasionnés par le manque de maîtrise de leur agenda sont-elles suffisantes ? Leur permettront-elles une résilience aux changements de conjectures politique ou économique ?

    Notes de bas de page

    1  Marine Protected Areas managers in the Mediterranean [http://www.medpan.org/mnp] consulté le 19 novembre 2014.

    2  [http://www.centrederessources-loirenature.com/home.php?num-niv-1=1&num-cons-1=12] consulté le 10 novembre 2014.

    3  Panda magazine, 97, décembre 2003 : 17.

    4  FNE est à l’origine de plusieurs dizaines d’arrêts, et notamment le report de la décision d’inconstitutionnalité du Conseil constitutionnel dans le temps : CE 24 décembre 2012, FNE, no 340539. La chasse et les dispositions en faveur de la consultation du public donnent des illustrations de cet activisme. Sur la chasse : CE 7 mai 1975, FFSPN, no 96713 ; CE 7 décembre 1984, FFSPN, no 41971 ; CE 3 décembre 1999. Sur la consultation du public : CE 13 octobre 1978, FFSPN, no 06596 ; CE 17 mai 2002, FNE, no 236202 ; CE 4 décembre 2013, FNE, no 357839.

    5  Contrats Emploi Solidarité, Contrats Emploi Consolidé et Emplois Jeunes.

    6  Auxquels s’ajoutent deux emplois aidés : assurés par le ministère de l’Agriculture et la Caisse des dépôts et consignations.

    7  Pascal Husting, « Le militantisme du xxe siècle est définitivement dépassé », Le Nouvel Économiste, 8 décembre 2010.

    8  Par exemple, l’analyse SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) se généralise avec l’aide de consultants ou des organisations partenaires de leur réseau.

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    1  Marine Protected Areas managers in the Mediterranean [http://www.medpan.org/mnp] consulté le 19 novembre 2014.

    2  [http://www.centrederessources-loirenature.com/home.php?num-niv-1=1&num-cons-1=12] consulté le 10 novembre 2014.

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    5  Contrats Emploi Solidarité, Contrats Emploi Consolidé et Emplois Jeunes.

    6  Auxquels s’ajoutent deux emplois aidés : assurés par le ministère de l’Agriculture et la Caisse des dépôts et consignations.

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    8  Par exemple, l’analyse SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) se généralise avec l’aide de consultants ou des organisations partenaires de leur réseau.

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