1Les acteurs amenés à se déplacer dans le cadre de leur activité représentent une part importante des travailleurs. Comme le soulignent A. Mayère, M. -C. Monnoyer, C. Peyrard, M. -F. Peyrelong et O. Riondet, « la proportion des salariés mobiles en France en 96 est d’environ 30 % de la population salariée » (Mayère et al., 1996, p. 33). De même, selon l’enquête de conjoncture annuelle BNP Paribas Lease Group, en 2004, 70 % des PME ont au moins un salarié qui travaille à l’extérieur1 des locaux de l’entreprise.

2Cette mobilité dans les situations de travail interroge à la fois l’organisation des activités et les pratiques des acteurs en situation : comment l’entreprise prend-elle en compte cette mobilité et comment les acteurs travaillent-ils, seuls ou en équipe, alors qu’ils se trouvent éloignés les uns des autres ?

3L’analyse de multiples organisations impliquant la mobilité des acteurs fait apparaître que la maîtrise des temps de réalisation représente un enjeu organisationnel crucial. Il s’agit pour l’acteur de conserver la maîtrise de la réalisation de son activité et, pour l’organisation, d’adapter au mieux ses ressources aux besoins des activités et d’assurer la continuité de la relation.

4En effet, la mobilité est à la fois un éloignement et un rapprochement, mais elle n’est jamais une rupture, tout déplacement étant « indissociable d’une certaine mise à l’écart » (Maillochon, 1998, p. 174). Le déplacement s’effectue à destination d’un lieu extra-organisationnel qui, à défaut d’être toujours parfaitement connu, est identifié au préalable. Le professionnel mobile est un acteur « dont les comportements sont l’expression d’intentions, de réflexions, d’anticipations et de calculs » (Friedberg, 1997, p. 203) et qui assure la continuité entre des espaces d’action.

5Se pose alors la question des modalités de cette continuité : comment l’entreprise organise-t-elle l’activité réalisée en partie hors de ses murs ? Quels sont les effets de la mobilité sur la réalisation de l’activité ? Comment les acteurs utilisent-ils la mobilité dans leurs relations ? Nous allons répondre à ces questions en nous focalisant sur les temps de l’activité, c’est-à-dire le temps de la préparation et le temps de l’intervention qui inclut le temps de trajet, celui de la réalisation de l’activité et de son contrôle éventuel. Nous verrons que la mobilité et la distance, tant relationnelle que spatiale, fait de la maîtrise des temps un objectif tant pour les entreprises que pour leurs salariés.

LA MOBILITÉ DANS LES SITUATIONS DE TRAVAIL : PRODUCTION ET RÉDUCTION D’INCERTITUDE

6La mobilité dans les situations de travail prend place dans des contextes particuliers régis par des ensembles de règles plus ou moins formelles, contraignantes, et s’insère dans un tissu de relations spécifiques. Les acteurs évoluent dans des espaces d’action structurés par des horaires, des délais, des emplois du temps, etc. qui s’appliquent à la fois à la personne qui se déplace et à toutes celles avec qui elle est amenée à interagir. On trouve des acteurs mobiles dans des organisations aux degrés de formalisation divers. Il s’agit donc d’étudier la mobilité dans son rapport à l’activité organisée.

7L’action organisatrice vise à rationaliser la réalisation des activités le mieux possible en réduisant les incertitudes et à prévoir les modalités d’exécution en cas d’aléas. L’entreprise, dans le but de guider l’action de ses membres, édicte des règlements, des procédures, des consignes, de manière à limiter les aléas. « Les règles d’efficacité prescrivent les opérations à réaliser pour atteindre un objectif déterminé […] les règles de coopération et d’autorité portent sur les bonnes manières de travailler ou de décider collectivement […] les règles qui portent sur la hiérarchie, la division du travail, l’organisation peuvent former un troisième groupe » (Reynaud, 1997, p. 81).

8Dans une optique taylorienne, la réduction des incertitudes passe par une maîtrise totale des modalités de réalisation des activités par le personnel d’encadrement. Il s’agit entre autre de contrôler les temps de préparation, d’exécution et de contrôle. Inscrire l’activité dans un planning, mettre en place des feuilles d’heures, des pointeuses, sont autant de moyens permettant de maîtriser le déroulement des opérations.

9Les organisations cherchent aussi à organiser les relations avec leurs partenaires, leurs clients, leurs marchés, l’ensemble des acteurs de leur secteur pour réduire les incertitudes environnementales qui jouent un rôle dans la réalisation des activités. Pour ce faire, certains membres de l’organisation peuvent être positionnés pour permettre à l’organisation de s’adapter aux imprévus et aux évolutions contextuelles. Les acteurs qui disposent d’une position de relais entre l’organisation et les environnements sont des « réducteurs d’incertitude indispensables » (Crozier et Friedberg, 1977, p. 166).

10Dans les organisations devant faire face à de nombreuses indéterminations, « les individus sont maîtres des décisions concernant l’organisation des séquences opératoires ou la résolution de problèmes de production […] les procédures sont absentes ou ponctuelles » (Francfort et al., 1995, p. 163). Le contrôle des temps se déplace du geste au délai global de réalisation du chantier ou du projet, les acteurs mobiles maîtrisant pour une grande part les temps d’exécution.

11La mobilité dans le travail instaure une distance qui sépare les acteurs mobiles de leur hiérarchie, de leur base2, et oblige les organisations à rompre avec le contrôle taylorien des tâches. L’activité qui se réalise hors les murs ne peut être parfaitement appréhendée a priori par l’organisation et, de fait, les procédures et les règles s’avèrent « incertaines et révisables […] incomplètes et provisoires » (Reynaud, 1997, p. 13). C’est l’acteur mobile qui, en se déplaçant, lève un grand nombre d’indéterminations. En cela, il peut être assimilé à un « marginal sécant » (Jamous, 1969) ou à « un acteur de l’interface » (Francfort et al., 1995) : un acteur des frontières organisationnelles, en contact avec des membres d’autres organisations ou avec le public.

12L’acteur mobile se trouve dans une situation ambivalente, doublement marquée par l’incertitude. Premièrement, les acteurs sédentaires ne perçoivent pas parfaitement le contexte d’intervention de l’acteur mobile et son comportement leur échappe, au moins partiellement. La mobilité est alors un élément producteur d’incertitude. Deuxièmement, la mobilité est aussi une source de réactivité et d’anticipation en ce qu’elle permet de faire face aux aléas, de réduire certaines incertitudes (en dépêchant des acteurs sur place) et d’agir rapidement de manière adaptée. La mobilité peut être considérée comme une réponse organisationnelle à l’incertitude, qui s’inscrit dans une logique de réduction des temps de l’activité et des temps de réaction.

13Pour que l’acteur mobile soit un réducteur d’incertitude il doit disposer d’une marge de manœuvre. Cette marge de manœuvre n’est pas la même selon le degré de taylorisation des temps de l’activité (sa préparation et sa réalisation). Un cas extrême étant celui de certains chauffeur-livreurs qui opèrent dans des zones géographiques restreintes et dont « la tournée est contrôlée à distance par un appareil de signature électronique […] communiquant le nom des clients, parfois leur numéro de téléphone, le nombre de colis et l’horaire de livraison sur l’ordinateur du chef de l’entreprise » (Samzun, 2003). L’objectif de l’organisation est de gérer le temps pour que l’acteur gagne en disponibilité, voire en corvéabilité (Bouffartigue et Bouteiller, 2000).

14Dans la mesure où la mobilité dans les situations de travail est à la fois une source d’incertitude et un moyen de la réduire, on peut s’interroger d’une part sur la maîtrise des temps inhérents à la préparation et à la réalisation de l’activité mobile par l’organisateur et, d’autre part, sur les marges de manœuvre dont disposent les acteurs mobiles pour faire face aux aléas. Nous allons voir que la position particulière de l’acteur mobile lui permet d’utiliser sa maîtrise des durées relatives à la réalisation de l’activité comme une ressource dans ses relations avec les acteurs sédentaires, hiérarchiques ou non.

QUAND LE TEMPS DÉFINIT L’ESPACE

15Pour analyser la manière dont les organisations et les acteurs mobiles cherchent à maîtriser les temps de l’activité, nous utiliserons les données recueillies dans le cadre de deux études.

16La première porte sur une cinquantaine de petites entreprises dont certains membres sont amenés à se déplacer pour réaliser leur activité. Elles forment un ensemble assez hétérogène sur le plan de l’activité. Même au sein d’une sous-catégorie, comme les architectes, par exemple, il existe de fortes disparités entre des entreprises unipersonnelles qui travaillent pour des particuliers et des cabinets regroupant plusieurs architectes qui répondent à des appels d’offre nationaux et internationaux. Cependant, en observant les diverses modalités d’organisation de la mobilité dans les situations de travail, l’ensemble tend à devenir plus homogène. L’analyse de la mobilité et de ce qu’elle représente dans l’activité permet d’isoler des sous-ensembles cohérents qui tiennent souvent moins des métiers que de choix organisationnels ou de critères spécifiques à l’activité rencontrée (Dhaleine et Largier, 2003).

17Nous nous sommes plus particulièrement intéressé aux entreprises dont les membres n’effectuaient pas de déplacements routiniers circonscrits à un espace limité. Nous avons rapidement éliminé les exploitants agricoles, dont la mobilité au travail est une mobilité « sédentaire », inscrite dans la durée et la permanence, selon l’expression de B. Montulet. La mobilité des acteurs des entreprises que nous avons retenues est assimilable en partie à une mobilité « kinétique », instantanée et réticulaire, caractérisée par le temps « qu’il faut parvenir à gérer afin de s’ouvrir aux opportunités le plus adéquatement possible. […] Dans cette optique, le changement exerce également son emprise sur la réalité spatiale. Le temps dit l’espace. […] De ce fait, la technologie qui permet de réduire les contraintes spatiales devient essentielle afin de respecter celles du temps » (Montulet, 2005, p. 148). L’espace ici se remodèle sans cesse, seuls subsistent des repères qui caractérisent cette étendue et certains lieux assimilés à des nœuds de réseaux à partir desquels l’activité et ses temps peuvent être organisés.

18La seconde étude porte sur deux équipes d’une quinzaine de techniciens d’une grande entreprise. Ils installent et réparent des dispositifs techniques de communication chez les clients, ce qui nécessite de nombreux échanges avec d’autres acteurs « sédentaires » de leur organisation. Cette étude permet d’appréhender la question de la mobilité dans une organisation dont la structure se différencie fortement de celles des très petites entreprises. Par la taille bien sûr, mais surtout par le degré de rationalisation de l’activité : les acteurs mobiles sont épaulés, guidés, suivis à distance par des acteurs avec qui ils doivent coopérer de diverses manières pour atteindre le résultat souhaité. L’activité est inscrite précisément dans le temps, les tâches de chacun sont clairement définies et concourent toutes à la bonne réalisation des installations ou des dépannages. Néanmoins, le degré de taylorisation est relativement faible car l’activité n’est pas subdivisée en éléments mesurés et contrôlés strictement et les acteurs disposent d’une véritable marge de manœuvre dans la réalisation.

DES ACTEURS MOBILES ENTRE PLANIFICATION ET MARGE DE MANŒUVRE

19Les acteurs, lorsqu’ils se déplacent, ne sont pas mobiles de la même manière (Dhaleine et Largier, 2003). De nombreux éléments propres à la situation viennent peser sur l’organisation de l’activité et des déplacements requis, de même que l’activité organisatrice a des effets sur la mobilité. Elle est alors à la fois effet et moteur du système organisé. Les conditions dans lesquelles sont réalisées les activités, le nombre et l’interdépendance des opérations en interne et en externe, contribuent à façonner des solutions d’organisation spécifiques. Elles laissent une place variable à la formalisation et à l’inscription dans le temps de l’activité et concèdent une marge de manœuvre plus ou moins grande aux acteurs mobiles.

Planifier et ordonner le travail des acteurs mobiles : la maîtrise du temps par l’organisation

20Lorsque les déplacements sont fréquents, longs et lointains, sujets à modifications, à destination de lieux inconnus, leur organisation nécessite un certain degré de formalisation, de manière à accroître la maîtrise de la situation pour l’organisation et les acteurs mobiles.

21Certains acteurs, lorsqu’ils interviennent à l’extérieur des locaux principaux de l’organisation, voient leurs déplacements fortement formalisés. C’est parfois le cas des livreurs, dont les temps et les circuits de livraisons sont strictement définis.

« Les livreurs effectuent entre deux et trois rotations par jour et on s’arrange pour grouper les livraisons de manière à pas se déplacer pour un seul client. »
(Monsieur C., vente de pièces détachées pour automobiles)

22À titre d’illustration, l’entreprise de vente et de pose d’éléments de menuiserie dans laquelle travaille Monsieur J. fait appel à des « poseurs » qui interviennent en binôme. Ces professionnels sont au nombre de douze et sont employés par une autre entreprise, qui a la même activité mais sur un segment de clientèle différent. À l’origine, les deux entreprises avaient chacune leurs poseurs, qu’elles ont mis en commun pour ne composer qu’une équipe aux compétences élargies. Ce regroupement a posé des problèmes d’organisation, en particulier en ce qui concerne la coordination des acteurs dans la phase d’exécution. Dans l’extrait suivant, Monsieur J. explique qu’il est vite devenu indispensable qu’une personne soit affectée à la coordination.

« Il y a quelqu’un au dépôt qui, maintenant, fait exclusivement ça [la coordination] ou presque, ça commence à demander… quand c’était cinq ou six, c’était très simple, là, ça l’est beaucoup moins. La pose, c’est une science qui n’est pas du tout exacte, un chantier qui est prévu en valeur pour durer quatre jours, peut durer trois ou trois et demi ou cinq, et donc en téléphone et en gestion de planning, sur une journée de 8 heures, à mon avis, elle y passe bien six heures maintenant […]. Le besoin s’est fait sentir à partir du moment où il y avait quatre équipes, on s’échangeait les informations, mais chacun y mettait son grain de sel au niveau organisation, mais on a commencé à ressentir le besoin de réorganiser ça, et à partir du moment où on est arrivé à 5 équipes et maintenant 6, là, il y a forcément une seule personne qui reçoit toutes les informations et qui régurgite après toutes les modifications. »
(Monsieur J., menuisier « PVCiste »)

23L’entreprise, en augmentant le nombre de poseurs, a franchi un seuil dans la complexité de la mise en œuvre de son activité. L’opération de planification, le recueil d’informations préalable à la préparation de l’intervention, se complexifie aussi du fait de la multiplication des chantiers. Les poseurs sont maintenant amenés à réaliser leurs activités quelles que soient la clientèle, sa localisation et les informations dont ils doivent tenir compte sont plus nombreuses. Les centraliser et les traiter afin de construire un plan d’action devient une activité à part entière. À ceci s’ajoute le fait que la multiplication des activités et des déplacements accroît l’éventualité que survienne un imprévu. La centralisation des informations pour pouvoir réallouer les ressources devient indispensable, l’augmentation du nombre de chantiers réduisant la visibilité qu’ont les acteurs des activités réalisées par leurs collègues. La nécessité de prendre en compte un environnement relativement incertain et d’accroître la réactivité, renforce l’importance de la coordination (Huguet et al., 1996) et fait surgir la figure du coordinateur.

24Enfin, le temps de la coordination doit être lui-même organisé de manière à ce que les salariés dont l’activité principale n’est pas la coordination soient disponibles (Montulet, 2005).

« [Avant], c’était le responsable de pose qui s’occupait en même temps de gérer le planning, mais à partir de quatre équipes, ça s’est révélé préjudiciable […] Pendant un moment, il n’allait plus du tout sur les chantiers, ce qui n’est pas très bon non plus, il faut un suivi de pose. »
(Monsieur J., menuisier « PVCiste »)

25Le besoin d’inscription dans le temps n’est pas seulement lié à la multiplication des déplacements de proximité dans des temps courts. Il peut apparaître dans de très petites organisations dont un seul membre connaît des déplacements lointains et de longues durées. Par exemple, Madame S. dirige une petite entreprise de trois personnes qui conçoit et vend des accessoires pour les grandes marques du secteur de la mode. Les produits sont réalisés par des sous-traitants. Madame S. se déplace majoritairement à l’étranger en fonction du calendrier du secteur de la mode.

« Fin octobre début novembre, je pars aux États-Unis et Canada, janvier, je pars en Asie. […] États-Unis, Canada, je pars une dizaine de jours et en Asie, je pars minimum trois semaines. Ça varie entre trois semaines et un mois. »
(Madame S., conception et vente d’accessoires de mode)

26Le fait que les déplacements soient connus longtemps à l’avance permet une meilleure organisation de leur déroulement. En effet, Madame S. lorsqu’elle se rend pour des périodes relativement longues en des lieux éloignés, ne peut faire face facilement à des imprévus qui surviendraient à l’étranger. Dès lors, ces déplacements doivent être finement organisés de manière à ce que l’activité soit planifiée précisément : un planning de rendez-vous est établi avec tous les clients.

« Quand je pars à l’étranger, j’appelle Air France, je cale mes voyages avec eux, je fais mes fax ou mes mails à tous mes clients, j’ai mon planning, en général, j’essaie le plus possible qu’ils viennent à l’hôtel. »
(Madame S., conception et vente d’accessoires de mode)

27L’éloignement prolongé hors de ses locaux nécessite la mise en place de pratiques de coordination spécifiques avec ses clients (faire venir les clients à l’hôtel pour limiter les déplacements dans des espaces inconnus). La maîtrise des temps de l’activité renvoie ici au contrôle des déplacements et au renforcement de la préparation. Le temps du rendez-vous lui-même, celui de la réalisation, demeure incertain :

« Déjà, ils [des clients américains] ne viennent pas, c’est vous qui y allez, et ça vous arrive plein de fois, vous arrivez, le mec n’est pas là, il vous a oublié. »
(Madame S, conception et vente d’accessoires de mode)

28Il faut ajouter que les formes de coordination peuvent différer au sein d’une même entité comme le montre notre seconde étude. Les techniciens d’intervention sont répartis dans deux équipes géographiquement distinctes. Dans tous les cas, la réalisation de l’activité nécessite que le technicien coordonne l’installation chez le client avec un service technique de sa propre entreprise qui effectue à distance un test des branchements et « met en service » le dispositif. Chaque dossier correspond a priori à une demi-journée, cependant, dans un cas, les plannings sont hebdomadaires et dans l’autre quotidiens.

29La planification hebdomadaire permet aux acteurs de ne passer dans leurs locaux qu’une à deux fois par semaine. Cette planification hebdomadaire est possible pour deux raisons. Premièrement, parce que les dossiers contenant les informations nécessaires aux installations sont préparés à l’avance par un service sédentaire. Deuxièmement, parce que les faibles variations de la charge de travail ne nécessitent pas de ré-ordonnancement quotidien de l’activité. La mobilité des acteurs dépend ici de la finesse avec laquelle sont préparés les dossiers, puisqu’un dossier imprécis ou erroné va nécessiter de nombreux échanges entre acteurs mobiles et sédentaires et peut perturber le planning. Les besoins de coordination sont alors directement liés à la qualité des dossiers et se situent majoritairement en amont de la réalisation des activités.

30Dans le second cas, la planification des activités se fait du jour pour le lendemain, ce qui est en partie dû à une activité fluctuante et des conditions de circulation difficiles. Les dossiers d’intervention ne peuvent être préparés à l’avance et se sont les techniciens eux-mêmes qui s’en chargent chaque matin alors que la circulation se fluidifie progressivement. Les informations que contiennent les dossiers correspondent directement aux besoins du technicien et la coordination avec les acteurs des services sédentaires s’en trouve réduite. Cependant, la fluctuation de l’activité nécessite de nombreux ajustements des plannings. Lorsque les techniciens ont terminé une intervention, ils doivent appeler un service sédentaire qui réaffecte les activités en fonction des besoins et des disponibilités. Les techniciens peuvent donc intervenir sur des activités qu’ils n’ont pas préparées. Ceci contribue à l’instabilité des plannings et accroît les besoins de coordination vis-à-vis de la réallocation des ressources.

31Il y a ici deux façons distinctes d’organiser la mobilité, dictées par le besoin de faire face à de nombreuses indéterminations liées à l’activité. Si dans les deux cas, l’organisation cherche à maîtriser les temps de l’activité, dans un cas elle gère la mobilité des acteurs de manière anticipatrice (en dissociant la préparation de la réalisation) et, dans l’autre, de manière réactive (par ajustements des plannings). Dans le second cas, l’organisation cherche à avoir un contrôle fin des temps d’exécution en multipliant les échanges entre acteurs mobiles et sédentaires.

32Lorsque les déplacements sont difficiles à maîtriser ou entraînent une complexification de la coordination des activités, on peut alors voir apparaître une volonté de contrôler les temps de l’activité. Ceci peut se traduire par une dissociation plus ou moins franche entre les acteurs qui ont en charge la préparation de l’activité et ceux qui l’exécutent. Cette dissociation se fait sur la base d’une formalisation de la préparation, par la mise en place de « standards » visant à faciliter le recueil d’information et l’estimation du délai de réalisation par des préparateurs (qui peuvent être mobiles, les commerciaux de certaines entreprises jouent parfois ce rôle), et permet la gestion globale des temps de l’activité par un acteur centralisateur. Inversement, cette volonté de maîtriser des temps de l’activité peut aussi passer par un renforcement des échanges d’information entre acteurs visant à contrôler les temps de l’intervention et de réaction.

De l’importance de la coopération : la maîtrise du temps par les acteurs mobiles

33Si certaines organisations visent un cadrage fin de l’activité en situation de mobilité, les acteurs disposent toujours d’une marge de manœuvre, d’autonomie concédée ou de discrétion (Maggi, 1996) pour faire face aux incertitudes et limiter les dérives temporelles.

34Dans la plupart des organisations étudiées, en particulier dans les petites entreprises de notre premier terrain, les modalités d’organisation sont peu prescriptives. Dans ces configurations, il ne s’agit plus d’élaborer des règles, des plannings, mais de faciliter la mise en place de solutions localement et momentanément pertinentes, de mettre en place un cadre ouvert qui oriente le déroulement de l’activité. Pour ce faire, « chaque individu est renvoyé à la mobilisation de ses propres capacités individuelles, à son expérience et surtout à l’équipe de travail pour élaborer les principes et règles qui vont guider son action » (Francfort et al., 1995, p. 447).

35L’organisation, pour faire face à des situations qu’elle ne peut maîtriser parfaitement, en appelle aux capacités d’ajustement des acteurs. Dans la plupart des cas, les acteurs mobiles collaborent avec d’autres acteurs qui appartiennent ou non à la même organisation. La mise en place des modalités d’organisation qui visent à cadrer le déroulement de l’activité prend généralement en compte ces échanges, en laissant une certaine marge de manœuvre aux acteurs, de manière à ce qu’ils puissent s’ajuster entre eux.

36Les modalités de coordination ne sont pas exhaustives car elles ne peuvent prendre en compte l’ensemble des situations que sont susceptibles de rencontrer les acteurs mobiles. S’il est possible d’ajuster un planning de manière à ce qu’il intègre un élément nouveau, il arrive fréquemment que l’organisation ne dispose pas d’un temps de réaction suffisant. Il faut alors compter sur les facultés d’adaptation des acteurs mobiles. Ceci est d’autant plus aisé que les déplacements nécessitent peu de préparation et que le temps de travail est fluctuant.

« On est jeudi, tout est férié, fermé. On est les seuls à bosser, il va falloir valider tout ça vendredi. Et en fait, non, on ne validera pas vendredi. On va valider ça samedi matin avec le client. […] On partage plein de trucs ou ça ne peut pas marcher. Il y a des moments où on est 24 heures sur 24 ensemble. »
(Monsieur O., décorateur)

37Par ailleurs, certaines activités comportent une forte part d’imprévisibilité : parce que les interventions sont « sur mesure » ou bien parce que de nombreuses caractéristiques de l’activité ne peuvent être anticipées. C’est le cas des activités qui se déroulent en plein air et qui subissent l’influence des aléas météorologiques, comme les chantiers.

« Le bâtiment, ce sont des chantiers d’extérieur, et il y a des problèmes d’intempérie. Par exemple, vous avez décidé de refaire votre toit de maison, aujourd’hui, le couvreur devait intervenir ce matin : “Monsieur, pourquoi il n’est pas intervenu ?” “Monsieur, il en tombait comme ça.” […] J’ai eu le cas au mois de mars, 24 jours de pluie et j’avais une villa qui devait démarrer. Le terrassier a commencé, le lendemain, il est revenu, c’était une piscine. Qu’est-ce qu’il faut faire ? On arrête. On attend que ça se vide. »
(Monsieur B., architecte)

38L’extrait ci-dessus montre que la planification ne peut être un carcan prescriptif cadrant strictement l’activité. Les acteurs disposent d’une certaine discrétion pour pouvoir s’ajuster à une évolution de la situation. Ces ajustements peuvent prendre la forme d’une coopération étroite, formelle ou non, permettant à certains acteurs mobiles de faire face aux aléas en sollicitant leurs pairs, voire en mobilisant une aide externe à l’organisation. Par exemple, dans les petites entreprises de notre première étude, les acteurs font très souvent appel à des amis et des membres de leur famille.

39Les mécanismes de coordination tendent à faciliter cette adaptation en incitant à la coopération. Au sein de « l’entreprise communauté », modèle qui se rapproche des petites organisations observées : « Il faut pouvoir s’affronter, s’expliquer, s’épauler, voire se remplacer entre exécutants, avec la complicité des chefs, pour tenir les impératifs de la production » (Francfort et al., 1995, p. 576). Les acteurs ne sont jamais totalement seuls et complètement isolés, ils peuvent faire appel à une autre personne pour obtenir un conseil ou une aide. La coopération renvoie ici à « la nécessité de trouver rapidement des réponses en situation d’incertitude » (Dodier, 1995, p. 136).

« Si on a un problème de programmation ou alors si on sait que tel collègue a fait une installation et si on ne s’y retrouve pas, on l’appelle. […] Par exemple, sur le [modem X], il y a deux personnes qui ont été faire la formation à Lyon et ils nous l’ont refaite ici. Ils ont fait la formation de tous les techniciens ici. […] Quand il y a un petit problème, on les appelle, et ils nous répondent. »
(Monsieur A., technicien d’intervention)

40La maîtrise des délais et des temps de réalisation requiert des conditions favorables à la coopération en particulier lorsqu’elle fait interagir des acteurs distants via des dispositifs technologiques de communication. L’organisation doit prendre en compte les spécificités de l’activité et mettre à disposition les infrastructures adéquates.

41Dans de nombreux cas, les modalités de coordination constituent un cadre à la coopération. Néanmoins, coopérer dépasse souvent ce cadre (De Terssac et Lompré, 1994). Dès lors, la coopération n’est pas toujours encouragée par l’organisateur, en particulier lorsqu’elle lui échappe. Dans le cas de l’équipe de techniciens aux plannings hebdomadaires, le manager estime manquer de visibilité sur ce que font les acteurs mobiles et souhaite que les techniciens l’informent lorsqu’ils sollicitent un collègue. L’argument invoqué est une vision plus globale des plannings de chacun et donc une meilleure réallocation des dossiers. Au-delà de la volonté d’accroître le contrôle hiérarchique dans une configuration où les acteurs mobiles disposent d’une forte autonomie (Largier, 2005), le manager se positionne comme un intermédiaire légitime dans la coopération des techniciens.

« Un technicien qui est embêté, il sait qu’un autre ne travaille pas loin, il l’appelle “Tu viens m’aider”, des choses comme ça. Le rendez-vous qu’on a pris en trois heures, en deux heures il est terminé, il vient aider l’autre. […] C’est classique mais, quelque part, le patron de l’équipe n’est pas forcément au courant, donc je vais dire “Chapeau, tu avais un gros dossier, tu l’as fait en trois heures, pourquoi tu ne me l’as pas rendu tout de suite ?”, “Parce que je suis allé aider” ou : “J’ai été interrompu trois fois au téléphone pour débrouiller Machin qui était coincé.” […] on sait quelles sont les relations privilégiées, qui entraide qui, mais on ne sait pas combien de fois il l’a entraidé, s’ils se renvoient l’ascenseur, s’il y a vraiment un gros dysfonctionnement chez un technicien ou pas. On le détecte puisqu’on arrive à analyser… mais on a quand même encore pas mal de choses qui sont cachées. »
(Monsieur H., responsable techniciens)

42Plus les situations sont sujettes aux imprévus et doivent respecter des délais courts, plus cette entraide devient primordiale. De fait, pour s’ajuster aux évolutions des situations qu’ils rencontrent et pour faire face aux imprévus, l’organisation prévoit « des espaces d’actions discrétionnaires » (Maggi, 1996). Ce sont alors les acteurs eux-mêmes qui maîtrisent les temps de la réalisation dans le déroulement de l’action.

Évitement et participation : le temps, enjeu organisationnel de la mobilité

43L’adaptabilité imposée par les aléas propres à la mobilité et à l’activité ajoutée à la « flexibilité liée à la réactivité face au marché […], montrent rapidement les limites d’une organisation fondée sur la prévision et les modes opératoires » (Francfort et al., 1995, p. 82). Si les interventions sont planifiées, s’il existe un contrôle des durées de réalisation, voire un suivi à distance du déroulement de chaque opération, l’acteur mobile dispose tout de même de discrétion pour faire face aux aléas. Dans de nombreux cas, dans la mesure où l’activité se réalise en dehors des locaux de l’organisation, seul l’acteur en situation peut appréhender le « contexte immédiat de l’action » (Baszanger, 1992). Il est le seul à même de juger des temporalités inhérentes à la situation ainsi que des modalités d’exercice à mettre en œuvre.

44Par leur position, les acteurs mobiles peuvent jouer avec les délais de réalisation et faire preuve d’autonomie en créant leurs propres règles dans leur contexte d’action. Ils disposent d’une véritable maîtrise des temps d’intervention (depuis les temps de trajets jusqu’aux temps de qualification des matériels, par exemple) qui peut venir s’opposer à l’objectif organisationnel de minimisation des temps d’activité. Dans notre second terrain, certains techniciens aux plannings instables retardent le moment où ils déclarent la fin d’une intervention afin que le service qui réaffecte les activités ne puisse leur en attribuer de nouvelle.

« La Conduite d’Activité réaffecte tout le temps les rendez-vous. Dès que les gens ont terminé leur travail et qu’ils appellent la Conduite d’Activité pour leur dire que c’est fini, elle les envoie ailleurs. Ça aussi c’est un problème, parce que, si tu es honnête, tu travailles plus que les autres. Donc, ça incite à pas rappeler la Conduite d’Activité trop vite et, donc, à ne pas être trop honnête. »
(Monsieur A., technicien d’intervention)

45Ces ajustements temporels sont supportés par les technologies de communication mobiles qui permettent à la fois aux managers de suivre le déroulement des activités et aux acteurs de filtrer certains messages, de s’entraider, voire, dans certains cas, de s’extraire d’un échange en prétextant la présence d’un client ou de ne pas répondre lorsqu’ils se situent dans une zone où la couverture du réseau n’est pas complète.

46La situation de mobilité contribue à brouiller plus ou moins partiellement les contextes d’action. Les acteurs peuvent aisément dissimuler certains renseignements ou faire intervenir dans les échanges avec leurs collègues ou supérieurs des éléments factices de manière à tirer avantage de la situation. Ils disposent de la capacité, parfois délicate à mettre en œuvre, de gérer le degré de leur participation à l’action commune et aux relations qui lui sont inhérentes. La mise en œuvre de cette capacité passe par la maîtrise de caractéristiques environnementales, qui ont (ou peuvent avoir) des effets sur les temps de réalisation, et des diverses modalités propres aux dispositifs techniques de communication.

47La mobilité peut faciliter l’émergence de comportements de retrait, de dissimulation, d’esquive, de mise à distance de la part des acteurs. Ces derniers peuvent donc, de manière momentanée, discrète et irrégulière, remettre en question leur engagement en ne respectant pas les normes ou les règles en vigueur ou en ignorant l’usage « normal » de certains dispositifs techniques.

48Dans une grande majorité des cas, les acteurs disposent d’une vue à très court terme. Ils agissent dans l’instant en fonction de ce qu’ils perçoivent des caractéristiques spécifiques de la situation dans laquelle ils se trouvent et des quelques informations dont ils disposent. Il s’agit de mettre en œuvre des options tactiques qui peuvent se contredire et, d’un coup sur l’autre, ne pas viser les mêmes objectifs.

49L’acteur mobile renvoie en partie à « l’acteur occasionnel », qui gère « son investissement et sa participation au coup par coup, ce que lui confère une sorte de liberté fondamentale face à l’organisation » (Francfort et al., 1995, p. 159). Par rapport à l’organisation, l’exercice de l’autonomie peut alors être centrifuge ou centripète selon que la mobilité contribue à une mise à distance ou à un rapprochement (Largier, 2005).

50Ces jeux d’acteurs, caractéristiques de l’acteur mobile, sont aussi la marque d’une « réponse à l’acteur de contrôle, et visent à développer une autonomie par l’imprévisibilité de son comportement […]. Enfin, il peut s’agir d’acteurs déçus, conservant un pouvoir d’influence mais ne le mobilisant que sur des enjeux très personnels » (Francfort et al., 1995, p. 159-160). La situation spécifique induite par la mobilité permet à chacun de gérer son engagement dans l’action organisée, de se trouver dans une position « non-stabilisée », d’être capable de masquer une partie de son comportement et, enfin, de se placer momentanément en retrait, du côté des déçus, de ceux qui refusent de participer ; bref, de se soustraire, au moins temporairement, à une volonté taylorienne de contrôle des temps de l’activité.

MAITRISE DES TEMPS ET MISE EN ŒUVRE DES AUTONOMIES

51L’organisation du temps, qui mobilise parfois des membres de l’organisation à temps complet, permet l’inscription de l’activité dans l’espace : en planifiant les activités et en maîtrisant les temps d’intervention, l’organisateur cherche à s’assurer que les acteurs réaliseront leurs activités comme prévu, en des lieux définis. Cette inscription de l’activité dans un cadre temporel circonscrit ne s’oppose pas à ce que les acteurs disposent d’une marge de manœuvre. Pour l’organisation, ces « espaces d’actions discrétionnaires » sont un gage de la réalisation des activités dans les délais impartis puisqu’il est attendu des acteurs qu’ils s’adaptent aux imprévus (concernant les trajets, par exemple).

52Cependant, les acteurs mobiles sont en mesure de maîtriser les conditions d’exercice, de contrôler ainsi les durées de réalisation et d’acquérir de l’autonomie dans le cadre d’un processus de régulation autonome. Ils peuvent moduler leur engagement dans l’action en fonction de leur « motilité » (Kaufmann, 2005), c’est-à-dire de leur capacité à être mobile qui dépend à la fois de leurs compétences, de leur motivation, de caractéristiques culturelles et d’éléments contextuels liés à la mobilité. Même dans les organisations où les déplacements sont fortement cadrés, comme le sont les tournées des postiers, les acteurs développent des tactiques pour « avoir le dessus sur le chronomètre » (Samzun, 2003).

53Dans chaque interaction médiatisée, les acteurs peuvent négocier le degré de leur participation à l’activité commune en faisant jouer la distance. Pour les interactants, la relation est l’occasion de définir jusqu’à quel point un acteur peut pénétrer dans le contexte propre à un autre acteur. Au-delà des informations qui émanent de l’acteur lui-même, « il y a le contexte tout entier qui, lui aussi, laisse filtrer de l’information quant aux relations » (Goffman, 1973 [B], p. 201). Selon ce que l’acteur mobile donne à voir de ce contexte immédiat, il maîtrise plus ou moins l’engagement possible des participants dans l’échange. L’interaction est le moment d’un partage au cours duquel chacun lève le voile sur les éléments qui « font » la situation. Ne rien dévoiler, c’est maintenir la relation dans ce qu’elle a d’élémentaire, les interactants se limitant à de rares contacts brefs et ciblés.

54La maîtrise des temps de l’activité par l’acteur mobile pèse alors de tout son poids dans la négociation du contrôle de l’activité avec l’organisation. Dans certaines situations, les acteurs peuvent faire en sorte que l’interaction n’ait tout simplement pas lieu en mobilisant des éléments du contexte, réels ou non, pour se soustraire à l’échange (présence de clients, de matériel informatique, problème de couverture du réseau, etc.). Cependant, comme les acteurs mobiles sont soumis à des impératifs de résultats, des contraintes socio-organisationnelles, chaque contact constitue un arbitrage entre différents enjeux : prendre le temps de satisfaire le client, s’interrompre pour répondre à une sollicitation d’un collègue, accélérer pour pouvoir enchaîner un autre rendez-vous, ralentir pour se préserver d’un nouveau déplacement…

55L’acteur mobile est fréquemment en lien avec son organisation via le téléphone portable, or l’interaction médiatisée peut permettre la dissimulation, la falsification et l’exposition délibérée. Ce que l’on « propose de soi » peut être modulé : l’exagération, la fuite, le désengagement, sont facilités par le fait que le contexte de la relation n’est pas partagé et que certaines fonctionnalités du dispositif technique, comme l’affichage du numéro ou du nom de l’appelant qui permettent de filtrer (Katz, 1999), au moins partiellement, les communications.

56Chaque interaction donne donc aux acteurs mobiles l’occasion de jouer de l’ambiguïté que crée la mobilité, d’altérer plus ou moins fortement la réalité dans laquelle ils se trouvent « à travers des paroles ou des actions, par le moyen d’une déclaration ambiguë ou d’une vérité qui devient trompeuse si on la prend à la lettre, ou bien en dissimulant des faits ou en empêchant qu’on les découvre » (Goffman, 1973 [A], p. 65) et ainsi de maîtriser les durées de réalisation des activités.

57Les acteurs modulent ainsi leur appartenance au collectif et à l’organisation en remettant en cause certaines normes propres à l’activité. Par exemple, lorsqu’un technicien d’intervention refuse de répondre à un collègue parce qu’il juge ses demandes trop fréquentes, il va à l’encontre de la norme de groupe qui veut que l’entraide soit quasiment inconditionnelle entre collègues. Pour ce faire, l’acteur peut mobiliser une autre norme en vigueur qui stipule qu’on ne répond pas au téléphone en présence du client. De même, remettre en cause son appartenance à l’organisation va se faire en ne respectant pas une règle promulguée par l’encadrement et légitimée par son efficacité supposée : appeler les coordinateurs dès que l’activité est terminée.

58Ne pas se conformer à la règle ou à la norme en vigueur, refuser la coopération, c’est se positionner, même momentanément, « hors-cadre ». L’acteur mobile prend le risque de mettre en jeu sa « face » : « Non seulement les personnes prises en flagrant délit de mensonge perdent la face pour la durée de l’interaction, mais encore leur façade peut en être ruinée, car beaucoup de publics estiment que si quelqu’un se permet de mentir une seule fois, on ne doit plus jamais lui faire pleinement confiance » (Goffman, 1973 [A], p. 64). Les écarts momentanés à la règle ou à la norme et la remise en cause de l’appartenance au collectif ou à l’organisation ne peuvent se faire que de manière parcimonieuse. Au-delà du risque de sanction, l’acteur mobile met en jeu sa mobilité. Ce mode de régulation individuel nécessite l’apprentissage de la « bonne façon » et du « bon moment », c’est-à-dire une maîtrise accrue de l’inscription temporelle l’activité. Par exemple, un acteur mobile qui connaît bien les problèmes de circulation en fonction des heures de la journée peut adapter ses réponses aux sollicitations des collègues en fonction de leur localisation et du moment de leur appel : à telle heure il ne décrochera pas, à telle heure il prodiguera des conseils par téléphone, à telle heure il se déplacera.

CONCLUSION

59À l’instar de G. Doniol-Shaw, nous affirmons que « la capacité de « jouer » avec « son » autonomie apparaît donc comme un moyen de régulation mis en œuvre par un salarié face à l’ensemble des déterminants de sa situation de travail. Elle permet à chacun de s’inscrire dans des processus de travail » (Doniol-Shaw, 1999, p. 181), mais aussi de s’en extraire au moins partiellement et momentanément.

60Cependant, l’acteur doit recourir parcimonieusement aux registres d’autonomie (concédée et conquise) que lui confère la mobilité, de manière à ce que celle-ci ne soit pas remise en cause. La maîtrise individuelle des temps de réalisation, qui positionnerait trop ouvertement et trop longtemps l’acteur mobile à l’écart du système de collaboration, pourrait lui être préjudiciable à moyen terme.

61Pour l’organisation, la maîtrise des temps d’intervention permet une plus fine planification des activités et une allocation des ressources au plus près des besoins. L’encadrement peut ainsi réorienter certains acteurs mobiles selon les nécessités imposées par les imprévus et autres aléas. Néanmoins, l’organisation des temps de l’activité doit aussi laisser des espaces d’ajustement aux acteurs mobiles. Ainsi, la maîtrise des temps de l’activité, par les acteurs mobiles d’une part et par les organisateurs (coordinateurs, planificateurs, managers…) d’autre part, conduit à une sorte d’équilibre où les uns doivent laisser aux autres une capacité à jouer avec les temps de l’activité.

62Conformément aux divers modèles post-tayloriens, les exécutants disposent ici d’une maitrise des temps de réalisation, l’encadrement restant garant de la coordination globale, du respect des délais et des objectifs généraux. Néanmoins, l’incertitude inhérente à la mobilité et la capacité des acteurs à se soustraire, momentanément, aux organisateurs, viennent perturber cette distribution et imposent un perpétuel rééquilibrage de l’autonomie et du contrôle.