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Mouvements ouvriers et crise industrielle

 | 
Laurent Jalabert
, 
Christophe Patillon

Témoignage. Les restructurations dans l’agroalimentaire de la région nantaise depuis les années 1970

Henri Chevolleau

Texte intégral

1De la fin de la Seconde Guerre mondiale aux années 1980, les entrées de Nantes étaient ornées de grands panneaux proclamant : « Nantes, capitale des industries alimentaires. » Évidemment, les travailleurs œuvrant dans ce secteur étaient bien moins nombreux que ceux que l’on retrouvait dans la métallurgie. Mais le tissu des industries de l’agroalimentaire dans Nantes et son agglomération est particulièrement dense : on trouvait deux biscuiteries, LU (Lefèvre-Utile) et BN (Biscuiterie nantaise), la brasserie « La Meuse », Frigécrème (créée par la famille Decré), sans oublier ce qui restait de l’industrie de la conserve (Saupiquet et Cassegrain, membre d’un même groupe industriel), la raffinerie de sucre Say (aujourd’hui Terreos), fruit d’un regroupement entre la raffinerie de Chantenay et la raffinerie Say. Il y a un siècle, sur le site de Chantenay en bordure de Loire, on dénombrait quatorze raffineries employant 4 000 salariés. Aujourd’hui, il reste moins de deux cents salariés travaillant chez Say. On comptait également la société Tipiak qui, à l’époque, employait plus d’une centaine de salariés dans son entreprise nantaise ; aujourd’hui, elle en salarie dix fois plus dans son entreprise herblinoise. Ce secteur représentait, dans les années nous concernant, 3 600 salariés, auxquels on se doit d’ajouter les travailleurs employés dans le département par la biscuiterie Saint-Michel, les laiteries coopératives (COLARENA et CANA) et privées (Roche aux Fées, Bouvron et Négobeureuf)…, soit près de 1 500 salariés supplémentaires.

2Une chose est à noter : la plupart de ces industries-là n’était pas liée aux productions locales, ce qui peut sembler paradoxal. En effet, on ne produit pas beaucoup de betteraves à sucre en Loire-Atlantique, et il en est de même avec la farine de froment nécessaire à la confection des biscuits, ou avec le houblon et l’orge pour la bière. De la même façon, la Loire-Atlantique est dépourvue d’abattoirs alors « qu’on y fait de la viande ». Tous ces paradoxes m’ont interrogé : comment expliquer cette relative déconnection qui fragilise aussi bien les agriculteurs qui ne trouvent pas de débouchés locaux directs, et les travailleurs de l’agroalimentaire ? Comment ce secteur peut-il se développer sur un tel territoire ?

Un capitalisme familial

3Ces entreprises étaient souvent à capitaux familiaux : LU était toujours contrôlé par la famille Lefèvre-Utile ; à la BN, le président du Comité d’établissement était le petit-fils du fondateur. Cela n’est pas insignifiant et je vais illustrer mon point de vue par une anecdote. À la fin des années 1960, à Doulon, dans la banlieue de Nantes, il y avait une petite biscotterie (La Clochette) dirigée par deux associés (Goasgoué, Le Moal) et employant une centaine de salariés. Lorsque l’usine a brûlé, ses directeurs ont décidé de ne pas reconstruire sur place et de s’installer dans la zone industrielle de Carquefou. Mais les frais occasionnés par ce réaménagement, tout comme le taux de rentabilité de ce secteur, n’ont pas arrangé les affaires de cette petite entreprise. Bref, les cent salariés risquaient fort de se retrouver « à la porte ». Lionel Cossé, président de la BN, un des responsables du CNPF local et de l’Association nationale des industries agroalimentaires, a décidé de racheter La Clochette plutôt que de la laisser disparaître. Je ne veux pas dire que Lionel Cossé était un philanthrope, mais cette attitude et cette décision illustrent l’idée que ces « familles » restaient très sensibles au développement industriel local de leur secteur d’activité, qu’elles se sentaient peut-être, pour reprendre une expression à la mode, une « responsabilité sociale ».

Le poids de la grande distribution

4Dans les années 1950, Leclerc ouvre sa supérette à Landerneau ; plus tard la famille Fournier crée Carrefour. On arrive alors dans un autre système de distribution. Jusqu’alors, des entreprises comme Frigécrème ou BN faisaient ce que l’on appelait alors « la tournée des plages ». Il s’agissait de faire de la publicité pour vendre leur production aux « grossistes ». Jusqu’aux années 1960, à la BN, quand la direction présentait les chiffres des ventes, il y avait deux colonnes : « grands utilisateurs » (grandes surfaces) et « grossistes ». Les « grands utilisateurs » représentaient 80 % des ventes, mais ces 80 % se répartissaient entre une trentaine d’acheteurs. Les entreprises avaient donc une certaine liberté pour négocier leur marge. À partir des années 1960, la demande provenant des grands distributeurs devient plus forte.

5Ce développement de la grande distribution a permis la croissance de la production des sociétés de l’agroalimentaire, puisqu’il leur a permis d’accéder à un marché beaucoup plus étendu. Mais, en conséquence, ces entreprises, pour répondre à une demande croissante, se sont trouvées dans l’obligation de trouver des financements supplémentaires, à l’extérieur de la « famille », pour moderniser l’outil de travail. C’est ainsi que LU rejoint le groupe Céraliment en 1974, que la BN est contrôlée par General Mills en 1968, que Frigécrème et la Meuse tombent dans le groupe BSN, et Say dans le groupe Béghin-Say. Seul Tipiak, qui vivotera jusqu’au début des années 1990, échappe à ce phénomène.

6Ces grands groupes se soustraient complètement aux logiques de la « responsabilité sociale » que j’évoquais précédemment. Les décisions ne se prennent plus sur place. De même, les centres d’études chargés de confectionner les nouveaux produits disparaissent localement, comme chez LU ou à la BN. Quand se crée un nouveau produit, la direction cherche un lieu adéquat pour le produire (espace productif disponible, présence ou pas de matières premières), sans se préoccuper des unités de production existantes et de leur état. Si une usine est soumise à des difficultés momentanées, elle ne sera pas choisie forcément pour accueillir le nouveau produit. La logique de rentabilité s’impose à la logique sociale.

7La création de ces grands groupes provoque parfois des conflits inattendus, y compris entre syndicalistes d’une même organisation. Ainsi les gens qui travaillaient dans les verreries du groupe BSN militaient pour que les brasseries du groupe n’utilisent que des bouteilles jetables, parce que cela leur garantissait du travail. Par contre, ceux qui étaient salariés dans les brasseries militaient pour que les bouteilles soient récupérables, parce que cela sauvait les emplois des personnes employées à les nettoyer.

Un rapport des forces inversé

  • 1 Phénomène qui se ressent véritablement à partir de 1975 dans les entreprises.
  • 2 Après négociations, 70 emplois sont sauvés, mais 30 salariés sont licenciés.

8Le premier choc pétrolier vient fragiliser ces entreprises dévoreuses d’énergie1. Dans le même temps, la concentration de la distribution pèse sur le prix de vente des produits : de trente acheteurs dans les années 1950, il n’en reste plus que six à la fin des années 1970. Les grandes entreprises industrielles sont dans l’impossibilité de négocier avec les grandes surfaces. Le rapport des forces a été inversé. Je me souviens du 16 décembre 1993. Guy Schérer, président de la BN, réunit le Comité central d’entreprise pour annoncer 100 licenciements sur les 800 salariés que comptait alors le site nantais2. Pourquoi un tel plan ? Parce que le premier client de la société, qui représentait 22 % du volume des ventes, menaçait d’exclure la BN de ses réseaux si elle refusait de faire des « ristournes » importantes à l’acheteur, quel que soit le volume vendu. La société, soumise à cette pression, prête à accepter le chantage de son acheteur principal, envisageait un manque à gagner important qu’elle pensait récupérer par un allégement de la masse salariale. Le même phénomène s’est reproduit chez LU quelques années après.

9Ce qui a fait la richesse des entreprises agroalimentaires (le développement des ventes via la grande distribution) est en train de les tuer aujourd’hui. Pour employer une image que nous employions parmi les syndicats : « Pour les entreprises, il n’y a qu’une seule porte pour toucher le consommateur, et elle est à péage. » J’ai dit un jour à Jérôme Bedier, président d’un groupe de la grande distribution, lors d’un débat houleux, « que la différence entre un acheteur de grande ou moyenne surface et un preneur d’otages, c’est qu’avec ce dernier, il arrive qu’on puisse négocier ».

Les industriels s’adaptent

10Face à cette situation, les entreprises ont répondu à plusieurs niveaux. Elles ont d’abord modernisé l’outil de production, voire même construit de nouvelles usines : c’est le cas de la BN et de LU à Vertou et à La Haye-Fouassière. Ces investissements lourds ont eu pour conséquence de renforcer le poids des « financiers » sur la gouvernance de ces groupes industriels.

11Pour rentabiliser au plus vite les machines, les directions ont augmenté le temps d’utilisation des équipements. Alors que dans la plupart des usines les travailleurs étaient employés selon le rythme de « la journée régulière », les nouveaux sites fonctionnaient désormais selon une journée de deux fois huit heures, voire trois fois huit heures. La première conséquence de l’arrivée du travail de nuit a été le départ de nombreuses femmes des postes de production, puisque le travail de nuit leur était interdit. D’ailleurs, cela arrangeait bien certains hommes, car on avait négocié en contrepartie du travail de nuit des majorations de salaire assez importantes !

12Cette modernisation des équipements a supprimé les postes de travail ne requérant aucune qualification : on supprime des postes dans la manutention et on note une baisse importante du nombre d’OS, ce qui se traduit concrètement par l’élévation du niveau moyen de qualification. Les femmes sont les plus touchées par cette évolution. La suppression « du travail aux pièces » est mal vécue par certaines, notamment les plus productives : elles n’acceptaient pas d’être payées « comme la fainéante d’à côté » (ouvrière qualifiée). Elles en ont voulu aux syndicats de s’être battus pour la suppression des emplois d’OS. Parfois la solidarité entre les travailleurs ou les travailleuses ne va pas aussi loin qu’on le désirerait…

13Leur situation est aggravée par le fait qu’elles accèdent très difficilement aux postes plus qualifiés, nécessitant de travailler de nuit. « Traditionnellement », les postes qualifiés étaient tenus par les hommes et souvent, les syndicats qui plaidaient pour que les femmes aient accès à la formation professionnelle pour pouvoir, ensuite, postuler à des postes qualifiés, se sont heurtés aux réticences, voire à l’opposition, non de la Direction, mais des salariés hommes de l’entreprise… et de femmes aussi qui avaient intégré l’idée que certains boulots étaient des « boulots de mecs », inaccessibles pour elles. L’amélioration des conditions de travail était vue également par les hommes comme une stratégie visant à permettre aux femmes d’accéder à « leurs » emplois. Ils refusaient ainsi qu’on rende certains postes moins pénibles physiquement ! Entre le début des années 1960 et 1990, à la BN, la part du personnel féminin parmi les ouvriers est passée de 60 % à 30 %.

14Outre ces restructurations internes qui ont considérablement modifié le travail dans les unités de production, les groupes de l’agroalimentaire ont transféré les productions vers les sites les plus performants, conditionnant la fermeture de bien des usines nantaises. Où en sommes-nous aujourd’hui ? L’Européenne de brasseries a disparu, tout comme Frigécrème. Tipiak par contre s’est maintenu. La BN, qui était contrôlée par General Mills, est devenue une joint-venture autour de la société Pepsico, qui a gardé les usines nantaises pour la confection des produits salés, mais a vendu les sucrés aux Anglais de United Biscuits. LU s’est retrouvé dans la branche biscuit du groupe Danone, avant d’être racheté par des concurrents Kraft Jacob Suchard. Ces restructurations des capitaux ont produit de profondes restructurations au niveau de l’emploi : aujourd’hui, il ne reste, dans l’agglomération nantaise, pas plus de 1 500 salariés de l’agroalimentaire…, soit une chute d’environ 3 500 emplois en une trentaine d’années…

Notes

1 Phénomène qui se ressent véritablement à partir de 1975 dans les entreprises.

2 Après négociations, 70 emplois sont sauvés, mais 30 salariés sont licenciés.

Auteur

Militant syndical

© Presses universitaires de Rennes, 2010

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