Les discours de plainte, un support de l’intégration et de la sociabilité : le cas d’une entreprise bureaucratique
p. 103-126
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Texte intégral
1Les analyses contemporaines du monde du travail montrent avec force la montée d’une plainte subjective relative aux conséquences de la flexibilité et de la rationalisation des conditions de travail. Si l’expression de la plainte au sujet du travail n’est pas un phénomène nouveau ni étranger aux sociologues, on s’aperçoit que la nature du discours change avec le temps puisque les insatisfactions relèvent moins des conditions de travail que de problèmes liés à la sur mobilisation des individus (Piotet F., 2005). Les sentiments de stress, de harcèlement et de manque de reconnaissance sont ainsi de plus en plus mis en évidence par les acteurs.
2Le cas qu’il nous est permis d’étudier n’échappe pas à ce constat : la plainte est générale, traverse tous les niveaux hiérarchiques, et elle est relative à la fois aux situations de travail, aux relations et aux évolutions de l’entreprise. Un étonnement guide toutefois notre réflexion : l’organisation étudiée – une entreprise bureaucratique, chargée d’une mission régalienne – est épargnée par les mouvements de réorganisation et de rationalisation qui sont habituellement désignés comme les sources de l’insatisfaction. Comment expliquer alors la prégnance de la plainte ? Ce cas de figure invite à déplacer notre regard dans la mesure où le lien entre les difficultés vécues par les individus et l’expression de leur mal-être n’est pas évident.
3Notre hypothèse principale est que le discours de plainte possède une signification qui n’est pas directement liée à son contenu littéral, et qu’il représente parfois une forme de sociabilité. Nous montrerons que la plainte est corrélée aux normes du milieu. Dans cette mesure, elle soutient l’action organisée, mais elle neutralise également les tentatives de transformation de l’ordre établi.
4Pour servir notre projet, nous considérons en premier lieu les caractéristiques du milieu étudié, à savoir la dynamique institutionnelle de la bureaucratie. Nous présentons ensuite le phénomène de la plainte, en exposant notre démarche puis des éléments empiriques. Nous nous interrogeons enfin sur l’interprétation des discours de plainte en étudiant leur finalité dans un contexte donné, ce qui nous permettra de construire une catégorisation des discours.
LA DYNAMIQUE INSTITUTIONNELLE DE LA BUREAUCRATIE
Un monde ordonné et oppressant
5Dans la littérature sociologique, la bureaucratie est décrite comme un univers rationnel et hiérarchisé, orchestré par des règles abstraites et impersonnelles, qui régissent à la fois une production standardisée et les relations entre les hommes. Pour Max Weber (1995 – 1re édition 1921), le modèle rationnel légal repose sur la croyance en le droit et les règlements, et il est relativement efficace dans une société moderne confrontée à des problèmes complexes d’administration. L’autorité est tirée de la légitimité rationnelle légale, selon laquelle on doit obéissance à une personne qui, d’après le règlement, a le droit de donner un ordre conforme à ce même règlement. En conséquence, le bureaucrate a une compétence qui repose sur une capacité à exercer ses droits dans son domaine, mais qui lui donne aussi des obligations vis-à-vis de l’autorité qui l’a recruté et qui le contrôle. Sa fonction est associée à un statut social, attaché à l’emploi, qui lui assure une rétribution, la sécurité de l’emploi, une certaine estime sociale, et qui lui donne la possibilité de faire carrière au sein de l’organisation.
6Dans le prolongement des travaux de M. Weber, mais avec un angle d’attaque différent, des auteurs se sont intéressés aux limites du fonctionnement de l’organisation bureaucratique et ont souligné les conséquences non rationnelles qu’il produit. R. K. Merton (1997 – 1re édition 1940) met en évidence le type de personnalité produit par l’organisation. Pour lui, le ritualisme est le propre du bureaucrate car l’organisation exige l’adoption d’un comportement méthodique, prudent et discipliné, conforme aux prescriptions du poste. Le fonctionnaire intériorise la règle, il a tendance à la considérer comme une fin en soi, et non plus comme un moyen d’atteindre les objectifs de l’organisation. P. Selznick (1949) et A. Gouldner (1954) ont par ailleurs montré les « dysfonctions » propres à l’organisation bureaucratique, c’est-à-dire les conséquences inattendues qui accompagnent un plan d’action rationnel et qui freinent sa réalisation. Leurs travaux sont mobilisés plus tard par M. Crozier dans Le phénomène bureaucratique (1963) qui met en évidence les traits caractéristiques d’un système bureaucratique. Afin de rationaliser la production et d’éviter l’arbitraire, l’organisation est tenue par des règles impersonnelles, auxquelles les acteurs ont recours pour régler les problèmes, ce qui contribue au développement permanent du règlement. Les décisions sont centralisées, ce qui permet de diminuer la pression des intéressés, mais éloigne aussi les décideurs du niveau auquel sont rencontrés les problèmes. Cela renforce l’isolement de chaque catégorie hiérarchique ainsi que l’esprit de caste, et cela favorise l’évitement entre les segments de l’organisation. Des relations de pouvoir parallèles se développent alors dans les zones d’incertitude, ce qui suscite des frustrations et difficultés, et augmente la pression que les groupes exercent sur l’organisation.
7Ce que nous retenons de ce tour d’horizon est que la bureaucratie est un type d’organisation extrêmement formalisé et hiérarchisé, qui répond de manière efficace aux exigences de rationalisation de la production dans la société moderne. Le fonctionnement bureaucratique produit cependant des phénomènes inattendus et non rationnels du point de vue du projet d’origine, et génère un cercle vicieux, en reproduction. La bureaucratie favorise aussi un certain type de comportement, autoritaire, rigide et ritualiste, et elle peut représenter un monde oppressant pour les personnes qui y sont employées. Secret, contrôle, évitement, soumission à l’autorité teintent ainsi les relations quotidiennes.
Les contreparties offertes aux individus
8Un autre aspect du fonctionnement bureaucratique est que le modèle rationnel légal procure des marges de manœuvre et des avantages aux individus qui y sont employés. C’est ce que nous avons vu plus haut avec M. Weber (1995) qui montre que l’emploi de bureaucrate est systématiquement associé à des avantages matériels, à une protection par le règlement et à la possibilité de faire carrière. La situation du bureaucrate procure de ce fait statut et prestige social.
9Il convient également de souligner que l’individu, tout en étant dans une position de soumission à l’autorité, tire des avantages de cette situation. Dans la mesure où le fonctionnement rationnel produit des conséquences irrationnelles inattendues, le pouvoir de contrôle et de coercition de la hiérarchie ne peut être absolu. Dans le prolongement des travaux de Crozier (1963), on peut affirmer que le cercle vicieux bureaucratique protège l’individu : non seulement le règlement offre une protection contre l’arbitraire des chefs, mais les effets pervers du fonctionnement produisent de l’évitement relationnel et des cloisonnements entre les sections. Ainsi, pour Crozier :
« Un système d’organisation bureaucratique comme ceux que nous avons étudiés offre aux individus une très heureuse combinaison d’indépendance et de sécurité […]. Les règles, en fait, protègent les individus et le système bureaucratique tout entier peut être considéré comme une structure de protection rendue nécessaire par la vulnérabilité de l’individu devant les problèmes posés par l’action sociale. À l’intérieur du domaine qui est limité par les règles, ou par l’ensemble du système bureaucratique, les individus en effet sont libres de donner ou de refuser leur contribution, de façon en grande partie arbitraire. Ils peuvent participer ou se réfugier dans un comportement de retrait, intérioriser les buts de l’organisation et s’engager profondément dans leur fonction ou ne donner d’eux-mêmes qu’une part superficielle, en réservant leurs forces pour leurs entreprises personnelles en dehors du travail. […] Ils ne risqueront pas d’échec et ils n’auront pas à faire face à l’hostilité de leurs pairs et concurrents. »
(Crozier, 1963, p. 253-254)
10Il faut encore pointer une dimension importante concernant le vécu des salariés de la bureaucratie : ce type d’organisation procure un fort sentiment d’appartenance et d’intégration à un collectif. C’est ce que souligne Crozier (1963) quand il constate le poids qu’exerce le collectif sur l’individu : dans la mesure où l’une des façons les plus efficaces de peser sur le système est de modifier ses règlements, le groupe exerce une pression conséquente sur l’individu pour qu’il adopte un comportement cohérent avec les intérêts du groupe. Cela produit un conformisme comportemental et relationnel, ainsi que l’intégration dans un collectif de travail. Au titre des conséquences de la pression qu’exerce le groupe sur l’individu, Crozier établit aussi, par enquêtes quantitatives, dans Le monde des employés de bureau (1965), que la satisfaction des personnels augmente systématiquement avec leur ancienneté : « Quand on entre dans l’entreprise on est relativement satisfait, puis les premières années, de deux à cinq ans surtout, constituent une expérience assez douloureuse correspondant à la perte des illusions premières, ensuite, au fur et à mesure que l’on devient plus ancien, on est de plus en plus engagé et satisfait » (Crozier, 1965, p. 102).
11On s’aperçoit in fine que, si le modèle rationnel légal comporte un certain nombre d’exigences vis-à-vis des individus, celles-ci sont aussi compensées par les avantages liés à la fonction, et par une zone d’autonomie. Pour comprendre cette relation d’emploi, on peut reprendre l’idée du « pacte » mobilisée par N. Alter au sujet du service public avant le virage managérial des années quatre-vingt-dix : un échange est passé entre l’institution et ses agents sur la gestion de l’emploi. Ce « pacte » est fondé sur l’acceptation d’un certain nombre de contraintes organisationnelles en échange de contreparties que les salariés savent pouvoir obtenir à terme (garantie de retour au pays, rémunération masquée sous forme d’avantages matériels, etc.) (Alter, 2000).
L’énigme de la prégnance de la plainte dans une organisation protégée
12La question qui nous mobilise à présent est relative à l’expression de la plainte. Si un pacte organisationnel permet d’équilibrer la relation entre employeur et employé, comment peut-on expliquer la prégnance et l’intensité de la plainte ? Car tel est bien le cas sur le terrain qui nous intéresse : nous constatons qu’à tous les niveaux hiérarchiques, dans tous les secteurs d’activité, les personnels se plaignent sur un grand nombre de sujets, portant pour l’essentiel sur la dégradation des conditions de travail, les problèmes de fonctionnement, de relations (hiérarchiques et transversales), la mauvaise gestion des hommes, le faible intérêt du travail, la perte de prestige et d’autorité de l’organisation.
13Est-ce à dire que les conditions d’exercice se sont détériorées et que l’offre de l’organisation n’est pas (ou plus) suffisamment généreuse, en terme de rétribution et de possibilités de faire carrière notamment, pour atténuer les récriminations ? Et pourquoi l’individu ne pourrait-il pas, ou plus, se protéger derrière le fonctionnement bureaucratique, comme cela a été constaté dans la littérature ?
14On peut avancer l’hypothèse que le pacte organisationnel tend à s’effriter, en conséquences de vagues de restructuration successives qui, comme le montrent un grand nombre d’auteurs1, n’épargnent pas davantage les administrations et les entreprises publiques que les entreprises du secteur marchand. C’est ce que constate N. Alter dans le cas d’une entreprise publique en mutation. La nouvelle donne effrite le pacte et alimente une profonde insatisfaction. L’individu a le sentiment d’avoir payé son dû en tant que sujet sans jamais en avoir été suffisamment remercié ou reconnu. Ce sentiment alimente un discours critique, individuel et collectif, sur l’institution et réactive la tentation de « se payer sur la bête ». La critique est d’autant plus vive que les changements organisationnels récents créent des inquiétudes quant à l’avenir et à la sécurité de l’emploi (Alter, 2000).
15On pourrait également suggérer que les protections individuelles sont moins solides qu’auparavant du fait de l’introduction des politiques d’évaluation de l’action publique. L’hypothèse serait que les possibilités de retrait ou de non engagement dans l’action, offertes par la protection derrière le règlement, seraient des positions actuellement plus difficiles à maintenir, du fait de l’augmentation de la pression sur les collectifs de travail, en termes de performance et de gestion des hommes.
16Pour évaluer la pertinence de ces hypothèses, considérons à présent les caractéristiques de l’organisation étudiée.
17Cette entreprise, que nous appelons la Caisse, est en charge d’une mission régalienne de régulation et de contrôle d’un marché. Son organisation est proche de l’idéal type wébérien du modèle rationnel légal : c’est un mode d’organisation très hiérarchisé avec une formalisation importante de l’activité. Les règlements y ont force de loi, et notamment une très grande importance est accordée à la préservation de la confidentialité de l’activité et de l’indépendance de l’organisation vis-à-vis du marché qu’elle contrôle, afin que la mission régalienne soit menée de manière impartiale et efficace. Pour ces raisons, les salariés employés à la Caisse prennent au sérieux les règles de contrôle de l’activité et des personnes, et ils acceptent le secret et la confidentialité, qui imprègnent toute l’organisation. Le projet organisationnel est suffisamment fort et structurant, à l’instar de ce que décrivait M. Weber, pour que les individus se fondent dans des relations d’allégeance et dans la conformité, au nom du bien-fondé du projet collectif. Le « pacte » passé au moment de l’embauche tient la relation salariale, à la fois en termes de tâches à effectuer et de comportements à respecter : l’organisation achète, pour ainsi dire, la bonne conduite et la bonne moralité de ses salariés.
18Les contreparties offertes aux individus sont la protection par un statut, qui reste avantageux à l’heure actuelle : les employés, quel que soit leur niveau hiérarchique, ont la garantie de faire une « carrière minimum », ils disposent d’une sécurité de l’emploi et d’une garantie de formation professionnelle tout au long de leur carrière. La rétribution est, après analyse, avantageuse si on la compare à d’autres secteurs protégés (secteur public et administrations) : le niveau de rémunération est relativement élevé, et les salariés bénéficient en outre de rémunérations masquées ou d’avantages en nature (facilités d’accès au logement, prêts bancaires, offre abondante de sports et loisirs, etc.).
19L’emploi est également associé à un certain prestige : celui de la fonction, celui des avantages qui y sont associés, et celui de la bonne réputation de l’entreprise en terme d’efficacité et de position d’autorité. Ce prestige de la « maison » a traversé les âges et le sentiment de fierté est alimenté par l’esthétique des lieux, souvent classés au patrimoine historique.
20À l’instar de ce que constatait M. Crozier, le fonctionnement de l’organisation correspond au phénomène bureaucratique. Les problèmes sont résolus par la diffusion de nouveaux règlements, voués à être généraux et à protéger les employés contre l’arbitraire des chefs. Ce mode de résolution des problèmes renforce les cloisonnements et les rivalités entre les segments de l’organisation. Malgré un formalisme important et l’omniprésence du contrôle et des prescriptions, l’évitement hiérarchique et le cloisonnement entre les groupes ouvrent des espaces et des marges de manœuvre considérables. L’arbitraire ne peut pas être absolu, des jeux informels se développent, et les relations de pouvoir se déploient entre les différents segments.
21Qu’en est-il de l’activité et de ses transformations ? La mission régalienne ayant peu évolué dans le temps, et ses modalités de réalisation étant essentiellement un travail administratif et de présence sur le marché, les évolutions paraissent faibles. Il faut nuancer ce constat en évoquant deux points : 1) les modifications technologiques et la place prépondérante du secteur informatique dans les échanges d’information ; 2) la place de la Caisse en Europe, car le réseau européen s’est peu à peu consolidé, et la Caisse s’intègre dans un système de contraintes communes. On s’aperçoit cependant que la construction européenne n’a pas vraiment remis en cause les modes de fonctionnement : le niveau de décision s’est certes déplacé à l’échelle supra nationale, mais la logique européenne est, elle aussi, de type bureaucratique. En fin de compte les modes de gestion et de résolution des problèmes au niveau national sont peu modifiés par l’ouverture européenne. Seules quelques rares fonctions ont connu une véritable évolution : c’est par exemple le cas de la fonction informatique qui est devenue éminemment stratégique dans les échanges inter européens, d’autant que des conséquences financières lourdes sont à craindre en cas de pannes ou d’erreur dans la circulation des informations. C’est aussi le cas des experts qui doivent rendre des conclusions dont les résultats portent à conséquence sur le marché européen, alors qu’auparavant leurs études n’avaient qu’un faible écho au niveau international ; ces experts doivent également adapter leurs méthodes de travail à celles de leurs partenaires européens.
22Concernant l’évolution des situations de travail, on peut affirmer que les méthodes de fonctionnement ont peu changé, si ce n’est sur le plan de la réduction de la pénibilité du travail administratif. L’activité est régie par la règle et la conformité fait force de loi. Nous sommes dans un univers proche de celui décrit par Crozier, où l’innovation est peu encouragée, où les experts font autorité, et où ce qui prime est l’obéissance et l’allégeance à la hiérarchie. La nouveauté essentielle réside dans l’introduction des politiques d’évaluation de la performance de l’activité et de ses résultats. Comme dans la plupart des entreprises aujourd’hui, les coûts sont contrôlés de près, les délais de réalisation réduits, et les budgets moins importants. On constate toutefois qu’à l’intérieur de la contrainte globale, les individus sont protégés car relativement dégagés de leurs responsabilités : c’est l’obligation de moyens, plus que l’obligation de résultat, qui est évaluée. Par exemple, les groupes projets qui dépassent les délais de réalisation prévus, ne subissent qu’une faible sanction : le glissement des résultats ne porte pas beaucoup à conséquence sur le déroulement du projet (en termes de pénalités dues aux destinataires, par exemple) et rares sont les sanctions adoptées vis-à-vis des personnels responsables. Une évolution organisationnelle récente majeure est à noter : la fermeture d’un certain nombre d’antennes locales, pour des questions de densité du réseau national. Les fermetures ont néanmoins fait l’objet de négociations syndicales : un plan d’accompagnement de l’emploi a évité les licenciements économiques et a prévu des compensations matérielles à la mobilité géographique2.
23Quant à la gestion des hommes, elle se fait sur un mode statutaire qui a peu évolué depuis plusieurs décennies, et qui est protégé par les syndicats. Conformément à l’idéal bureaucratique, la volonté d’égalité de traitement et de non-personnalisation régit la gestion du personnel. Le recrutement se fait par concours, et les règles de promotion et de carrière sont fondées sur un mode égalitaire, défini par le statut. La logique de la mobilité selon le grade prime sur la logique professionnelle : les mutations ne sont pas orchestrées en fonction des compétences détenues pour le poste, mais par le grade. L’avancement est de toute façon garanti à l’ancienneté, quelle que soit l’appréciation du responsable hiérarchique sur la performance du salarié.
24Nous concluons in fine qu’en terme de tendance globale, l’entreprise a subi peu d’évolutions organisationnelles ces dernières années. Les situations de travail sont relativement stables, même si elles ont traversé des phases d’adaptation au marché et aux nouvelles technologies, et même si elles sont à présent intégrées dans une dimension européenne. Les modes de décision et de coordination ont peu évolué. La mission est pérenne, relativement stable dans le temps, et son avenir prévisible. La gestion des hommes, bien que davantage individualisée, est fondée sur un mode égalitaire et collectif, selon les modalités arrêtées par le statut, lequel évolue faiblement.
25Ces considérations sur les caractéristiques organisationnelles nous amènent à revisiter la première hypothèse : la prégnance de la plainte peut difficilement être analysée comme la conséquence des restructurations et de leurs impacts sur les conditions de travail. Les phénomènes empiriques constatés pendant notre période d’immersion sont difficilement comparables à ceux décrits dans la littérature sur les vagues de modernisation des administrations et des services publics. Et, quoi qu’il en soit, nous constatons que les individus qui sont soumis à des contraintes similaires d’évolution d’activité ne les vivent pas de la même façon : une même évolution est une adaptation nécessaire pour certains, et une difficulté majeure pour d’autres. Nous prenons toutefois au sérieux les sentiments des personnels qui pointent une dégradation du statut et des conditions d’exercice, et qui ont un sentiment d’effritement du pacte organisationnel. Mais nous ne retenons pas cette explication comme majeure pour expliquer le phénomène de plainte dans toute son ampleur.
26L’analyse organisationnelle nous amène également à ré-interroger l’hypothèse de l’affaiblissement de la protection de l’individu dans une organisation bureaucratique. À la Caisse, il est difficile d’établir que l’individu serait davantage exposé, dans son travail, à la pression et au contrôle de la hiérarchie. L’épaisseur des règles bureaucratiques reste importante et permet toujours le retrait et la protection. En outre, nous souhaitons mentionner des travaux qui montrent que, même dans un contexte libéral de modernisation, le retrait est toujours possible : c’est ce qu’établit N. Alter quand il évoque la stratégie du « refuge dans le rôle » (Alter, 2000). D’autres auteurs qui se sont intéressés aux conséquences de la mondialisation et de l’intensification de l’économie néo-libérale, considèrent le fonctionnement bureaucratique comme un moindre mal pour les individus. D. Courpasson, par exemple, travaillant sur les méfaits du libéralisme, montre que la bureaucratie est « une forme organisationnelle protectrice » (Courpasson, 2000, p. 275). En conséquence, même si nous admettons que les conditions d’exercice se sont dégradées à la marge, nous ne retenons pas cette évolution comme un élément suffisant pour expliquer la prégnance de la plainte à la Caisse.
27Finalement, le cas de la Caisse nous offre une opportunité originale de raisonnement sur le phénomène de plainte : si l’intensité dramatique du discours ne peut pas être expliquée de manière satisfaisante par les difficultés que rencontrent les personnels, comment interpréter l’expression massive de la plainte ?
28Nous posons à ce stade l’hypothèse que le discours de plainte n’est pas à considérer systématiquement comme l’expression d’un mal-être : la plainte est parfois un marqueur de sociabilité et l’indice de l’intégration dans le milieu professionnel.
29Pour le montrer, nous considérons à présent les manifestations de la plainte : sa définition, et les discours recueillis en immersion dans le milieu étudié.
LES DISCOURS DE PLAINTE A LA CAISSE
Méthodologie
30La recherche que nous avons menée s’est déroulée pendant trois années où nous avons été employée à la Caisse dans le cadre d’une convention CIFRE3. L’immersion longue dans l’organisation en tant que salariée de l’entreprise a été absolument déterminante dans la définition de l’objet d’étude. Si notre embauche était liée à la réalisation d’une thèse de doctorat, le sujet d’étude n’était pas celui développé aujourd’hui : il portait sur les stratégies identitaires dans une phase d’évolution organisationnelle. Progressivement, les constats pertinents établis au fil de nos démarches (observation participante et plusieurs vagues d’entretiens) nous ont amenée à la question de la plainte, qui se diffuse dans toute l’organisation, que ce soit dans les situations formelles ou dans les situations informelles, et que ce soit sur les lieux du travail ou à l’extérieur. Outre la question du : pourquoi les employés sont-ils aussi insatisfaits malgré une relative protection de leur situation ?, une des interrogations qui nous taraudait était : pourquoi les employés entretiennent un discours de plainte alors qu’ils n’essayent pas forcément d’améliorer les situations qui leur posent problème ? Les dilemmes nous semblaient pouvoir être résolus soit par la mise en œuvre de mesures correctives, soit par le détachement des situations posant problème aux salariés insatisfaits (demande de mutation ou démission).Une expression nous a également interpellée car elle résonnait comme un leitmotiv : il s’agit du « mais on va quand même pas se plaindre », qui concluait de façon récurrente les échanges4.
31La consolidation de la plainte en objet d’étude a été stabilisée en fin de deuxième année de CIFRE. Le recueil des données s’est déroulé pendant nos trois années d’exercice à la Caisse. Le matériau se compose finalement 1) de 44 entretiens de recherche semi-directifs, auprès d’un échantillon représentatif de trois métiers, ciblés pour leurs positions dans l’organisation, 2) d’entretiens réalisés pour la direction des ressources humaines, commanditaire d’études sur la motivation des personnels – 60 interviews, moins approfondis que les entretiens de recherche, réalisés dans l’ensemble de l’organisation, tous métiers et sites confondus, 3) de nos observations en tant que salariée intégrée dans l’entreprise, y compris dans des activités musicales et sportives, consignées dans un carnet de bord tenu scrupuleusement sur la période.
Définition de la plainte
32À ce stade il apparaît nécessaire de donner une définition de la plainte. Celle que nous proposons correspond à une synthèse de plusieurs courants : l’approche juridique (l’acte de « porter plainte » correspond à une procédure bien précise qui déclenche et organise l’intervention de l’État, représenté par le procureur de la République5), le domaine de la santé (le plaignant est le malade exprimant une douleur somatique), la psychologie (la plainte est l’expression d’un mal-être adressé à un tiers thérapeute, et elle est le symptôme qui permet l’amorce d’un processus de traitement), la littérature (la complainte correspond à un genre littéraire de poésie populaire, « destiné à relater les malheurs d’un personnage dont les faits et gestes sont mémorables, […] elle est chantée sur un air connu ou récitée sur un ton incantatoire, […] appelant l’attention et même l’adhésion de l’auditoire6 »).
33La plainte n’étant pas un concept stabilisé mais plutôt une notion, quelle que soit la discipline de référence, c’est donc une définition personnelle que nous établissons. Nous considérons la plainte avant tout comme une expression, qui passe par des manifestations extérieures (le discours, mais aussi parfois des cris, des gémissements, des pleurs). L’objet de cette expression correspond globalement à un malheur ou à un mal-être : la plainte est en lien soit avec la douleur ou la souffrance, soit avec le mécontentement ou la revendication, soit avec la pitié ou la compassion (ce dernier cas se rencontre à la forme transitive, c’est-à-dire quand on plaint quelqu’un de quelque chose). Ce discours s’adresse à un tiers, impliqué ou pas dans le contenu rapporté, et il crée donc une interaction entre le plaignant et son auditoire. Enfin, la situation et le contexte de l’énonciation sont signifiants pour comprendre le contenu du message, et la plainte peut comporter une dimension esthétique, voire créatrice, telle que l’humour ou la mise en scène (dans le cas des œuvres représentant des lamentations par exemple).
34Dans notre recherche, nous nous intéressons au discours sous forme orale, alimentant une interaction. Rapporté à la scène du travail et de l’organisation, le discours de plainte est loin d’être neutre. Il est potentiellement porteur d’une demande de reconnaissance du mal-être exprimé, vecteur d’une revendication ou d’une demande de réparation. Il interpelle des tierces personnes (l’auditoire) qui sont parfois – mais pas toujours – responsables de la situation déplorée et il demande, plus ou moins explicitement, l’engagement de ces tiers dans l’action de réparation. Il peut aussi être un discours distancié, car porté par d’autres personnes que celles en mal-être, ou parce que donné au second degré (c’est le cas de l’ironie), voire être un discours narratif – à l’instar de la complainte.
Les discours relevés
35Étant donné l’importance du contexte d’énonciation pour l’interprétation du sens de la plainte, nous faisons part ici des situations d’observation dans lesquelles nous avons relevé les discours. Il s’agit de regroupements représentatifs de la diversité des situations rencontrées7. Nous précisons systématiquement qui dit quoi, à qui, et dans quelles circonstances. Nous ordonnons les situations selon deux axes sécants : privé/public d’une part, formel/informel d’autre part.
Exemples de discours tenus en situation privée informelle
36Les protagonistes sont ici des personnes qui entretiennent des relations de confiance et partagent une communauté de points de vue. Ils se sont connus dans le cadre du travail ou des activités de sports et de loisirs, et ils partagent des affinités. Ces personnes peuvent être des proches comme des personnes qui se connaissent peu, mais qui se sont rencontrées « sur recommandation », c’est-à-dire par l’intermédiaire d’une personne proche.
37La scène se déroule en dehors du poste de travail, comme la pause café ou le déjeuner, mais peut avoir lieu dans l’entreprise (couloirs, médiathèque, hall, restaurant) ou dans des lieux extérieurs qui réunissent des personnes de l’entreprise (vestiaires de la salle de sport, salle de musique, bar du coin).
38Le discours porte sur des problèmes rencontrés avec d’autres personnes, dans le cadre de la réalisation du travail ou dans les relations. Exemples : « T’as vu, dès qu’il me voit il me crie dessus », « c’est infernal, ceux là ils peuvent pas se supporter et ça met une ambiance détestable », « j’en ai marre de cette mauvaise volonté systématique », « quand il nous donne un boulot à faire c’est toujours pour avant hier », « elle se défonce dans l’équipe mais quand il y a des récompenses à donner c’est jamais à elle que pense le chef », « soit disant il apprécie mon travail mais ça fait deux ans qu’il me refuse à l’avancement. » Globalement, ce sont des problèmes de coopération, des problèmes d’attitudes, et des carences de reconnaissance qui sont évoqués.
39Celui qui soulève le problème requiert l’attention et la bienveillance de ses interlocuteurs. Il cherche éventuellement à obtenir du soutien ou des conseils pour résoudre le problème. Mais c’est surtout le soulagement et le réconfort qui sont recherchés dans le fait de pouvoir exprimer et partager avec d’autres les problèmes rencontrés.
40Parfois, ce discours est relevé sur le poste de travail, quand la coupe est pleine : il arrive qu’un salarié s’exprime spontanément pour trouver du soutien auprès des personnes présentes, tout en prenant garde à ne pas se faire remarquer par d’autres, responsables hiérarchiques ou ennemis supposés, afin d’éviter un conflit.
Exemples de discours tenus en situation publique informelle
41Dans ce cas, les protagonistes sont divers et variés, leur nombre est aléatoire, et il n’y a pas spécialement de lien d’affinité entre eux.
42L’élément déterminant est que la plainte est lancée comme une interjection, et souvent sur un ton léger, voire ironique. Le discours est général et dépersonnalisé, il critique l’entreprise dans sa globalité, ou des éléments de l’organisation (un service, un métier). Mais il peut aussi être ciblé sur des personnes quand il s’agit d’une plainte teintée de compassion, laquelle, plus ou moins sincère, peut s’exprimer sur un ton ironique.
43Les lieux sont indifférents, intérieurs ou extérieurs à l’entreprise ou à l’espace de travail.
44Quelques exemples : « Alors Philippe, vous n’avez toujours pas de travail à faire, ça doit être long la journée ! », « le projet a capoté, bien évidemment, on a jamais su tenir les délais à la Caisse ! », « comme d’habitude, dès qu’il faut changer, on est les plus nuls ! », « alors, c’est toujours pas bouclé ce rapport ? eh oui, vous avez pas de chance, avec tous ces agents qu’on vous a enlevé de l’équipe ! », « non mais vous vous rendez compte ? on part en déplacement pour la Caisse et on nous compte pas le temps de trajet comme des heures supplémentaires ! », « c’est quand même plus comme avant, à la Caisse, on doit pleurer pour avoir des fournitures, le CE n’a plus de fric, on doit badger dans des plages fixes, j’en passe et des meilleures ! », « j’ai appris ce matin qu’ils vont nous sucrer la prime de panier… déjà qu’on avait plus grand chose ! », « les agents ? ils sont jamais contents ! vous avez pas remarqué ? quoi qu’on leur donne ils râlent, c’est jamais assez, ce sont de vrais enfants gâtés ! »
45C’est l’attention de l’auditoire qui est recherchée, mais pas forcément la discussion. Peu importe que les personnes présentes soient d’accord ou pas, on ne cherche pas à avoir leur avis sur la question. Dans ce cas la plainte semble surtout créer l’interaction mais sans qu’il y ait d’attente particulière. Les propos ne portent pas à conséquence. On se plaint de l’entreprise ou « des autres » comme on pourrait se plaindre du temps qu’il fait, ou du bon vieux temps disparu.
Exemples de discours tenus en situation publique formelle
46Les protagonistes sont ici réunis dans un but formel, pour la réalisation de leurs tâches, qu’il s’agisse de personnes travaillant dans le même bureau, en réunion de travail, ou en assemblée élargie (séminaire de formation professionnelle par exemple). C’est leur dépendance fonctionnelle qui les met en relation, et les lieux sont ceux du travail.
47Le discours évoque des problèmes rencontrés dans la réalisation du travail, qu’il s’agisse de problèmes de fonctionnement, ou de problèmes de coopération entre les personnes et les services.
48Exemples : « On n’a toujours pas obtenu les données qu’on attend du maître d’œuvre, ça fait deux semaines qu’ils évitent nos coups de fils », « c’est impossible d’accepter cette charge, on est déjà en sous effectif dans la section, on peut pas prendre cette fonction en main », « j’entends vos arguments mais vous savez bien comment ça se passe à la Caisse, on est obligé de respecter les étapes et les procédures, c’est cette fichue culture maison qui veut ça », « c’est le plus compétent de mon équipe et je peux même pas le proposer à l’avancement, parce que Monsieur G. a promis à un autre que cette année ça serait un de ses agents qui passerait… », « on les a poussés à s’investir dans le projet et au moment de présenter les résultats ils n’existent plus, c’est le responsable qui récupère les données et qui se fait mousser », « les directeurs nous prennent pour des imbéciles, ils donnent d’un côté pour enlever de l’autre », « la Caisse n’a plus du tout conscience de sa mission de service public, les nouveaux chefs s’en moquent complètement, autant que du sort des agents ».
49Le discours montre alors des problèmes rencontrés, sous forme de constats et d’un diagnostic plus ou moins poussé. La plainte permet d’alerter ses interlocuteurs ou d’incriminer des entités interdépendantes. Elle véhicule clairement une revendication et une demande de résolution de problème, voire de réparation.
50Mais on peut aussi retrouver dans les mêmes situations un autre type de plainte : celle similaire aux mots lancés à la cantonade. Ce discours surgit par exemple en réunion : il conclut alors un point de discussion de façon définitive et rapide, et il permet de botter en touche sur un sujet. Par exemple, dire « de toute façon les agents ne sont jamais contents », ou « on n’est jamais bon à la Caisse », amène à clore la discussion. Tout comme le discours du type « les dirigeants ne pensent qu’à casser la culture maison », lancé en assemblée générale syndicale, coupe court au raisonnement sur le diagnostic de la situation.
Exemples de discours tenus en situation privée informelle : les entretiens sociologiques
51Les protagonistes sont dans ce cas le chercheur et l’interviewé, et le lieu est celui de l’interview. Dans le cas de l’entretien de recherche, le questionnement d’ouverture est peu directif : il porte sur la description du travail effectué et sur « le vécu » de la personne dans son travail. Nous distinguons deux cas de figure typiques qui se sont présentés en entretien.
52Certains interviewés sont sur un registre plaintif dès le départ. Les facteurs évoqués sont les problèmes de fonctionnement du service, les problèmes dans l’organisation du travail, les relations avec les chefs ou avec les collègues, les évolutions de l’entreprise (déclin des activités, baisse de la qualité ou de la fiabilité, déficit de l’image externe, menaces et incertitudes sur l’avenir). Le questionnement sociologique est alors orienté vers l’approfondissement du diagnostic sur ces phénomènes, et sur les mesures à mettre en œuvre pour résoudre les problèmes. Le cas échéant, le chercheur se préoccupe de comprendre pourquoi l’individu subit les situations qui le gênent plutôt que de quitter son poste ou l’entreprise. Nous avons par exemple entendu des personnes expliquer que leur travail n’est pas intéressant ; d’autres raconter leur ennui, ou déplorer la répétition systématique des mêmes problèmes de fonctionnement et la non intervention de la hiérarchie dans leur résolution ; d’autres encore parler du manque de reconnaissance de la valeur de leur travail, et déplorer le parcours effectué à la Caisse (progression de carrière trop lente). Nous avons également cherché à comprendre ce qui permet à la personne de tenir en attendant une évolution de sa situation. Les réponses révèlent alors souvent un mal-être du sujet : des insatisfactions profondes persistent sur la trajectoire et le projet professionnel, et elles ont parfois un impact sur l’identité.
53D’autres interviewés décrivent les dysfonctionnements et les problèmes rencontrés d’une manière assez distanciée, c’est-à-dire à partir de constats présentés sous une forme raisonnée, de type diagnostic. Ils nourrissent un sentiment de difficulté et parfois d’insatisfaction, mais ils ne semblent pas être ébranlés sur le plan personnel. Ces individus pointent par exemple les problèmes de fonctionnement et de cloisonnement, mais ils ne s’en plaignent pas : ils décrivent plutôt des difficultés à surmonter. Ils parlent parfois d’un manque de reconnaissance ou d’intérêt de leur travail, et ils constatent par exemple que leur carrière aurait pu être bien meilleure dans une autre entreprise, ou leur travail bien plus intéressant dans un autre secteur, mais cela ne les touche pas vraiment. Ils évoquent ce qui les fait tenir, les raisons de ce choix de rester dans la même situation. On voit alors leurs stratégies pour contourner ces difficultés, stratégies déclinées en termes de relations de pouvoir ou d’aménagement de leur système de valeur (se faire une raison par exemple).
54Nous souhaitons ici mentionner un troisième cas de figure rencontré, mais extrêmement difficile à déceler : il s’agit des personnes qui ne parlent d’aucun problème ni d’insatisfaction en entretien, mais dont nous apprenons après coup qu’elles se plaignent auprès de leurs collègues ou de leurs adjoints qu’elles vivent mal leur situation. Ces propos nous ont été rapportés par les collègues ou adjoints en question, et nous nous sommes interrogées sur les raisons pour lesquelles les interviewés nous avaient caché leur ressenti en entretien. Cette parole n’était sûrement pas communicable car trop critique et trop risquée à confier à une inconnue.
55Il s’agit à présent de nous intéresser à l’interprétation des discours de plainte. Nous voyons à travers ce tour d’horizon que les scènes de l’interaction et les types de discours sont variés. Nous proposons l’hypothèse que la plainte est le signe de l’intégration et, dans certains cas de figure, une forme de la sociabilité bureaucratique. Nous établissons, pour le démontrer, une distinction entre trois types de plainte : la plainte authentique, la plainte rituelle, et la plainte stratégique.
REQUÊTE, SOCIABILITÉ, OU TACTIQUE
56Nous souhaitons à présent poursuivre la piste de l’interprétation du discours en fonction de sa finalité. Notre intuition de départ est que le niveau d’engagement des individus diverge quand ils énoncent une plainte. Il est en effet difficile d’amalgamer la plainte lancée à la cantonade, sur un ton léger, à celle confiée en privé à des proches, ou à celle dite en réunion pour dénoncer un problème.
57Nous commençons par la « plainte authentique », car elle est la forme la plus facile à appréhender : on la rencontre souvent dans le monde du travail et elle n’est pas spécifique à l’univers bureaucratique. Après avoir écarté ce cas de figure, nous raisonnerons par défaut sur les deux autres modalités : la « plainte rituelle » et la « plainte stratégique ».
La plainte authentique : une forme de requête
58La plainte authentique est un discours qui s’appuie sur un problème identifié. Quel que soit ce problème, le plaignant est engagé dans la situation. Il se sent concerné, il est heurté par les situations, qu’il en soit la victime ou le témoin. L’individu demande une explication et éventuellement une réparation.Ce discours s’exprime en situation formelle ou informelle, mais dans ce cas sur un mode confidentiel. La personne s’adresse à des tiers qui sont concernés ou de bon conseil, et le discours contient une finalité.
59C’est le cas par exemple de l’expert à qui on demande de faire une note d’étude sur un sujet précis, mais qui ne sait pas vraiment quel angle doit être creusé, ni si son travail va être utilisé par qui que ce soit. La situation est justifiée par le fait que l’ordre hiérarchique est suffisant pour passer à la réalisation de la tâche : à la Caisse, le chef n’a pas à révéler ses finalités ni ses enjeux. Le chargé d’étude doit alors travailler « dans le vide », en espérant que son travail sera utile, et surtout qu’il sera remarqué comme étant un travail de qualité. La plainte porte alors sur un relatif sentiment d’inutilité et de non reconnaissance de la qualité et de la charge du travail effectué. La demande porte sur davantage de coordination dans l’équipe et de communication sur les objectifs.
60La plainte authentique a un lien avec une demande de reconnaissance : celle du problème posé par les personnes à qui l’on s’adresse, et celle de la légitimité de la demande. Finalement, les interlocuteurs sont ici pris à parti en tant que personnes à qui l’on demande, plus ou moins explicitement, d’intervenir sur la situation.
61On pourrait distinguer les discours de plainte authentique en fonction de la typologie que pose Patrick Pharo (1996) au sujet de la dénonciation de l’injustice : pour lui, il faut distinguer 1) « l’injustice subie », qui est l’injustice à la première personne, où l’individu qui s’exprime s’adresse à celui qui agit injustement à son égard ; 2) « l’injustice agie », qui est l’injustice à la deuxième personne, où s’exprime le sens de l’injustice de celui qui a conscience de faire subir l’injustice à un autre ; 3) « l’injustice observée », qui est l’injustice à la troisième personne, où parle l’individu qui est témoin d’un acte injuste adressé par un tiers à un tiers (Pharo, 1996, p. 119-120). De la même manière, la plainte peut s’adresser aux personnes directement concernées ou responsables de la situation (plainte « à la première personne ») ou bien être formulée par un témoin qui interpelle des tierces personnes, directement concernées ou témoins du problème (plainte « à la troisième personne »)8.
62Quels sont les motifs de la revendication les plus souvent rencontrés ? Les problèmes relatifs au phénomène bureaucratique sont les sources majeures de l’insatisfaction : le comportement des chefs, quand ils font preuve d’une autorité excessive, masquent les informations à leur équipe, contrôlent excessivement leurs collaborateurs, s’approprient la paternité de leurs travaux, ne s’impliquent pas dans la résolution des problèmes, ne défendent pas leur équipe, que ce soit en terme de valorisation du travail ou dans la concurrence pour l’avancement ; les conflits entre services, la rétention d’information, la difficulté à se coordonner dans le travail transversal ; la formalisation excessive ; le contrôle démesuré qui se transforme en climat de méfiance. On relève aussi un grand nombre de discours relatifs aux divergences de vue sur le professionnalisme : des conflits sur la bonne méthode de travail à adopter, ou sur le travail bien fait.
63Ce que l’on doit surtout retenir pour avancer dans notre raisonnement est que la plainte authentique se caractérise par une forme de requête. Celui qui s’exprime ressent un mal-être, venant d’une difficulté ou d’une insatisfaction, et il est engagé dans l’interaction. La plainte authentique n’est jamais un discours anodin.
La plainte rituelle : une forme de sociabilité
64La plainte rituelle est un discours général, relativement désincarné. Il contient l’expression d’une insatisfaction diffuse plutôt que celle d’un problème identifié. C’est un discours lancinant où les protagonistes se plaignent sur un ton anodin, comme s’ils se plaignaient du mauvais temps. C’est un discours qui ne paraît pas porter à conséquence, dit de façon désengagée, irresponsable. On remarquera que les motifs évoqués sont finalement assez proches de ceux exprimés dans la « plainte authentique » : ce sont les relations et les pesanteurs du fonctionnement bureaucratique. Ce qui fait cependant la différence est le faible niveau d’engagement de l’individu qui s’exprime : il parle sur un ton anodin, voire ironique, il parle d’une façon générale « des autres », parfois il rapporte des « on dit ». Contrairement à la plainte authentique, la plainte rituelle n’est pas liée à une demande.
65Les situations rencontrées sont la plupart du temps informelles, sur les lieux du travail ou en dehors, comme par exemple à la machine à café, où on parle de tout et de rien, ou quand on rencontre un collègue dans le couloir, la plainte initiant alors le contact. La plainte rituelle peut aussi s’exprimer en réunion, quand les propos surgissent de façon spontanée et désincarnée, en public, comme nous l’avons exposé plus haut. Le discours surgit en revanche rarement en entretien, et quand il surgit, on s’aperçoit qu’il n’est pas à prendre au pied de la lettre : le mal-être (s’il existe) est ailleurs. Par exemple, un interviewé ironisant sur son travail inintéressant révèle, de fil en aiguille, qu’en réalité il n’a pas suffisamment de travail à réaliser, et que l’ennui et le sentiment d’inutilité lui posent problème.
66Si la plainte rituelle est un discours anodin, si cette plainte n’invoque pas une résolution de problème, quelle est alors sa fonction ? Pourquoi se plaindre si le mal-être exprimé n’est pas un problème qui pèse et qui demande à être résolu ? Nous voulons montrer à ce stade que, à la Caisse, la plainte rituelle participe de l’intégration et qu’elle est une forme de sociabilité.
67Nous nous appuyons sur les travaux de John Weeks qui a étudié, dans une banque commerciale britannique, la plainte sur la culture d’entreprise qu’expriment les employés de cette banque (Weeks, 2004). Pour Weeks, l’intégration dans la culture de la BritArm9« consiste à savoir non seulement la bonne façon de faire les choses mais aussi la façon dont on doit s’en plaindre » (p. 8)10. L’intégration suppose « d’apprendre non seulement l’idéologie officielle, mais aussi les bonnes et les mauvaises façons de la constater, d’y déroger, de la diagnostiquer, et de la désapprouver » (p. 8). C’est ainsi que l’auteur distingue quatre catégories de discours, l’une d’elles étant laderogation, qu’il définit comme un énoncé péjoratif, une plainte au sens large, qui n’appelle pas à une demande d’action des interlocuteurs. Cette plainte « rassemble grâce aux allusions à des expériences partagées » (p. 9). Ainsi :
« La plainte permet l’intégration, elle est un passage obligé. Il faut se plaindre de la culture pour en être un membre : il existe des sanctions si on se plaint trop peu (on est vu comme trop stoïque, trop étrange pour être complètement fiable), tout comme il existe des sanctions si on est trop négatif. […] Les avis négatifs sur la culture expriment autant de la loyauté et de l’identification que du désaccord. Ils ne signifient pas une volonté de changer. […] Simplement, aucune personne impliquée n’attend que la réparation advienne ou soit même désirée » (p. 10).
68J. Weeks établit, dans le prolongement, que la plainte est en rapport avec un discours sur le fonctionnement de la société concernée, en l’occurrence l’entreprise, car à travers la plainte on comprend les normes du milieu. La plainte est ainsi une sorte d’ethnographie, mais ce discours interprétatif est produit de l’intérieur, par les gens concernés. C’est pourquoi Weeks la dénomme « ethnographie profane » (layethnography).
69Pour illustrer son propos, l’auteur effectue un détour par les rituels de combats de coq à Bali, en mobilisant les travaux de C. Geertz. Le rituel ressemble à une compétition pour le statut social, mais :
« Bien que la défaite soit humiliante et la victoire glorieuse, personne ne change de statut après le résultat du combat de coq […]. Le combat offre certes une occasion d’affirmer des liens d’affinité et d’amitié, mais ça ne suffit pas pour comprendre l’intérêt qu’y portent les balinais : le rituel du combat fournit une “formation sentimentale” (“sentimental education”) à la question du statut dans la culture. Ainsi, ce qui compte le plus n’est pas ce que dit le rituel au premier degré (qui a perdu ; qui a gagné ; qui est au sommet ; qui est à la base) car le rituel n’a pas d’influence là dessus » (p. 11).
70L’intérêt à accorder au rituel est ce qu’il permet de montrer : la sensibilité à la question du statut.
71Transposée au monde de l’entreprise, cette analyse fait dire à J. Weeks que :
« Le rituel de la plainte à la BritArm révèle plus sur la culture de l’organisation que ce que contient le discours littéral de plainte au sujet de la culture. […] L’intérêt de l’ethnographie profane réside dans la forme : les choix de plainte, le style de plainte, et les réactions du public (pendant et après) affichent la culture, en sont une manifestation : en particulier au sujet des statuts, de la hiérarchie, et de l’exercice du pouvoir ; au sujet des sous cultures et des groupes identitaires […]. Et bien sûr au sujet des normes de tact et de discrétion […]. Prise isolément, chaque plainte révèle autant sur le plaignant, l’audience, et la façon dont ils se positionnent visà-vis de la culture que sur la culture elle-même (dans ses caractéristiques littérales). Et, prises dans l’ensemble, les plaintes dramatisent la culture pour les ethnographes profanes de l’entreprise, qui sont à la fois les acteurs et le public de la plainte » (p. 11-12).
72Ce que montre en définitive J. Weeks est que la plainte est à la fois un vecteur et un indice de l’intégration dans une société hiérarchisée. Cette analyse nous semble tout à fait cohérente avec nos observations à la Caisse, qui est, nous l’avons vu, une organisation bureaucratique où la hiérarchisation et les normes de comportements sont fortes. Nous concluons donc, avec J. Weeks, qu’il convient de savoir se plaindre en bonne et due forme pour signifier son appartenance au système, et que la plainte est un support de l’intégration.
73Nous désirons cependant introduire une nuance. Le mode de plainte qui nous intéresse ici est la plainte rituelle, et elle comporte une dimension caractéristique que n’analyse pas J. Weeks : celle d’un lien non systématique avec l’intérêt. La plainte rituelle, nous l’avons vu, est un discours anodin, et celui qui l’exprime est relativement désengagé de la situation. Cela nous laisse penser que la plainte rituelle est déconnectée de l’intérêt des acteurs et qu’elle est, en cela, une forme de sociabilité. Nous voulons montrer qu’elle permet de participer au jeu social sans s’y engager. Nous nous appuyons à présent sur l’apport de G. Simmel (Simmel, 1981 – 1re édition : 1906) pour voir dans quelle mesure la plainte rituelle est assimilable à une forme sociable.
74Il nous faut commencer par la distinction de Simmel entre socialisation et sociabilité. La socialisation est « la forme qui se réalise suivant d’innombrables manières différentes, grâce auxquelles les individus, en vertu d’intérêts […] se soudent en une unité au sein de laquelle ces intérêts se réalisent » (p. 122). Quant à la sociabilité, elle est, dans la lecture que fait C. -A. Rivière du concept de Simmel, « la forme résiduelle de la socialisation, une fois qu’elle s’est dépouillée de ce qui constituait au départ la matière de la socialisation (les motifs personnels ou pratiques) » (C. -A. Rivière, 2004, p. 212). Pour Simmel, la sociabilité « doit éviter que le sérieux devienne sa substance », « il ne faut pas que le contenu prenne un poids propre », et : « L’essence de la conversation sociable est de pouvoir changer facilement et rapidement de sujet ; en effet, le sujet n’[est] dans ce cas qu’un moyen » (Simmel, 1981, p. 132).
75Ces caractéristiques semblent tout à fait adaptées à la plainte rituelle telle que nous l’avons décrite dans sa forme empirique : considérer la plainte rituelle comme une forme sociable, comme un discours qui n’a pas de valeur ni de finalité autre que le discours lui-même, permet de comprendre comment des contenus qui évoquent des difficultés sérieuses, l’expression d’un mal-être du plaignant, sont considérés comme anodins, voire futiles, par les protagonistes. Finalement la plainte rituelle, en tant que forme sociable, est un moyen d’être en contact les uns avec les autres.
76L’apport de Simmel permet aussi de comprendre dans quelle mesure le contenu de la plainte authentique peut être proche de la plainte rituelle. C’est la place du sérieux qui est discriminante. Une forme sociable étant dénuée d’intérêt, étant une sorte d’échange pour l’échange, sans autre finalité que lui-même, le sérieux ne peut pas devenir sa substance. Simmel évoque dans cette perspective les similitudes possibles, entre les discours : « C’est ainsi que deux entretiens peuvent, vus de l’extérieur, se dérouler de façon tout à fait identique, mais celui-là seul aura le caractère de la sociabilité […] » (Simmel, 1981, p. 132).
77Toutefois, la sociabilité n’est pas une forme déconnectée de la réalité : elle est « un symbole de la vie » (p. 135). « Si la sociabilité coupe entièrement les fils qui la relient à la réalité de la vie, à partir desquels elle tisse tout autrement son ouvrage stylisé, son jeu se transformerait en bagatelle aux formes vides, en un schématisme sans vie, qui serait fier de son absence de vie » (p. 135). On peut alors penser que la plainte rituelle ne pourrait pas exister si elle était coupée de la réalité bureaucratique : elle ne permettrait pas l’interaction si elle était « sans vie ». Tout laisse plutôt croire que la plainte rituelle est une échappatoire à la réalité et à la dureté de la régulation bureaucratique (un monde oppressant, comme nous le savons). Nous calquons sur le phénomène de plainte rituelle l’analyse de Simmel :
« Nous ne nous libérons pas simplement de la vie parce que nous détournons nos regards, mais justement du fait que, dans le jeu apparemment magnifique par lui-même des formes, nous construisons et vivons le sens et les forces de sa réalité la plus profonde, mais en faisant abstraction de la réalité elle-même. […] Il s’agit à la fois d’une sublimation et d’une atténuation, dans lesquelles les forces riches en contenu de la réalité ne se manifestent que de façon lointaine, par volatilisation de leur pesanteur dans un certain charme » (p. 136).
78Ainsi, nous pensons que la plainte rituelle permet d’exprimer et d’incarner la réalité de la bureaucratie (hiérarchisation et normalisation) tout en étant une forme permettant d’échapper à cette réalité. Les protagonistes ont une position toute particulière : il faut être intégré pour saisir la portée entière de la plainte et pour appréhender sa dimension artistique. L’interaction par la plainte rituelle ne serait pas possible si les individus n’avaient pas le sentiment d’appartenir à une même communauté, et s’ils n’avaient pas le sentiment de participer à un jeu commun, à une destinée commune, qui est celle de la régulation bureaucratique. À l’instar de ce qu’évoque Simmel, on peut supposer que la plainte rituelle procure un certain plaisir : « La libération et le soulagement que l’homme plus profond trouve précisément dans la sociabilité consiste dans le fait d’être ensemble avec d’autres et d’échanger des impressions au cours desquelles toutes les tâches et tout le poids de la vie sont pour ainsi dire appréciés comme un jeu artistique » (p. 136). On peut penser dans cette mesure que la plainte rituelle procure un soulagement et nourrit une certaine convivialité.
79L’individu intégré qui reçoit la plainte rituelle sait très bien qu’il s’agit d’une plainte rituelle (et non pas authentique) et qu’elle ne comporte pas de demande véritable. Il sait aussi qu’il doit la prendre au sérieux mais pas trop, c’est-à-dire savoir la recevoir et montrer qu’il l’a reçue, tout en étant dans le désengagement, le « non sérieux », comme l’est le plaignant. Il ne doit pas ignorer le discours, car savoir recevoir la plainte rituelle est une marque de réciprocité, nécessaire à la forme sociable selon Simmel. En revanche, l’individu qui n’aurait pas acquis les normes du milieu, qui ne serait qu’imparfaitement socialisé à la Caisse, ne saurait pas comment réagir face à la plainte rituelle. Doit-il la prendre sur un mode tragique ? Intervenir au profit du plaignant ? Répercuter ailleurs son propos ? Le contredire ? L’ignorer ? Afficher une réaction inadaptée lors de la réception de la plainte rituelle montre que l’interlocuteur ne fait pas partie du même monde, de la même strate, que le plaignant. Une « mauvaise réaction » peut d’ailleurs – nous l’avons constaté lors de nos investigations dans l’entreprise – interrompre immédiatement l’interaction ou introduire de la méfiance dans l’échange.
80Nos observations montrent toutefois que la plainte n’est pas toujours isolée de la question de l’intérêt. C’est le cas de la plainte authentique, qui, nous l’avons vu, contient une demande liée à un mal-être. Mais c’est surtout le cas de la « plainte stratégique », que nous étudions à présent.
La plainte stratégique : une forme de tactique
81Dans les formes empiriques déjà exposées, la plainte authentique est reliée à l’intérêt car elle comporte une requête. C’est un discours qui a une finalité, liée au mal-être ressenti par l’individu. Cependant, il nous semble que cette catégorie ne suffit pas à analyser un phénomène fréquemment rencontré : celui de la plainte qui n’est ni rituelle ni l’expression d’un mal-être ressenti. C’est le cas des discours qui, tout en évoquant des problèmes et difficultés sur un ton relativement engagé, semblent comporter un second degré, une raison cachée, qui n’est pas celle immédiatement donnée par le plaignant.
82Cette forme est entendue en situation formelle, en réunion le plus souvent, lorsque la personne se plaint « des autres » (personnes, services, ou métiers) ou de « la Caisse », dans sa dimension générale, pour justifier un dysfonctionnement qui apparaît en amont ou en aval de l’action. Le retard dans le rendu des résultats peut par exemple être justifié par le peu de bonne volonté d’un service associé, dont on se plaint. Ou le projet demandé par le chef est voué d’emblée à l’échec à cause des mauvaises relations entre deux métiers, dont on se plaint. Le discours de plainte peut aussi servir à justifier une décision : le renforcement du contrôle peut par exemple être expliqué par la culture de la Caisse, dont on se plaint (discours du type « que voulez-vous, on ne peut pas faire ce qu’on veut à la Caisse »).
83Quand elle n’est pas une justification, la plainte peut être une manière de déformer la réalité, dans une fin bien précise. C’est par exemple le cas des personnes qui se plaignent du peu de moyens matériels dont elles disposent, ou du manque d’effectif dans leur équipe, pour maintenir l’opacité sur leurs conditions réelles d’exercice, et ainsi être mesure de négocier des moyens supplémentaires, ou une charge de travail plus légère.
84Le contenu littéral de la plainte stratégique (les motifs invoqués) se rapproche parfois de celui de la plainte rituelle. C’est le cas quand le discours est tenu sur un mode général, du type « de toute façon les agents sont des enfants gâtés à la Caisse », ou « les dirigeants veulent casser la maison ». Malgré une proximité apparente entre les deux modes de discours, la plainte stratégique se démarque toutefois de la forme sociable car elle n’est pas dénuée d’intérêt ni de finalité. Elle permet de conclure rapidement un débat, dans un jeu où les protagonistes sont en concurrence. Elle permet aussi d’imputer la responsabilité à d’autres, et donc de dégager le plaignant de la situation. La plainte sert alors à détourner les regards, à faire diversion, pour désigner un autre responsable, sur un mode impersonnel. La plainte stratégique peut donc être une récupération de la plainte rituelle : elle prend la même allure qu’elle, mais elle contient une finalité qui est propre au plaignant, et qu’il ne donne pas à voir immédiatement. C’est la prise en compte de la situation dans son ensemble qui permet d’établir la distinction.
85Nous voyons dans la forme stratégique une figure désignée par J. Weeks : la plainte a pour effet « d’euphémiser les relations de pouvoir ». Pour l’auteur, l’utilisation d’un discours négatif sur le fonctionnement du système permet aux managers d’occulter leur part de responsabilités : « Les managers sont capables de se plaindre au sujet des nouvelles politiques même si ce sont eux qui les ont implantées » (Weeks, 2004, p. 149). Paradoxalement, la plainte sert le mieux ceux qui souhaitent le moins que l’organisation change.
86Dans le cas de la Caisse, nous pouvons élargir la portée de cette idée : ce sont non seulement les managers mais toute personne chargée de la réalisation d’une tâche d’exécution qui peut mobiliser la plainte stratégique. Cela permet au plaignant de justifier qu’il n’a pas atteint son objectif ou qu’il refuse de réaliser une tâche prescrite.
87Finalement, la plainte stratégique semble être une forme de tactique mobilisée dans les relations de pouvoir telles que théorisées par Crozier (1963). Nous y voyons d’ailleurs une proximité avec l’analyse que l’auteur faisait à l’époque : pour lui, les affinités et les animosités exprimées entre les groupes sont l’indice des relations stratégiques. Elles ne sont pas à prendre au pied de la lettre, mais à considérer comme un symptôme qui cache des enjeux différents d’un groupe à l’autre, et des ressources inégalement distribuées dans le système social. Le discours est l’expression des relations de pouvoir qui se jouent entre des acteurs poursuivant leur objectif propre dans l’organisation, et il est l’indice que leurs intérêts et leurs objectifs divergent.
88Nous pouvons aussi penser que la plainte nourrit, outre le projet stratégique, le phénomène bureaucratique tel que défini par Crozier (1963). La plainte stratégique est en effet un discours qui entretient l’évitement car il masque les responsabilités des uns et des autres. Ainsi, la plainte permet la « participation sans responsabilité » caractéristique du phénomène bureaucratique : elle est le fruit et l’indice verbal de la socialisation bureaucratique.
89Cette dernière proposition est confortée par l’inscription de la plainte dans la dimension culturelle du milieu étudié. Nous avons vu que la bureaucratie comporte des normes de comportement fondées sur le tact, la bienséance, le respect de l’autorité, et l’allégeance. J. Weeks note que la plainte est révélatrice de la stratification du système : il n’est pas possible de se plaindre auprès de n’importe qui de n’importe quoi, et le plaignant doit savoir quelle est la forme adéquate à adopter s’il veut être entendu. Il nous semble alors que la plainte sert le projet bureaucratique car, en faisant l’expérience de ce qu’est la bonne ou la mauvaise façon de se plaindre, l’individu acquiert les codes culturels du milieu. Il apprend par exemple à porter une parole critique tout en ne heurtant ni les normes de tact et ni celles de la bienséance. Et il apprend que se plaindre trop fort ou trop directement serait irrecevable dans un système d’évitement et de relations feutrées.
90Il nous semble ainsi que la plainte sert la régulation bureaucratique dans sa double dimension stratégique et culturelle. Cette proposition nous semble valable pour les trois formes de la plainte : quel que soit le fond du discours porté sur la scène organisationnelle, celui-ci doit respecter les normes du milieu où il se déploie.
CONCLUSION
91La signification des discours de plainte est concevable selon la situation d’énonciation. Le sens n’est pas donné immédiatement par le contenu littéral : il faut aussi considérer la plainte dans le contexte où elle s’exprime et être lucide sur le jeu social qui la sous-tend. La plainte est un mélange d’authenticité et de mascarade. Elle n’est pas forcément liée aux contraintes objectives, et elle n’est pas assimilable au mal-être ressenti. Elle n’est que l’expression du mal-être, mise en forme par le plaignant, dans le cas de la « plainte authentique ». Elle peut aussi être utilisée comme tactique, dans le cas de la « plainte stratégique ». Quant à la « plainte rituelle », elle est une forme sociable, déconnectée de l’intérêt, motivée par le plaisir de l’échange.
92Les discours de plainte sont finalement contingents et reliés aux normes du milieu où ils s’expriment. Dans un système bureaucratique, la plainte s’inscrit dans la norme de la bienséance et du tact. Elle atténue ainsi les contraintes d’action en ouvrant un espace critique tout en évitant la remise en cause de l’ordre établi. Ainsi, la forme sociable qu’est la « plainte rituelle » offre une soupape de respiration aux individus tout en préservant leur intégration et en les prémunissant d’une exclusion qui sanctionnerait inévitablement une parole critique trop brutale.
93Mais la proximité apparente entre les trois types de plainte conduit aussi à une possible confusion entre ses formes, pour celui qui n’est pas suffisamment rodé aux normes du système, et à une éventuelle disqualification de la « plainte authentique ». Finalement, le phénomène de plainte est général, et cela ouvre encore davantage les possibilités de jeu stratégique, quand la plainte est mobilisée comme tactique de justification ou d’alibi. Tout comme la « plainte stratégique », la forme sociable de la « plainte rituelle » contribue ainsi à alimenter la confusion des genres entre les types de plainte, et elle entretient le cercle vicieux culturel fondé sur l’étouffement des discours critiques.
94En conséquence, la plainte entretient la plainte, et le phénomène de plainte tend à devenir une forme autonome du système bureaucratique. On perçoit en cela les limites de la parole dans l’action. Il conviendrait alors de considérer les conséquences de la généralisation du phénomène de plainte pour l’individu. Une personne intégrée sait en jouer pour se positionner dans les relations de pouvoir, mais aussi dans la convivialité, grâce à la mobilisation de la forme « sociable ». En revanche, l’individu porteur d’une plainte authentique a du mal à faire entendre la légitimité de sa requête. On peut ainsi s’interroger sur les effets de la plainte dans un système où la reconnaissance des problèmes rencontrés (fonctionnels et relationnels) est difficile à obtenir, ainsi que sur les conséquences identitaires de cette dynamique répétitive pour les individus porteurs d’une requête.
Notes de bas de page
1 Voir par exemple Tixier P. -E. (dir.), Du monopole au marché : les stratégies de modernisation des entreprises publiques, Paris, La Découverte, 2002.
2 Pour précision, le « plan d’accompagnement vers la sortie de l’emploi », qui était basé un principe d’adhésion volontaire, a eu un tel succès auprès des personnels ciblés que le nombre des départs a été supérieur au nombre de postes supprimés par la restructuration.
3 Convention industrielle de formation par la recherche.
4 L’expression est aussi mobilisée dans l’autre sens, pour introduire un propos, le discours étant alors du type : « Je vais pas me plaindre, mais… »
5 Voir l’article 42 du code de procédure pénale.
6 Définition de l’Encyclopédie Universalis.
7 Les citations ont été agrégées et remises en forme pour les besoins de l’article.
8 La plainte à la « deuxième personne » ne semble cependant pas être un cas de figure envisageable.
9 C’est ainsi qu’est nommée la banque où J. Weeks a réalisé son étude.
10 Le texte original est en anglais, la traduction en français est la nôtre.
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